Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi C, VT‐2010
Kandidatuppsats International Business
Why UK rain when you can go to Ukraine?
____________________________________________________
En studie av svenska tjänstebolags etableringsstrategier på den ukrainska marknaden
Författare: Sebastian Bond & Eskil Bodin Handledare: Christine Holmström
Tack till
Svenska Institutet som genom stipendium möjliggjort denna uppsats. Vi vill också ägna ett stort tack till de bolag och intervjupersoner som ställt upp och delat med sig av sin tid och sina erfarenheter; Erik Björkman och Ulrik Bengtsson, Viasat. Gustav Hultgren, Credit Express. Mats Kjaer, SEB samt Johan Lofall, Swedbank.
Stort tack till Clara Bodin på Clarus Eastern Europé Ltd som hjälpt oss att komma i kontakt med alla bolag i Ukraina. Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Christine Holmström.
Sammanfattning
Studien syftar till att undersöka vilka externa respektive interna faktorer som påverkar valet av etableringsstrategi då svenska tjänstebolag etablerar sig på den ukrainska marknaden. Med etableringsstrategi menar vi valet mellan uppköp(acquisition), kapitalallians(joint venture) eller nyetablering(green‐field). I teoridelen redogör vi för de faktorer vi valt att utgå ifrån och vad tidigare forskning säger om deras inverkan på val av etableringsstrategi. De externa faktorerna är kulturella skillnader, marknad, landsrisk och produktion. De interna faktorerna är kontroll och risk, produkten och resurser.
Kvalitativa intervjuer har genomförts på plats i Kiev med fem representanter som haft ledande positioner innan och under etableringen. De fem personerna representerar fyra svenska tjänstebolag som etablerat sig i Ukraina från år 2005 och framåt.
Studien visar att de interna faktorerna i högre utsträckning påverkar valet av etableringsstrategi än de externa. Dock är det ett samspel mellan externa faktorer där landsrisk och produktionsfaktorer påverkat i högre utsträckning än de kulturella skillnaderna och marknadsfaktorer som inte har påverkat valet av strategi. Däremot har de i hög grad påverkat att bolagen valt att etablera sig. Förutsatt att produkten finns på marknaden och bolaget besitter de resurser som är nödvändiga visar vår studie att uppköp dominerar valet av etableringsstrategi. Det tror vi beror på Ukraina är en högriskmarknad med stor potential, bolagen i studien har prioriterat ägandekontroll framför minimerad risk då de etablerat sig.
Nyckelord
Ukraina, tillväxtmarknader, etablering, etableringsstrategier, internationell expansion, kapitalallians, uppköp, nyetablering.
Inledning & bakgrund...5
Disposition... 6
Teori...7
Ukraina ... 7
Etableringsstrategier... 8
Uppköp... 8
Nyetablering ... 8
Kapitalallianser ... 8
Externa faktorer ... 9
Kulturella skillnader... 9
Marknadsfaktorer ... 9
Landsrisk...10
Produktionskostnader...10
Interna faktorer...11
Kontroll och risk ...11
Produkten ...11
Resurser...12
Sammanfattande modell...13
Metod... 14
Uppsatsens utformning...14
Undersökningsinstrument...14
Tillvägagångssätt...15
Studiens tillförlitlighet ...16
Empiri... 18
Externa faktorer ...18
Kulturella skillnader...18
Marknadsfaktorer ...19
Landsrisk...19
Produktion...20
Interna faktorer...21
Kontroll och risk ...21
Produkten ...22
Resurser...23
Analys ... 25
Sammanfattande diskussion och slutsats ... 29
Förslag till vidare forskning ...30
Källförteckning... 31
Trycka källor ...31
Elektroniska källor...32
Intervjuer...33
Bilaga 1 Intervjumall...34
Appendix 1: Intervjuobjekt...35
Inledning & bakgrund
I takt med att den svenska marknaden mättas söker sig allt fler bolag till nya marknader för att expandera. Den globala konkurrensen är dock hård varför många bolag ofta söker sig till så kallade tillväxtmarknader. Afrika, Asien, Sydamerika och Östeuropa är exempel på sådana, dessa marknader har växt kraftigt de senaste åren och näringslivet tror på en fortsatt stark tillväxt. En undersökning som S. Radoff Associates genomfört på uppdrag av Accenture 2005 visar att mer än 90 % av de tillfrågade bolagen anser att omstrukturering av deras globala verksamhet är en kritisk frågeställning. En tredjedel av bolagen i undersökningen anser att anledningen till att de inte har en större marknadsandel på tillväxtmarknader är en bristfällig verksamhetsstrategi (Accenture, 2010).
Forskning inom detta kritiska område är omfattande och berör i de flesta fall etableringsstrategier på mogna marknader som innebär andra utmaningar än på tillväxtmarknader. Enligt Jacobsen & Lien (2003) föregås ett etableringsbeslut av omfattande strategiska analyser och det är oftast en lång process beroende på hur mycket bolaget skall investera i sin expansion. Hill et al (1990) menar att den internationella strategin påverkas av interna respektive externa faktorer. De menar vidare att en av de viktigaste frågorna är behovet av kontroll gentemot vilken risk man är villig att ta. Väljer företaget att göra ett samarbete betyder det delad kontroll och risk.
Vid uppköp eller nyetablering äger de företaget till hundra procent, fördelen är full kontroll samtidigt som de själva bär hela risken.
Andra alternativ som finns då ett företag vill expandera internationellt är licenser, export eller franchise. Detta är ofta ett vanligt första steg för bolag i ett försök att testa marknadens efterfrågan utan att ta för stora risker. Enligt Hill et al (1990) är också graden av engagemang och kontroll lägre när bolag etablerar sig genom licenser eller franchise. Dessa etableringsformer som ofta innefattar en lägre grad av genomtänkt strategi faller sig då ur strategisk synvinkel inte lika intressant att studera. Med anledning av ovanstående argument avgränsar vi i uppsatsen begreppet etableringsstrategier till uppköp (acquisition), kapitalallianser (equity joint venture) och nyetablering (green field investment).
En marknad som växt kraftigt de senaste åren är den ukrainska som efter Sovjetunionens fall 1991 har öppnats upp för omvärlden. Ukraina är en hubb på gränsen mellan centraleuropa och västasien med en befolkning på 47 miljoner invånare. Detta gör att landet ses som en mycket intressant marknad och investeringarna från såväl
svenska som utländska bolag har ökat de senaste åren (Swedish Trade Council, Marknadsintroduktion Ukraina, 2008). Svenska Exportrådet i Ukraina har gjort en undersökning bland svenska företag med erfarenhet från verksamhet i landet. Bland de tillfrågade svarade 41 % att det främsta motivet varför man som svenskt bolag skall etablera sig i Ukraina är ”Stor marknad med stor potential och tillväxt” och 21 % svarade ”Stora behov som ej är tillgodosedda” (Swedish Trade Council, Affärsklimat Ukraina, 2007).
SEB, Swedbank, Viasat och Credit Express är samtliga svenskägda tjänsteföretag som under den senaste femårsperioden startat upp verksamhet i landet. De är samtliga stora företag med betydande omsättning och har tidigare erfarenhet av internationell etablering. Dessutom hade de inte börjat sin etablering med varken licenser eller franchise vilket de flesta varuproducerande svenska bolag på den ukrainska marknaden har gjort. Vi finner det intressant att undersöka dessa företags etableringsstrategi och inträde på den ukrainska marknaden eftersom det inte gjorts någon tidigare studie på området. Syftet med denna uppsats få en djupare förståelse i vilka faktorer, externa respektive interna, som påverkat dessa fyra företags val av etableringsstrategi på den ukrainska marknaden.
