Uppsala University
Department of Business Studies Bachelor Thesis in Organization Spring 2010
Josef Carlsson
Lars-Erik Vilhelmsson
Handledare: Cecilia Pahlberg
Kandidatuppsats i företagsekonomi:
Kunskapsöverföring inom franchisenätverk
En studie av utveckling och överföring av kunskap inom
Abstract
This case study has been conducted within the Swedish fitness chain World Class to explore the op-portunities for knowledge development and transfers within franchise networks. We have inter-viewed the product manager at the World Class headquarter, the owner of a franchise club and a local product manager from the same facility. Our finding indicates that various forms of knowledge transfer occur within the World Class network, particularly in product development and sales. The transfer occurs within the framework set by World Class with regularly scheduled meetings. In addi-tion informal networks provide other means of knowledge exchange between some units. For the owner we found a lesser degree of knowledge exchange despite that they share the same kind of formal framework.
Our results points towards problems like the “not invented here”-syndrome, urge for independence and pride among the club owners. Besides that we found no resistance to share information from one unit to another. We found a lack of motivation for knowledge exchange, the benefits of know-ledge transfer seemed unclear to the interviewed owner. Nevertheless, we found reasons to believe that entrepreneurship, innovation, creativity, the heterogeneity and the variety of market conditions within the franchise network gives high potential for knowledge exchange that may be unexploited.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1 1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 FRÅGESTÄLLNING ... 1 1.3 SYFTE ... 2 1.4 DISPOSITION... 2 2 LITTERATURGENOMGÅNG... 2 2.1 ALLMÄNT OM FRANCHISEVERKSAMHET ... 2 2.2 KUNSKAP ... 3 2.3 KUNSKAP I ORGANISATIONER ... 4 2.4 KUNSKAPSÖVERFÖRING I ORGANISATIONER ... 5 2.4.1 Allmänt om kunskapsöverföring ... 5 2.4.2 Kunskapsmarknaden ... 62.4.3 Målkonflikter och socialiseringsprocesser... 6
2.4.4 Organisationsstruktur och organisationskultur ... 7
2.4.5 Företagets interna nätverk ... 7
2.4.6 Medel för kommunikation och kunskapsöverföring ... 8
2.4.7 Aktiviteter för kunskapsöverföring ... 9
2.5 KUNSKAPSÖVERFÖRING INOM FRANCHISE ... 9
2.5.1 Vad påverkar kunskapsöverföring inom franchise? ... 9
2.5.2 Utvecklad syn på information richness ... 10
2.5.3 Optimering på grund av marknadsheterogenitet ... 10
2.6 SAMMANFATTNING AV GENOMGÅNGEN LITTERATUR... 11
2.6.1 Utveckling av kunskap ... 11
2.6.2 Ramverk för kunskapsutbyte ... 11
2.6.3 Informell kommunikation... 11
2.6.4 Motivation för och hinder till kunskapsutbyte ... 12
3 METOD ... 13 3.1 STUDIENS UTFORMNING ... 13 3.2 VAL AV FÖRETAG ... 13 3.3 VAL AV RESPONDENTER ... 13 3.4 GENOMFÖRANDE ... 14 3.4.1 Intervjusätt... 14 3.4.2 Intervjufrågor ... 15 3.4.3 Redovisning av intervjusvar ... 15
3.4.4 Analys av kunskapsutbytet inom World Class ... 16
3.4.5 Reliabilitet och validitet ... 16
4 FALLSTUDIE AV WORLD CLASS ... 17
4.1 INTERVJU MED CECILIA ÖSTMAN,PRODUKTCHEF WORLD CLASS ... 17
4.1.1 Östman om World Class organisation ... 17
4.1.2 Utveckling av verksamheten ... 17
4.1.3 Hur idéer sprids inom World Class ... 19
4.3 INTERVJU MED LENNART ANDERSSON 2010-05-03 ... 21
4.3.1 Om World Class Sundbyberg ... 21
4.3.2 Utveckling av verksamheten i Sundbyberg ... 21
4.3.3 Utbytet inom World Class ... 23
5 ANALYS ... 24
5.1 KUNSKAP I UTVECKLING AV VERKSAMHETEN ... 24
5.2 RAMVERK FÖR KUNSKAPSUTBYTE ... 25
5.3 INFORMELL KOMMUNIKATION ... 26
5.4 MOTIVATION FÖR OCH HINDER TILL KUNSKAPSUTBYTE ... 27
5.5 SUMMERING AV ANALYS ... 28
6 DISKUSSION... 29
6.1 STUDIENS IMPLIKATIONER ... 29
6.2 STUDIENS BEGRÄNSNINGAR ... 30
6.3 FÖRSLAG FÖR FRAMTIDA FORSKNING ... 31
7 REFERENSER ... 32
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Varje dag är det mycket troligt att man går förbi en franchisebutik utan att tänka på det, några av våra mest kända butiker ingår i franchisenätverk. Några av dem är McDonald´s, Sibylla, Gallerix och Pressbyrån. En undersökning genomförd 2004 visar att franchise i Sverige omsätter cirka 80 miljarder kronor och sysselsätter nästan 100 000 personer, ett antal som dessutom ökar (Sagell & Carlsson, 2005). Att kunskap överförs till en franchisetagare är uppenbart med tanke på deras liknande ut-formning, sortiment mm. Men sker det något utbyte av kunskap inom franchisenätverk, dels mellan franchisetagare och franchisegivare, men också franchisetagare emellan? Hur kan kunskapsutbyte ske i ett företag där det, i varierande grad, inte finns någon skyldighet att varken dela med sig eller ta i mot den kunskap som skapas inom företagets väggar? En franchisetagare är ett enskilt företag vars koppling till ett visst affärskoncept sker genom avtal med en franchisegivare (Sagell & Carlsson 2005). Franchisenätverket hålls samman genom avtal och varje franchisetagare får ta eget ansvar för att enheten ger tillräckligt med vinst.
En rad författare inom fält såsom marknadsföring och organisation poängterar att kunskap idag är en nyckelfaktor för att vinna konkurrensfördelar (Nonaka 1991, Vargo och Lusch 2004, Patriotta 2004). Andersson et al. (2000) lyfter fram hur ett företags kompetens avgörs av dess förmåga att samla kun-skap från underenheter som verkar under olika förutsättningar och sprida denna kunkun-skap i hela före-taget. Det här leder onekligen till att man börjar fundera på om franchisetagare agerar som isolerade enheter och inte delar med sig av kunskap, eller om franchisenätverket ändå utvecklar mekanismer för kunskapsutbyte som kan vara hela franchisenätverket till nytta.
Efter att ha studerat diverse franchiseföretag fann vi följande uttalande på friskvårdsföretaget World Class hemsida: ”Som franchisetagare inom World Class® får man tillgång till ett väl fungerande
nät-verk där erfarenheter kan utbytas och där fördel kan dras av den samlade kompetensen hos de olika enheterna i kedjan” (World Class 2010). Det här uttalandet gör oss väldigt nyfikna på hur
kunskaps-utbyte sker i World Class och vi har därför valt att undersöka det i en fallstudie av företaget.
1.2 Frågeställning
franchisenät-verket? Upprättar franchisegivaren något ramverk för att möjliggöra eller underlätta kunskapssprid-ning, eller har franchisetagarna upprättat ett informellt nätverk för att dela sina erfarenheter? Slutli-gen undrar vi också vad som påverkar motivation för kunskapsutbyte inom nätverket och om franchi-segivaren på något sätt verkar för att öka denna. Detta utmynnar i följande frågeställning:
Hur kan kunskap utvecklas och överföras inom ett franchisenätverk?
1.3 Syfte
Lite är skrivet om kunskapsöverföring inom just franchiseverksamhet. Vi vill utöka förståelsen för hur kunskapsöverföring fungerar både teoretiskt och praktiskt inom ett franchisenätverk. Genom vår fallstudie påvisar vi vilka mekanismer och i vilken mån kunskapsöverföring finns inom franchiseföre-taget World Class för att slutligen jämföra det med den teori som redan finns angående kunskaps-överföring inom franchise, men också teori om kunskapskunskaps-överföring i organisationer i allmänhet. Av-sikten är att belysa hur de förutsättningar som finns inom franchisenätverk påverkar kunskapsöverfö-ring, vilka hinder och möjligheter franchisefallet innebär.
1.4 Disposition
Undersökningen inleds med en litteraturstudie om franchise, kunskap och kunskapsöverföring. Där-efter följer ett metodavsnitt som i sin tur föregår fallstudien. Resultatet av fallstudien presenteras i nästkommande avsnitt. Slutligen följer en analys av fallstudien mot bakgrund av presenterad teori samt ett avsnitt för diskussion.
