Business partnern i småföretag och dess involvering i den strategiska beslutsprocessen

Business partnern i småföretag och dess

involvering i den strategiska beslutsprocessen

Lucas Åbrink & Oliver Östh-Långström

Civilekonom 2021

Luleå tekniska universitet

Förord

Vi vill inledningsvis rikta stor tacksamhet till alla de intervjuade som ställt upp och tagit sig tid att medverka i studien. Utan er hade inte studien varit möjlig att utföra! Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Anders Hersinger som med sin erfarenhet inom ämnet har gett gynnsamma och hjälpsamma råd och synpunkter som bidragit till studiens förbättring. Vi vill även tacka våra kurskamrater och familj som givit bra kritik och diskussion under examensarbetets gång.

________________________ ________________________

Sammanfattning

Business partners har utvecklats från controlleryrket på senare tid. Rollen är uppdelad i användning av finansiell information och rådgivning och förväntas bidra till strategiska beslut. Studien avser att bidra till forskningsgapet business partners inom småföretag. Forskningsfrågan studien besvarade var “Vilka delar och i vilken omfattning av den strategiska beslutsprocessen i småföretag

kan business partners influera och varför?”. Syftet med studien är att skapa förståelse vilket

innebär besvarande av hur- och varför frågor vilket uppnås vid svar av forskningsfråga. Representant för business partnern i småföretag var CFO och inte controller som i större företag. Intervjuer gjordes med fyra företag där en beslutsfattare och en CFO intervjuades. Frågorna ställdes enligt ett semistrukturerade frågeformulär. Frågorna handlade om studiens grundpelare vilket är förväntningarna på business partners från båda intervjuade, användningen av finansiell information, rådgivning och rekommendationer. Slutligen ställdes frågor hur företagens strategiska beslut såg ut samt business partners involvering i form av bidragande av finansiell information och rådgivning till diskussioner och underlag. Efter insamlat underlag sammanställdes och analyserades dessa i teman likt frågeformuläret. Studiens bidrag ger indikationer till framtida forskare och slutsatserna av studien påvisade att business partner i småföretag hade en påverkande del vid strategiska beslut där rådgivning och finansiell information är rollens största verktyg. Business partners arbete och åsikter är högt värderade, de arbetar i skräddarsydda roller med ytterligare ansvarsområden i småföretagen. Business partnerns involvering är märkbart påverkad av småföretagens karaktärsdrag men inte lika hög som studiens ursprungliga förväntan. Karaktärsdragen visade däremot tendenser till att mindre småföretag hade en högre påvisad grad av dessa karaktärsdrag. Den föreslagna analysmodellen kan anses vara en representativ modell, den visar sammanhanget och hur alla delar hänger ihop.

Abstract

Business partners have developed from the controller profession in recent times. The role is divided into the use of financial information and guidance and is expected to contribute in strategic decision-making. The study intends to contribute to the research gap, business partners within small companies. The research question of the study was "What parts and to what extent of the strategic

decision-making process in small companies can the business partners influence and why?". The

purpose of the study is to create understanding, which means answering how- and why questions which is achieved when answering the research question. The representative of the business partner in small companies was the CFO and not the controller as in larger companies. Interviews were conducted with four companies where a decision-maker and a CFO were interviewed. The questions were asked according to a semi-structured questionnaire. The questions were about the pillars of the study, which are the expectations of business partners from both interviewees, the use of financial information, guidance, and recommendations. Finally, questions were asked regarding the companies' strategic decisions and the involvement of business partners in the form of contributing financial information and guidance to discussions and documents. After collecting data, these were compiled and analyzed in themes similar to the questionnaire. The study's contribution provides indications for future researchers and the conclusions of the study showed that business partners in small companies had an influential part in strategic decisions where guidance and financial information are the role's biggest tools. The business partner has personalized roles with added responsibilities in these small businesses. The business partner's involvement is noticeably influenced by the characteristics of small businesses, but not as high as the study's original expectation. The characteristics, on the other hand, showed tendencies for even smaller companies to have a higher demonstrated degree of these characteristics. The proposed analysis model can be considered a representative model, it shows the context and how all parts are connected.

Keywords: Business partner, SMF, SME, Strategic decision-making process, Strategic decisions,

Innehåll

2.1.1 Business partner i småföretag ... 4

2.1.1.1 Småföretagens karaktärsdrag ... 5

2.1.2 Arbetsuppgifter ... 6

2.2 SDMP ... 8

2.2.1 Kontextuella faktorer ... 9

2.3 Finansiell information vid strategiska beslut i Småföretag ... 10

2.4 Analysmodell ... 11 2.4.1 Teorigrundade gissningar ... 11 3. Metod ... 14 3.1 Forskningsansats ... 14 3.2 Forskningsstrategi ... 14 3.3 Litteratursökning ... 14 3.4 Datainsamling ... 15 3.4.1 Val av intervjupersoner ... 16 3.4.2 Analysmetod ... 16 3.5 Trovärdighetsdiskussion ... 17 4. Resultat ... 18 4.1 Företag 1: ... 18 4.1.1 Demografi ... 18