Disposition
Efter inledningen kommer teorikapitlet där vi redogör för relevant teori och avslutar med en sammanfattande modell som ligger till grund för studien. Därefter presenteras metoden där vi diskuterar uppsatsen utifrån ett kritiskt förhållningssätt samt beskriver den metod som använts. I den empiriska basen får vi respondenternas syn på vad som påverkat deras val av etableringsstrategi och efter det analyserar vi det empiriska materialet. Analysen sammanfattas med två modeller som beskriver hur olika faktorer påverkat valet av etableringsstrategi för bolagen i denna studie. Vi avslutar med en sammanfattande diskussion och slutsats.
Teori
Vi inleder teorin med en beskrivning av Ukraina och dess väg från planekonomi till marknadsekonomi. Sedan redogör vi för de tre olika etableringsstrategier vi valt att fokusera på. Därefter går vi igenom de externa och interna faktorer som enligt tidigare forskning påverkar valet av etableringsstrategi.
Ukraina
Ukraina tillhörde det kommunistiska Sovjetunionen fram till 24 augusti 1991 då landet efter Augustikuppen förklarades självständigt av parlamentet. Kuppen leddes av Leonid Kravtjuk som var partiledare för en nationalistisk falang inom det kommunistiska partiet. Kravtjuk blev det nya Ukrainas president och bildade tillsammans med Boris Jeltsin och Vitrysslands dåvarande president Sjusjkevitj OSS, Oberoende Staters Samvälde (Sveriges Ambassad Kiev, 2010).
Efter det kommunistiska styrets fall började en långsam väg från planekonomi mot en fungerande marknadsekonomi. Utvecklingen har kantats av politisk turbulens och hög korruption, under årens lopp har ett flertal reformer genomförts men utan resultat (Sveriges Ambassad Kiev, 2010). Först efter den Orangea revolutionen blev landet i praktiken en demokrati med fria val och pressfrihet. Orangea revolutionen var en rad demonstrationer som ägde rum mellan november 2004 och januari 2005 efter presidentvalet. Viktor Janukovitj som suttit sedan Sovjetunionens fall 1991 vann över oppositionsledaren Viktor Jusjtjenko, valresultatet ogiltigförklarades dock av omvärlden och flera ukrainska myndigheter. Folket ville ha en förändring och omfattande demonstrationer inleddes runt om i landet, målet var ökad demokrati och ett självständigt Ukraina oberoende av Ryssland. Det slutade med omval i december 2004 där oppositionsledaren Viktor Jusjtjenko vann med 52 %. Ukraina öppnade upp mot Europa och västvärlden och blev betydligt mer attraktivt som handelspartner och marknad för utländska bolag, dock återstår stora problem med korruption och maktbalans mellan president och premiärminister. En annan milstolpe i Ukrainas utveckling som affärspartner var maj 2008 då de godkändes som medlem i Världshandelsorganisationen (Åslund, 2009).
Hela 42 % av de svenska bolagen på plats i Ukraina tror att medlemskapet i Världshandelsorganisationen i mycket hög grad kommer att underlätta för deras affärsverksamhet i Ukraina (Swedish Trade Council, Affärsklimat Ukraina, 2007). I kombination med dess geografiska position som hubb på gränsen mellan Centraleuropa och Västasien och en befolkning på 47 miljoner är Ukraina en mycket intressant marknad. Investeringarna från såväl svenska som utländska bolag har ökat de senaste åren. Då ramverket för långtidsfinansiering är underutvecklat i Ukraina och
möjligheterna till långfristiga lån därmed är begränsade innebär detta att utländska bolag enklare kan tillförskaffa sig kapital än inhemska bolag. I Ukraina finns det heller ingen välfungerande börs vilket medför ytterligare begränsningar i kapitalanskaffning (Swedish Trade Council, Marknadsintroduktion Ukraina, 2008).
Etableringsstrategier
Vi fokuserar på etableringsstrategier som innebär mellan till hög kontroll eftersom det är mer komplexa beslut än exempelvis export. Valet styrs av bolagets långsiktiga internationella strategi, syfte, mål och resurser. Det är ofta en avvägning mellan kontroll och risk där marknadens egenskaper har en avgörande roll. Med tiden kan strategierna modifieras men den inledande planen är den mest kritiska (Root, 1994).
Uppköp
Uppköp definieras i detta fall som att ett bolag förvärvar hela eller majoriteten av ett lokalt bolag. Det tar kortare tid att få igång en fungerande verksamhet, bolaget undviker en långvarig process som kan bli kostsam för att bygga upp varumärke och nödvändiga resurser. Konkurrensen på marknaden förblir densamma då antalet aktörer ej ökar, allt annat lika(Lee & Lieberman, 2010). Den initiala investeringen är ofta hög vilket medför större finansiell risk (Jakobsen & Lien, 2003).
Nyetablering
Med nyetablering avses att man startar egen verksamhet i landet och bygger allt från grunden, vanligtvis en lång process som kräver mindre initial investering men kan bli kostsam i slutändan. Om den produkt bolaget ämnar sälja finns på marknaden ökar konkurrensen eftersom det tillkommer en aktör, därmed sänks den genomsnittliga vinstmarginalen(Jakobsen & Lien, 2003). Dock kan bolag vid nyetablering bygga organisationen exakt som de vill ha den och för bolag med specifika kunskaper kan det vara det bästa alternativet (Erramilli, 1991).
Kapitalallianser
Kapitalallianser innebär att två eller fler bolag investerar kapital eller andra resurser i en gemensam verksamhet, en vanlig form för projekt eller verksamheter med hög risk eller då det krävs mycket kapital. Hur stor del bolaget har i den nya verksamheten styr helt vilken kontroll och risk man tar. Man pratar om minoritet, majoritet eller 50‐50 allians (Root, 1994). Dock kan bolaget genom andra komparativa fördelar såsom erfarenhet, kunskap eller unika teknologier få inofficiell kontroll trots minoritetsägande (Ekeledo et al, 2004).
Externa faktorer
De externa faktorerna är sådana som bolaget inte kan påverka själva, de är ofta inte avgörande var för sig men bör ses som viktiga parametrar i valet av etableringsstrategi (Root, 1994). Externa faktorer har dels att göra med den marknad bolaget skall etablera sig på men även skillnaden mellan den och hemmamarknaden, exempelvis då det gäller kulturella skillnader (Morschett et al, 2010).