2 Litteraturgenomgång
Genomgången inleds med en allmän beskrivning av franchise. Vi kommer därefter att presentera teori om kunskap generellt, sedan kunskap som organisatoriskt fenomen, för att sedan styra över till teori om hur kunskap utbyts inom organisationer. Slutligen så presenteras den teori vi funnit rörande kunskapsöverföring inom franchise.
2.1 Allmänt om franchiseverksamhet
nackde-lar med franchising: Franchisegivaren kräver inträdesavgift, serviceavgift samt återkommande kon-troller av franchisetagarens verksamhet. För att bli en franchisetagare för en svensk Burger King-restaurang krävs ett investeringskapital på 2,5-5 miljoner kronor, 5 % royalty samt 5 % marknadsfö-ringsbidrag (båda baseras på omsättningen) och slutligen 40 000 US dollar i franchisingavgift (Fran-chisenet 2010).
2.2 Kunskap
Kunskap som begrepp kan definieras på många sätt, en definition som ges av Oxford Dictionaries (2006) är ”information och färdigheter erhållna genom erfarenhet och studier”1. Därutöver kan kun-skap betraktas på många olika sätt och kategoriseras efter typ av kunkun-skap och dess egenkun-skaper. Många forskare har anammat Polanyis (1967) uppdelning av tyst (tacit) och uttryckt (explicit) kun-skap i sina studier. Tyst kunkun-skap kan enligt Boiset (1998) kategoriseras såsom: (1) Saker som inte uttrycks för att alla förstår dem och tar dem för givet (2) Saker som är outtryckbara för att ingen rik-tigt förstår dem eller (3) Saker som inte uttrycks för att medan vissa människor förstår dem, kan de inte utan en viss kostnad uttryckas.
En diskussion pågår om i vilken grad tyst kunskap kan omvandlas till uttalad, explicit, kunskap. Nona-ka (1991) menar att en sådan förvandling är möjlig. Han Nona-kallar den process där tyst kunsNona-kap blir ut-trycklig för articulation. Omvänt så kan uttalad kunskap omvandlas till tyst kunskap i en process som kallas internalization. Då den kan återfinnas som en intuitiv förståelse baserat på erfarenheter som tidigare erhållits, en tyst kunskapsbas.
Att skilja mellan exempelvis data och reell kunskap är en ytterligare definitionsfråga. Enligt en defini-tion så är data rena observadefini-tioner av händelser, informadefini-tion är data i kodifierad form medan
kun-skap utgör förmågan att omsätta information till nytta för något (Boiset 1998). En annan, snarlik,
definition är att data utgör råa fakta, information är meningsfull och användbar data medan kunskap utgör en klar förståelse av informationen (Bierly et al. 2000). Till det läggs ytterligare en dimension,
vishet, som ska vara förmågan att använda kunskap för att etablera och uppnå mål.
Denna ”skala” kan vi åskådliggöra på följande vis:
Data < --- Information --- Kunskap ---> Vishet
1
Vi vill i vår undersökning ha en bred ansats där såväl utbyte av information som kunskap inom fran-chiseföretag undersöks. För enkelhetens skull kommer dock uttrycken kunskapsöverföring och
kun-skapsutbyte användas för att beteckna överföring av såväl information som kunskap.
2.3 Kunskap i organisationer
När det gäller studier av kunskap inom organisationer så beskrivs två angreppssätt: Kunskap som en tillgång eller en process (Styhre 2003). I det förstnämnda är syftet med forskning att identifiera vär-defull kunskap och utveckla mekanismer för att styra kunskap inom organisationer, en mer ekono-mistisk infallsvinkel – kunskap ses som en vara. Det andra perspektivet har sin utgångspunkt i hur kunskap skapas, uttrycks, sprids och blir legitim i en organisation. Det är en infallsvinkel närmast hämtad från sociologin där kunskap ses som en social konstruktion, en mer deskriptiv infallsvinkel. Vad är en organisations kunskap? Är det den samlade kunskapen hos organisationens individer eller är det något mer? Enligt ett synsätt skulle organisationen kunna sägas ha ett kollektivt minne, en tyst kunskap som visar sig i rutiner som utvecklar över tiden (Nelson & Winter 1982). Rutiner är för en organisation detsamma som färdigheter (skills) är för en individ. En organisation förväntas veta saker och äga kunskap oberoende av dess medlemmar. Med en biologisk liknelse så kan organisationens rutiner ses som det genetiska material som ständigt utvecklas genom mutationer.
En annan mer utförlig beskrivning av hur organisationens kunskap kan yttra sig återfinns i en sam-manställning av Walsh & Ungson (1991). Där finns organisationens kunskap inte bara hos de olika individerna, utan i organisationens roller och organisationsstruktur, organisationens rutinmässiga procedurer och handlingssätt, dess kultur samt i arbetsplatsens fysiska struktur. Hedberg (refererad i Abrahamsson & Andersen 2000) ger en liknande beskrivning av vad som skulle vara en organisations minne: En organisations regler och procedurer, kultur och sociala normer lagrar de erfarenheter och kunskaper som individer har som sedan återfinns i arkiv, regelverk och procedurbeskrivningar. Grant (1996) menar att kunskap integreras i organisationen genom två huvudsakliga mekanismer, anvisningar (directions) och organisatoriska rutiner. Den förstnämnda är med nödvändighet uttalad explicit kunskap och även om försök görs att omvandla tyst kunskap till explicit kunskap så leder det till en innehållsförlust. En organisatorisk rutin möjliggör en mekanism för styrning som inte kräver kommunikation av uttryckbar explicit kunskap och kan då vara en bärare av tyst kunskap.
andra sammanhang, vilket anses ge en särskild konkurrensfördel – den är överförbar internt, men svår kopiera för de konkurrenter som arbetar i en annan, egen, kontext.
Den mångskiftande exponering som ett multinationellt företag utsätts för och den kompetensutveck-ling den leder till kan vara en av de grundläggande konkurrensfördelarna som det multinationella företaget har (Andersson et al. 2002). Andersson et al. utgår från två sätt på vilket ett dotterföretag kan utveckla nya kompetenser i olika miljöer – hur affärsmässigt inbäddat ett dotterföretag är
(mar-ket embeddedness) och hur tekniskt inbäddat det är (technical embeddedness), i sin omgivning. Med
det avses de relationer som dotterföretaget har med kunder och leverantörer och hur de påverkar utvecklingen av nya produkter och processer i dotterföretaget, kunskaper som sedan kan spridas i hela företaget och ge en konkurrensfördel.
2.4 Kunskapsöverföring i organisationer
2.4.1 Allmänt om kunskapsöverföring
Att en organisation besitter potentiellt värdefull kunskap någonstans inom organisation betyder inte nödvändigtvis att andra enheter kan dra fördelen av denna kunskap (Szulanski 2000). En organisation vet nödvändigtvis inte alltid vad den vet. Kunskapsutbyte sker inte alltid med lätthet inom en organi-sation, en tröghet Szulanski kallar stickiness. Möjligheten att överföra kunskap kan bero både på sän-daren och dess incitament att antingen samarbeta eller konkurrera såväl som mottagaren och dess motivation att söka och acceptera kunskap från utsidan. Ett exempel är inte uppfunnet här-syndromet som syftar på en motvilja att acceptera externt skapad kunskap.
Som en samlad definition för kunskapsöverföring använder sig författaren Argote i flera artiklar av följande definition: ”Kunskapsöverföring i en organisation är processen genom vilken en enhet på-verkas av erfarenheten från någon annan” (Argote & Ingram 2000, s. 151, vår översättning). Denna breda ansats är också den vi fortsättningsvis använder oss av i vår undersökning.
uppmuntrar samarbete och med det utbyte av kunskap. (Tsai 2002, Goh 2002 m.fl.). Om än urskiljba-ra, så blandas även dessa synsätt för att förklara varför kunskapsutbyte sker eller inte sker inom före-tagen av många forskare. Av genomgången litteratur framkommer inget som säger att dessa synsätt skulle vara endera konkurrerande eller helt enkelt kompletterar varandra.
2.4.2 Kunskapsmarknaden
Tydligare än någon annan modellerar Davenport och Prusak (2000) något som de benämner kun-skapsmarknaden inom en organisation. De menar att marknadskrafter driver överföring av kunskap som vilken vara som helst. På denna kunskapsmarknad ser författarna köpare såväl som säljare men också mäklare, som också kan ses som grindvakter eller gränsöverskridare mellan enheter. Författar-na hänvisar till en studie som visar att 10 % av cheferFörfattar-na inom näringslivet fungerar som sådaFörfattar-na gränsöverskridare. Som drivkraft bakom utbytet på kunskapsmarknaden ser de i fallande ordning ömsesidigt utbyte, möjligheten att vinna personligt anseende men även altruism. Trots att de ser det som den minsta drivkraften konstaterar de att kunskapsaltruism är reell och kan bli uppmuntrad. I en organisation som anställer trevliga människor och behandlar dem trevligt kan kunskapen florera. Även kultur spelar in. Mot bakgrund av den amerikanska kulturens ”possessiva individualism” sam-manfattar dock Davenport och Prusak att det är tydligt att företaget inte helt kan förlita sig på god vilja för att främja något så viktigt som kunskapsutbyte.