4.1.2 Rollen som CFO i småföretag ... 18

4.1.3 Strategiskt beslut ... 20

4.2 Företag 2: ... 22

4.2.1 Demografi: ... 22

4.2.2 Rollen som CFO i småföretag: ... 22

4.3 Företag 3 ... 25

4.3.1 Demografi ... 25

4.3.2 Rollen som CFO i småföretag ... 25

4.3.3 Strategiskt beslut ... 26

4.4 Företag 4: ... 29

4.4.1 Demografi ... 29

4.4.2 Rollen som CFO i småföretag ... 29

4.4.3 Strategiskt beslut ... 31

4.5 Sammanställning av involveringsgrad ... 34

5.1 Business Partner och dess arbetsuppgifter: ... 35

5.2 Finansiell information i småföretag ... 36

5.3 SDMP: ... 37

5.3.1 Subgrupper ... 37

5.3.2 Kontextuella faktorer, småföretags karaktärsdrag och dess påverkan ... 39

5.4 Teorigrundade gissningar ... 41

5.4.1 Business partner och finansiell information... 41

5.4.2 Rådgivning ... 41

5.4.3 Karaktärsdrag hos småföretag ... 42

6. Slutsats ... 43

6.1 Frågeställning och syfte ... 43

6.2 Avslutande diskussion ... 44

6.3 Förslag till framtida forskning ... 44

Referenslista ... 46

1

1. Inledning

Forskningen kring business partners härstammar från forskning inom controlleryrket och det skift som har skett. Skiftet från den traditionella controllern mot vad som kallas för en business partner hänför Järvenpää (2007) till ett större fokus på värdeskapande beslut och styrning, vilket kan föda ett värdeskapande samarbete eftersom både perspektivet från ledning och styrning och från den operativa verksamheten tas i beaktning. Skiftet syns tydligt i praktiken och vid rekrytering av controllers där det inte längre eftersträvas en traditionell controller och att den till och med beskrivs som oönskad (Hoffjan 2004). De tekniska kunskaperna förutses och fokus ligger istället på personliga egenskaper för att rekryteringen verkligen blir den önskade business partnern (Lepistö & Ihantola 2018).

Den traditionella controllern hade huvudansvaret över företagets eller avdelningens ekonomiska styrning vilket innebar att assistera ledning med utformning, användning och uppföljning av olika styrformer (Nilsson & Olve, 2013). Den utvecklade rollen som business partner beskrivs i tidigare forskning som en kombination av den traditionella rollen med ansvar över det finansiella och agerande likt en rådgivare till ledningen (Granlund & Lukka, 1997; Wolf et al, 2020). Rollen som business partner kräver att individen har den personliga viljan att bidra med sin kompetens om affärsverksamheten och förändringarna inom den organisationen (ibid). Det krävs också att ledningen förväntar sig och uppmuntrar till bidragande med rådgivning baserat på kunskapen om det operativa och den finansiella kunskapen till strategiska beslut samt vara aktiv i diskussioner kring strategiskt beslutsfattande (Karlsson et al, 2019; Wolf et al 2015; Järvenpää, 2007). Business partnern kan bidra till högre grad av måluppfyllelse och förbättrad kvalitet på den finansiella information som ledningen förses med som i sin tur bidrar till att beslut kan tas med mer och bättre information gällande verksamheten (Wolf et al ,2015; Burns & Baldvinsdottir, 2005). En business partnern är alltså accepterad som rådgivare av ledningen, har stor kunskap om företagets drift samt finanser. Business partnern ser också sig själv som rådgivare och vill vara aktiv i diskussioner och bidrar därmed i diskussioner kring beslut och planering.

Majoriteten av tidigare forskning kring business partner har gjorts i större företag och organisationer vilket Wolf et al (2020) iakttagit och uppmuntrat framtida forskning till att beakta de mindre bolagen. I småföretag behöver det inte nödvändigtvis finnas en controller, istället kommer Ekonomichefen (CFO) att ses som business partnern i småföretag eftersom denna har det yttersta ansvaret för företagets finanser (Caglio et al, 2018; PWC, 2018). CFO i småföretag har generellt ett bredare ansvarsområde (PWC, 2018) som innebär att arbetsuppgifterna blir likt en controllers men att det sker i mindre specialiserad grad.

Företag med 49 eller färre anställda anses som småföretag i Sverige (Företagarna, u. å.). Småföretag karaktäriseras av att vara ägarledda, besitta färre resurser och är mer sårbara, besitter en högre grad av flexibilitet och använder enklare styrmedel (Företagarna, 2019; Nilsson, 2010; Gilmore et al, 2001). Varför det är av intresse att undersöka småföretag är för att fyra av fem jobb i Sverige skapas av företag med mindre än 50 anställda (Företagarna, 2019). Småföretag utgör även majoriteten av skatteintäkterna i Sveriges kommuner och är alltså viktiga eftersom de skapar jobb och bidrar till ekonomisk och social trygghet (Företagarna, 2019; Kennedy, 2020). Småföretag har en stor påverkan och stort inflytande i Sverige vilket gör forskningsgapet som presenterades

2

tidigare av Wolf et al (2020) intressant att undersöka då det känns besynnerligt att det inte har forskats kring tidigare.

Det har tidigare konstaterats att en business partner ska bidra med både rådgivning och finansiell information till ledningen och att beslutsfattare förväntar sig delaktighet vid diskussion och strategiska beslut av business partnern (Granlund & Lukka, 1997; Wolf et al, 2020; Järvenpää, 2007; Karlsson et al, 2019). De strategiska beslut som business partnern förväntas deltaga i kan härledas genom den strategiska beslutsprocessen vilket fortsättningsvis benämns som SDMP. SDMP består enligt Mintzberg et al (1976) av tre faser med totalt sju subgrupper (se figur 2). De tre faserna är Identifiering, Utveckling och Val och varje fas påverkas av kontextuella faktorer som influerar delar av eller hela SDMP (Papadakis et al, 1998).

Beslutsfattandeprocessen i småföretag ser annorlunda ut än i större företag. Ägarna har ofta ett stort inflytande i företaget (Carraher & Van Auken, 2013) och ledningen tenderar att lita på magkänslan och personliga erfarenheter framför framtagen fakta vid strategiska beslut (Yu, 2001; Nilsson, 2010). Tidigare forskning påvisar ett positivt samband mellan småföretag och strategisk planering. Småföretag som tänker och planerar långsiktigt har högre grad av innovation och har lättare att agera proaktivt på potentiella och befintliga problem. Detta eftersom de lägger resurser på att analysera de nuvarande strategiska fördelarna samt identifiering av potentiella hot och möjligheter (Russell Merz & Sauber, 1995; Gibbons & O’connor 2005). Användandet av finansiell information har i tidigare forskning framhävts som en framgångsfaktor (Druckman & Fries, 2010; Jensen & Berg, 2012). Trots detta har det påvisats att det inte är en självklarhet att använda sig av finansiell information (Carraher & Van Auken, 2013). Missanvändning eller ingen användning alls av finansiell information har varit en ledande anledning till utebliven lönsamhet, felaktigt investeringsbeslut och i vissa fall även konkurser (Lopez & Hiebl, 2015). Finansiell information är alltså en vital del i beslutsfattande processen oavsett storlek på bolaget vilket stöds av Papadakis (1998) som också hävdar att finansiell information är en viktig del i SDMP.

