Alla ska med?: En fallstudie om belöningssystemet på Åtta.45

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, 15 hp

HT 2008

Alla ska med?

En fallstudie om belöningssystemet på Åtta.45

Författare:

Ida Dahg Gustav Jolstedt Handledare:

Bengt Öström

ii

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ett belöningssystem som omfattar samtliga anställda i ett företag upplevs av de anställda i förhållande till företagsledningens syfte med det. Efter en genomgång av relevant teori inom ämnet har vi genomfört en empirisk fallstudie av tryckeriföretaget Åtta.45 där vi intervjuade vd och ekonomichef samt sex anställda. I analysavsnittet jämförs företagsledningens åsikter med de anställdas uppfattning, medan detta relateras till de teorier och begrepp som tidigare presenterats. Våra slutsatser blev att de anställda tycktes relativt väl medvetna om ledningens syfte med belöningssystemet, men systemet tycktes inte ha den inverkan på de anställda som företagsledningen haft för avsikt.

ii

Innehållsförteckning

1. Inle dni ng... 1

1.1 Bakgrund... 1

1.2 Problemdisk ussion ... 1

1.3 Syfte... 2

2. Te oretisk ram ... 3

2.1 Syftet med ett belöningssystem ... 3

2.1.1 Styra mot verksa mhetens mål... 3

2.1.2 Motivera t ill önskvärt beteende... 4

2.1.3 Re krytera och behålla ko mpetens ... 5

2.2 Utformningen av ett belöningssystem ... 5

2.2.1 Grunder för belöningar ... 5

2.2.2 Fo rmer för belöningar... 7

2.2.3 Mottagare av belöningar... 7

2.3 Teoretisk sammanfattning ... 8

2.3.1 Analysmodell ... 8

3. Metod... 9

3.1 Undersök ningsmetod... 9

3.2 Urval ... 9

3.2.1 De anställda ... 9

3.3 Intervjuer... 10

4. Belöningssystemet på Åtta.45 ... 11

4.1 Företagsledningens syfte med belöningssystemet... 11

4.2 Utformningen av belöningssystemet... 11

4.3 Så upplever de anställda syftet med belöningssystemet... 12

4.4 Så upplever de anställda utformningen av belöningssystemet ... 14

4.4.1 Grunder för belöningar ... 14

4.4.2 Fo rmer för belöningar... 16

4.5 Intern undersök ning på efterbehandlingsavdelningen ... 18

5. Analys ... 19

5.1 Syftet med belöningssystemet ... 19

5.2 Utformningen av belöningssystemet... 20

5.2.1 Grunder för belöningar ... 20

5.2.2 Fo rmer för belöningar... 21

iii

5.2.3 Mottagare av belöningar... 22

6. Slutsatser ... 23

6.2 Värdering av resultatet ... 24

6.2 Förslag till vidare forsk ning... 26

Litter aturförteckning ... 27

Bilagor ... 29

Bilaga 1: Intervjufrågor till ledningen ... 29

Bilaga 2: Intervjufrågor till anställda ... 30

1

1. Inledning

För att företag skall kunna överleva trots det senaste årets tuffa finansiella klimat, måste företaget enas kring specifika mål att arbeta mot. Genom att använda belönings system kan man som företag ena de olika delarna inom organisationen och förmå alla att arbeta mot samma mål. Studier har visat att individer till stor del styrs av det som mäts, vilket innebär att ett belöningssystem som mäter företagets primära mål kan bidra till att just dessa mål blir uppnådda. Enligt Baker, Jensen & Murphy (1988) är belöningssystem ett frekvent använt verktyg för att få de anställdas intressen att överensstämma med ägar nas intressen. Men det räcker inte med att få de anställda att göra rätt saker. Det gäller att få dem att anstränga sig lite extra. Forskning har visat att anställda ofta jobbar upp till en viss nivå av egen vilja och att belöningssystem kan vara det som behövs för att få den där extra kicken. (Fessler, 2003) 1.1 Bakgrund

Trots att belöningssystem är väl använda bland många företag, har de ifrågasatts inom forskningen. Kohn (1993) beskriver ett antal negativa sidor med belöningssystem. Exempel som han nämner är att en anställd kan känna sig bestraffad istället för belönad , samt att individuella belöningsstrukturer kan skapa sprickor i gruppsamarbetet för att individer blir själviska och enbart arbetar för sin egen vinning. George Baker, professor vid Harvard Business School, replikerar med att problemet med belöningssystem inte är att de inte fungerar – utan att de fungerar alltför bra. Han håller med Kohn i att belöningssystem som skapar incitament till fel beteende kommer att resultera i fel resultat. Han menar dock att Kohns lösning på problemet, att sluta använda belöningssystem, är helt fel. Istället tycker Baker att chefer bör lära sig att förstå och utnyttja de fördelar som belöningssystem kan erbjuda vad gäller individuell motivation och organisatorisk effektivitet. (Stewart, et al., 1993) 1.2 Problemdiskussion

Trots Kohns inlägg i debatten tycks de flesta forskare överens om att belöningssystem kan fungera – om de mäter och belönar rätt saker. Hur ett belöningssystem kan fungera på säljare och ledning är välstuderat, men få studier behandlar företag där alla i organisationen omfattas av belöningssystemet. Därför vore det intressant att studera ett belöningssystem som alla i ett företag tar del av. Kan man utforma ett belöningssystem för alla anställda i ett företag? Hur kan man i så fall implementera det? Kan man få a lla anställda att förstå belöningssystemet och att bli motiverade av det?

2 Hur upplevs ett belöningssystem av anställda i ett företag där alla anställda omfattas av det?

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ett belöningssystem som omfattar samtliga anställda i ett specifikt företag upplevs av de anställda i förhållande till företagsledningens syfte med det.

3

2. Teoretisk ram

Med utgångspunkt i uppsatsens syfte har vi valt att presentera två huvudområden från den forskning som finns inom ämnet belöningssystem; syftet med och utformningen av ett belöningssystem. Vi har valt att behandla utformningen av belöningssystem för att denna del är nodvändig för att sedan kunna diskutera hur belöningssystemet upplevs.

Som grund för teoriavsnittet har vi valt att använda Arvidsson licentiatavhandling (2005) där han grundläggande beskriver många aspekter av belöningssystem. Utifrån Arvidssons definitioner av begrepp och upplägg kompletteras sedan avsnitten med mer djupgående resonemang kring specifika faktorer inom ämnet med hjälp av vetenskapliga artiklar.

Inom ämnet berörs både belöning och incitament, begrepp som ofta används synonymt. Man kan dock urskilja en viss skillnad dem emellan, och vi har valt att skilja på begreppen.

Incitament definieras i denna uppsats, med stöd av Arvidsson (2005, p. 16), som effekten av en förväntad belöning, medan belöning och belöningssystem snarare betraktas som ett styrmedel som premierar anställdas prestationer vars beteende bidrar till organisationens mål.

Skillnaden ligger därmed i utfallet, då belöningen är det den anställde faktiskt får, medan incitament skapas av att den anställde förväntar sig att få en belöning.

2.1 Syftet med ett belöningssystem

Arvidsson (2005, p. 14) menar att ett belöningssystem syftar till att skapa rätt motivation hos de anställda för att verksamhetens effektivitet skall säkerställas. Ur detta huvudsyfte presenterar han tre delsyften: att styra mot verksamhetens mål, att motivera till önskvärt beteende samt att rekrytera och behålla kompetens.

2.1.1 Styra mot verksamhetens mål

För att de anställda skall arbeta i enlighet med organisationens mål menar Arvidsson (2005, p.