Den bästa signalen för att en kunskapsmarknad existerar är uppkomsten av informella nätverk där kunskap utbyts (Davenport & Prusak 2000). Nätverket bygger på personliga relationer och informella samtal mellan medarbetare, och vanligt skvaller ska inte ses som mindre än att kunskapsnätverket uppdaterar sig själv. Ibland utvecklas informella kunskapsnätverk till formella. Vidare så lyfts möjlig-heten till möten fram, exempelvis vid vattenautomater, företagscafeterior men också sociala aktivi-teter som picknick och kunskapsmässor. Att personal ska sluta prata och arbeta istället kan numera anses vara förlegat.
2.4.3 Målkonflikter och socialiseringsprocesser
Björkman et al. (2004) undersöker i vilken omfattning målformulering och belöningssystem kopplat till viljan till kunskapsöverföring i dotterbolag fungerar som ett medel att råda bot på den målkonflikt som uppstår. Det är alltså ett mer transaktionsbetonat perspektiv. I tillägg till detta undersöks även hur socialisering över gränserna inom en koncern kan bidra till gemensamma värderingar och mål, en enande kultur samt personliga nätverk och relationer – faktorer som ökar kunskapsutbytet i företa-get. Studiens resultat antyder att formulering av mål om kunskapsöverföring och socialiseringsmeka-nismer inom företag kan påverka kunskapsöverföring positivt. Författarna menar dock att det kan vara svårt att utforma en utvärderingsmekanism baserat på kunskapsutbyte på grund av den infor-mationsasymmetri som finns. Dock finner de det troligt att en ledare inom ett dotterföretag som bidrar till kunskapsspridning belönas med förbättrade karriärmöjligheter.
2.4.4 Organisationsstruktur och organisationskultur
Den dubbelnatur som kan finnas i en organisations olika enheter, att de tillhör samma organisation och förväntas samarbeta med varandra samtidigt som de också konkurrerar med varandra om mark-nadsandelar och interna resurserna, den kallar Tsai (2002) för coopetion. Tsai undersöker hur organi-sationens struktur påverkar kunskapsöverföring mellan enheterna. Resultatet visar på att en formell hierarkisk struktur i form av centralisering har en klart negativ effekt på kunskapsöverföring. Det medan informella laterala relationer har en märkbart positiv effekt hos enheter som konkurrerar om marknadsandelar, men inte de som konkurrerar om interna resurser.
En annan aspekt på kunskapsöverföring rör organisationens kultur. Existensen av en starkt samar-betsvillig kultur kan betraktas som en förutsättning för att kunskapsöverföring mellan individer och grupper menar Goh (2002). Kunskapsöverföring i en organisation kommer endast ske om dess an-ställda och olika grupper visar ett samarbetligt uppträdande – att de visar en naturlig tendens att dela med sig och samarbeta med varandra.
2.4.5 Företagets interna nätverk
då kunskapen som överförs är dokumenterad. Författaren drar slutsatsen att tid spenderad på att underhålla direktkontakter är tid spenderad på att inte färdigställa projektrelaterade uppgifter. Förutom nätverkets storlek så kan även styrkan på de sociala band som uppstår som spela in. Rea-gans & McEvily (2003) uttrycker det som social kohesion och visar i en undersökning på att all överfö-ring av kunskap gynnas av att starka band finns mellan de deltagande enheterna. Det gäller särskilt överföring av tyst, odokumenterad kunskap. Författarnas slutsats är att starka band är ineffektiva för att överföra dokumenterad kunskap med tanke på den investering de kräver och menar att dessa resurser hellre bör användas för att överföra tyst kunskap.
Hansen et al. (2005) undersöker kunskapsöverföringens olika faser mer noggrant, där sannolikheten att en enhet ska söka kunskap utanför den egna enheten, den tillhörande kostnaden för att hitta kunskapen i en annan enhet samt den kostnad som överföring av kunskap från en annan enhet med-för. Enhetens interna nätverks styrka visar sig minska benägenheten att söka kunskap utifrån men påverkar inte sök- eller överföringskostnad. Nätverkets storlek mellan enheterna ökade sannolikhe-ten att kunskap söks externt medan relationerna styrka och uppfattad konkurrens ökade sökkostna-den, men påverkade inte överföringskostnaden. Dock så minskades överföringskostnaden av starka relationer mellan enheterna då kunskapen i hög grad var så kallad tyst kunskap.
2.4.6 Medel för kommunikation och kunskapsöverföring
Ett sätt att överföra kunskap mellan olika grupper kan vara personalrotation. Dock finns risken att människor uppfattar personer som tillhör samma grupp som en själv som mer tillförlitliga, ärliga, lojala, samarbetsvilliga och värdefulla än människor utanför den egna gruppen (Kane et al. 2005). Något som visat sig är att individer kan känna sig bekvämare att dela kunskap med grupper med vilka de delar en social identitet. Något som också spelar in är vilken position och status de olika parterna har. En studie visar att de som delar en överordnad social identitet lättare överför och implemente-rar nya kunskaper mellan varandra. Har mottagaren däremot en underordnad roll riskeras kunskapen att inte tas emot, även om kunskapen i sig råkar vara överlägsen.
2.4.7 Aktiviteter för kunskapsöverföring
Albinsson (1998) beskriver två olika operationella åtgärder för att åstadkomma kunskapsutbyte – lärande granskning och benchmarking. Lärande granskning är ett konkret sätt att få utbyte mellan olika enheter genom besök på enhet från en annan. Sedan sker en återföringsfas där de som varit besökare framför negativa och positiva synpunkter och idéer. Författaren skriver att det är tveklöst att erfarenheterna som förmedlas av kollegorna uppfattas som värdefulla. I uppföljning av de projekt som gjorts sägs metoden ha skapat stort engagemang hos personalen, besökande kollegor upptäcker på kort tid väsentligheter och den ger möjlighet till utbyte även för den granskande gruppen. Dessut-om lär deltagarna känna varandra och en grund för fortsatt samarbete kan därmed vara lagd.
Benchmarking beskrivs som en mindre förutsättningslös form av jämförelse. Ett första steg är att bestämma vad som ska förbättras i en organisation och jämföras (Albinsson 1998). Sedan söks den ”bästa” utföraren för att sedan besökas av en mindre grupp, varefter de sedan rapporterar sina upp-täckter internt för utvärdering. Detta ska sedan leda till åtgärder för att uppnå samma nivå som den studerade organisationen. Benchmarking sägs vara på frammarsch i Europa med flera initierade pro-jekt på olika nivåer och inom olika branscher. Ett tecken på detta är skapandet av The European
Benchmarking Networks.
2.5 Kunskapsöverföring inom franchise
2.5.1 Vad påverkar kunskapsöverföring inom franchise?
Hela organisationen hade möten varje månad medans de enheter som hade samma ägare träffades varje vecka, detta tyder på att kommunikation mellan enheter har större betydelse när ägaren är gemensam (Darr et al. 1995). Författarna menar också att vänskapsband mellan anställda i olika en-heter förenklar kunskapsöverföringen, då enen-heterna har möten oftare samt att enen-heterna ligger geografiskt nära varandra borde höja sannolikheten att sådana band uppstår. Ett problem som för-fattarna uppmärksammade var förlust av kunskap genom förlorade manualer samt att de anställda som besitter nyckelkompetens lämnar organisationen.
För att kunna fastställa vilken effekt kunskapsöverföring får i en franchiseorganisation samlade för-fattarna in statistik och resultatet var följande: En enhet vars ägare har fyra olika franchiseenheter hade 14 procent lägre kostnader än ensamma enheter inom samma franchiseorganisation. Slutsat-sen som författarna drar är att tätare kontakter och större sannolikhet att vänskapsband knyt leder det till högre grad av kunskapsutbyte som i sin tur leder till lägre kostnader. Mellan enheter som har olika ägare hittades nästan inget kunskapsutbyte (Darr et al. 1995).
2.5.2 Utvecklad syn på information richness
Windsperger & Gorovaia (2008) utvecklar begreppet information richness (IR) med utgångspunkt i en franchiseverksamhet. Om information kan skyddas legalt och skrivas ned (explicit kunskap) ska den överföras via ett låginnehållsmedium (brev, kontrakt). Om informationen inte kan skyddas legalt ska den överföras via ett medium med hög innehållsrikedom för att kunna garantera en effektiv och sä-ker överföring.