Information är av betydande vikt för varje beslut, i SDMP hjälper information att reducera osäkerhet vid utvärdering av alternativ, beslutsfattare behöver samla in information för att kunna ta rationella beslut till så låg risk som möjligt (Esch et al, 2019; Citroen, 2011; Meadow & Yuan, 1997). Business partnern bidrar med information och rådgivningen utifrån både den finansiella och den icke-finansiella information den besitter och det har påvisats att användning av information från ekonomiavdelningen tenderar att leda till bättre och mer genomtänkta beslut (Karlsson et al, 2019; Wolf et al, 2015; Järvenpää, 2007; Esch et al, 2019). Det leder även till att tid sparas på projektering och tiden kan istället användas mer effektivt (Marriott & Marriott, 2000). Detta förtydligar vikten av att involvera business partnern i beslutsprocessen eftersom det är oerhört tidskrävande att faktiskt samla in, säkerställa och bedöma relevansen av informationen samt dra slutsatser baserat på fakta (Esch et al, 2019). Det går att konstatera att det existerar forskning inom de olika områdena småföretag, business partner och strategiskt beslutsfattande. Det existerar forskning inom kombinationen strategiska beslut och småföretag, men vad som inte har forskats i nämnvärd utsträckning är business partners i småföretag och om de har någon påverkan kring strategiska beslut. Wolf et al (2020) belyser i sin litteraturöversikt kring business partners att forskningen är tätt knuten och exkluderande till stora företag vilket öppnar upp för forskningsgapet inom småföretag. Det kan alltså konstateras att det inte finns tillräckligt med empiri och forskning

3

kring business partnerns i småföretag och dess involvering i den strategiska beslutsprocessen i småföretag.

1.1 Syfte

Syftet med studien är att skapa förståelse vilket innebär att ta reda på och förklara hur och varför business partnern kan påverka den strategiska beslutsprocessen i småföretag. Genom att uppfylla syftet kommer vald forskningsfråga att besvaras:

● Vilka delar och i vilken omfattning av den strategiska beslutsprocessen i småföretag kan

business partners influera?

1.2 Disposition

Inledning: I detta kapitel behandlas de centrala begreppen, business partner, småföretag och

SDMP samt en koppling mellan dessa ämnen som mynnar ut i forskningsfråga och syfte.

Teoretisk referensram: Kapitlet presenterar den teoretiska referensramen som ligger till grund för

rapportens insamling av data samt analys. Kapitlet förklarar även hur de teoretiska begreppen hänger ihop och mynnar ut i teorigrundade gissningar.

Metod: Kapitlet behandlar den teoretiska utgångspunkten för studien samt de metodval som gjorts. Resultat: Kapitlet presenterar och sammanfattar den empirin som insamlats från de intervjuade

företagen.

Analys: Kapitlet summerar resultatet som presenteras, identifierar konsensus och anomalier som

diskuteras kring med hjälp av teoretiska referensramen och logiska samband.

Slutsats: Studiens avslutande kapitel presenterar studiens slutsatser, diskussion, implikationer

4

2. Teoretisk referensram

2.1 Business partner

För att kunna skapa förståelse för fenomenet och uppnå syftet blir det viktigt att klargöra exakt vad en business partner är. Det är också viktigt att klargöra vad det underliggande arbetet innebär. Tidigare har det klargjorts att det är arbetstiteln som controller som är huvudfokus för studien, dock går det inte med säkerhet att fastställa att småföretag har controllers. CFO har tagits i beaktning som en direkt ersättare för controller då arbetsuppgifterna i småföretag kan skötas av CFO istället för controllern. Business partner definieras och arbetsuppgifterna klargörs för att fastställa exakt vad en business partner är.

2.1.1 Business partner i småföretag

Huruvida en CFO kan betecknas och ses som en business partner härleds till förväntningar både från ledningen och beslutsfattare som från CFO själv (Järvenpää, 2009; Wolf et al, 2020). Enligt Granlund & Lukka (1997) kräver det att individen har en vilja att faktiskt bidra med kompetens till beslut. Wolf et al (2015) beskriver att det inte bara är den personliga viljan utan att det även är upp till ledning och beslutsfattare att inkludera och förvänta sig att CFO faktiskt ska vara med och bidra vid beslutsfattande. För att business partnern inte ska kvarvara i den traditionellt stöttande rollen måste både beslutsfattare, ledning och business partnern själv förvänta sig ett deltagande i beslutsprocessen (ibid). En business partner har i tidigare forskning beskrivits som en kombination av den traditionella rollen med ansvar över företagets finansiella situation och rollen som rådgivare baserat på den höga grad insikt över företaget en business partner besitter (Granlund & Lukka,1997; Wolf et al, 2020 Järvenpää, 2007; Wolf et al, 2015). Business partnern bidrar med information och rådgivningen utifrån både den finansiella och den icke-finansiella information den besitter och det har påvisats att användning av information från ekonomiavdelningen tenderar att leda till bättre och mer genomtänkta beslut (Karlsson et al, 2019; Wolf et al, 2015; Järvenpää, 2007; Esch et al, 2019)

En CFO kan likt en controller både hantera och tolka finansiell information, och CFO närvaro i små företag kan som tidigare skrivits öka användningen av finansiell data hos ledningen. CFO är en medlem i den seniora ledningsgruppen och har det yttersta ansvaret för företags ekonomi och finanser, utöver detta är CFO delaktig i företagets beslutsprocess. CFO kan ses som en direkt business partner som en följd av positionen i ledningsgruppen och det nära arbetet med VD (Caglio et al, 2018). CFO i småföretag har generellt ett bredare ansvarsområde (PWC, 2018). I småföretag behöver det inte nödvändigtvis finnas en controller som utför arbetsuppgifterna utan det kan istället vara CFO med helhetsansvar över företagets finanser och ekonomi som utför dessa vilket studien tar hänsyn till. Hur rollen som business partner är i småföretag är inte väldokumenterat inom forskningen, det saknas väsentlig forskning kring business partnerns arbete i småföretag. Eftersom det inte finns dokumenterat hur arbetet mellan en business partner i ett småföretag och ett större företag måste ett antagande om hur arbetet ser ut göras. Det antagandet är att arbetsuppgifterna inte skiljer sig nämnvärt men som tidigare skrivits att i småföretag kan det finnas ett större helhetsansvar.