16) att det är viktigt att det finns en god överensstämmelse mellan den individuelle anställdes mål med sitt arbete och organisationens mål. Genom att använda belöningssystem kan denna målöverensstämmelse nås, om belöningssystemet lyckas med att motivera de anställda att utföra sitt arbete så att organisationens mål uppnås.

Merchant & Van der Stede (2007, p. 403) menar att belöningarna måste ha ett värde och upplevas som meningsfulla av de anställda för att kunna motivera dessa. Anthony &

Govindarajan (2007, p. 513) påpekar att individer snarare motiveras av möjligheten att bli

4 belönade än av rädslan för att bli bestraffade, vilket de tolkar som att styr- och belöningssystem bör vara belöningsfokuserade.

2.1.2 Motivera till önskvärt beteende

Nationalencyklopedin (Nationalencyklopedin, 2008a) definierar motivation som ”de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål”. Arvidsson (2005, p.

17) diskuterar ett antal motivationsteorier och konstaterar att gemensamt för dessa är att de utgår från att individer går till arbetet, åtminstone till viss del, för att tillgodose psykologiska och sociala behov.

På 1950-talet presenterade den amerikanske psykologen Abraham Maslow sin behovshierarki, vilken han baserade på studier av ett antal kända personer som han ansåg vara sällsynt kreativa, självständiga och psykiskt friska (Nationalencyklopedin, 2008b). Maslow menade att människan har minst fem nivåer av grundläggande behov: (1) kroppsliga behov, (2) trygghetsbehov, (3) gemenskaps- och tillgivenhetsbehov, (4) behov av uppskattning samt (5) behov av självförverkligande. Maslow menade att människor, däribland anställda i en organisation, motiveras av viljan att uppnå eller bibehålla dessa behovsnivåer (Nationalencyklopedin, 2008c). Champagne & McAfee har applicerat Maslows behovshierarki på organisationer för att ge konkreta förslag på hur företagsledningar kan motivera sina anställda genom att möjliggöra för dessa att nå högre i behovshierarkin, se figur 2.1. (Ramlall, 2004)

Figur 2.1. Källa: (Ramlall, 2004)

1. Kroppsliga behov Personalma tsalar

Mat- och d ryckesautomater

2. Trygghetsbehov

Ekonomisk trygghet Löner o ch förmåner

Psykologisk trygghet Arbetsbeskrivningar, berö m och belöningar

Fysisk trygghet Arbetsfö rhållanden, värme och ventilation, viloperioder

3. Gemenskaps- och tillgivenhetsbehov Uppmuntra social interaktion mellan anställda

Skapa lagkänsla, tillåt sama rbete

Ordna sociala aktiviteter utanfö r arbetsplatsen

4. Behov av uppskattning Utfo rma utmanande arbetsuppgifter

Berö m och belöna, delegera ansvar, uppmuntra sama rbete

5. Behov av självförverkligande Utbilda personalen

Ge utmaningar

Uppmuntra kreativitet

5 Arvidsson (2005, p. 17) menar att det främst är de två sista behoven, de av uppskattning och självförverkligande, som påverkas av belöningssystemet, då de grundläggande behoven till stor del redan är tillgodosedda i vår typ av samhälle.

Frey & Jegen (2001) skiljer på yttre och inre motivation, där de menar att den yttre motivationen uppstår ur tillfredsställelsen av det man får om man uppnår ett mål. Inre motivation har sitt ursprung i tillfredsställelsen man får av att utföra en uppgift och drivs av faktorer som engagemang, intresse och utmaning. Författarna pekar på risken för utträngningseffekter där yttre påverkan, såsom belöningar, kan underminera den inneboende motivationen hos den anställde.

2.1.3 Rekrytera och behålla kompetens

Att rekrytera och behålla kompetens är en viktig strategisk fråga för organisationer. En empirisk studie, baserad på nästan fyra tusen försäljare, har visat att införandet av ett belöningssystem kan resultera i att prestationsnivån ökar. Detta dels för att mer produktiv arbetskraft söker sig till företaget och dels för att de befintliga anställda fokuserar på rätt saker. Belöningssystemet kan hjälpa företaget att attrahera och behålla kompetenta medarbetare, och kan motivera dessa att öka sin prestation. Studien visade också att mindre produktiva säljares prestationsnivå tenderade att sjunka, innan dessa slutade inom företaget.

(Banker, Lee, Potter, & Srinivasan, 2001) När anställda slutar på grund av belöningssystem beror det vanligen på att den anställde inte anser att belöningarna är tilltalande eller är tillräckligt tydligt kopplade till dennes prestation. Ett annat vanligt misstag som kan orsaka hög personalomsättning är att belöningssystemet inte stämmer överens med organisationskulturen. (Ramlall, 2004) Arvidsson (2005, p. 18) menar att det är viktigt att som organisation jämföra sig med andra inom samma bransch, för att kunna förbättra sitt belöningssystem om det visar sig att man ligger efter konkurrenterna.

2.2 Utformningen av ett belöningssystem

Under denna rubrik har vi valt att samla Arvidssons (2005, p. 14) tre rubriker grunder för, former för och mottagare av belöningar. Arvidsson behandlar dessa som tre separata huvudrubriker, medan vi väljer att samla dem under huvudrubriken utformning, detta på grund av att det bättre passar syftet med denna uppsats.

2.2.1 Grunder för belöningar

Studier på olika belöningssystem har visat att individer till stor del styrs av det som mäts. De mål som ett företag preciserar och följer upp har därför stor betydelse för hur ett

6 belöningssystem fungerar och det är viktigt att företaget väljer rätt mått i förhållande till vad de vill uppnå. Vill företaget till exempel stimulera innovation och tillväxt, bör de anställda belönas efter prestationsmått som antal lanserade produkter, uppnådda tillväxtmål eller faktisk procentuell tillväxt. Ofta har företag utformat sina belöningssystem så att de belönar utifrån en uppsättning finansiella mål och mått, men icke-finansiella mått har blivit allt vanligare.

Införandet av balanserade styrkort har på vissa håll stimulerat diskussionen om icke- finansiella mått och mål. (Arvidsson, 2005, pp. 19-21)

2.2.1.1 Lockes fyra målsättningsmodeller

Edwin A. Locke (2004) presenterar fyra sätt att koppla mål till incitament för att skapa ett effektivt belöningssystem.

Metod 1: Denna metod innebär att man tilldelar medarbetare svåra mål, där den som uppnår målet får en bonus och den som inte klarar målet blir utan bonus. Fördelar med denna metod är att den skapar starka incitament för de anställda att uppnå målen, eftersom det är en så stor skillnad i bonus mellan om man klarar målen eller inte, även om man missar målen med en hårsmån. Dessutom är det tydligt vad som krävs av en person för att denne skall få bonus.

Nackdelar med metoden är en spegelbild av dess fördelar; då motivationen till att uppnå målen är så hög, finns risk att de anställda tänker kortsiktigt och tar genvägar eller manipulerar sina resultat.

Metod 2: Denna metod undviker några av fallgroparna i den föregående. Här finns det flera målnivåer med tillhörande bonusnivåer, vilket ger att ju högre målnivå man uppnår, desto större blir bonusen. Den främsta fördelen med denna metod är att frestelsen att fuska blir mindre, då de anställda kan få bonus även om de inte når det allra högsta målet. En risk med metoden är att de anställda börjar nöja sig med de lägre bonusnivåerna och slutar sikta på de högsta målen.

Metod 3: Ett linjärt system där varje procents ökning av försäljningen exempelvis ger två procents bonus. Denna metod eliminerar flera nackdelar med de ovan presenterade metoderna, dels genom att den ännu minimerar risken att de anställda fuskar och dels att det inte finns någon övre gräns för bonusen, då man helt enkelt får betalt för sin prestation.