Kulturella skillnader
En kultur utgörs enligt Anthony Giddens(1994) ”av värden dess medlemmar omhuldar, normer som de följer och materiella ting som de skapar”. Kulturella skillnader definieras således som skillnaden mellan dessa värden, normer och traditioner. Stor kulturell skillnad kan leda till höga kostnader när det gäller att tillförskaffa sig information, bolag som etablerar sig utomlands börjar därför ofta med länder som ligger dem nära kulturellt. Stor kulturell skillnad leder till att bolagen föredrar en etableringsstrategi som kräver mindre investeringar på marknaden, exempelvis export och licensiering (Root, 1994). Morschett et al (2010) menar att det är bäst med kapitalallianser då de kulturella skillnaderna är stora. Anledningen är att kunskap, värderingar och andra kulturella element oftast är knutna till hemlandet och därmed svåra att implementera på den nya marknaden. De andra alternativen uppköp eller nyetablering kan innebära motsättningar då olika kulturer skall integreras (Morschett et al, 2010). Oded (2001) diskuterar kulturellt avstånd som kulturell friktion. Genom att minimera samarbetet minimerar man problem med kulturella skillnader, en lösning är då att samarbetet endast sker på chefsnivå där ett fåtal personer från olika kulturer samarbetar, jämfört med om man försöker integrera hela verksamheter som kan innebära stora motsättningar (Oded, 2001). De kulturella skillnaderna mellan Sverige och Ukraina anses som stora, det finns många oskrivna regler som är viktiga att ta hänsyn till då man som svensk gör affärer i Ukraina (Swedish Trade Council, Affärsklimat Ukraina, 2007).
Marknadsfaktorer
Marknadsfaktorer så som marknadens nuvarande storlek och framtidsutsikter är en viktig faktor att ta hänsyn till vid etablering (Root, 1994). Outvecklade och växande marknader har ofta plats för fler aktörer och det finns möjlighet att utveckla verksamheten kraftigt efter etablering, de goda framtidsutsikterna motiverar beslutet att investera mer kapital i marknaden och det sker oftast genom nyetablering eller uppköp. Vidare kan bolagen acceptera en längre investeringshorisont för att nå positivt resultat på tillväxtmarknader (Morschett et al, 2010).
Det finns olika sätt att mäta marknadens potential, ett sätt är att se till landets bruttonationalprodukt per capita (BNP/capita). Är BNP/capita hög anses landet ha en
stabil ekonomi, en mogen marknad. Ett motsatt mått är att se till länder med låg BNP per capita men där den ökat eller förväntas öka mycket (Morschett et al, 2010). Det är i synnerhet utvecklingsländer som är exempel på det sistnämnda och har stor potential.
Konkurrenssituationen på marknaden är viktig eftersom den till stor del påverkar framtidsutsikterna. Bolag tenderar att välja export eller licensiering då konkurrensen är stor (Root, 1994) eftersom hög konkurrens kan leda till lägre lönsamhet och därmed minska potentiell avkastning på investerat kapital (Morschett et al, 2010). I vissa fall kan dock avsaknaden av konkurrens vara ett problem då produkten inte är känd på marknaden. Att på egen hand marknadsföra en ny produkt kräver mycket resurser och då kan konkurrens vara en fördel (Hunt et al, 1995).
Aggressiv respons innebär att ett redan etablerat bolag reagerar fientlig på ett etableringsförsök och försöker genom detta tvinga bort den nya aktören från marknaden. Exempel på detta kan vara pris‐ eller marknadsföringskrig samt blockering av distributionskanaler och leverantörer. Denna typ av händelse påverkar ett nytt bolag på två sätt, lönsamheten sjunker på marknaden och det blir svårare för det nya bolaget att införskaffa de resurser det saknar. Om sannolikheten för aggressiv respons är stor och kostnaderna antas vara höga bör etableringen ifrågasättas (Jakobsen & Lien, 2003).
Landsrisk
Den politiska risken, lagar och regleringar kan ha inverkan på val av etableringsstrategi, ibland kan det även vara den utlösande faktorn till att bolag väljer att etablera sig överhuvudtaget. Exempelvis om regeringen inför skattelättnader för att främja utländska investeringar. Motsatsen är de länder som på olika sätt motverkar utländska investeringar i form med krånglig byråkrati, höga skatter, handelshinder och liknande (Root, 1994). Om bolaget påverkas av lagar och regleringar, positivt som negativt, kan det enskilt ändra deras val av etableringsstrategi (Morschett et al, 2010).
På högriskmarknader behöver bolagen strategisk flexibilitet för att kunna ändra strategi snabbare om något skulle inträffa, det leder till att kapitalallianser är att föredra (Morschett et al, 2010). Genom att minska investerade resurser i form av kapital, tid och personalresurser minskar bolaget sin riskexponering och tidigare forskning säger att det är att föredra på högriskmarknader (Kim et al, 1992).
Produktionskostnader
Vilken typ av etableringsstrategi bolagen väljer påverkas också av inträdesmarknadens produktionskostnader. Kvaliteten och kvantiteten av råmaterial, arbetskraft, energi och övriga produktionskostnader på marknaden, likväl som kvaliteten och kostnaden av den
ekonomiska infrastrukturen påverkar valet av etableringsstrategi. Höga personalkostnader leder till att tillverkande bolag lägger produktionen någon annanstans, motsatsvis lägger tillverkningen i landet om personalkostnaderna är låga.
För tjänstebolag kan detta gälla på liknade sätt för exempelvis kundservice och andra personalresurser som kan verka över landsgränserna.
Interna faktorer
Interna faktorer är per se alltid lika oavsett vilken marknad bolaget vill etablera sig på. De interna faktorerna styr dock hur bolaget ser på de externa faktorerna och därför påverkar de valet av etableringsstrategi (Root, 1994).
Kontroll och risk
Anderson och Gatignon(1986) anser att kontrollfaktorn är den enskilt största faktorn att ta hänsyn till vid val av etableringsstrategi, den avgör till stor del avvägningen mellan risk och potentiell avkastning (Anderson & Gatignon, 1986). För att bedöma risknivån på marknaden landet analyserar bolagen den politiska risken (politisk stabilitet etc.), operanationella risker (priskontroll, juridiska hinder etc.) samt ägandekontroll (övertagande, patenträttigheter etc.) (Hill et al, 1990).
Det finns flera anledningar till varför kontrollfaktorn är viktig, att kunna tillsätta ledning och styrelse och därmed ha kontroll över bolaget är en (Root, 1994). En annan viktig anledning kan vara att bolaget besitter specifik kunskap i ämnet och hur produkten tillverkas eller marknadsförs, det kan exempelvis gälla hur bolaget tillverkar en viss produkt eller hur utför en viss tjänst (Hill et al, 1990). Hög risknivå innebär ofta att bolagen väljer kapitalallianser för att minska sin egen finansiella risk (Morschett et al, 2010). Dock kan det även innebära motsatsen eftersom länder med hög risknivå ibland kräver fullständig kontroll för att minimera operationella risker, behovet av strategisk kontroll är stort (Kim et al, 1992). För att få kontroll över verksamheten väljer bolagen oftast att köpa upp lokala aktörer eller etablera sig på egen hand då det är möjligt (Morschett et al, 2010). Vilken typ av produkt bolaget tillhandahåller avgör till stor del hur mycket kontroll de behöver, exempelvis kräver tekniskt avancerade produkter högre grad av kontroll (Anderson & Gatignon, 1986).
Produkten
Ett bolag bör analysera sin produkt och undersöka om den redan finns på marknaden.
De behöver också undersöka i vilken fas i produktlivscykeln produkten ligger samt om den behöver anpassas till den lokala efterfrågan (Root, 1994). Finns inte produkten på marknaden är nyetablering det enda alternativet, den stora utmaningen initialt är då att
informera potentiella kunder om produktens egenskaper och nytta vilket kräver resurser i form av tid och kapital (Hunt et al, 1995).