5

Studien definierar business partner som accepterad rådgivare till ledningen, har stor kunskap om företagets drift samt dess finanser. Business partnern ser också sig själv som rådgivare och vill vara aktiv i diskussioner och deltar därmed i diskussioner kring beslut och planering. Business partner kan ses som en kombination av den stöttande mer traditionella rollen och som rådgivare till ledningen vilket gör att rapporten placerar in business partnern som en avancerad controller eller CFO med inslag av proaktivitet.

2.1.1.1 Småföretagens karaktärsdrag

Hur exakt en business partner arbetar i ett småföretag är i forskningen inte dokumenterat i någon större utsträckning. Genom att lista de främsta karaktärsdragen i ett småföretag möjliggör det framtida analys och karaktärsdragen kan användas förklarande till olika fenomen i resultatet.

Ägarinvolvering:

Ett karaktärsdrag för småföretag är att ägarna generellt har stort inflytande i företagen och kan tendera att lita mer på magkänslan och erfarenheter än framtagen fakta (Yu, 2011; Nilsson, 2010; Företagarna, 2019; Carraher & Van Auken, 2013). En möjlig förklaring presenteras av Häckner & Nilsson (1999) som föreslår att småföretag med mindre formella styrsystem tenderar att förlita sig på tidigare erfarenheter av liknande situationer. Ägarna tenderar också att själva sköta prestations mätandet i företaget vilket i vissa fall innebär att de övervakar sig själva (Yu, 2011). Ägarnas involvering kan påverka beslutsfattandet. Ekanem & Smallbone (2007) beskriver att beslutsfattandet när ägaren är involverad ofta sker genom informella interaktioner med de anställda. Gilmore et al (2001) beskriver att ägare ofta är mångsysslare och därför saknar expertis inom specifika områden.

Färre resurser och mer sårbara:

Småföretag definieras och skiljs åt från större företag inom kriterier som omsättning, tillgångar, marknadsandelar, antal anställda och ägarstruktur av vilket de har mindre resurser inom (Curran, & Blackburn, 2001; Lepoutre & Heene, 2006). Nilsson (2010) och Gilmore et al (2001) beskriver småföretag som företag med färre resurser än genomsnittet inom områden som finansiell information och tid samt att intäkterna kommer från en mindre kundbas vilket gör småföretagen mer finansiellt sårbara. En finansiell sårbarhet är att småföretag tenderar ha högre kapitalkostnad vilket också gör att småföretag som är lönsamma tenderar att undvika lån och extern finansiering för att istället finansiera tillväxt och investeringar med egna medel (Benkraiem & Gurau, 2013).

Flexibilitet

Flexibilitet och att kunna agera snabbt är något som kännetecknar ett småföretag och är också en av de stora fördelarna med att vara småföretagare, samtidigt som flexibilitet kan leda till konkurrensfördelar (Levy & Powell, 1998; Porter & Millar, 1985). Småföretag är benägna att fokusera mer på försäljning och produktionstekniska aspekter snarare än formella styrsystem, prestationsmätningar och kundservice. Den enklare typen av organisationsstruktur möjliggör ökad flexibilitet och snabb handlingsförmåga i företaget (Pratten, 1991; Figenbaum & Karnani, 1991; Power & Reid, 2005).

Enklare styrmedel:

Reid & Smith (2000) beskriver att småföretag kännetecknas av enklare typer av redovisning och styrningsmedel och att informationssystem som bemöter flera behov är det som används (Ng et al,

6

2013) Wolf et al (2020) och Oesterreich & Teuteberg (2019) ger indikationer på att den traditionella rollen fortfarande existerar och är en drivande faktor i småföretag. Det har även gjorts politiska insatser för att minska de administrativa bördorna och därmed förenkla samt minska kraven hos småföretagen (Ahlberg et al, 2006). En följd av denna enklare typ av styrning och redovisning är att användningen av finansiell information i småföretag inte är en självklarhet (Carraher & Van Auken, 2013; Lopez & Hiebl, 2015), även om användandet beskrivits som en framgångsfaktor och kan frigöra tid (Druckman & Fries, 2010; Jensen & Berg, 2012; Marriott & Marriott, 2000).

2.1.2 Arbetsuppgifter

Arbetsuppgifter hos en business partner är att se över företagets ekonomiska styrning, där det handlar om att assistera ledningen med både utformning och användning av olika former av styrmedel samt uppföljning och utvärdering (Nilsson & Olve, 2013). Business partnern har därför ett helhetsansvar eftersom den besitter stor kunskap om företaget och dess drift. Weber (2011) delar upp arbetsuppgifterna i tre delar: Grundläggande arbetsuppgifter, Utvecklande arbetsuppgifter och proaktiva arbetsuppgifter. Eftersom det inte är känt och forskat kring hur business partnern arbetar i småföretag blir det viktigt att identifiera hur en business partner kan arbeta generellt. Det underlättar analysen där det blir ökad jämförbarhet och studien kan uttala sig kring business partnerns arbete i småföretag.

Figur 1 illustrerar de olika delarna av business partnerns arbetsuppgifter samt hur dessa går från startpositionen till att användas för rådgivning. Figuren baseras på Webers (2011) beskrivning kring arbetsuppgifterna för en business partner och kompletteras av forskning inom rådgivningens påverkan och betydelse för arbetet (Granlund & Lukka, 1997; Wolf et al, 2020; Karlsson et al, 2019; Wolf et al, 2015; Järvenpää, 2007; Esch et al, 2019). Förklaringen kring hur business partners arbetar beskrivs i följande stycken.

7

2.1.2.1 Grundläggande arbetsuppgifter

Att förse och informera ledningen med information om företagets finansiella och icke finansiella aktiviteter är business partnerns mest grundläggande arbetsbeskrivning. I dessa arbetsuppgifter ingår bland annat att designa, utforma och utvärdera kostnadsbaserade informationssystem som är till för att fånga och samla in information gällande driften i företaget. Den kompetens som krävs av en business partnern är att förstå dessa system och hur de opererar. Det krävs alltså inte att business partnern har teoriförankrade kunskaper för att klara av den grundläggande nivån. (Weber, 2011).