Metod 4: Denna metod innebär att man motiverar med mål men belönar prestation, genom att man ger den anställde specifika, utma nande mål medan beslutet om hur denne skall belönas fattas baserat på hur den anställde presterat utifrån de förhållanden som råder. Exempel på

7 faktorer som kan tas i beaktande är hur den anställde presterade oberoende av målen, hur företaget i sin helhet presterade och hur svåra målen faktiskt var. Den främsta fördelen med denna metod är dess flexibilitet och lyhördhet för rådande omständigheter. Nackdelar med metoden kan vara att den som bestämmer bonusen måste vara väl insatt i den kontext som de anställda verkar i, samt att denne måste kunna vara objektiv för att undvika favoriserande och partiskhet.

Locke konstaterar att inga empiriska bevis finns för vilken metod som är bäst, och menar att det behövs mer forskning som jämför de fyra metoderna för att kunna besvara denna fråga.

(Locke, 2004)

2.2.2 Former för belöningar

På vilket sätt de anställda belönas har betydelse för belöningssystemets totala effekt. Det finns många olika sätt att belöna någon, både monetärt och icke-monetärt och det är oftast den monetära belöningsdelen som diskuteras. (Arvidsson, 2005, pp. 22-23). Sorauren (2000) menar dock att moderna motivationsteorier har börjat poängtera att icke- monetära belöningar kan vara mer effektiva än monetära. Dessa teorier förstår motivation ur ett bredare perspektiv än vad klassisk ekonomisk teori gör, därför att de tydligare sammankopplar den anställde med företaget. Han menar att icke- monetära belöningar kan vara en stark motivator till att arbeta, därför att de utvecklar den inre motivationen hos de anställda och ökar deras intresse för företaget.

2.2.3 Mottagare av belöningar

Många undersökningar visar att det är viktigt att alla i organisationen skall omfattas av belöningssystemet, men det behöver inte vara samma typ av belöningssystem. Avgörande för att belöningssystemen skall få önskad effekt är att de baseras på mål som alla anställda kan relatera till och påverka. Samtidigt är det viktigt att kopplingen mellan mått och belöning är tydlig. Om ett mått är baserat på hur en grupp har presterat, skall alla i gruppen belönas utifrån detta mått. Detta är vitalt för att skapa bra samarbete inom gruppen och för att få alla i ett team att arbeta mot samma mål. Ett problem kan dock vara att mäta hur mycket en specifik individ har bidragit och hur stor belöning denne därav gjort sig förtjänt av. Detta innebär en risk att vissa personer blir belönade för andras prestationer medan andra får mindre belöning än de kanske borde ha fått. Just dessa frågor kring rättvisa är svåra att kontrollera, och utmaningen för företagsledningar ligger i att få varje individ att känna sig rättvist belönad.

(Arvidsson, 2005, pp. 25-26)

8 Chillemi (2008) menar att graden av gemensamhet mellan de anställda kan förklara både varför individuella belöningar är relativt ovanliga, och varför gruppbaserade belöningssystem är så populära bland anställda. Hans studie visar att ett gruppbaserat belöningssystem är optimalt när medarbetarna värnar om varandras belöningar, medan själviska medarbetare snarare anstränger sig optimalt under konkurrens om belöningar.

2.3 Teoretisk sammanfattning

Syftet med ett belöningssystem kan vara att styra mot verksamhetens mål, att motivera till önskvärt beteende samt att attrahera och behålla kompetens inom företaget. Ett väl utformat belöningssystem bör belöna ”rätt” saker, då individer till stor del styrs av det som mäts.

Företagsledningen kan sätta olika typer av mål för belöningar som kan, men inte behöver, bestå av pengar. Beroende på typ av arbetsuppgifter och mått kan belöningar utgå till enskilda individer eller till hela grupper. Oavsett vem eller vilka som blir belönade ligger en stor utmaning i att få alla att känna sig rättvist behandlade.

2.3.1 Analysmodell

För att operationalisera vår teori har vi sammanställt huvuddragen ur teorikapitlet i analysmodellen nedan. Denna modell kommer vi att ha som utgångspunkt för den empiriska studien.

Perspektiv Syfte med

belöningssystem

Utformning av belöningssystem Företagsledning

syfte med

belöningssystemet?

 Styra?

 Moti vera?

 Rekrytera/behålla kompetens?

Hur är belöningssystemet utformat?

 Vilka mål grundas det på ?

 Vilka typer a v belöni nga r anvä nds?

 Vem/vilka belönas?

Anställda

belöningssystemet?

Hur upplever de anställda belöningssystemets utformning?

Analys

Uppfyller belöningssystemet sitt syfte?

Figur 2.1 Analysmodell. Källa: Egen konstruktion.

9

3. Metod

I detta avsnitt avses att förklara för läsaren våra val av undersökningsmetod, urvalsgrupp, intervjuutformning och avslutas med källkritik för studien.

3.1 Undersökningsmetod

Avsikten med denna undersökning är, som tidigare nämnts, att jämföra hur de anställda uppfattar företagets belöningssystem med vad ledningen har haft för syfte med belöningssystemet. För att genomföra denna undersökning använder vi en deduktiv ansats (Bryman & Bell, 2007, pp. 11-12), detta för att ha en ordentlig teoribas att utgå ifrån när vi skall inhämta empirin.

Vi har valt att göra en kvalitativ undersökning, då vårt mål med denna uppsats inte är att dra några generella slutsatser kring hur belöningssystem uppfattas allmänt, utan att få en grundlig förståelse hur det fungerar på företaget som vi har valt att undersöka. (Holme & Solvang, 1997, pp. 75-83)

3.2 Urval

Vi har valt att studera tryckeriföretaget Åtta.45, då deras belöningssystem omfattar samtliga anställda, vilket väl passar vår studie. Vi har personliga kontakter på företaget vilket innebär många fördelar i form av att vi får god tillgång till information och möjlighet att intervjua nyckelpersoner inom företaget.

Åtta.45 har ett sextiotal anställda där alla tar del av det belöningssystem som ledningen har utformat. I och med att belöningssystemet skiljer sig åt beroende på vilken arbetsuppgift den anställde har, kommer vi att intervjua sex personer från olika avdelningar inom företaget. Vår avsikt med detta är att få en så övergripande bild som möjligt över hur de anställda upplever belöningssystemet. Vi kommer även att genomföra en gemensam intervju med företagets vd och deras ekonomichef, som tillsammans med övriga ledningsgruppen har utvecklat företagets belöningssystem.

3.2.1 De anställda

Intervjuperson 1 är projektledarchef medan hans närmaste chef, Intervjuperson 2, är försäljningschef med ansvar för försäljning och projektledning. Intervjuperson 3 är nybliven tryckeriansvarig, men har inte ännu fått se sitt nya belöningssystem, varför hans svar främst

10 gäller hans tidigare roll som tryckare. Intervjuperson 4 är säljare med inriktning mot att hitta nya storkunder. Intervjuperson 5 är förman inom efterbehandling medan Intervjuperson 6 är planeringsansvarig för provtryck.

Fem av dessa sex personer har någon form av chefs-/ansvarig position, men endast försäljningschefen tillhör företagets ledningsgrupp. Försäljningschefen kommer dock att ombes att besvara våra frågor utifrån sig själv som anställd, inte som del av ledningsgruppen.

Samtliga intervjupersoner skall ses som mottagare av belöningssystemet, inte som utformare av det. Vi anser att dessa personers svar kommer att kunna användas för att besvara vårt syfte, då de både kan svara utifrån sig själva och eventuellt även kan svara för sina kollegor inom respektive avdelning.