2.5.3 Optimering på grund av marknadsheterogenitet
2.6 Sammanfattning av genomgången litteratur
Nedan sammanfattas de aspekter vi funnit centrala för vår studie uppdelat på fyra huvudområden, en uppdelning som återkommer i analysen: Utveckling av kunskap, ramverk för kunskapsutbyte, in-formell kommunikation samt motivation och hinder för kunskapsutbyte.
2.6.1 Utveckling av kunskap
Kunskap kan både ses som en vara eller något som formas i en process (Styrhe 2003). En organisa-tions kunskap utvecklas som ett kollektivt minne och kan visa sig i rutiner, roller, organisaorganisa-tionsstruk- organisationsstruk-tur, kultur och fysisk struktur (Walsh & Ungson 1991), som sedermera kan återfinnas i arkiv, regel-verk och procedurbeskrivningar (Hedberg, refererad i Abrahamsson & Andersen 2000). Andersson et
al. (2002) beskriver hur den anpassning som sker till lokala förhållanden i ett företags underenheter
kan bidra till företagets konkurrenskraft genom de kunskaper som då utvecklas. Det blir enligt vår mening särskilt intressant i franchisefallet då Sorenson & Sørensen (2001) skriver att franchiseföreta-get genom sin handlingsfrihet är bättre på att anpassa sig på en heterogen marknad.
2.6.2 Ramverk för kunskapsutbyte
Komplexa kunskaper kan kräva ett kommunikationsmedel med hög innehållsrikedom menar Daft och Lengel (1986) och vice versa så kan kunskaper med låg komplexitet med fördel överföras via ett me-dium med låg innehållsrikedom, exempelvis e-post. Windsberger & Gorovia 2008 utvecklar detta vidare i en studie där möjligheten att skydda informationen legalt tillåter företaget att överföra kun-skap via ett medium med låg innehållsrikedom, medan oskyddad information kräver medium med högre innehållsrikedom. Även om IT kan underlätta kunskapsöverföring så pekar Roberts (2000) på att överföring via IT kan kräva samtidig överföring av så kallade tysta kunskaper genom personliga kontakter.
Som ett annat sätt att åstadkomma kunskapsöverföring så nämns bland annat personalrotation (Ar-gote et al. 2000). För att mer aktivt åstadkomma kunskapsutbyte beskriver Albinsson (1998) två sätt.
Lärande granskning innebär att en delegation från arbetsplats besöker en annan för sedan ge sina
synpunkter på hur arbetssätten kan förbättras. Benchmarking innebär att olika enheter eller företag jämförs för att sedan låta studera och försöka efterlikna den effektivaste verksamheten på något område.
2.6.3 Informell kommunikation
Björkman et al. (2004) visar att förekomsten av starka sociala band underlättar överföringen av kun-skap, framför allt så kallad tyst kunskap. Daft & Lengel (1986) pekar på att olika kommunikationsme-del har olika innehållsrikedom. Då vi finner informell kommunikation kan den vara ett sätt att komplettera formell kommunikation som syftar till att överföra kunskap som egentligen kräver ett medium med högre innehållsrikedom.
2.6.4 Motivation för och hinder till kunskapsutbyte
Kunskapsmarknaden är ett begrepp som beskrivs av Davenport & Prusak (2000) som syftar på att kunskapsöverföring främst motiveras av att ett utbyte sker, någon form av ömsesidig transaktion, mellan parterna. Dock menar dessa författare att det kunskapsutbyte viss del även kan ske genom människors goda vilja. Goh (2000) ser dock en samarbetsvillig kultur och tillit som en förutsättning för att kunskapsöverföring ska ske smidigt inom en organisation.
Björkman et al. (2004) menar att det kan bli en motsättning mellan en hel organisations mål och dess olika enheters mål och beskriver det som ett principal-agentproblem. För den enskilda enheten kan det vara en förlustaffär att överföra kunskap, trots att det kan vara organisationen som helhet till gagn. Detta är en central utgångspunkt då vi studerar förutsättningarna inom franchise. Något som styrker denna ansats är en studie av Darr et al. (1995) som visar att franchiseenheter med samma ägare har tätare kunskapsutbyte och sänker sina kostnader.
3 Metod
3.1 Studiens utformning
För att besvara vår frågeställning har vi genomfört en kvalitativ fallstudie av ett svenskt franchisefö-retag, World Class. Kunskapsöverföring som fenomen inom organisationer är ett väldokumenterad, kunskapsöverföring inom franchisenätverk är det däremot inte. Därför har valet gjorts att genomföra en utforskande fallstudie. Orsaken att vi väljer att göra en kvalitativ fallstudie, och inte en kvantitativ, är att vi vill beskriva de processer som ligger bakom kunskapsöverföring och försöka finna de orsaker som påverkar kunskapsutbytet inom ett franchisenätverk. Att i en kvantitativ undersökning undersö-ka på förhand förmodade orsakssamband vore att föregå den utforsundersö-kande processen och riskerar att utelämna oförväntade aspekter i det speciella fall som franchise utgör. En kvalitativ fallstudie tillåter oss att förutsättningslöst studera kunskapsutveckling och kunskapsutbyte inom ett specifikt franchi-seföretag mot bakgrund av teori om kunskapsöverföring allmänt, det lämnar också rum för nya tolk-ningar och upptäckten av oväntade infallsvinklar.
3.2 Val av företag
Vi sökte företag för vår studie från de listningar som finns över franchiseföretag på olika webbsidor, exempelvis Franchisenet (2010). Vårt intresse riktades mot World Class eftersom vi tror att de har ett större behov av utveckling och kunskapsutbyte än till exempel andra välkända franchiseföretag som Pressbyrån eller McDonald’s. Hur väl denna förutfattade mening stämmer med verkligheten är naturligtvis omöjligt att säga utan kan lika väl vara om ett uttryck för vår begränsade insikt i dessa branscher.
Det som slutligen avgjorde att valet föll på World Class var ett uttalande på företagets hemsida om att kunskapsutbyte ägde rum mellan nätverkets enheter och att vi, efter kontakt med företaget, fick möjligheten till en intervju med World Class produktchef Cecilia Östman vilket vi såg som god förut-sättning för studiens genomförande.
3.3 Val av respondenter
De respondenter vi har valt att intervjua är personer inom World Class som vi tror är viktigast för kunskapsutbytet. Att få en intervju med World Class produktchef var vårt förstahandsval av intervju-person då vi var intresserade av att veta hur produktutvecklingen går till. Tanken var därigenom att se hur World Class från ledningens sida verkade för att den samlade kompetensen i nätverket kan komma olika enheter till gagn, såsom de skriver på företagets hemsida.
Vi har sedan intervjuat en franchisetagare och en lokal produktchef på samma anläggning för att få deras perspektiv. Den ägare som vi valde att intervjua är Lennart Andersson som driver en World Class-klubb i Sundbyberg. Vi valde Andersson eftersom han är World Class äldsta franchisetagare. Vi förmodade att han under åren byggt upp ett kontaktnät inom World Class och kan bidra extra myck-et med sin mångåriga erfarenhmyck-et inom kedjan. Därefter föll dmyck-et sig naturligt att intervjua den lokala produktchefen i Sundbyberg, Viktoria Lönnqvist, som hade en given koppling till de båda tidigare respondenterna.
3.4 Genomförande
3.4.1 Intervjusätt
Vi har genomfört två intervjuer via besök på företagets anläggningar samt en telefonintervju. Våra intervjuer har varit semistrukturerade, vilket öppnar för en dialog samt följdfrågor mellan parterna, vår förhoppning har varit att intervjuinnehållet fördjupats. Frågorna är ställda med utgångspunkt genomgången litteratur. Då frågorna i sin ursprungliga form kan vara för teoretiska för att respon-denten ska uppfatta frågan rätt har vi valt att omformulera och översätta, från engelska till svenska, teorimodellerna och operationaliserat teoriinnehållet till den specifika kontexten. Det skulle kunna få som följd att innebörden av den slutgiltiga frågan skiljer sig ifrån vad ursprungsförfattaren ville för-medla. Vid intervjuer via besök eller telefon har denna risk kunnat minimeras eftersom vi har haft möjlighet att omedelbart ställa en följdfråga som bättre passat de ursprungliga teorierna.
Öppna frågor har medfört att vi har kunnat få svar som ligger utanför det vi förväntat och vår teore-tiska referensram, vilket har lett oss till att vid tillfällen ställa följdfrågor på nya infallsvinklar som ligger utanför det förväntade intervjuinnehållet. Vi har sett det som en chans att öka studiens kvalitet genom att den på så sätt mindre begränsas till vår förförståelse i ämnet som sådant och för bran-schen där studien genomförs.