2.1.2.2 Utvecklande arbetsuppgifter

De utvecklande arbetsuppgifterna delas även här in i fyra delar där den första är “Kommunikation”, den andra är “Spontant informationsbehov” och den tredje är “Planering” och den sista är “Rådgivning”.

Kommunikation:

En business partners arbetsuppgifter sträcker sig längre än att endast fokusera på att förse ledningen med information, en business partner behöver samtidigt försäkra att informationen används på ett korrekt sätt av ledningen. Det räcker inte att enbart förmedla och leverera information utan även förklara informationen så att den tolkas och används rätt. (Weber, 2011)

En business partner måste alltså ha god kännedom om de individer som förses med information för att kunna utföra de utvecklande arbetsuppgifterna. De karaktärsdrag som är gynnsamt för business partner är att veta, hos de som sitter i ledningen, är hur individerna både tolkar data samt hur de vill erhålla informationen. Att tillhandahålla en personlig sammanställning kan leda till att ledningen får större tillit och vill involvera business partnern mer. (Weber, 2011)

Spontant informationsbehov:

Business partnern har också ansvar att tillfredsställa informationsbehovet från ledningen. Även om de besitter stor kunskap är inte detta tillräckligt för att kunna ge en mer djupgående analys över det spontana informationsbehovet från ledningen. För att kunna möta behovet behövs mer kunskap om verksamheten för att svara på exempelvis att utvärdera effekterna av att outsourca tjänster. Business partnerns kunskap och att de arbetar närmre verksamheten kan leda till att de inte bara ses som en informations leverantör utan också fungerar som ett bollplank för idéer. (Weber, 2011)

Planering:

Den sista delen i den utvecklande arbetsuppgifter är att använda standardiserad information för att operativt planera och budgetera. Det innebär att använda den informationen som vanligtvis hade förmedlats vidare för att tillsammans med kunskapen om den operativa verksamheten skapa budget och planera operativt. Det skiljer sig lite från att enbart sammanställa och förmedla informationen och kombinerat med kunskapen om den operativa verksamheten går det att sammanställa en operativ planering och budget. (Weber, 2011)

Rådgivning:

Utöver att sammanställa, ansvara över det finansiella och förmedla information behöver en business partner också agera som en rådgivare till ledningen, där rådgivningen ska utgå både utifrån det finansiella och icke-finansiella för att bättre och mer genomtänkta beslut ska kunna tas.

8

(Granlund & Lukka, 1997; Wolf et al, 2020; Karlsson et al, 2019; Wolf et al, 2015; Järvenpää, 2007; Esch et al, 2019)

2.1.2.3 Proaktiva arbetsuppgifter

Tidigare har arbetsuppgifterna varit kompletterande och avlastande men den proaktiva nivån går ett steg längre och intar förebyggande arbetsuppgifter. De har möjlighet att influera ledningens informationsbehov och business partnern agerar som en andra chef inom områden de har varit ansvariga över ett längre tag. Att agera proaktivt betyder i detta fall att designa utbudet och den erbjudna informationen självständigt och ansvarsfullt. Denna nivå är mer lik styrning än att kontrollera och det kräver att business partnern har arbetat i bolaget en längre tid och därmed har god kunskap om företaget (Weber 2011). Sammanfattningsvis har de alltså möjlighet att frångå den stöttande rollen och inta en mer självständig och proaktiv roll.

2.2 SDMP

Strategiska beslut är de som normalt tas inom den högsta ledningen. Strategiska beslut är att tillsätta begränsade resurser för att uppnå utsatta mål och visioner (Harrison, 1996). Processen över hur ett beslut tas är komplext och SDMP har valts som teori eftersom den beskriver på ett enkelt och förståeligt sätt hur en strategisk beslutsprocess ser ut. SDMP kompletteras av kontextuella faktorer som ger möjlighet att förstå vad som influerar och påverkar den strategiska beslutsprocessen vilket gör det enklare att knyta an till verkligheten. SDMP består enligt Mintzberg et al (1976) av tre faser som innehåller totalt sju subgrupper (Figur 2). De tre faserna är Identifiering, Utveckling och Val. Information är en nödvändig resurs för att kunna ta beslut, information reducerar osäkerhet och är speciellt hjälpsam i den andra och tredje fasen av SDMP (Esch et al, 2019).

Figur 2 illustrerar SDMP:s alla olika faser och subgrupper. Den första fasen i SDMP är Identifikation och består av två subgrupper, identifieringen av problem som lett fram att beslut måste tas och insamling av information för att förstå problemet. Denna fas innehåller även den information som medföljer identifiering. Den andra fasen är Utveckling och innehåller även den två subgrupper som är informationssökning och utformning av alternativ för lösning av problemet. Den tredje fasen är val och innehåller tre subgrupper. Subgrupperna innebär identifikation av rimliga lösning och utvärdering samt analys och slutligen val av alternativ. (Mintzberg et al, 1976; Esch et al, 2019)

9

2.2.1 Kontextuella faktorer

Varje fas påverkas av olika kontextuella faktorer som genomsyrar beslutsprocessen (Shepherd & Rudd 2014). Papadakis et al (1998) framhävde fyra kontextuella faktorer med direkt inverkan på strategiska beslutsprocessen varför faktorerna kan ses som ett tillägg till Mintzberg et al (1976) modell SDMP. Shepherd & Rudd (2014), Elbanna (2006), Elbanna and Child (2007) och Papadakis et al (1998) belyser vikten av rationalitet och begriplighet, politiskt beteende som översatts till beslutsrelaterade konflikter och intuition som beskrivits av Papadakis et al (1998) som en del av regelformalisering. Nyanserat informationsunderlag har en påverkan på ett företags långsiktiga framgång (Druckman & Fries, 2010; Jensen & Berg 2012). Mer specifikt är det finansiell information som beskrivs som en viktig del av informationen i beslutsprocessen (Wolf et al 2015; Järvenpää, 2007; Carraher & Van Auken 2013; Lopez & Hiebl, 2015; Esch et al, 2019).