3.3 Intervjuer

Intervjuerna med de sex anställda kommer att vara semistrukturerade men mer mot det strukturerade hållet. Detta dels för att få klara svar som går att jämföra mellan de olika medarbetarna, dels för att undersökningen skall gå att göra om i framtiden. Intervjupersonerna kommer inte att få tillgång till frågorna i förväg men de kommer att få en kort muntlig presentation innan intervjun börjar så att de förstår vad studien handlar om. Intervjun med företagets vd och ekonomichef kommer också att vara semistrukturerad men mer åt det ostrukturerade hållet. Här vill vi att svaren skall vara kontrollerade men utförliga och vi vill ha möjligheten att lägga till frågor under intervjuns gång så at t vi inte riskerar att missa väsentliga delar av företagets belöningssystem. Dessa personer kommer heller inte att få tillgång till frågorna i förväg, då de är upplysta via telefonkontakt med ekonomichefen om vad vi i stora drag kommer att fråga om. (Bryman & Bell, 2007, p. 475) Intervjupersonerna kommer inte att presenteras med namn, utan endast deras position inom företage t kommer att återges, detta dels för att deras namn inte är relevanta för studiens genomförande, dels för att de intervjuade ska känna sig friare i sina uttalanden. (Holme & Solvang, 1997, pp. 99-109) Intervjuerna kommer att spelas in, för att vi i efterha nd ska kunna gå tillbaka och lyssna på ljudupptagningarna. Detta dels för att minska risken för misstolkningar, dels för att kunna ha mer personlig interaktion vid intervjutillfällena. Dessutom kommer samtliga intervjuer att genomföras under en och samma d ag, den 10 december 2008, vilket gör att det kan vara svårt att minnas vem som sade vad. Vi har planerat att intervjun med vd och ekonomichef skall ta cirka en timme att genomföra, och därefter kommer vi att ha cirka en halvtimme med var och en av de sex anställda.

11

4. Belöningssystemet på Åtta.45

Åtta.45 Tryckeri AB är ett tryckeriföretag som erbjuder helhetslösningar inom grafiska tjänster, från provtryck till efterbehandling och distribution (Om åtta45: Åtta.45:s webbplats).

Företaget har idag cirka 65 anställda och omsatte år 2007 drygt 89 miljoner kronor. (VD &

Ekonomichef, 2008)

Under det gångna året har Åtta.45 utökat sitt belöningssystem från att enbart omfatta säljare och ledning till att omfatta alla anställda. Detta är något ganska unikt i branschen, då deras konkurrenter främst har belöningssystem för säljare och ledning. Belöningssystemet bygger på företagets balanserade styrkort och består av både finansiella och icke- finansiella mått.

(VD & Ekonomichef, 2008)

För att få en förståelse för varför Åtta.45 använder ett belöningssystem och hur detta är utformat har vi intervjuat företagets vd och dess ekonomichef, vilka tillsammans med den övriga ledningsgruppen tagit fram belöningssystemet. Därefter intervjuade vi sex anställda på Åtta.45 för att få veta hur de anställda upplever belöningssystemet.

4.1 Företagsledningens syfte med belöningssystemet

Åtta.45:s vd och ekonomichef (2008) menar att deras belöningssystem införts för att motivera och engagera sina medarbetare. I ett internt dokument står att ”ett klart och tydligt incitamentssystem är viktigt för att knyta till sig och behålla kompetent personal” (Åtta.45 Tryckeri AB, 2007). En viktig poäng med belöningssystemet är att det styr medarbetarna i rätt riktning samtidigt som det förstärker gruppsamarbetet. Samtidigt konstaterar vd att bonusen är en del av lönen och ”gör du ett bra jobb ska du få bra betalt”. En bidragande anledning till att belöningssystemet funnits inom företaget från början är att det, åtminstone för försäljare, är kutym att ha belöningssystem. (VD & Ekonomichef, 2008)

4.2 Utformningen av belöningssystemet

Belöningssystemet inom Åtta.45 består av två komponenter, bonus och resor. Bonussystemet ser olika ut beroende på inom vilken avdelning man arbetar och vilken position man inne har.

Gemensamt för merparten av de anställda är att 60 % av bonusen baseras på finansiella mått och 40 % på ”mjuka värden”, såsom produktionsprocesser, humankapital och kundrelationer.

Både ekonomichef och vd poängterar dock att värdena måste vara mätbara. Bonusen baseras både på företagets totala prestation och på individens egen prestation, men fördelningen dessa delar emellan varierar mellan olika avdelningar och positioner. Måtten på företagets

12 prestation kan exempelvis bestå av försäljningsintäkter, täckningsbidrag och resultat. För säljarna består bonusen till 75 % av egen prestation och 25 % av företagets, medan den för anställda i ledningspositioner består till 60 % av egen prestation och 40 % av företagets. För övriga anställda är fördelningen tvärtom, det vill säga 40 % individuell och 60 % total prestation. För att beräkna hur stor bonusen skall bli för varje enskild individ använder Åtta.45 en kalkyl där de olika måtten är viktade beroende på hur högt de värderas av företaget. För de individuella måtten används en tiogradig skala där den anställde värderas efter hur väl denne har uppnått respektive mål. Företagets vd konstaterar att detta innebär vissa svårigheter, då det blir ”en typ av betygsättning på människor”. (VD & Ekonomichef, 2008; Åtta.45 inför ett bonussystem, 2008)

Den andra komponenten i belöningssystemet är den årliga utlandsresa som hela företaget åker på om de når budgetmålen. Möjligheten till resan har funnits med ända sedan företaget startades, men då företaget har expanderat kraftigt är projektet att arrangera resan numera både mer kostsamt och komplicerat än tidigare. Som vd uttryckte det behöver de snart

”chartra ett eget plan”. Samtidigt poängterar både vd och ekonomichef att resorna känns viktiga att kunna erbjuda, för att medarbetarna skall känna sig uppskattade och samtidigt bli mer sammansvetsade. (VD & Ekonomichef, 2008)

När det nya belöningssystemet skulle implementeras hölls en generell presentation vid en företagsgemensam konferens. Därefter presenterades systemet mer utförligt under möten avdelningsvis. Vd påpekar att de personer som nyanställts efter dessa presentationer inte fått lika mycket information om belöningssystemet, något de planerar att åtgärda genom samtal med dessa. (VD & Ekonomichef, 2008)

4.3 Så upplever de anställda syftet med belöningssystemet

Som främsta skäl till att Åtta.45 har ett belöningssystem uppger fyra av intervjupersonerna att motivera till att göra ett bättre jobb eller att utgöra en morot. Andra skäl som angavs var att bra jobb skall belönas, att skapa delaktighet och att jobba mot gemensamma mål.

Projektledarchefen tror också att belöningssystemet är ett bra sätt att sätta upp personliga mål, vilket får saker att hända. För att förtydliga intervjupersonernas svar har vi sammanställt dessa i tabell 4.1.

13 Intervjuperson

Motivation, morot

Delaktighet, involvering, engagemang

Jobba mot samma

mål

Kutym (standard

för vissa yrken)

Bra jobb ska belönas

Personliga mål får saker att

hända

1 – projektledarchef X X X X

2 – försäljningschef X X X

3 – tryckeriansvarig X X

4 – säljare X X

5– förman för

efterbehandling X

6 – planeringsansvarig

för provtryck X X X X

Tabell 4.1 Sammanställning av svar på frågan ”Varför tror du att ni har ett belöningssystem?”

Projektledarchefen är osäker på om han själv blir påverkad av bonussystemet. Han svarar att han känner att bonusen är en drivkraft men att han nog skulle ha gjort samma sak ändå. Han har inte känt att införandet av bonussystemet i sig har påverkat gruppsamarbetet på föret aget, men nämner att han precis har genomgått en utbildning där de skulle lära sig att arbeta mer i team, men att det är svårt att göra med den typen av jobb som han har.