Vid telefonintervjuerna fördes anteckningar direkt under samtalets gång för att sedan snabbt tran-skriberas för att minimera eventuella innehållsförluster.
3.4.2 Intervjufrågor
Vi utgår från den breda definition av kunskapsöverföring som Argote och Ingram (2000) använder, ”Kunskapsöverföring i en organisation är processen genom vilken en enhet påverkas av erfarenheten av en annan”. Det gör att vi stort sett är intresserade av alla sätt som de olika enheterna kan influera varandra med inspiration, synpunkter, tips och idéer.
Ett grundproblem såsom Szulanski (2000) uttrycker det är att en organisation inte alltid vet vad den vet. För att ta reda på vilken potential till kunskapsöverföring som finns inom World Class bör våra frågor även syfta till att visa vilka kunskaper som olika enheter äger. Därför utformas frågor som syf-tar till att påvisa om det finns idéer och lösningar som utvecklas lokalt i franchisetagarnas organisa-tioner samt allmänt, hur nya kunskaper utvecklas.
Vi vill undersöka kunskap som både är dokumenterad men också, i likhet med exempelvis Nonaka (1991) se till den tysta, oartikulerade kunskapen. Att kunskaper kan ha genomgått en process av ”in-ternalization” är något vi också bör ta hänsyn till i de frågor som ställs. Exempelvis kan respondenten få frågor om hur det skulle gå om en totalt oerfaren person skulle utföra en viss uppgift som den gör för att distansera respondenten från dess invanda mönster. Våra frågor rymmer även ett processori-enterat synsätt på kunskap, att kunskap kan formas en process i interaktion mellan människor och enheter och återfinnas i rutiner med mera vilka kan vara svåra att dokumentera.
Våra frågor har främst syftat till att utröna vilka former av horisontellt kunskapsutbyte som finns inom franchisenätverket, samt den eventuella kunskapsöverföring som sker från franchisetagare till
franchisegivare. Den redan förmodade överföringen av affärskoncept med mera som sker från
fran-chisegivaren till franchisetagaren lämnar vi utan större hänsyn.
Vi har inte alltid kunnat förutsätta att en viss handling som vi har intresserade av förekommer och därför inte helt kunnat undvika ledande frågor. Då har vi först tagit reda på om det som vi är intres-serade av i huvudtaget förekommer, t ex ett utbyte på ett visst område. Sedan har alltid ett ja-svar följts av en mer öppen följdfråga där respondenten ombetts utveckla sitt svar. Se bilaga A-C.
3.4.3 Redovisning av intervjusvar
ser ett värde i den ökade transparens det medför att återge svaren i så oförvanskad form som möj-ligt, dels med utgångspunkt i att det finns ett särskilt värde i att intervjusvar presenteras i sin kontext. 3.4.4 Analys av kunskapsutbytet inom World Class
I analysdelen analyseras resultaten från intervjuerna med bakgrund av den teori som presenterats. Analysen utgår från den teoretiska referensramen inom de fyra områden som vi definierat utifrån vår teoretiska referensram – kunskap i utvecklingen av verksamheten, ramverk för kunskapsutbyte, in-formell kommunikation, motivation för och hinder till kunskapsutbyte.
3.4.5 Reliabilitet och validitet
Vår undersökning färgas av oss som författare. Den påverkas dels av vår förförståelse om ämnet, dels genom att valet av referensram och tillhörande prioriteringar säkerligen kunnat se annorlunda ut med andra författare. Vi har utgått från välciterade källor på området som vi därför uppfattat som centrala, i de flesta fall publicerade i ansedda vetenskapliga tidskrifter avsedda att spegla den senas-te forskningen. Men många minst lika välgrundade aspeksenas-ter som hade varit nog så intressanta att undersöka närmare har säkerligen utelämnats, till exempel hur organisationskultur kan främja kun-skapsdelning.
Angående de frågor som ställts så är det omöjligt att de utformats utan de förutfattade meningar som vi som författare har om hur ett företag i den bransch World Class verkar i fungerar och vad vi förväntar oss finna, vilket också begränsar. Frågorna påverkas också av våra personliga erfarenheter från arbetsliv såtillvida att båda författarna varit anställda i företag vars arbetsplatser fungerar som mer eller mindre självständiga enheter, med vissa likheter till franchisenätverk.
Vi har dock medvetet varit öppna för att fråga om nya oförutsedda uppgifter som framkommer un-der intervjun. Detta angreppssätt tillåter oss att delvis frångå vår begränsade referensram, men fär-gar också undersökningen då de följdfrågor som ställs utgår från vår egna personliga tolkning och respons vid intervjutillfället.
4 Fallstudie av World Class
4.1 Intervju med Cecilia Östman, Produktchef World Class
Intervjun genomfördes på World Class huvudkontor och träningsanläggning vid Nybroplan i Stock-holm den 2010-04-10.
4.1.1 Östman om World Class organisation
World Class är uppdelat på två huvudenheter, World Class Sverige och World Class International samt den mer fristående delen World Class Education. Under World Class Sverige ligger totalt 17 träningsklubbar varav tio är franchisetagare. För ett antal år sedan hade de endast franchiseenheter, men efter att en franchisetagare med fyra klubbar sålde ut till en konkurrent bestämde sig World Class för att stärka sin position och började driva fler klubbar i egen regi.
Figure 1 Organisationsschema för World Class
Operativt är det ingen större skillnad mellan att vara helägd eller franchisetagare, båda har tillgång till samma basutbud av träningsaktiviteter, fem-sex aktiviteter som måste finnas på alla anläggningar samt ett 20-tal aktiviteter att välja mellan. De flesta kunder har kort som gäller på alla World Class-anläggningar men det stora flertalet nyttjar i regel bara en anläggning.
4.1.2 Utveckling av verksamheten
USA som överlägset ledande inom fitness, de senaste trenderna hämtas exempelvis från New York eller Los Angeles. Träningsformerna därifrån anpassas sedan för att passa den svenska marknaden. Under de träffar som äger rum så kan företrädarna för klubbarna ge sina synpunkter på passen och bedömer om de kommer kunna slå igenom på den egna marknaden. Dessutom spelar ekonomi in, till exempel i vilken grad man behöver redskap till olika gruppträningskoncept. ”Det är mycket chefsfolk också” säger Östman och menar att alla inte är direkt involverade i gruppträningar själva även om de ingår i produktgruppen och har insikt i gruppträning.
Figure 2 produktutvecklingscykeln
Klubbarnas läge påverkar i hög grad vad som går hem. Ute i förorterna kan fortfarande något kon-ventionellt pass som aerobics vara mycket populärt. I omgivningen kring Stureplan kan en tränings-form vara gammal ett år efter lansering. Det handlar om att hela tiden tränings-forma om workout till något nytt menar Östman, paketera om och kunna erbjuda en nyhet, även om grundidén med workout förblir densamma.
gruppträningsledarna att ha ”coola dräkter” för ett visst pass eller så kan en klubb bestämma sig för att lägga in mer dans på schemat. Vissa pass är friare och påverkas av vilken bakgrund ledarna har – om ledaren för ett danspass är duktig på funk är det möjligt att passet influeras av det osv.
Möjligheten att vara innovativ visar sig bland i att klubbar kan testa att introducera nya redskap på ett gruppträningspass, t ex pilatesringar på pilatespass som en franchisetagare i Vällingby gjort – eller handla om helt nya gruppträningskoncept som någon klubb vill introducera och testa. Att testa något nytt är dock omgärdat av vissa restriktioner. När en Stockholmsklubb, Vasastan, ville införa en ny gruppträningsform så fick de inte göra reklam om den på hemsidan och den stod inte heller med på det officiella schemat. När World Class godkänt idén att prova aktiviteten fick de marknadsföra den lokalt på klubben. Om det faller väl ut kan en sådan aktivitet så småningom bli en del av World Class gemensamma utbud.