Produktens egenskaper har stor inverkan på val av etableringsstrategi, de karaktäristiska egenskaperna för tjänster såsom immateriella, oskiljaktiga och föränderliga pekar på att tjänstebolag vill äga sina bolag själva, alltså etablering genom uppköp eller nyetablering (Ekeledo et al, 2004). Är produkten en tjänst behöver bolaget hitta ett sätt producera sin tjänst på plats, det kan ske dels genom att utbilda lokal personal, dels genom att använda personal från hemlandet som vet hur tjänsten produceras. Det påverkar valet av etableringsstrategi eftersom det kan vara svårt att hitta lokal personal inledningsvis, dock beror det helt på vilken typ av tjänst bolaget erbjuder (Root, 1994). Vid tjänster som är personalintensiva och i högre grad kundanpassade såsom konsult‐ och bankverksamhet är kontrollbehovet ofta högre eftersom bolaget har byggt upp en relation till kunden och denne efterfrågar en viss servicegrad (Anderson & Gatignon, 1986).
Resurser
Valet av etableringsstrategi styrs till stor del av bolagets tillgång av resurser, ju mer resurser ett bolag har i form av kapital, personal och erfarenhet desto fler etableringsstrategier är möjliga. I motsats är ett bolag med lite resurser begränsade i sitt val (Root, 1994).
En viktig skillnad mellan tjänstebolag och tillverkande bolag som Erramilli (1991) nämner är att etableringskostnaderna för tjänstebolag ofta är mindre eftersom overheadkostnaderna är mindre. Ett tjänstebolag behöver i princip bara ett kontor och personal, det finns ingen fysisk produkt som skall tillverkas eller importeras från andra länder.
De erfarenheter bolaget får med sig från tidigare expansion ger självförtroende, förståelse för andra marknader och kunskap såväl som en realistisk uppfattning om risk och avkastning. I takt med att bolaget får mer erfarenhet av internationell etablering och därmed mer självförtroende förändras deras värdering av kontroll kontra risk där bolaget är beredda att investera mer resurser för att få mer kontroll, man blir alltså mer aggressiv och riskbenägen jämfört med tidigare etableringar (Anderson & Gatignon, 1986).
Sammanfattande modell
För att få en överskådlig bild av vilka interna respektive externa faktorer som enligt teorin påverkar valet av etableringsstrategi har vi valt att sammanfatta dessa i modellen nedan.
Figur 1. Författarnas egen modell över faktorer som påverkar valet av etableringsstrategi.
Metod
Uppsatsens utformning
Vår utgångspunkt i skrivandet av denna uppsats är av undersökande karaktär. Vi har därför valt att göra en kvalitativ studie på fyra svenska tjänstebolag som etablerat sig i Ukraina de senaste fem åren. Motivet till antingen en kvantitativ eller kvalitativ metod beror på vilken typ av undersökning man vill göra. En kvantitativ metod ger mer ett generellt totalperspektiv samtidigt som en kvalitativ metod går mot en fullständig förståelse för ett specifikt problem (Holme & Solvang, 1991).
Enligt Holme och Solvang (1991) är en kvalitativ studie en mer ringa grad av formalisering och det primära syftet är av förstående karaktär. Metoden är inte att pröva om informationen har generell giltighet. Det centrala vid en kvalitativ studie är istället att genom olika datainsamling få en djupare förståelse av det problem forskaren studerar. Metoden kännetecknas av närhet till den källa vi hämtar vår information ifrån.
Vad som ger den kvalitativa intervjumetoden tyngd är dess närhet till det vardagliga samtalet och forskaren utövar mindre styrning än andra metoder. I en kvalitativ intervjumetod försöker forskaren få den intervjuade att påverka samtalet, samtidigt som forskaren bör försäkra sig om att få svar på de frågor man vill belysa (Laursen, 1979).
Studien har genomförts med en deduktiv kvalitativ strategi då vi ämnat få en fördjupad förståelse med hjälp av de teorier vi funnit relevanta inom området etableringsstrategier. Vi vill med denna uppsats skapa en djupare förståelse i vilka externa respektive interna faktorer som påverkar valet av etableringsstrategi för svenska tjänstebolag i Ukraina. Det vill säga valet mellan nyetablering, kapitalallians och uppköp. Då vår studie inte är någon fallstudie utan baseras på fyra stora svenska tjänstebolag kan resultatet inte generaliseras i någon större utsträckning.
Undersökningsinstrument
Vi vill med denna uppsats undersöka hur de externa respektive interna faktorerna påverkar valet av etableringsstrategi. En undersökning hade varit möjlig att utföra utan att besöka landet och bolagen på plats, vi tror dock att vårt besök i landet höjt vår studies reliabilitet. Intervjuer eller undersökningar som hade gjorts över telefon eller andra nätbaserade kommunikationshjälpmedel hade inte gett oss möjlighet att se respondenternas kroppsspråk och ansiktsyttryck vilket hade minskar studiens reliabilitet.
Många av de artiklar som vi använt oss av för att tillförskaffa oss teoretisk grund är skrivna på engelska och översättningen till svenska kan ibland bli problematisk. Därför finner vi att en viss grad av definiering är nödvändig. Bland artiklar och tidskrifter i ämnet används uttrycken entry mode, market entry och entry strategies, vi har valt att översätta samtliga dessa till svenskans etableringsstrategier. I ämnet etablering på nya marknader finns det väldigt mycket skrivet och det har ibland varit svårt att sålla ut sådan information som för oss är relevant. De externa respektive interna faktorer som vi valt att ha med i vår teoretiska modell är enligt oss de vanligast förekommande och därför de vi har valt. Vi har exkluderat franchising och licensiering som etableringsstrategi och fokuserat på de alternativ där det svenska bolaget är delägare eller ensam ägare av verksamheten i Ukraina. Samtidigt har vi valt att förenkla begreppen om typer av etablering till de tre huvudgrenarna: nyetablering, kapitalallians och uppköp som på engelska ofta översätts till greenfield, joint venture och acquisition.
Ibland kan man också läsa wholly owned, som kan innebära både nyetablering och uppköp.
Tillvägagångssätt
Inledningsvis genomfördes en rigorös genomsökning av artiklar och böcker i ämnet. Ett flertal olika modeller och teorier har slutligen sammanställts till en egen modell som presenterats i tidigare teorikapitel och som sedermera legat till grund för det fortsatta arbetet. Vi ville undersöka bolag som etablerat sig direkt i landet, utan inledande export eller licensiering som prov. Alla de varuproducerande bolagen vi var i kontakt med hade inlett med att export för att sedan etablera egen verksamhet då de visste att efterfrågan fann. Resultatet blev att vi valde att fokusera på tjänstebolag eftersom tjänster inte går att exportera på samma sätt.
Urvalet av potentiella tjänstebolag som skulle ingå i vår undersökning gjordes tillsammans med Clarus Eastern Europe som är ett svenskt rekryterings‐ och bemanningsföretag i Ukraina. Clarus kontaktnät gav oss tillgång till samtliga svenska tjänstebolag verksamma i Ukraina. Valet att endast inkludera SEB, Swedbank, Viasat och Credit Express motiveras med att de är de fyra största svenska tjänstebolagen i Ukraina och att de etablerat sig under modern tid. På detta sätt kunde vi försäkra oss om att deras etableringsprocess inte fallit ur minnet samtidigt som de är av den storleken att de faktiskt haft en genomtänkt strategi.