Rationalitet och begriplighet

Papadakis et al (1998) beskriver i sitt resultat att strategiska beslut påverkas mest av ett besluts specifika egenskaper där den upplevda konsekvensen av beslutet tenderar ha störst påverkan, ett mer rationellt beteende skapas när den upplevda effekten av ett beslut är viktigt. Begriplighet påverkas främst av den interna kontexten och faktorer som planering, företagets prestation, företagets storlek och ägare. Ett viktigt beslut tvingar beslutsfattare att agera mer rationellt. Ett exempel på korrelation mellan rationalitet vid beslut och företagets resultat är avkastning på kapital. Beslut kopplat till faktisk avkastning tenderar att uppnå högre grad av rationalitet eftersom det ses som en viktig del i företaget. Ett tydligt mått på prestation och utfall av beslut ger även incitament till att ta väl genomtänkta beslut eftersom en bra prestation kan leda till möjligheten att få mer ansvar och ökat förtroende. En hög rationalitet kan alltså leda till bättre resultat. Däremot kan överlägsna prestationer leda till en form av blindhet, att rationaliteten vid beslut sänks vid stora framgångar som en följd av övermod vilket kan beskrivas som ett sorts tunnelseende. (Papadakis et al, 1998)

Finansiell information

Finansiell information är en dimension av rationalitet som är signifikant påverkad av ett besluts specifika egenskaper. Speciellt två egenskaper visar sig vara starkt associerade med finansiell information, dessa är “upplevda konsekvenser av beslutet och framväxten av strategiska beslut genom planering” och “VD:s nivå av utbildning”. (Papadakis et al, 1998)

Användning av finansiell information och rapporter är extra stark vid försvarande och argumentation av beslut (Macintosh & Quattrone, 2010). Med andra ord försöker ledningen rättfärdiga sina beslut för både interna och externa intressenter. Vid frekventa eller återkommande beslut tenderar finansiell information att inte användas i lika stor utsträckning. Istället beaktas utfall i tidigare hantering av ärenden och beslutsfattare tenderar att återupprepa agerandet eftersom det är identiskt eller lika med förra ärendet som de behandlade med positivt utfall. Om VD är med som beslutsfattare visade det sig att VD:ns utbildningsnivå var den enda som visade sig vara av betydelse eftersom en högre utbildningsnivå tenderar att kräva kvalitativ finansiell information. (Papadakis et al, 1998)

Regelformalisering

Regelformalisering i en strategisk beslutsfattandeprocess är influerad av ett besluts specifika egenskaper. Grad av osäkerhet i beslut och planering, beslutsfattares egenskaper, riskbenägenhet

10

och företagets styrning är alla specifika egenskaper till beslut. En hög grad av osäkerhet genererar att beslut tas mer kreativt och intuitivt snarare än följande av formella beslutsprocesser. Riskbenägenheten påverkar beslutsprocessen eftersom riskbenägenhet också medför att beslut tas mer intuitivt istället för att använda sig av formella processer. Hur pass formellt ett beslut tas påverkar alltså av hur beslutet ser ut och av dess karaktärsdrag samt beslutstagarnas egenskaper och karaktärsdrag. (Papadakis et al, 1998)

Beslutsrelaterade konflikter

Beslutsrelaterade konflikter påverkas främst av osäkerhet och press. Osäkerhet kring olika delar och aspekter av ett beslut leder till en ökad sannolikhet för meningsskiljaktigheter. Även press har visats sig medföra en högre sannolikhet för meningsskiljaktigheter och tvingar beslutsfattare att välja sidor. Konflikter som skapas beror dock mer på beslutets specifika egenskaper snarare än karaktärsdragen hos beslutstagarna. (Papadakis et al, 1998)

2.3 Finansiell information vid strategiska beslut i småföretag

Strategiska beslut i småföretag är svårt att konkretisera då en strategisk besluts process inte nödvändigtvis behöver se annorlunda ut i småföretag jämfört med andra företag. Tidigare i studien har karaktärsdrag för småföretag etablerats och identifierats som påverkade kring hur business partners arbetar. Det kan också vara påverkade för strategiska beslut i småföretag. Specifikt finansiell information som grund till beslut upplyses av tidigare forskning som en gråzon och något som inte är en självklarhet trots att det finns forskning som styrker vikten av användning.

Tidigare forskning har påvisat ett positivt samband mellan småföretag och strategisk planering vilket är fördelaktigt för mindre företag eftersom småföretag som tänker och planerar långsiktigt har högre grad av innovation och har lättare att agera proaktivt till potentiella och befintliga problem. Eftersom de använder sig av strategisk planering lägger de tid och resurser på att analysera de nuvarande strategiska fördelarna samt identifiering av potentiella hot och möjligheter. (Russell Merz & Sauber, 1995; Gibbons & O’connor, 2005). Det framgår av forskningen att användandet av finansiell information i småföretag inte är en självklarhet trots att forskningen belyser vikten av detta (Lopez & Hiebl, 2015). Har beslutsfattare låg förståelse kring finansiell information kommer denna att inte användas vid planering eller beslut, finansiell information ses då ej som en viktig resurs utan anses framställas för att tillfredsställa långivare och andra externa intressenter (ibid). Om småföretag har en ledning som inte förstår eller använder finansiell information tenderar anställning av en CFO att öka förståelsen och betydelsen av finansiell information i bolaget (Davila & Foster, 2007).

Finansiell och icke-finansiell information ligger till grund för strategiska beslut och ett nyanserat informationsunderlag har kopplats till långsiktiga framgångar (Esch et al, 2019: Druckman & Fries, 2010: Jensen & Berg, 2012). Finansiell information har en stor påverkan på hur rationellt besluten tas och finansiell information är också en kontextuell faktor (Papadakis et al, 1998) och därmed en väsentlig del av strategiska beslut. Lopez & Hiebl (2015) och Laitinen (2011) fortsätter med att argumentera för användning av finansiell information då en inkorrekt eller ingen användning av finansiell information har visat sig haft en stark negativ påverkan på företags prestationer. Carraher & Van Auken (2013) skriver att användandet av tillgänglig finansiell information är fördelaktigt av småföretag eftersom finansiell information utgör en viktig del i beslutsfattandeprocessen, vilket

11

stöds av Marriott & Marriott (2000) som skriver att användning av finansiell information tenderar att leda till bättre och mer genomtänkta beslut samt effektiv allokering av tid. Att involvera business partnern i beslutsprocessen kan alltså spara tid och resurser men säkerställer också kvalitet och relevans av den producerade informationen (Esch et al, 2019; Marriott & Marriott, 2000).