4.1.3 Hur idéer sprids inom World Class
World Class har sälj-kickoff en gång i månaden då resultatet för varje enhet presenteras. Vid det här mötet är chefer, eller liknande, från alla klubbar närvarande. Det finns även en ”tävlingspitch” där personer som har gjort bra ifrån sig uppmärksammas, ett exempel var när en medarbetare som flera månader i rad slog säljrekord fick föreläsa om sin säljteknik. Enligt Östman så ser franchisetagarna och cheferna för de helägda enheterna varandra som kollegor, även om de tävlar om att vara bäst. Som tidigare nämnts så sker produktutvecklingsmötena som två till tre gånger per halvår. Rent prak-tiskt går det till så att Östman bland annat via resor till USA sållar marknaden efter nya och heta trä-ningsformer. Vid nästa produktutvecklingsmöte berättar hon om sina upplevelser och koordinatorer-na ger sin syn på om det är något att satsa på eller inte. Om de tror att det kan fungera väljer de ut en klubb som kör en pilotverksamhet för att se hur bra det säljer, för att sedan förkasta eller införa produkten i hela verksamheten. Det är enligt Östman helt slumpmässigt var piloten hamnar. Hon tillägger dock att om en klubb är bra på dans är det större sannolikhet att den klubben får en pilot för en dansprodukt. World Class International har bara klubbar Europa och bidrar inte i produktutveck-lingen utan använder de svenska koncepten. I Europa ligger Sverige långt före.
Idéer kan spridas underifrån inom World Class, ett exempel är när en gruppträningsledare från en klubb i Vällingby la till redskap till ett existerade pass. Gruppledaren gick till Östman och berättade vilka fördelarna det hade för att sedan tas upp på nästa produktutvecklingsmöte.
av sina andra klubbar. De gruppträningsledare som hyrs in för att leda olika pass på olika klubbar inom World Class ser dock Östman som en viss typ av personalrotation.
För att kommunicera ut information om nya produkter och kampanjer använder sig World Class, förutom möten, av ett intranät samt en FTP-server där gruppträningsledare kan ladda hem videofil-mer med koreografi samt musik till passen. Samtliga anläggningar inom World Class använder sig av affärssystemet ClubLead, vilket bland annat innehåller ett gemensamt kundregister. Programmet ger också klubbarna möjlighet att se hur deras försäljning utvecklas jämfört med andra klubbar. Något diskussionsforum finns inte, däremot har World Class centralt möjlighet att skicka information till franchisetagarna via webben.
4.2 Telefonintervju med Viktoria Lönnqvist, 2010-05-04
Viktoria Lönnqvist har arbetat som produktchef lokalt på klubbar inom World Class sedan 1999. Hon började i Kista men har nu varit verksam i Sundbyberg under lång tid som produktchef för klubben. Det är olika hur mycket kontakt produktcheferna har med varandra. Lönnqvist har haft kontakt fram-för allt med sina kollegor på anläggningarna i Solna och tidigare även på Jakobsberg, den senare har dock sålts till SATS. Hon har även kontakt med klubben i Kista, där hon själv började. De ringer var-andra, framför allt när det saknas ledare för att få tips på lämpliga personer att kontakta, när en vika-rie behöver kallas in med kort varsel. Hon beskriver det som att de delar personal. På det hela taget så delar alla klubbar telefonlista, alla lokala produktchefer skickar regelbundet in sina egna telefonlis-tor till Cecilia Östman som sammanställer och skickar ut en gemensam telefonlista, vilket i Lönnqvists fall gör det möjligt att i ta del av ledarutbudet i hela Stockholmsområdet.
Lönnqvist menar att produktframställningen har gått mot att bli mer centraliserad. När Lönnqvist började var det helt fritt hur passen såg ut, nu finns det ett basutbud att välja från och produktfram-tagningen görs i större grad för alla enheter gemensamt. Ändå så sker produktutvecklingen med in-blandning från olika håll, exempelvis var en gruppträningsform som kallas Crossfit framtaget av den tidigare produktchefen i Solna och testad där innan den infördes i World Class utbud. Även om utbu-det av gruppträningsformer är begränsat så testas ofta nya träningsformer på klubbarna.
Sundbyberg tar det ett tag för nya gruppträningsformer att etablera sig och vissa gör det aldrig, pila-tes är ett sådant exempel.
Det finns mycket att sätta sig in i för den som är ny berättar Lönnqvist. Hon började som instruktör på en klubb där produktchefen även var produktchef för två andra klubbar. När klubbens ägare be-stämde sig för att öppna en fjärde klubb blev Lönnqvist tillfrågad om hon ville bli produktchef på klubben. Då hon började fick hon ett arbetsmaterial, dels från den andra produktchefen och dels World Class, i form av pärmar och manualer. Med lite hjälp så kom hon in i det. Numera är det snara-re hon som arbetat länge och hjälper ofta folk, till exempel när det var en ny produktchef i Kista eller ännu mer nyligen, en ny kollega i Solna vars gamla produktchef slutat mycket hastigt och i princip bara lämnat en dator efter sig. De som har behövt hjälp har både kunnat ringa henne och hon har dessutom åkt till den som behöver hjälp vid tillfällen. Att hjälpa någon annan är inget hon får eller begär någon kompensation för utan för henne är det naturligt att hjälpa till.
4.3 Intervju med Lennart Andersson 2010-05-03
Intervjun genomfördes på World Class Sundbybergs träningsanläggning den 2010-05-03.
4.3.1 Om World Class Sundbyberg
I mitten av 1980-talet öppnade Lennart Andersson och några vänner en World Class klubb i Vällingby och därmed avslutade Andersson sin karriär som simhallsföreståndare. Att det blev en World Class-klubb berodde på att de kände personen bakom företaget med dennes bakgrund inom träningsvärl-den. Klubben drivs av Andersson och en kompanjon sedan 1992 och är därmed den äldsta franchise-klubben inom World Class. Enligt Andersson är den största fördelen med att vara franchisetagare inom World Class att man får tillgång till ett välkänt varumärke, men tillägger att det krävs ett bra innehåll också. Om det lönar sig att vara med vet inte Andersson: ”Det vet man inte förrän man tar ner skylten”. På senare år har blivit dyrare att vara med på grund av högre franchiseavgifter. På slutet av 80-talet fanns ett 90-tal World Class-klubbar, då var det inte så stor avgift för att ingå i kedjan som idag.
Idag har Andersson en produktchef, Viktoria Lönnqvist, som ansvarar för gruppträningsverksamhe-ten. Utöver Andersson, hans kompanjon och Lönnqvist har de ytterligare en person som på halvtid säljer träningskort till företag och på halvtid är receptionist.
4.3.2 Utveckling av verksamheten i Sundbyberg
kunderna kommer. Vad gäller aerobicsdelen ska det inte heller vara så komplicerat, ”man bygger ett rum, ställer in lite grejer och ställer en ledare där”. Han menar vidare att produkten som sådan är väldigt lättkopierad, ”det är bara att gå in på ett gym och kolla vad som finns där och gå och göra samma i kåken bredvid”.
Andersson menar att det krävs att den som driver en klubb är lite entreprenör, stället måste fungera och vara helt och rent. Det gäller också att vara lite organisatorisk. Den som driver anläggningen be-höver inte besitta alla kunskaper som krävs själv, det går att köpa in tjänster som gruppträning och försäljning. Det gäller dock att få ekonomi i det hela för att produkten ska kunna utvecklas. För ut-vecklingen av pass så finns produktchefen som ska ta fram det kunderna vill ha. Ledare är mer eller mindre populära och deltagarna ger ett kvitto på vilka ledare som fungerar bra och inte.
World Class i Sundbyberg var först inom kedjan med aktiviteten spinning. Det kom som en trend, SATS (dåvarande Sports Club) var först ut med den av kedjorna. Det var inga problem då att på eget initiativ införa en ny aktivitet och skulle det inte vara idag heller säger Andersson. Med sin långa hi-storia har gymmet mer fria vikter än andra anläggningar, vilket ger fler möjligheter att variera sin träning. Andersson vet inte om det är något som kunderna uppskattar, det går inte att veta förrän de tas bort. Sundbyberg skiljer sig också genom att det är en förort och att det har en äldre publik med dess långa historia. Det som drar mest kunder är gruppträningen, danspass går dock inte bra hos den äldre publiken. Det gäller få till rätt mix menar Andersson, få in lite nya kunder och behålla de gamla. Konkurrensen har hårdnat och idag finns ett flertal konkurrenter i närområdet. Tidigare då Sundby-bergsklubben var relativt ensam kunderna kom av sig själva, nu har man säljare. Värsta konkurren-ten nu är SATS anläggning något kvarter bort. Andersson räknar med att om nya populära aktiviteter kommer dit så kommer World Class svara upp mot det centralt, till exempel med nya grupptränings-former.
När det gäller receptionsarbete hade klubben tidigare en pärm med rutiner för nyanställda, men nu var det länge sedan personal nyanställdes så behovet finns inte dagsläget anser Andersson.
4.3.3 Utbytet inom World Class
Andersson säger att de som har mest utbyte med varandra är säljarna – varav en har en halvtids-tjänst på Sundbybergsklubben. De träffas en gång i månaden, uppmärksammar goda prestationer och peppar varandra. Vilka som är bäst varierar, nätverket skapar en möjlighet att förbättra arbets-sätten. Andersson uppfattar säljorganisationen som en central punkt i franchisenätverket. Företags-försäljningen är en tjänst som klubbarna köper från World Class.