Innan vi lämnade Sverige hade vi bokat intervju med samtliga intervjupersoner.
Intervjuerna genomfördes på respektive bolags kontor, förutom i Viasats fall där vi
träffades på ett café. Som tillägg till de fyra intervjuerna i Ukraina gjordes en telefonintervju med VD för Visat betal‐tv tillväxtmarknader. Detta med anledning av att tidigare respondent på Viasat inte kunnat ge oss svar på alla frågor. Vi bedömer att den mängd data vi fick genom dessa intervjuer, som var ungefär en timma långa, var tillräckligt för att få en empirisk grund.
Enligt Holme och Solvang (1991) ska sättet att angripa en frågeställning genom kvalitativ intervju präglas av fyra principer vad gäller metodisk karaktär. Den första av dessa är närhet till undersökningsenheterna och då gärna i fysisk form, att mötas ansikte mot ansikte. Dessutom bör detta möte grundas på ömsesidig tillit. Den andra säger att det ska vara en riktig eller sann återgivning av vad som skett. Den tredje menar att informationen som återges bör vara av deskriptiv karaktär. Den fjärde och sista principen är att rapporten bör innehålla direkta citat i syfte att visa individens egna uttryckssätt(Holme & Sovang, 1991).
Under våra samtal med respondenterna hade vi en intervjumanual som vi utgick ifrån och som finns som bilaga till uppsatsen. Vi lämnade samtidigt utrymme för fördjupningar inom de områden vi och respondenten fann intressanta. Vi spelade in samtliga intervjuer som en försäkran på att i efterhand kunna återge allting så riktigt som möjligt och därigenom minska risken för missförstånd och felcitering. Att samtalen spelades in kan enligt Ejvegård(1996) påverka den intervjuade på ett hämmande sätt. Vi upplevde dock inte att de intervjuade hämmades av att vi spelade in samtalet. Samtliga intervjuer föregick med att vi via e‐post skickade en beskrivning av vad vi ämnade undersöka och de grundläggande frågor vi tänkt ställa. De kontakter vi hade på bolagen kunde därför avgöra om de själva kunde svara på frågorna eller om någon annan på bolaget var mer lämpad, samtliga respondenter kände att de hade den kunskap som krävdes för att besvara våra frågor.
Sammanställning av intervjumaterial gjordes med hjälp av inspelningarna och svaren analyserades utifrån vår teoretiska grund.
Studiens tillförlitlighet
Med validitet menas att vi undersöker det vi ämnar undersöka(Holme & Sovang, 1997). I det avseendet kan man ifrågasätta i vilken utsträckning de faktorer vi valt att nämna faktiskt påverkade beslutet av etableringsstrategi. Vi utgår ifrån att ett val av etableringsstrategi faktiskt påverkas av de olika faktorer vi valt att ta med i teoriavsnittet. Någonting som däremot kan sänka validiteten i vår undersökning är att respondenterna inte varit ärliga i sina svar, de har missuppfattat våra frågor eller att vi
har tolkat deras svar på ett felaktigt sätt. Vi bedömer inte att risken för detta är större för vår undersökning än för någon annan kvalitativ studie. Detta då vi försökt att vara så tydliga som möjligt i våra frågor, utan att göra frågorna ledande. Samtidigt som vi med vår bästa förmåga försökt att inte tolka respondenternas svar i någon riktning som skulle vara osann. En annan fråga som bör uppmärksammas är om den information vi fått kan anses vara tillförlitlig, är vårt empiriska material av hög reliabilitet? Enligt Holme & Sovang(1991) är en undersökning av hög reliabilitet om olika oberoende mätningar av ett och samma fenomen ger samma eller ungefärligen samma resultat.
Kvalitativa studier har alltid lägre reliabilitet än kvantitativa och då vi endast intervjuat en person per bolag (i Viasats fall två) kan man hävda att reliabiliteten är låg. Men eftersom våra intervjupersoner i samtliga fall varit ytterst delaktiga i etableringsprocessen anser vi att vår studie ändå kan ses relativt tillförlitlig.
Empiri
I följande text har vi valt att förkorta respondenternas namn till endast initialer, Gustav Hultgren (GH) Credit Express, Mats Kjaer (MK) SEB, Johan Lofall (JL) Swedbank, Erik Björkman (EB) Viasat Ukraine och Ulrik Bengtsson (UB) Viasat MTG.
Externa faktorer
Kulturella skillnaderSamtliga respondenter anser att de kulturella skillnaderna är enorma, ofta större än vad man tror. De beskriver arbetsmentaliteten hos de flesta anställda som ”sovjetisk” och med det menar de att anställda är rädda för att göra fel, därför gör de hellre ingenting alls. Enligt alla respondenterna vill anställda heller inte ha eget ansvar utan klara instruktioner gällande arbetsuppgifter.
Både GH och EB menar att det är svårt att binda upp konsumenter på abonnemang då det i den ukrainska kulturen finns en väl etablerad ”pre‐paid kultur”. Enligt GH finns det inte någon tillit mellan handelspartners, det leder till att bolagen är rädda för att lägga ut delar av verksamheten till någon annan. UB säger att man på Viasat har en stark affärsmodell man tror på, finns det några kulturella skillnader handlar det om att få marknaden att förstå, inte ändra affärsmodellen som är fundamentet i verksamheten.
”Endast 5 % av mobilmarknaden är på faktura, resten är kontantkort.” ‐ Gustav Hultgren, Credit Express
Samtliga respondenter håller med om att avsaknaden av tillit och det faktum att det inte finns någon motsvarighet till upplysningscentralen medför väldigt mycket kontrakt och administrativt arbete.
”Eftersom det inte finns någon tillit krävs kontrakt på allt, att köpa 5 glödlampor tar 5 dagar.” ‐ Gustav Hultgren, Credit Express.
MK och JL påpekar att de språkliga barriärerna är svåra att överkomma om man inte kan ryska. JL poängterar också att det finns ett flertal personer högt upp i ledningen på Swedbank Ukraina som inte kan engelska vilket medför att tolk används vid möten.
Swedbank har valt att inte integrera den operationella verksamheten i Ukraina med den svenska eftersom det fanns en bra expansionsplan i Ukraina och man ville inte störa den genom att tvinga på den svenska modellen.
Samtliga respondenter anser att de kulturella skillnaderna i sig inte påverkade deras val av etableringsstrategi då man väl valt att gå in. De anser däremot att de kulturella skillnaderna är en stor utmaning att handskas med då man väl är på plats.
Marknadsfaktorer
Samtliga respondenter säger att marknadens storlek och framtidsutsikter var den största faktorn till att de valde att etablera sig överhuvudtaget. EB och GH menar även att avsaknaden av konkurrens var en starkt bidragande orsak.
”Ukraina är bra volym, inga andra konkurrenter; 47 miljoner invånare och 18 miljoner hushåll. Endast 15 % hade kabeltv jämfört med det östeuropeiska genomsnittet på 30 %.”
Erik Björkman, Viasat.
För att bedöma marknadens tillväxtmöjligheter säger EB och MK att de bl.a. analyserade utvecklingen av Ukrainas BNP/capita.