Försäljningschefen tror inte att bonussystemet påverkar hennes arbetsinsats, utan tror att hon skulle jobba lika hårt med eller utan bonus. Däremot tror hon att bonusen motiverar henne att stanna kvar. På frågan om huruvida belöningssystemet stärker gruppsamarbetet på företaget svarar hon att hon tror att resan helt klart påverkar. Dock menar hon att bonussystemet kan leda till en viss individualism och att det finns en risk att säljarna håller hårt i sina egna kunder, då en stor del av deras bonus baseras på egen prestation. Samtidigt tror försäljningschefen att bonusen är ett bra medel för att styra säljarna åt ett visst håll.

Den tryckeriansvarige tror absolut inte att bonussystemet påverkar hans arbetsinsats på något sätt. Han säger att han varken jobbar hårdare eller gör annorlunda sysslor på grund av att det finns. Däremot tror han att resan har en bra inverkan på gruppsammanhållningen och gruppsamarbetet. Han tycker att det är bra att man får chansen att lära känna varandra bättre och möjligheten att se hur man är privat. Han berättar dock att det finns vissa som inte alls är lika positivt inställda till resan som han själv är.

Intervjuperson 4, säljaren, svarar att hon absolut tror att bonussystemet påverkar hennes arbetsinsats och att hon ser bonusmålen som delmål som hon bockar av när de är avklarade.

14 Om den möjliga bonusen hade varit högre tror hon att det skulle styra henne ännu mer. Hon tror även att bonussystemet till en början hade en positiv effekt på gruppnivå, och att alla hade en positiv inställning när det nya systemet presenterades, men hon tror att det har gått för lång tid från introduktion till resultat och att de flesta har glömt bort det.

Förmannen för efterbehandling svarar att hans arbetsinsats inte påverkas av bonussystemet, och han tror inte heller att det har någon påverkan på gruppsamarbetet. Detta menar han kan bero på att systemet är helt nytt och att inga bonusar har betalats ut. Han tror däremot att det finns en risk att gruppsamarbetet försämras efter första bonusutbetalningen om någon skulle känna att den har fått en orättvist liten bonus. Om någon tycker att den fått för lite bonus tror förmannen att denne kommer att tappa sin motivation.

Den planeringsansvarige på provtrycksavdelningen svarar att hon inte känner att varken resan eller bonussystemet påverkar hennes arbetsinsats, då hon menar att hon gör sit t bästa hela tiden oavsett belöning. Hon tror att resan stärker gruppsamarbetet och berättar att det pratas mycket om just resorna.

4.4 Så upplever de anställda utformningen av belöningssystemet Nedan presenteras de anställdas uppfattning av belöningssystemets utformning.

4.4.1 Grunder för belöningar

Projektledarchefen känner att han är relativt medveten om vilka mått han belönas utifrån, men det är första gången som han jobbar med ett bonussystem som det som är i bruk just nu. Han tycker dock att de mål som han har idag inte är så tydliga, men tror att detta beror på dels att det är ett nytt bonussystem och dels att hans tjänst är helt ny, och tror att målen kommer att bli tydligare för år 2009. Han anser sig vara nöjd med att 60 % av bonusen baseras på fö retagets prestation och att han kan påverka 40 % själv. Däremot anser han att vissa av hans individuella mål är svåra att mäta, och han tycker att det skulle vara bättre om man hade fler individuella mål som är enklare att mäta och som inte är någon annans bedömning.

Försäljningschefen anser sig vara väl insatt i sitt belöningssystem, men konstaterar att det ibland kan vara svårt att veta hur stor bonusen kommer att bli. Hon ser inte detta som ett stort problem, men tror att säljarna kan tycka att det är jobbigt. Målen som sätts tycker hon är rimliga, förutom resultatbudgeten som för 2008 har satts för högt. De nackdelar som försäljningschefen kan se med belöningssystemet är dels att resultatbudgeten är svår att

15 påverka och dels att hennes bonus till 60 % baseras på företagets prestation. Hon skulle personligen hellre se att 40 % baserades på företaget och 60 % på egen prestation.

Den tryckeriansvarige anser sig vara ganska medveten om vad som gäller för att uppnå vissa mål i bonussystemet. Han tror dock inte att alla är lika insatta, då han tror att många tycker att bonussystemet är krångligt och att de inte tror att de kan påverka bonusen så mycket. Innan den tryckeriansvarige tillträdde sin nuvarande position arbetade han som tryckare, och då tyckte han att det fanns väldigt lite han kunde bidra med till företagets totala prestation och därigenom påverka bonusen. Det han kände att han kunde göra var möjligen att se till att det inte blir några fel i tryckeriet under hans skift, då omtryckningar är kostsamma för företaget.

Hans bonussystem baseras till 60 % på företagets prestation och till 40 % på individuell prestation, och exempel på individuella parametrar är beteende, kostnadsmedvetenhet och yrkeskunnande. Han tycker att fördelningen där emellan är bra, och hoppas att möjligheten till bonus kan få kollegorna att bli lite mer taggade och tänka att ”nästa år, då ska jag upp i det som den som hade bäst”. Svårigheten med de individuella parametrarna är enligt den tryckeriansvarige att kunna avgöra vad en viss person gör som inte en annan gör.

Den fjärde intervjupersonen, säljaren, anser att målen som hon belönas utifrån är tydliga och rimliga. Däremot menar hon att själva kalkylen som ligger till grund för bonusen är svår att förstå, då hon inte vet varifrån värdena på till exempel antal nykundsbesök kommer och hur dessa kommer att förändras när försäljningsbudgeten förändras. Säljarens bonussystem bygger till 20 % på företagets totala prestation och till 80 % på hennes individuella prestation.

Hon tycker att det är fel att man kan bli utan bonus om företaget går dåligt, trots att man själv presterar. Om man har uppnått sina egna mål, men företaget inte har gjort det, skall man få bonus. Annars tror hon att det finns en risk att man hamnar i en nedåtgående spira l, om man inte blir belönad för det jobb man gör.

Förmannen för efterbehandling tycker att de mål som hans bonus baseras på rimliga och att de är tydligt kommunicerade. Hans belöningssystem är enbart baserat på företage ts prestation, vilket han menar är både på gott och ont. De individuella mål som är presenterade för de övriga på efterbehandlingsavdelningen tycker han verkar svåra att mäta, och han är tveksam till om det kommer att gå att göra på ett bra och rättvist sätt. Hur mätningen skall gå till menar han är dåligt informerat. Han tror inte att den typ av individuella mål och mått som bonusen baseras på idag passar den typ av arbete som de gör på efterbehandlingsavdelningen, då han inte tror att det finns något bra sätt att mäta individuell prestation där.

16 Den planeringsansvariga för provtryck anser sig inte vara särskilt insatt i sitt belöningssystem, något hon menar är hennes eget fel: ”för jag har ett stort kompendium här, så jag borde vara insatt men det är jag inte”. Detta beror på att hon inte känner att hon behöver bli belönad för att göra ett bra jobb. Vissa parametrar i belöningssystemet tycker hon dock är intressanta, då dessa exempelvis kan kräva en vidareutbildning för att uppnå en högre nivå. Dessa bitar har hon redan börjat jobba på, och sagt till att hon behöver få gå en viss utbildning. Denna intervjuperson menar att kraven som ställs på henne är ganska rimliga. Däremot anser hon att vissa mått i belöningssystemet är luddiga och svåra att mäta, exempelvis social kompetens.

Hon menar att den 40-procentiga andelen individuell prestation är för hög, just på grund av att den är så svår att mäta. Där tycker hon att det vore bättre med en större del baserad på företagets resultat, eftersom det är allas förtjänst och det bäst visar hur organisa tionen fungerar.