Förutom säljorganisationen länkas klubbarna samman av det gemensamma datasystemet, ClubLead. Det ger möjlighet till jämförelse mellan klubbarna. Sundbybergsklubben jämför sig dock snarare med sig själv från år till år, eftersom alla klubbar verkar under olika förutsättningar enligt Andersson. Kundnöjdhetsindex som tidigare var aktuellt har nu inte genomförts på ett tag eftersom det kostar för mycket enligt Andersson. Något som nu är aktuellt är så kallade ”Mystery shopper” men någon sådan har ännu inte dykt upp vad Andersson vet.
Vad det gäller utbildning så är det främst de ledare som roterar mellan klubbarna som utbildas ge-nom World Clas. Förut gavs även utbildningar rörande företagande, till exempel marknadsförings- och ekonomikurser, vid IHM Business School.
Chefer eller ägare för de olika klubbarna möts ungefär varannan – var tredje månad, tidigare möttes de varje månad. Mötena äger oftast rum på World Class kontor i Kista och det är Andersson eller hans kompanjon som deltar. På dessa möten lägger de upp strategi, diskuterar priser och konkur-renssituation och klubbarna ger sina synpunkter. Något som också diskuteras under mötena är data-systemet ClubLead, problem och dess lösningar. Ofta framförs buggar som måste rättas till. I övrigt sker viss utbildning på systemet, deltagarna får vara med och titta och prova att själva att använda det på olika sätt. Sedan hjälper man varandra att lära sig systemet på respektive anläggning säger Andersson. Ibland kan ytterligare hjälp behövas och kan då fås via telefon.
varit ute och rest så berättar man” säger han. Redskap köps sällan in gemensamt, det har förekom-mit, men ofta hittar ägarna produkterna billigare någon annanstans säger Andersson. Även sortimen-tet i de små ”butiker” som finns i anslutning till klubbarnas receptioner varierar.
Angående det arbetssätt som finns på World Class i Sundbyberg tror Andersson att det säkert skulle kunnat tillämpas någon annanstans men tillägger att de som driver klubbar ofta gör det på sitt sätt, utifrån personlighet. Han säger dock att det är lätt att fastna i ett arbetssätt. Vidare så är det lätt att någon kommer och ger förslag på alternativa sätt att göra saker, men enligt Andersson är det inte säkert att det någon gör på sitt ställe skulle vara bättre än vad någon annan gör någon annanstans. Varje franchisetagare försöker göra det som den själv tror är bra, efter de förutsättningar som råder där. Men om någon kommer och ber Andersson om hjälp så ger han gärna den. Effekten är dock svår att uppskatta, försäljningen är kvittot eftersom klubbarna är så olika varandra. Detta leder enligt Andersson till att ”man sköter sig själv”. Dock så framkom det i slutet av intervjun att det finns pre-stige i att klara sig själv och ”om man inte har kommit på det själv så blir man skeptisk”. Han fortsät-ter sedan att berätta om någon form av hierarki med personer man lyssnar på och att under mötena så borde vissa få gult kort, och om de inte slutar prata ett rött, så att fler får komma till tals. Vi blev nyfikna och frågade vilka typer av personer som går på mötena och Andersson sa att det utgörs av ett brett spektra av människor, en mix av erfarenhet och ungdomlig entusiasm.
Något som World Class i Sundbyberg alltid gjort och varit ensamma om är att servera varm mat. Vi undrade om någon annan inom World Class varit intresserade av hur det gick och om det skulle fun-gera någon annanstans. Han menade att det dock var lite krångligt då det krävdes särskilt tillstånd för matservering.
5 Analys
5.1 Kunskap i utveckling av verksamheten
Den-förklaras av Sorenson & Sørensens (2001
)
teori om optimering på grund av marknadsheterogenitet, att franchisenätverk bättre klarar att anpassa sig till en heterogen marknad.Med utgångspunkt från idén om inbäddning i olika marknader (Andersson et al. 2002) ser vi att olika lösningar och olika utgångspunkter finns hos de olika anläggningarna som påverkar utbud och ut-formningen på olika klubbar. Den här marknadskännedomen är bland annat något som den lokala produktchefen Lönnqvist tar med till produktutvecklingsmötena. Ett bevis på att kunskap delas un-derifrån och upp i franchisenätverket är Lönnqvists exempel då en lokal produktchef kom med idén till ett nytt träningspass som sedan spreds inom nätverket.
Ytterligare ett exempel på kunskap som utvecklats ute i organisationen är de pärmar och manualer som Lönnqvist fick när hon började som produktchef. Där fanns inte bara material från World Class utan innehåll som tagits fram utav hennes kollega i dennes arbete och utifrån de rutiner hon utveck-lat. Här ser vi exempel på kunskap som utvecklats ute i organisationen utan att involvera World Class ledning. Denna kunskap har kunnat skrivas ned och överföras vi ett medium som har en låg innehålls-rikedom (Daft & Lengel 1986). Det här visar i enlighet med Hedbergs (refererad i Abrahamsson & Andersson 2000) hur en organisations procedurer kan lagras i arkiv och procedurbeskrivningar. Produktutvecklingsgruppens arbete kan ses som en process där ny kunskap utvecklas men också som ett forum för kunskapsutbyte. Vi har därför valt att analysera produktutvecklingsgruppens arbete i nästföljande avsnitt.
5.2 Ramverk för kunskapsutbyte
För att kommunicera ut information till klubbarna använder sig World Class av ett intranät, det finns dock inte några möjligheter för klubbarna att ställa frågor eller dela med sig av tips och idéer, det är vertikal envägskommunikation. IT-systemet ClubLead som World Class använder sig av öppnar inte några nya kanaler för att utbyte av kunskap men ger möjlighet till jämförelse mellan klubbarna, det skulle kunna fungera som ett verktyg för benchmarking såsom beskrivet av Albinsson (1998) även om det i nuläget är osäkert om det används så.
med högre innehållsrikedom, videofilmer och fysisk instruktion, för att undvika liknande problem. Här används ett visst mått av show-how för att överföra know-how i enlighet med Roberts (2000). Valet av videofilmer kan även kopplas ihop med Windsperger & Gorovaias (2008) utvecklade syn på
Information richness-teorin. När nya pass ska lanseras får gruppträningsledarna ladda ner videofilmer
från World Class lösenordsskyddade FTP-server för att lära sig koreografin. Om denna information inte kunnat skyddas hade man enligt teorin varit tvungen att använda sig av ett medium med en hög-re innehållsrikedom, vilket hade varit dyrahög-re. Att använda sig av videofilmer för denna typ av kun-skapsöverföring verkar i vårt fall fungera väl.
De möten som hålls två till tre gånger per halvår ser vi som ett betydande ramverk för kunskapsutby-te, för produktcheferna pekar mycket på att det sker en hög grad av kunskapsutbyte och kommuni-kation mellan deltagarna. Andersson gav intryck att mötena för chefer och ägare är av mindre bety-delse för kunskapsutbyte. Det blir dock motsägelsefullt då Anderson påpekar att det är prestige att klara sig själv och att man lyssnar mer på vissa än andra. Vi har dock hittat tecken på kunskapsutbyte under försäljningsavdelningens träffar då säljarnas resultat jämförs och den som är bäst får föreläsa för övriga säljare.
Ett medel för kunskapsutbyte kan vara personrotation (Argote et al. 2000). I World Class har vi bara hittat personalrotation för grupptränarna som nås via den gemensamma telefonlistan. På detta vis har alla klubbar tillgång till samma tränare och ett ramverk för kunskapsutbyte. Här ser vi ett exem-pel på ”…att fördel kan dras av den samlade kompetensen hos de olika enheterna i kedjan” (World Class 2010). Enligt Östman kan personrotation även förekomma mellan klubbar med samma ägare.
5.3 Informell kommunikation
omformule-ringen av tyst kunskap till explicita anvisningar innebär en innehållsförlust kan den rutin som Lönn-qvist överför vara en bärare av tyst kunskap.
Även Andersson, ägaren i Sundbyberg, ger exempel på informell kommunikation som kan sprida in-formation och kunskap inom World Class då han delar med sig av sina erfarenheter från sina resor till kollegor.
5.4 Motivation för och hinder till kunskapsutbyte
Östman, produktchef på World Class, berättar att personen som ger förslag på nya koncept kan få betalt för att färdigställa produkten och utbilda ledare. Det skulle kunna ses som ett medel för kom-pensation enligt teorin om kunskapsmarknaden (Davenport & Prusak 2000). Det kan också ses som ett medel från World Class att råda bot på den intressekonflikt som kan finnas mellan nätverket som helhet och enheterna i likhet med det principal-agentproblem som uppstår i helägda företag (Björk-man et al. 2004).