Då GH och EB etablerade sina bolag i Ukraina fanns i stort sett ingen konkurrens vilket de menar kan vara negativt till en början då det innebär mer jobb och större kostnader för att förklara värdet av produkten för konsumenterna. EB jämför med andra östeuropeiska länder där det finns 4‐5 etablerade aktörer och alla hjälps indirekt åt att marknadsföra produkten som sådan, dock menar EB att Viasat nu etablerat sig som en stark aktör på betal‐tv marknaden i Ukraina och att det ligger ett stort värde i varumärket.
”Ukraina är Europas mest attraktiva marknad, det var ett race mot klockan att hinna först” ‐ Ulrik Bengtsson, Viasat.
För Credit Express är Ukraina tack var dess storlek en nyckelmarknad i Östeuropa tillsammans med Polen, Ryssland och Rumänien. Efter deras etablering i Ukraina har en rad konkurrenter dykt upp som i stort sett kopierar deras koncept.
MK och JL säger att den lokala konkurrensen inte påverkade deras val av etableringsstrategi. Eftersom tillväxten är god och endast 15 % av invånarna hade tillgång till eget bankkonto vid etableringen fanns det gott om kunder åt alla. Enligt JL är ukrainska banker ofta knutna till stora industrikoncerner. De utgör en viktig grund för verksamheten och för att få tillgång till dem är uppköp lämpligast inom banksektorn.
Landsrisk
Samtliga respondenter anser att det legala systemet i Ukraina och den politiska osäkerheten gör det till en högriskmarknad. EB och JL menar vidare att det är en fördel att ha en myndighetsperson i styrelsen. I kontakt med myndigheter underlättar detta då
kontakter är mycket viktiga och det finns oskrivna lagar som vid tolkningsfrågor. UB anger den politiska risken som anledningen att man inte etablerat sig tidigare, innan den orangea revolutionen 2004 var det för hög risk att gå in, UB beskriver det fortfarande som oerhört komplicerat men bättre än innan 2004. Vidare beskriver han avsaknaden av juridisk struktur, det finns ingen juridiskt skydd utan allt är väldigt godtyckligt.
Viasat etablerar sig vanligtvis genom uppköp men eftersom man bedömde den legala risken alldeles för stor valde man att etablera sig genom kapitalallians. Man bildade ett nytt bolag tillsammans med en lokal aktör som verkat i Ukraina i tio år och hade erfarenhet från det legala systemet och tillgång till nödvändiga licenser.
MK säger att det politiska klimatet i Ukraina är svårt att förstå, det legala systemet är tvetydigt och ändras kontinuerligt. Därför var uppköp bra för SEB´s del eftersom det juridiska ramverket var på plats. Man behövde inte lägga tid och pengar på licenser och tillstånd.
JL befäster vikten av att relationer är viktiga i Ukraina och det är svårt att lita på folk vid affärer. Det finns inget motsvarande upplysningscentralen i Ukraina och det är därför väldigt svårt att ta kreditupplysningar på privatpersoner och bolag, att köpa en befintlig bank innebär även att man köper dess kundstock vilket beskrivs som en fördel då dessa är lättare att kolla upp och lita på.
Produktion
Samtliga respondenter nämner arbetskraft som den enda påverkande produktionsfaktorn. De påpekar att den sovjetiska attityden påverkar den dagliga verksamheten mycket då den Ukrainska personalen kräver klara instruktioner och styrning.
MK och JL såg bankpersonalen som en viktig del i förvärvet av etablerade banker, de tror att det hade tagit lång tid att anställa motsvarande personalstab på egen hand.
EB säger att Viasat hade problem att hitta kompetent personal i början, framförallt på marknad och säljsidan. Det faktum att de ingick en kapitalallians hade ingen betydelse eftersom den andra partnern inte hade den typ av personal som behövdes för att bedriva den dagliga verksamheten. Lösningen för Viasat blev att rekrytera nyckelpersoner från närliggande branscher. Bl.a. rekryterades en säljare från mobiltelefonibranschen med erfarenhet från abonnemangsförsäljning och kontakter inom i branschen. EB och UB säger ett de visste att det saknades branschkunnigt folk då man gick in, Viasat räknade med att få utbilda sin personalstab på egen hand. Löneläget
påverkade inte i fallet Ukraina men hade det visat sig att det var extremt högt hade det påverkat etableringsstrategin.
Majoriteten av Credit Express anställda är telemarketingpersonal, det är lätt att övervaka deras arbete genom antal ringda samtal och liknande, därför har de inte haft samma utmaningar på säljsidan.
Interna faktorer
Kontroll och riskEB säger att de faktorer Viasat tittade mest på var de politiska och operationella riskerna, Viasat etablerar sig vanligtvis genom uppköp men gjorde ett undantag i Ukraina då man bedömde den legala risken som stor, en risk som var något överskattad enligt EB. UB säger att kontroll kontra risk är nyckelfrågan, steg ett är att undersöka om det finns potential, därefter tittar man på risken och gör bedömningen om den potentiella uppsidan är värd risken.
”…man ville ha någon att dela lite förluster med om det skulle gå fel” Erik Björkman, Viasat.
Huvuddragen var ett ukrainskt aktiebolag ägt av ett svenskt moderbolag som i sin tur ägdes 50‐50 av Viasat och deras Libanesiska samarbetsparter. Viktigt för Viasat om man ingår kapitalallianser är att ha majoritetsägande så att man får ägandekontroll och ha majoritet i styrelsen. I fallet med Ukraina anser EB att Viasat tack vare kompetens och erfarenhet från ledningen i Sverige hade informell kontroll trots att den på pappret var 50‐50. EB beskriver Viasat´s riskstrategi som medium i branschen. Idag äger Viasat samtliga andelar i företaget de startade tillsammans med det ukrainska företaget startade 2008. Anledningen till detta menar EB är en kontrollfråga och att de inte längre behövde det ukrainska företagets kompetens.
MK säger att SEB fokuserade mest på de operationella och finansiella riskerna. Eftersom Ukraina är en högriskmarknad valde man att etablera sig genom att köpa upp två banker till 100 %. Det gav SEB hög kontroll över verksamheten, vis från Baltikum tyckte SEB inte att det var någon idé att bli minoritetsägare. I Baltikum gick SEB in och köpte 30 %, något som enligt MK resulterade i mindre kontroll men lika stort ansvar och risk om något skulle gå fel. SEB valde även att ta nyckelpersoner från verksamheten i Baltikum då de skulle tillsätta ledningen i Ukraina.
”Vill man bedriva verksamhet och själv få kontroll på verksamheten utifrån ett modernt svenskt tänkande då ska man äga 100 % “ Mats Kjaer, SEB.
MK säger att investeringshorisonten på den Ukrainska marknaden är lång, det finns strategiska planer ända fram till 2017 där man tänkt på olika scenarion och det viktigaste nu är att positionera sig starkt inför framtiden.
JL säger att Swedbank hade liknande motiv som SEB då de valde att köpa upp en ukrainsk bank men an valde att fokusera mer på finansiell kontroll snarare än operationell. Man har inte gått in och gjort några större förändringar i verksamheten eftersom man litade mycket på den sittande ledningen. Swedbank har endast ett fåtal svenskar på plats i Kiev och att gå in och genomföra stora strukturella förändringar ansåg man skulle hämma den existerande expansionsplanen. JL säger att större kreditbeslut tas från huvudkontoret i Sverige eftersom Swedbank måste rapportera till den svenska finansinspektionen och anpassa riskexponeringen därefter.