4.4.2 Former för belöningar

Projektledarchefen menar att det är bra för hela företaget att alla får ta del av någon form av bonussystem och att alla omfattas av resan. Han tror däremot inte att resan har någon större påverkan och tycker själv att han skulle uppskatta att få pengar istället men tycker ändå att resan är en rolig form av belöning. Han känner sig nöjd med förhållandet mellan fast och rörlig lön och skulle inte vilja ha en lägre fast del och större rörlig, för då skulle han bli för beroende av andra och deras prestationer. Han påpekar att det ändå är 60 % av hans bonussystem som han inte kan påverka själv.

Försäljningschefen är väldigt nöjd med att det finns en kombination av pengar och en gemensam resa som belöningar. Hon säger även att hon är nöjd med förhållandet mellan fast och rörlig lön. Hon tror att resan är väldigt uppskattad bland de anställda och att det är en stark drivkraft hos många. Ett exempel som hon nämner är att de anställda peppar varandra genom att till exempel säga: ”Nu kämpar vi på och kom igen nu, nu är vi nära resan”.

Försäljningschefen tycker dock att målet som är uppsatt för 2008 för att få åka på resa är för högt satt. Hon menar att det då blir mer att man säger: ”äsch vi klarar det ändå inte”.

Den tryckeriansvarige trivs med kombinationen av monetär bonus och belöningsresa. Han upplever att det är bra för sammanhållningen att ha möjligheten att åka iväg tillsammans hela företaget. Just resorna gör att de anställda lär känna varandra på ett helt annat sätt, och han upplever dem som väldigt uppskattade bland kollegorna. Han har hört vissa säga att de inte vill åka, utan hellre skulle vilja ha lite mer lön, men för honom är resorna viktiga. Han

17 berättar att det fortfarande pratas om resan som gjordes 2004, innan han ens hade börjat där, så han menar att resorna är jätteviktiga. Förhållandet mellan fast och rörlig lön har han svårt att uttala sig om, då de ännu inte fått någon bonusutbetalning. Han tror dock att en bonusutbetalning en gång om året kan vara bra för att få en liten morot. Att ha en rörlig del i månadslönen är dock inget som han skulle vilja ha, då han inte tror att det skulle motivera på samma sätt. ”Då blir det som samma månad efter månad, då blir det ju liksom ingen morot”.

Säljaren anser att hennes lön skall hänga ihop med vilken budget hon har, vilket ansvar hon tar, både på företaget och för kunderna, samt hur hennes försäljning går. För företagsklimatet tycker hon att det är viktigt att säljarna har en bra grundlön, för om den rörliga delen är för hög är risken stor att det blir mycket osjyst spel mellan säljarna. Hon menar att det är viktigt att ha ett företagsgemensamt mål som den årliga resan. Dock konstaterar hon att företaget lägger mycket pengar på resan, och att man kanske inte behöve r göra det så avancerat och kostsamt. Hon tycker att det är jättetrevligt om resan blir av men tycker inte att man kan förvänta sig att få åka varje år, särskilt i sämre tider när pengarna kan behövas till annat.

Förmannen på efterbehandlingen tycker att resan är en väldigt trevlig form av belöning och han är nöjd med fördelningen mellan fast lön och bonus, men han skulle även kunna tänka sig att ha en högre fast lön och mindre bonus. Han anser däremot att 2008 års mål för att resan skall bli av är för högt och till och med orimligt. Han berättar att det gick enligt plan i början av 2008, men vid minsta lilla dipp så var chansen borta. Där menar han att om företaget trots tuffa tider går med flera miljoner i vinst, borde resan fortfarande bli av. Han tror också att den möjliga bonusen är för låg för att den skall påverka någons individuella prestation.

Intervjupersonen som är planeringsansvarig för provtryck tycker att resan är den viktigaste delen av belöningssystemet, vilket hon tror kan bero på att bonussystemet är helt nytt för hennes avdelning, och att ingen utbetalning har gjorts. Hon säger att hon skulle vilja se att ledningen påminde om bonussystemet och tror att detta kanske skulle få de anställda mer engagerade i det. Hon berättar även att den generella inställningen på hennes avdelning är att de inte tror att det kommer bli någon bonusutbetalning för budgetåret 2008, vilket hon tror kan vara en anledning till att intresset är så svalt för bonussystemet. Den planeringsansvariga är nöjd med förhållandet mellan fast lön och bonus, och säger att det är viktigt att det finns en morot, men att den delen ändå inte skall spela allt för stor roll. Hon berättar att resan är väldigt uppskattad av de anställda och hon tror att den delen av belöningssystemet stä rker gruppsamarbetet.

18 4.5 Intern undersökning på efterbehandlingsavdelningen

Inför intervjun med förmannen på efterbehandlingsavdelningen hade han gjort en egen undersökning på sin avdelning rörande belöningssystemet. De funderingar som de anställda där hade var: Hur bedöms personliga insatser? Vem bedömer dem? Är det möjligt att det blir objektiva bedömningar? Och vad händer om förutsättningarna ändras under året? De anställda på efterbehandlingen känner att dessa frågor leder till onödig press, stress oc h en känsla av vanmakt vilket i sin tur leder till psykisk ohälsa. De anställda på avdelningen har diskuterat fram en lösning som de tror skulle lösa dessa frågor: Att företaget bildar en bonusgrupp med en medarbetare från varje avdelning, både för att utforma systemet och för att bedöma vem som får vad. Detta för att minska riskerna för godtycklighet och jäv.

19

5. Analys

Sedan det nya bonussystemet infördes på Åtta.45 har ännu ingen bonusutbetalning genomförts, vilket får konsekvenser för vår analys. Då flertalet av de intervjuade inte omfattats av det tidigare belöningssystemet har de aldrig fått någon belöning i form av bonus, varför man snarare kan tala om en eventuell incitamentseffekt i dessa fall. Med detta menas att den potentiella påverkan som belöningssystemet har på dessa personer enbart kan härröras till en förväntan att kunna få bonus, inte av att de tidigare fått bonus och vill lyckas igen.

5.1 Syftet med belöningssystemet

Enligt ledningen i Åtta.45 är syftet med belöningssystemet att motivera och engagera sina medarbetare, att styra medarbetarna i rätt riktning samt att förstärka gruppsamarbetet. De menar även att belöningssystem är kutym, främst för säljare, och att systemet är ett verktyg för att knyta till sig och behålla kompetens. Arvidsson påpekar att det är viktigt att jämföra sitt belöningssystem med andra organisationer i samma bransch, så att konkurrenterna inte har något mer att erbjuda. Detta kan förklara varför ledningen anger att det är kutym för säljare att ha belöningssystem, att man helt enkelt måste kunna erbjuda ett belöningssystem för att undvika att förlora sina säljare till konkurrenterna. Ledningen berättade även att det är få andra företag i samma bransch som har någon form av belöningssystem för alla anställda, vilket enligt Arvidsson kan vara en fördel i och med att konkurrenterna då ligger efter.

Att styrning av medarbetarna är ett syfte med belöningssystemet bekräftar Arvidssons (2005) resonemang om att företag kan använda belöningssystem för att få ”rätt” saker gjorda. De anställda tycks dock inte känna sig särskilt styrda av belöningssystemet, då fem av de sex vi intervjuat menar att de inte gör något annorlunda nu än de skulle ha gjort utan belöningssystemet. Två av dessa personer som inte kände sig styrda angav ändå att de trodde att ett av syftena med belöningssystemet var att få alla att jobba mot samma mål, vilket bör kunna tolkas som någon form av styrning.