2.4 Analysmodell

Genom att fastställa en modell för hur strategiska beslut tas vilket påverkas av kontextuella faktorer som förklarar vad som påverkar en beslutsprocess. Detta möjliggör härledning av business partner till de olika kontextuella faktorerna. Business partnern har huvudsakligen två påverkande arbetsuppgifter, rådgivning och finansiell information, som påverkas av småföretags olika karaktärsdrag som i sin tur troligtvis påverkar det strategiska beslutet. Kombinerat med de mer generella kontextuella faktorerna kan syftet besvaras och skapa förståelse kring hur- och varför. Det har i detta kapitel presenteras en analysmodell som ligger till grund för teorigrundade gissningar och en intervjuguide. Analysmodellen illustreras enligt följande figur.

Som tidigare skrivit utgår modellen från business partnern och de två påverkande arbetsuppgifterna, rådgivnings och finansiell information. Dessa kan tänkas påverkas av småföretagens karaktärsdrag och hur de sedan kan influera SDMP. Efter att ha undersökt stegen går det att fastställa grad av involvering i beslutet.

2.4.1 Teorigrundade gissningar

Det existerar tidigare forskning inom områdena business partner, småföretag och strategiska beslutsprocessen. Genom att kombinera dessa i enlighet med analysmodellen går det att formulera teorigrundade gissningar till hur resultatet kan komma att se ut. Det behövs teorigrundade gissningar eftersom det inte är väldokumenterat kring hur en business partner fungerar i ett småföretag och därför finns det heller inget om hur denna kan influera SDMP i ett småföretag. Genom att formulera teorigrundade gissningar belyser studien hur det eventuellt kan se ut i verkligheten vilket underlättar i analys och förståelse för fenomenet vid formulering av metod.

12

Huruvida Business partnern kan influera SDMP delas upp i två delar i enlighet med rolldefinitionen

“Business partner kan ses som en kombination av den stöttande mer traditionella rollen och som rådgivare till ledningen”. Där de två delarna är Finansiell information och Rådgivning.

2.4.1.1 Finansiell information

Finansiell information har tidigare fastställts som fördelaktig och något som bör användas i småföretag, trots detta har det påvisats att användandet av finansiell information i småföretag inte är en självklarhet. Finansiell information är även en kontextuell faktor som genomsyrar hela SDMP vilket gör att även om användningen av finansiell information kan tänkas vara minimal eller mindre än hos större företag bör denna kontextuella variabel med understöd av teorin ha ett visst inflytande över SDMP.

Det har konstaterats att det inte självklart finns controllers i småföretag och att det är CFO som är business partnern. Anställning av CFO har visat tendenser till ökad användande av finansiell information i företag. De företag som undersöks kommer alltså mest troligt ha CFO som representant för business partnern vid intervju vilket indikerar att användandet av finansiell information, som en följd av en redan anställd CFO, kommer vara högt eller minst vara betydande och att förståelsen för den finansiella informationens betydelse kommer vara högre än vad som diskuterats i tidigare forskning. Den teorigrundade gissningen kring användandet av finansiell information kan därför summeras till att det finns en användning och att finansiell information genomsyrar hela SDMP men det går inte att på förhand avgöra i vilken utsträckning. Ifall det inte skulle vara en CFO utan en controller som är representant för business partnern i det undersökande företaget har det fastslagits att det är business partnern som har till uppgift att förse ledningen samt andra intressenter med finansiell information. Ledningen vill också framstå som rationella beslutstagare och kan med hjälp av finansiell information använda informationen för att försvara beslut genom hänvisning till den finansiella informationen som använts vid beslutsfattandet. En hög rationalitet har kopplats till bättre resultat eftersom rationella beslut är grundat på fakta och är mer genomtänkta. Rationaliteten och viljan att framstå som rationell stödjer studiens teorigrundade gissning angående användning av finansiell information i SDMP.

2.4.1.2 Rådgivning

Business partnern ska, utöver användandet av information, även agera likt en rådgivare för att hjälpa andra tolka informationen och ge sin egen syn och rekommendationer kring olika typer av frågor och diskussioner. Eftersom business partnern förser beslutsfattare med både finansiell och icke-finansiell information bör rådgivning genomsyra hela beslutsprocessen och alla faser av SDMP. Även här är det troligt att beslutsfattarens vilja att framstå som rationell träder i kraft och att business partnerns råd kommer att påverka och influera SDMP, det går även här inte att avgöra i vilken utsträckning eftersom det till stor del beror på den intervjuade beslutsfattarens personliga egenskaper och erfarenheter. Det framgår även i tidigare kapitel att användande av information från ekonomiavdelningen tenderar att generera bättre och mer genomtänkta beslut vilket styrker antagandet om business partnerns inflytande. Tillåts business partnern att vara delaktig vid diskussioner i alla steg av SDMP finns det potential att denna kan influera alla faser av SDMP. Osäkerhet kring business partnerns involverande i de olika faser kvarstår och det blir därför centralt att identifiera detta.