Produkten
I både SEB och Swedbanks fall påverkade produkten beslutet av etableringsstrategi då de ansåg att det skulle vara för resurskrävande att starta upp en bank på egen hand. MK hänvisade till resurser i form av tid, JL tillägger även att det skulle krävas mer kapital. I Credit Express fall påverkade produkten deras val av etableringsstrategi eftersom produkten inte fanns på marknaden. Det innebar att ingenting fanns att köpa upp och nyetablering var det enda alternativet.
Både SEB och Swedbank har anpassat sin produkt för att den ska passa in på den ukrainska marknaden. Detsamma gäller för Viasat som modifierade kanalutbudet och paketering så att det skulle attrahera den ukrainska marknaden. Man sänkte också priset på produkten då man inledningsvis hade siktat för högt.
”Produkten vi säljer här är plain vanilla” Johan Lofall, Swedbank
SEB och Swedbank erbjuder i dagsläget sina kunder möjligheter till lån, bankkonto och kontokort. Swedbank och SEB erbjuder också internetbank till sina bolagskunder. Både MK och JL säger att marknaden ännu inte är mogen för en bredare produktbas, men på sikt tror de att de kan utöka produktutbudet med kreditkort, placering i värdepapper och pensionssparande. JL förklarar att placering i värdepapper inte är möjlig då Ukraina helt saknar en likvid börs.
Vad det gäller produktens egenskap menar MK att det är stor skillnad på att driva bankverksamhet jämfört med traditionella konsumentbolag, då konsumentbolaget oftast får betalt på en gång medans en bank är en långsiktig relation där betalningen kan komma först efter tio år.
”En bank är en del av samhället” – Mats Kjaer, SEB
Till skillnad från SEB och Swedbank fanns inte Viasat och Credit Express produkt på marknaden vid etableringen. I Viasat´s fall fanns endast piratabonnemang men ingen etablerad och seriös aktör. Viasat´s produkt som är betal‐tv är av både teknisk och politisk karaktär och för att få sända tv behövs licenser. Viasat ingick en kapitalallians med ett bolag som hade tillgång till licenser och kontakter i branschen. Då produkten betal‐tv upplevdes som komplicerad var en stor utmaning att få konsumenterna att förstå värdet av produkten. Det var också svårt att få den ukrainska konsumenten att binda upp sig på abonnemang då de inte är vana att handla på det sättet.
”Vi har en produkt som är underhållning, det är mer eller mindre samma världen över, folk kollar på samma sportevenemang, MTV och dricker Cola.” – Ulrik Bengtsson, Viasat.
Resurser
Samtliga respondenter anser att bolagets tidigare etableringserfarenheter bidrog mycket till val av strategi. För SEB, Swedbank och Viasat gällde det främst erfarenhet från Baltikum och för Credit Express erfarenhet från Ryssland och Rumänien.
I Baltikum köpte SEB in sig som minoritetsägare för att sedan öka ägarandelen till 100
%. Att vid den ukrainska etableringen förvärva ett bolag till 100 % var därför det självklara alternativet enligt MK. Swedbank hade också goda erfarenheter från förvärven i Baltikum där de från början förvärvat 100 % och samma modell användes vid etableringen i Ukraina.
Viasat hade erfarenheter från Baltikum och avsåg att göra på liknande sätt i Ukraina, dock ville den ukrainska partnern inte släppa majoritetsandel så man kompromissade och inledde ett samarbete med 50‐50 fördelning. UB säger att man på Viasat har en affärsmodell som är applicerbar på många marknader, finns rätt förutsättningar går man in självsäkert och gör på sitt eget sätt. UB är tveksam till om de köpt upp ett befintligt bolag om det hade funnits. Vidare säger UB att Viasat´s finansiella resurser inte påverkade valet av etableringsstrategi på något sätt.
”Då man köper upp bolag på nya marknader får man med mycket man inte vill ha.
Personer, viljor och idéer om hur saker ska göras. Det är lättare att starta nytt.” – Ulrik Bengtsson, Viasat
Enligt EB bidrog det ukrainska bolaget med erfarenhet av det legala systemet och kontakter som underlättade importen av hårdvara och distribution i Ukraina. Dock hade man enligt EB relativt enkelt kunnat skaffa sig dessa resurser på egen hand.
Credit Express som etablerade sig i Ukraina genom nyetablering bedömde att deras erfarenheter och kunskap från branschen som sådan var till stor fördel, man visste vad som krävdes för att bedriva framgångsrik inkassoverksamhet. GH´s personliga erfarenhet som CFO på ett svenskägt bolag i Ukraina var också en stor fördel. I vilken ände man börjar vid nyetablering är en smakfråga och enligt GH ligger man alltid i ofas.
”Antingen börjar du sälja utan kontor, eller så skaffar du kontor ett glassigt kontor, drar på dig fasta kostnader och börjar sedan sälja. Du kommer alltid ligga i ofas.” Gustav Hultgren, Credit Express
Analys
Nedan diskuterar vi det empiriska material vi samlat in och analyserar vilka faktorer som påverkat bolagen i studien. Analysen avslutas med två sammanfattande modeller som visar hur de externa och interna faktorerna samverkar.
Bolag Etableringsstrategi Nyckelfaktor
Credit Express Nyetablering Produkten fanns inte på marknaden.
SEB Uppköp Produkten kräver ett juridiskt ramverk som
var klart. Man saknade resurser i form av tid, kontor och lokal personal. Pga. landsrisken valde man att köpa 100 % för att få full kontroll.
Swedbank Uppköp Produkten kräver ett juridiskt ramverk som
var klart. Man saknade resurser i form av tid, kontor och lokal personal. Pga. landsrisken valde man att köpa 100 % för att få full kontroll.
Viasat Kapitalallians Produkten var underutvecklad i landet. Man saknade resurser i form av nödvändiga licenser.
Tabell 1: Bolagen i studien, dess strategi och nyckelfaktorn vid val av etableringsstrategi.
Samtliga av de bolag som intervjuades anser att de kulturella skillnaderna mellan Sverige och Ukraina är enorma, större än vad de först trodde när de valde att etablera sig. De anser dock inte att de kulturella skillnaderna har haft någon inverkan på valet av etableringsstrategi, de kvarstår oberoende av etableringsstrategi och är en utmaning att handskas med på plats. Kulturella skillnader är inte att blanda ihop med landrisk där samtliga respondenter anser att den politiska och legala risken i Ukraina till stor del påverkat deras val av etableringsstrategi. Som bolag saknar man juridiskt skydd samtidigt som avtal inte har samma rättsstatus som i Sverige. UB säger att den politiska risken är huvudorsaken till att man inte valt att gå in tidigare trots stor potential på marknaden.
Marknadens storlek och potential anges som den enskilt viktigaste faktorn till varför man valde att etablera sig i Ukraina. För Viasat och Credit Express var även avsaknaden av konkurrens en starkt bidragande orsak vid beslutet att etablera sig. Avsaknaden av konkurrens var emellertid både positivt och negativt. Positivt eftersom de hade fördel av att vara först in på marknaden. Negativt eftersom det utan konkurrens var svårare att nå ut till marknaden, det tog längre tid att få kunderna att förstå värdet av produkten
eftersom de inte kände till den sedan tidigare. I bankernas fall påverkade inte konkurrensen överhuvudtaget, däremot det faktum att endast 15 % av befolkningen hade bankkonto. Det gjorde att man trots befintlig konkurrens ansåg att det fanns utrymme för fler aktörer.