Enligt Nationalencyklopedins (2008a) definition av motivation är detta de faktorer som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Vd och ekonomichef påpekar att skapa motivation är ett grundläggande syfte med Åtta.45:s belöningssystem, och samtliga sex anställda svarar att de tror att en av anledningarna till att belöningssystemet finns är för att motivera. Trots att Maslows motivationsteorier har funnits länge och har blivit starkt

20 ifrågasatta är de fortfarande användbara. Champagne & McAfees applicering av hans behovshierarki på organisationer visar att företag kan möjliggöra för sina anställda att k lättra i sin egen behovshierarki bland annat genom att berömma och belöna, uppmuntra samarbete, utbilda personalen samt att erbjuda utmaningar. Åtta.45:s belöningssystem är ett sätt att belöna sina anställda och såsom belöningssystemet är utformat försöker företagsledningen även att uppmuntra samarbete, samt att de anställda kan få ut en högre bonus genom att genomgå utbildningar så att de uppnår en högre kompetens. Belöningssystemet är även utformat så att det erbjuder utmaningar genom att de mål som sätts kräver att de anställda presterar bättre än tidigare år.

Samtidigt tycktes inte de anställda bli särskilt motiverade av belöningssystemet, då merparten av dem uppgav att de inte arbetade bättre på grund av belöningssystemet. Flera av intervjupersonerna menade att de snarare arbetade för att de vill göra sitt bästa, vilket tyder på att det finns någon form av inre motivation som Frey & Jegen (2001) talar om.

Förmannen för efterbehandling befarar att belöningssystemet kan leda till förlorad arbetsmotivation, exempelvis om vissa anställda tycker att de borde ha fått bonus men inte får det. Då ingen bonusutbetalning ännu genomförts, är detta svårt att spekulera i, men om förmannen får rätt och de anställda tappar motivationen på grund av bonusen, kan detta tyda på Frey & Jegens (2001) utträngningseffekter.

Under vår intervju med ledningen nämndes aldrig att belöningssystemet syftar till att rekrytera och behålla kompetens inom företaget, trots att det står som en viktig punkt i deras interna dokument om införandet av belöningssystemet. Varför ledningspersonerna inte nämnde detta som ett syfte är oklart. Det kan bero på någon brist hos våra frågor som inte fick cheferna att tänka i de banorna, eller så kan det möjligen vara så att detta syfte hamnar lite i skymundan. Intressant i denna fråga är att en intervjuperson uppgav att belöningssystemet fick henne att stanna kvar på företaget i ett läge när hon funderade på att sluta. Detta tyder på att syftet att rekrytera och behålla kan vara viktigare än ledningen kanske insett.

5.2 Utformningen av belöningssystemet

5.2.1 Grunder för belöningar

Bonussystemet på Åtta.45 baseras på ett antal organisatoriska mål, där de olika parametrarna är viktade utifrån hur viktiga de är för företaget. Arvidsson menar att belöningarna måste vara kopplade till vad organisationen vill uppnå, då individer styrs av det som mäts. Det var dock

21 endast en av sex intervjuade som svarade att denne kände sig styrd av de individuella mål som var uppsatta.

Målet som är uppsatt för att företaget ska åka på resan har av flera anställda upplevts som högt och svårt att uppnå, vilket bör kategoriseras som metod 1 (svåra mål) av Lockes (2004) målsättningsmodeller. Locke (2004) menar att denna metod kan skapa starka incitament att uppnå målet, men att den samtidigt innebär en risk att de anställda fuskar eller manipulerar sina siffror. Några tecken på fusk eller manipulation märktes inte på Åtta.45, men det konstaterades att flera av de anställda tycktes ha givit upp när de insåg att de inte skulle kunna nå målet.

Bonussystemet har mer karaktären av ett linjärt system (metod 3), där uppfyllelsen av varje enskilt mål mäts enligt en tiogradig skala och sedan viktas, vilket ger ett resultat i procent av total måluppfyllelse. Locke (2004) menar att en viktig fördel med denna metod är att det inte finns någon övre gräns för bonusen, så att man helt enkelt får betalt för sin prestation. Hos Åtta.45 finns det dock ett tak för bonusen, något som säljaren angav som ett problem, vilket innebär att man förlorar denna viktiga fördel med metoden. Flera av de intervjuade uppgav att de tycker att bonussystemet är krångligt och svårt att följa av olika anledningar, dels för att det består av många faktorer och dels för att måtten inte är helt tydliga. Detta medför att de anställda inte vet om bonusmålen är uppnådda eller inte, vilket till viss del eliminerar problemet med bonustaket.

5.2.2 Former för belöningar

Hos Åtta.45 finns både monetära belöningar, i form av bonus, och icke- monetära, såsom resan. Soraurens (2000) teori om att icke-monetära belöningar kan vara mer effektiva än monetära tycks till viss del stämma i detta fall, då flera av de anställda menade att resan var en viktig motivationsfaktor. Dock ansåg vissa anställda att det skulle vara bättre att inte åka på resa och istället få lite mer i lön. Merparten av intervjupersonerna var överens om att resan hade en positiv inverkan på gruppsamhörigheten, vilket enligt ledningen är ett viktigt syfte med denna.

Gällande bonusen går åsikterna lite mer isär, där frågor kring rättvisa och subjektivitet diskuteras. En av de anställda tror att bonusutbetalningarna kan få vissa anställda att känna sig orättvist behandlade, något som enligt Arvidsson (2005) är en viktig fråga för företagsledningar. Förmannen för efterbehandling tror att den potentiella känslan av orättvisa riskerar att leda till missnöjdhet och förlorad arbetsmotivation, något som skiljer sig

22 diametralt från företagsledningens syfte med belöningssystemet. Flera av intervjupersonerna ifrågasatte också huruvida bedömningen av de individuella, icke-finansiella målen kommer att kunna genomföras på ett objektivt sätt, vilket till viss del också bekräftas av vd som konstaterar att det är en typ av betygssättning på människor.

5.2.3 Mottagare av belöningar

Arvidsson (2005) menar att avgörande för om ett belöningssystem ska få önskad effekt är att de anställda kan relatera till och påverka de mål som systemet baseras på, samt att kopplingen mellan prestation och belöning är tydlig. Inom Åtta.45 anser flera av de anstä llda att bonusen är svår att påverka, vilket bland annat tycks bero på att en stor del av bonusen baseras på företagets totala resultat. Vitalt för att detta skall fungera är att alla i gruppen belönas för det gruppbaserade resultatet, vilket görs inom Åtta.45. I och med att bonussystemet baseras både på individuell prestation och på företagets prestation, blir inte kopplingen mellan prestation och belöning så tydlig som Arvidsson (2005) hävdar är optimal. För att det skulle ske skulle bonussystemet bestå av två separata delar där alla anställda blev belönade i grupp utifrån företagets del och varje anställd hade en helt individuellt baserad bonusdel.

Arvidsson (2005) menar att gruppbelöningar kan skapa samarbete och få alla i ett team att arbeta åt samma håll, men de anställda ansåg inte att bonussystemet bidrog till detta, trots att det till stor del baseras på gemensamma prestationer. Dock ansåg flera av de anställda att den rena gruppbelöningen, resan, bidrog till att stärka gruppsamarbetet.

Förmannen på efterbehandlingen anser att de individuella prestationerna på efterbehandlingsavdelningen inte går att mäta, och han tror inte att ett individuellt baserat belöningssystemsystem passar på efterbehandlingsavdelningen. Enligt Arvidsson (2005) bör då inte dessa belönas individuellt, utan ett gruppbelöningssystem passar bättre in i en sådan situation.