Samtidigt vittnar Östman också om att det är många som kommer med förslag och idéer till henne vilket tyder på att en samarbetsvillig kultur tycks finnas, i enlighet med Goh (2002). Det förstärks av Lönnqvists erfarenheter av hur produktcheferna stödjer varandra och där hon själv numera tycks vara en framför allt bidragande part utan krav på motprestation. Det överensstämmer även med den av Davenport och Prusak (2000) till viss del förbisedda ansatsen att en organisation som anställer trevliga människor och behandlar dem väl kan fås att frivilligt hjälpa varandra och dela kunskaper. Säljorganisationen är fristående inom World Class såtillvida att det är en tjänst som hyrs in av klub-barna. Den får därmed en särställning inom företaget. Såväl Andersson som Östman vittnar om att det sker mycket utbyte inom säljorganisationen. Att verka under samma ägare tycks här kunna främ-ja kunskapsutbytet och samarbetet i likhet med de resultat Darr et al. (1995) för fram. Här handlar det dock inte om franchiseenheter som delar ägare, men väl en organisation som verkar inom ett franchisenätverk.
kunskap påverkas av sändarens relativa position, om den har en högre eller lägre befattning. Det här är något som Andersson påpekar, att mottagarens benägenhet att lyssna på någon påverkas av hur högt personen i fråga finns i hierarkin.
Andersson hade inte täta kontakter med sina kollegor eller andra inom franchisenätverket utifrån vad som framkom ur intervjun. Tidigare studier visar att ett litet kontaktnätverk minskar sannolikhe-ten att kunskaps söks utanför den egna enhesannolikhe-ten (Hansen et al. 2005). Detta samband tycks överens-stämma med förhållandet i World Class Sundbyberg där benägenheten att söka kunskap inom nät-verket tycks vara relativt liten från Anderssons sida.
Finns det då någon anledning att Andersson ska ha täta kontakter med sina kollegor och andra inom World Classnätverket? Såsom Hansen (2002) och Reagans & McEvily skriver så är det förenat med kostnader att upprätta och behålla många och starka band. Kan det vara så att vinsterna med kun-skapsutbyte inte är så stora att det motiverar en sådan investering? Andersson ger uttryck för en viss osäkerhet avseende hur exempelvis olika arbetssätt ska värderas, det är inte säkert att det den ena gör skulle vara bättre än det någon annan gör. Svårigheten att mäta och utvärdera olika idéers bär-kraft tycks minska motivationen att ta in idéer från utsidan. Det ekonomiska resultatet är kvittot hur väl företaget presterar menar Andersson, men frågan är hur det ska kunna kopplas till just ett arbets-sätt bland andra möjliga förklaringsfaktorer. Till det kommer att den kunskap som finns i verksamhe-ten kan vara inbäddad i rutiner och vara mer eller mindre observerbar och vara outtryckt (Davenport 2000). Kunskaperna kan vara så kallade tysta kunskaper, svåra att överföra utan omfattande mänsk-lig interaktion (Reagans & McEvily 2003). Det kan också krävas att någon mer eller mindre integreras organisationen eftersom kunskapen finns i de rutiner och normer som utvecklats där enligt Argote (2000).
Initiativ till kvalitetsmätningar, kundnöjdhetsindex och ”mystery shopper” som skulle kunna leda till jämförelser och kvalitetsarbete liknande benchmarking tycks ha tagits inom World Class-organisationen. Huruvida dessa resultat är tänkta att följas upp saknar vi dock information om.
5.5 Summering av analys
gruppinstruktion för ledare samt videofilmer för att överföra kunskapen och detta verkar vara fullgo-da medium då vi inte hittat problem med att gruppträningslefullgo-darna inte kan ta åt sig informationen. De ramverk som vi anser ha den högsta graden av kunskapsutbyte är de möten som produktcheferna och försäljningsavdelningen har. Ett ramverk som verkar ha en lägre grad av kunskapsutbyte, ur World Class i Sundbybergs synvinkel, är de möten som cheferna och ägarna har. Vi finner två hinder för kunskapsutbyte, först har vi prestige, stolthet och inte uppfunnet här-syndromet, det kan också vara avsändarens lägre hierarkiska position som minskar mottagarens motivation för att acceptera tips och idéer. Personalrotation finner vi endast hos grupptränarna som roterar mellan klubbarna. Informella nätverk har vi funnit mellan produktchefen i Sundbyberg och andra produktchefer vilket kan ses som ett tecken på en kunskapsmarknad men har inte hittat något som tyder på informella nätverk mellan ägaren i Sundbyberg och andra klubbar. Vi har dock sett tecken på samarbetsvilja från dennes sida i form av uttalanden som ”om någon ringer hjälper jag till”.
6 Diskussion
6.1 Studiens implikationer
Trots att franchisetagaren Andersson menade att det inte krävs särskilt stora kunskaper för att driva en World Class-klubb så framgick det efterhand att stora ansträngningar gjordes för att få in nya in-tryck från mässor och andra klubbar. Den här kunskapen tycks inte i någon större omfattning delas med andra franchisetagare eller franchisegivaren. Detsamma tycks gälla rutiner för drift och admi-nistration på klubbarna. Vidare så sker upphandlingar hos den enskilda franchisetagaren och det sortiment som finns i klubbarnas butiker inhandlas lokalt. Här ser vi utrymme för större utbyte mel-lan enheterna och gemensamma inköp med bättre förhandlingsposition.
Östman menar att franchisemodellen innebär en frihet som främjar innovation och kreativitet inom World Class. Vi har sett hur olika enheter dels anpassar sig efter sin omgivning men också att olika personer inom nätverket sätter sin prägel på verksamheten. Det skapar sammantaget en idémässig pluralism som borde gynna kunskapsutveckling som genom kunskapsutbyte kan komma hela nätver-ket till nytta. Dock har vi även sett hinder mot kunskapsspridning i form av inte uppfunnet här-syndromet och en inställning hos den enskilda franchisetagaren att den vet bäst själv.
åtgärder. Ett exempel på en sådan åtgärd skulle kunna vara att platsen för mötena mellan franchise-tagare roterar mellan klubbarna. Det här ger chansen för deltagarna att dels bekanta sig med andra klubbar och på så vis få en naturlig inblick i deras arbetssätt. Dessutom tror vi att det skulle kunna öka prestigen i att uppvisa en välskött klubb och därigenom öka motivationen till förbättring.
Ett ytterligare steg vore att när någon klubb genomfört en förändring och exempelvis testat en ny lösning, på World Class initiativ eller eget, så vore det en god anledning att visa det för företrädarna för de andra klubbar. Det här tror vi även kan skapa fler och starkare sociala band och skapa fler in-formella nätverk i likhet med det vi sett hos den lokala produktutvecklingschefen i Sundbyberg. När det fanns möjlighet till fördjupade kontakter mellan klubbarna så har den också tagits.
Utöver det så har vi funnit få ansträngningar till aktiviteter som liknar benchmarking och lärande granskning. Vi har funnit en grund för jämförelse i det gemensamma affärssystemet, mätning av kundnöjdhetsindex samt eventuella ”mystery shoppers”. Vi har dock inte fått någon information om hur denna information ska användas. Som en lösning ser vi att klubbar med liknande kundkategorier och med geografisk närhet bildar grupper för jämförelse och fördjupat samarbete. Vi ser goda skäl för World Class huvudorganisation att driva igenom förändringar som leder till ökat utbyte klubbar emellan. Det mot bakgrund av att det som skulle främja nätverket som helhet inte alltid främjar den enskilda klubben eller till och med kan medföra en kostnad för den. World Class bör dock se till före-tagets fördel i stort och dess långsiktiga styrka och här tycks uppbyggnaden med ”friare” franchise-enheter ge ytterligare utvecklingspotential.
Vår avsikt har varit att belysa vilka förutsättningar som franchisefallet ger för utveckling och överfö-ring av kunskap. Vi har funnit att kunskapsutbyte ske på fler sätt än i den studie av Darr et al. (1996) där utbyte endast skedde mellan franchiseenheter med samma ägare. Ramverk för kunskapsutbyte inom franchisenätverk har visat sig kunna ha en positiv inverkan på utbytet mellan enheter. Utifrån ramverket kan informella nätverk uppstå som ytterligare bidrar till kunskapsspridning. Kunskapsutby-te mellan självständiga franchisetagare i ett franchisenätverk har visat sig fullt realistiskt. Beroende på marknadsheterogenitet och vilken grad av handlingsfrihet franchisetagaren tillåts ha kan dessut-om franchiseuppbyggnaden i sig bidra till ökad kreativitet och innovation indessut-om nätverket.