Då samtliga bolag vi valt att ha med i studien är tjänstebolag har de ingen produktion och påverkas därför inte av rent produktionstekniska faktorer såsom råvarupris etc.
Dock nämner de arbetskraft som en påverkande faktor där den sovjetiska arbetsmentaliteten ställer höga krav på styrning och klara instruktioner. Mats Kjaer(SEB) och Johan Lofall(Swedbank) säger att man såg bankpersonalen som en viktig tillgång då man förvärvade sina respektive verksamheter, att anställa och utbilda motsvarande personalstab tror man hade blivit väldigt kostsamt och tidskrävande.
Samtliga bolag som vi intervjuade har eftersträvat hög grad av kontroll trots att detta innebar en större finansiell risk, det berodde på att den totala risken i Ukraina bedömdes som så stor. Viasat är det enda bolag av de vi intervjuat som släppt kontrollandelen under 100 %. Anledningen till detta beror på två saker, först att de inte tilläts äga bolaget till hundra procent då det andra bolaget som hade de nödvändiga licenserna krävde en ägarandel på 50 %. Den andra anledningen är att de bedömde marknadens risker som så pass stora att det var bra att ha någon att dela den finansiella risken med. I det avseendet skiljer de sig från de båda bankerna som såg det som nödvändigt att ha full kontroll över verksamheten genom att äga 100 %. Teorierna skiljer sig åt angående risknivåns inverkan på valet av etableringsstrategi där Morschett et al(2010) menar att bolag ofta väljer kapitalallianser på högriskmarknader för att minska den finansiella risken. Kim et al(1992) menar o andra sidan att hög risk på en marknad innebär att bolagen vill ha fullständig ägandekontroll för att minska riskerna och ha strategisk kontroll. Detta är en intressant avvägning och ligger i linje med strategin för de bolag vi har undersökt. Dock verkar det som samtliga respondenter ändå menar att det på den ukrainska marknaden är fördelaktigt att ha full kontroll. Även fast Viasat etablerade sig genom en kapitalallians säger EB att de annars föredrar uppköp. Det faktum att de köpt upp samtliga andelar och idag äger 100 % i det bolag de startade år 2008 gör att vi kan anta att svenska tjänstebolag i Ukraina eftersträvar hög grad av kontroll trots att det innebär hög finansiell risk.
Produktens egenskaper påverkat valet av etableringsstrategi för samtliga bolag. Mats menar att en bank är en del av samhället och av en produkt som till stor del bygger relationer. Att från grunden bygga upp en bank i Ukraina skulle ta för lång tid och bli för resurskrävande. I Viasats fall krävdes tillgång till ukrainska TV‐licenser vilket hade varit
svårt att skaffa på egen hand. I Credit Express fall fans inte produkten på marknaden och därför fanns inga bolag att köpa. Av den anledningen hade produktens egenskap i deras fall en helt avgörande roll.
Samtliga bolag har en lång investeringshorisont på den Ukrainska marknaden och man ser i dagsläget Ukraina som en framtidinvestering där man inte räknar med något stort överskott de närmsta åren. Bolagens erfarenheter av internationella etableringar i andra östeuropeiska länder anges som en viktig resurs som var väldigt värdefull och påverkade etableringsstrategin i Ukraina. Exempelvis gjorde Swedbank på samma sätt i Ukraina som i Baltikum medans SEB modifierade strategin från Baltikum och köpte nu hela bolaget från början istället för en minoritetsandel. Detta trots att det anses vara högre risk i Ukraina än i Baltikum, men de valde alltså att ta en större finansiell risk för att få full ägandekontroll då man vis av från sina tidigare erfarenheter ansåg det berättigat. Finansiella resurser anges som viktig men inte påverkande i detta fall eftersom alla bolag i studien hade tillräckliga finansiella resurser för att välja vilken etableringsstrategi de ville. Det som begränsade deras val var istället utbudet på den ukrainska marknaden, varken för Credit Express eller Viasat fanns det något bolag att köpa om man hade velat. Credit Express och SEB belyser nyckelpersoners erfarenhet från den östeuropeiska marknaden som en viktig resurs vid etableringen men det var ingenting som påverkade valet av etableringsstrategi. Avsaknaden av nödvändiga resurser har dock varit en starkt påverkande faktor för de två bankerna och Viasat. För att exempelvis bedriva bankverksamhet krävs personal och bankkontor, även det juridiska ramverket var en viktig resurs då bankerna valde att köpa upp befintliga banker.
Figur 3. Sammanfattande modell över vilka faktorer som påverkat valet av etableringsstrategi i kronologisk ordning.
Sammanfattande diskussion och slutsats
Syftet med uppsatsen var att undersöka vilka externa respektive interna faktorer som påverkar valet av etableringsstrategi när svenska tjänstebolag etablerar sig på den ukrainska marknaden. Det går inte att generalisera våra resultat i studien men det har gett oss, och förhoppningsvis läsaren, en djupare förståelse för de frågeställningar svenska bolag ställs inför vid etablering i Ukraina.
Genom att inledningsvis presentera de faktorer vi ämnat undersöka har vi sedan intervjuat representanter på fyra svenskägda bolag verksamma i Ukraina. Enligt den teori som ligger till grund för studien anges fyra externa och tre interna faktorer påverka valet av etableringsstrategi. Efter genomförda intervjuer kan vi konstatera att det är svårt att isolera enstaka faktorer som enskilt påverkande. De påverkar alla i mer eller mindre utsträckning och det är samspel mellan faktorerna och bolagets egna värderingar och internationella strategi. De flesta externa faktorer; kultur, marknad, landsrisk och produktion har påverkat det faktum att bolagen valt att gå in. Den enda externa faktorn som direkt påverkat valet av etableringsstrategi i vår studie är landsrisk, det beror förmodligen på att Ukraina är en högriskmarknad med politisk instabilitet och således påverkar det näringslivet i landet mycket. Den höga landsrisken har gjort att samtliga bolag eftersträvat så hög kontroll som möjligt och etablerat sig genom uppköp eller nyetablering eftersom man vill ha full ägandekontroll. Undantaget är Viasat som etablerade sig genom kapitalallians men även de eftersträvade högre ägarandel än de fick.
Bland bolagen i vår studie har de interna faktorerna till stor del påverkat valet av etableringsstrategi. Utgångspunkten har varit produkten, finns den över huvudtaget på marknaden och vad krävs för att producera den. Det leder oss in på steg två som enligt oss är resurser. Har man inte de resurser som krävs så behöver man skaffa dessa, alternativen blir då antingen kapitalallians eller uppköp. Dessa två typer av etableringsstrategier är emellertid kostsamma och bolagen tar därför en hög finansiell risk, bolagen i studien har dock prioriterat ägandekontroll framför finansiell risk. En slutsats vi drar vad det gäller kontroll och riskfaktorn är att den bara påverkar när bolaget vill göra ett uppköp eller en kapitalallians. Vid nyetablering har man full kontroll och den finansiella risken är inte större än det kapital man är beredd att satsa.
Varför lät man då kontroll väga tyngre än den finansiella riskfaktorn? I bankernas fall har detta att göra med två saker som båda är beroende av bolagets tidigare erfarenheter. Vid tidigare etableringar i Baltikum hade man lärt sig att det var