De anställda som arbetar inom produktionen, förmannen för efterbehandling, den tryckeriansvarige och den planeringsansvariga för provtryck, är de respondenter som tycks mest positiva till de gruppbaserade målen och belöningarna, samt mest skeptiska till de mer individuella delarna. Dessa uttryckte att det var viktigt att gemensamma prestationer belönas gemensamt, vilket möjligen kan kopplas till Chillemis (2008) resonemang om att ett gruppbaserat belöningssystem fungerar bäst när anställda värnar om varandras belöningar.

Utifrån vårt material är det dock svårt att avgöra huruvida dessa personer uttryckte dessa åsikter för att de värnar om varandras belöningar eller på grund av något annat.

23

6. Slutsatser

Uppsatsens syfte var att undersöka hur ett belöningssystem som omfattar samtliga anställda i ett företag upplevs av de anställda i förhållande till företagsledningens syfte med systemet.

De anställda på Åtta.45 tycks vara relativt väl medvetna om företagsledningens syfte med belöningssystemet, då svaren mellan ledning och anställda till stor del korrelerade. Dock tycks inte belöningssystemet påverka de anställda i samma utsträckning som det är tänkt att göra, då dessa varken tycks känna sig särskilt styrda eller motiverade av det. En intervjuperson uppgav att bonussystemet delvis får henne att stanna kvar inom företaget, övriga nämnde inte denna faktor. Möjligen kan denna brist på effekter av belöningssystemet bero på att de ännu inte fått någon bonusutbetalning, varför endast de incitamentsskapande effekterna är aktuella för diskussion. Kanske kan detta komma att förändras när den första utbetalningen genomförts, då man kan se huruvida den faktiska belöningen påverkar de anställda.

De mål som bonussystemet baseras på anses av flera intervjupersoner vara svåra att förstå och detta kan också vara en förklarande faktor till varför de anställda kände sig opåverkade av bonussystemet. En annan faktor kan vara att de fles ta upplevde att bonusen var svår att påverka då en stor del baserades på företagets resultat. I och med att 2008 inte har varit ett särskilt bra år, var alla anställda medvetna om att företaget inte skulle nå upp till de uppsatta målen och därför trodde de flesta att de inte skulle få någon bonus för det här året. Detta verkade dock vara en kommunikationsmiss mellan ledning och anställda då en anställd kan få bonus om den når högt på sina individuella mål trots att företaget inte når sina mål.

Vi fann det intressant att den del av belöningssystemet som de flesta anställda kände påverkade mest var den icke- monetära gruppbaserade belöningen, resan. Denna, tyckte merparten av intervjupersonerna, både motiverar och förstärker gruppsamarbetet. Här ska man dock ha i åtanke att den icke- monetära belöningen har funnits längre och de anställda har fått ta del av den flera gånger, vilket möjligen kan förklara varför merparten av de anställda värderar resan högre än bonusen. Att resan påverkar de anställda mer än bonuse n är intressant med tanke på att resan funnits inom företaget sedan starten, och alltså inte har med det nya bonussystemet att göra, vilket gör att man kanske kan ifrågasätta huruvida Åtta.45 gjorde rätt som införde bonussystemet. Detta är dock alltför tid igt att dra några slutsatser av, då åsikterna

24 om bonussystemet kan komma att förändras efter några utbetalningar. Dessutom är de anställdas positiva syn på resan intressant ur ett teoretiskt perspektiv, då merparten av forskningen inom ämnet berör rent monetära belöningar.

Nedan sammanfattas huvuddragen i våra slutsatser utifrån den analysmodell som presenterades i avsnitt 2.3.1. I den övre delen av modellen (ovanför de blå pilarna) är de faktorer som helt korrelerar mellan företagsledning och anställda fetmarkerade, medan de kursiverade faktorerna är sådana där företagsledningens och de anställdas åsikter på ett eller annat sätt går isär. De delar som inte är kursiverade är de faktorer där viss korrelation föreligger, då några av de anställda instämde med företagsledningen.

Perspektiv Syfte med

belöningssystem

Utformning av belöningssystem Företagsledning

medarbetare

 Knyta till sig och behålla kompetens

 Styra medarbetarna i rätt riktning

 Förstärka gruppsamarbete

 Att belöna bra arbete

 Finansiella och icke- finansiella mått

 ”Svåra mål” och ”linjärt system” med bonustak

 Monetär bonus och icke- monetär resa

 Belöningar till individ och grupp

Anställda

 Engagera

 Arbeta mot samma mål

 Att belöna bra arbete

 Rimliga men svårförståeliga mål för bonus

 Orimligt mål för resa

 Resan motiverar och stärker gruppsamarbetet

 Bonusen motiverar vissa, men kan försämra gruppsamarbetet.

Analys

företagsledningens syfte med belöningssystemet.

Tydligt att den icke-monetära gruppbelöningen, resan, motiverar.

Mer oklart om bonusen (monetär individbelöning) motiverar.

Figur 6.1 Analysmodell med slutsatser. Källa: Egen konstruktion

6.2 Värdering av resultatet

Under arbetet med det empiriska materialet har vi insett att våra intervjufrågor, främst till de anställda, var lite för breda vilket gjorde att vi fick förklara och komplettera dessa relativt mycket under intervjuernas gång. Detta försökte vi dock parera för genom att notera de

25 ändringar vi gjorde av frågorna under den första intervjun för att kunna ställa samma frågor till de efterföljande intervjupersonerna. Vid tolkningen av materialet har vi lyssnat på ljudupptagningar från intervjuerna med de anställda, för att i största möjliga mån undvika att feltolka respondenterna. Vi har även skickat transkriptionerna från intervjuerna till intervjupersonerna för deras godkännande innan publicering. Efter att vi fått deras svar har vi ändrat vissa formuleringar enligt deras önskemål.

Ett problem som vi blivit medvetna om är risken att respondenterna tvekar inför att svara helt öppet då intervjuerna spelas in, men ingen av dessa motsatte sig inspelningen. Innan ljudupptagningarna inleddes förklarade vi att dessa enbart är till för vårt eget minne och för att vi skall kunna återge deras svar så korrekt som möjligt.

Vi upplevde en viss styrning från företagsledningens sida gällande vilka personer vi fick intervjua, vilket kan ha påverkat resultatet av undersökningen. Fem av de sex intervjuade anställda har någon form av överordnad position, vilket innebar att vi inte fick särskilt mycket information om vad de ”vanliga” anställda tycker om belöningssystemet. Viktigt att poängtera här är dock att intervjupersonerna svarade utifrån sig själva som anställda och motta gare av belöningssystemet. Skälet till att vi fick just dessa intervjupersoner tycktes vara att ekonomichefen, som bokade intervjuerna, trodde att dessa personer var de som bäst kände till belöningssystemet och att dessa kunde representera sina underordnade.

Ett avsnitt av vår empiri baseras på en intern undersökning som förmannen genomfört på efterbehandlingsavdelningen. Då vi inte vet hur denna undersökning genomförts, i termer av vilka frågor som ställts, vilka anställda som deltagit, etcetera, är det svårt att dra några slutsatser av denna. Vi vet inte huruvida dessa synpunkter gäller för alla på avdelningen eller om det enbart är vissa anställdas åsikter. Därför har vi försökt att förhålla oss objektiva till denna information.

Då de olika intervjupersonernas svar skilde sig väsentligt från varandra anser vi oss inte kunna dra några allmängiltiga slutsatser för hela företaget. Vår ambition var att kunna göra detta, men eftersom alla intervjupersoner kommer från olika avdelningar har vi ingen möjlighet att validera ståndpunkterna och kunna generalisera kring åsikterna inom de olika avdelningarna. Varför svaren skiljer sig åt i denna utsträckning är svårt att spekulera i. Det kan ha sin rot i att de frågor vi ställde inte ledde respondenterna till ”rätt” s var. Alternativt speglar svaren väl deras åsikter och de faktiskt tycker olika om belöningssystemet. Oavsett