13

2.4.1.3 Förklarande faktorer

Business partnerns involvering vid beslutsfattande kommer med stor sannolikhet att påverkas av småföretagens karaktärer. Detta då tidigare forskning har grundat sig bland större företag och det är relativt outforskat kring hur business partnerns involvering i småföretag är. Det är på förhand svårt att avgöra ägarens involvering i företaget men enligt tidigare forskning bör ägaren ha en viss typ av involvering. I vilken utsträckning är dock omöjligt att avgöra och det beror mest troligt på ägarens personliga egenskaper. Att småföretag har färre resurser och är mer sårbara kommer troligtvis influera beslutsprocessen men även business partnerns arbete eftersom företaget har färre resurser att tillgå och det finns en minskad felmarginal. Ett felbeslut kanske har större konsekvenser i ett småföretag vilket gör att ett mer rationellt beslut tas trots att det finns forskning som indikerar att ägarna kan ta informella beslut. Ökad flexibilitet kan medföra att business partnern arbetar mer i projekt och har större grad av efterfrågade underlag än i större process styrda företag. Och beroende på beslutets karaktär kan det även påverka beslutsprocessen. Den enklare typen av styrmedel bör styra vilken typ av finansiell information som produceras och därmed kan det styra hur korrekt besluten som tas blir. Om indikationerna att den traditionella rollen som ekonomistyrare finns kvar kan det medföra att vissa intervjuade business partners inte faller in i definitionen och därmed inte kan kallas för business partner.

14

3. Metod

3.1 Forskningsansats

En deduktiv ansats kräver att det existerar tidigare forskning och det kräver även en högre strukturerad datainsamling (David & Sutton, 2016). Eftersom det existerade tillräckligt mycket information för att kunna göra en teorigrundad gissning valdes en mer deduktiv ansats (Thomas, 2006). Detta kunde senare kumulativt vidareutvecklas med hjälp av studiens resultat. De valda teorier, begrepp och teman formades utifrån tidigare forskning som sedan utvärderades och testades. Viktigt för studien var att bibehålla objektiviteten för resultatet vilket gjorde att slutsatser och forskningsbidrag inte influerades av tidigare forskning. En potentiell nackdel med den valda synen på empirin var att resultatet av detta forskningsbidrag skulle setts som sanningen och den empiriska faktan (Alvesson & Sköldberg, 2017). För att undvika detta sågs studiens resultat och forskningsbidrag som en riktlinje och indikation snarare än den absoluta sanningen. Det kommer behövas ytterligare forskning för att korroborera resultatet. Deduktionen tar sina antaganden från tidigare forskning och formulerar hypoteser som testar teorin och antaganden (Alvesson & Sköldberg, 2017; Thomas, 2006). Det har deduktivt föreslagits med hjälp av tidigare forskning hur empirin bör se ut i de teorigrundade gissningarna och korroborerat eller falsifierat dessa gissningar. Den metodologi som antogs var kvalitativ eftersom syftet med studien var att skapa förståelse. Det som urskiljer kvalitativ metod är fokus på nyanser och detaljer vilket är fördelaktigt vid förståelseskapande rapporter (Jacobsen, 2017). Påståendet stöds av Haq (2014) som skriver att kvalitativ metod passar när studier vill skapa förståelse. Kvalitativ forskning är förbunden med induktion och exploration och eftersom studien har inslag av exploration passar det att använda sig av kvalitativ metod (David & Sutton, 2016). Studien är explorativ i det avseendet att kombinationen av valda ämnen inte är forskat kring. Business partners, småföretag och SDMP finns det mycket forskning inom, och viss koppling mellan men specifikt kombinationen av alla dessa göra att studien har inslag av exploration.

3.2 Forskningsstrategi

Tvärsnittsstudier är rapportens valda forskningsstrategi, fallstudier var en alternativ strategi men enligt Bryman & Bell (2011) passar tvärsnittsstudier bättre till ett syfte där målet är att skapa en överblick över det valda forskningsfenomenet. Syftet med en tvärsnittsstudie är att genom antingen intervjuer eller enkäter samla in data som mäter ett visst fenomen, trend eller en viss aspekt (Denscombe, 2014). Tvärsnittsstudie passar utmärkt när en ögonblicksbild eller överblick ska tas (Levin, 2006; Bryman & Bell 2011). Fördelar med tvärsnittsstudie är att insamling av empirin sker vid ett tillfälle vilket medför möjlighet till effektiv tids resursomvandling och det går också att estimera en utbredd åsikt eller uppfattning och ger även möjlighet att infinna en bred kunskap kring ett ämne (Levin, 2006).

3.3 Litteratursökning

Litteraturen som användes i rapporten är vetenskapliga artiklar som är “peer reviewed” och böcker för att säkerställa trovärdighet och kvalitet för rapporten (Karolinska institutet, 2020). Det har gjorts en systematisk litteraturgenomgång vilket innebär att ett fastställande av nyckelbegrepp

15

gjorts samt att litteratursökningen har gjorts deduktivt och litteraturen valdes utifrån de fastställda begreppen (David & Sutton, 2016). Undantagsvis har hemsidor använts, men endast från välkända och etablerade organisationer när specifik data inte gick att erhålla från artiklar eller böcker. Databaser: Scopus, Google Scholar, Emerald journals & Business source premier

Sökord: “Management accountant”, “Management Accounting”, “Business partner”, “decision

making”, “Controller”, “Controllership” “Strategic decision making”, “SMF” , “SME” & “SDMP

”

3.4 Datainsamling

Empiriinsamlingen skedde genom kvalitativa intervjuer med olika aktörer inom en organisation. Intervjuerna genomfördes för att erhålla kunskap om olika förväntningar på business partnern, hur business partner agerar, identifiera ett strategiskt beslut och dess process och slutligen hur business partnern influerat detta strategiska beslut. Undersökningen gjordes i fyra småföretag där det var CFO som representerade business partner i alla företag. Det gjordes också intervjuer med beslutsfattare där VD var representant i de tre första företagen och i det fjärde var det en styrelsemedlem som representerade beslutsfattare. Intervjufrågorna exemplifierade teorin och datainsamlingen baserades på ett tidigare strategiskt beslut i företaget.

Intervjuerna genomfördes som halvstrukturerade intervjuer. En halvstrukturerad intervju utgår från de centrala teman som behandlats vilket strukturen bygger på (David & Sutton, 2016). Det fanns halv standardiserade frågor förberedda för att sätta struktur på intervjun och medföra ökad sannolikhet för bibehållen fokus, relevans, jämförbarhet och trovärdighet under intervjun (Harvey, 2011). Enligt Burgess (1984) är en intervju ett samtal med syfte, och frågorna är formulerade relativt öppna med utrymme för diskussion och följdfrågor (Harvey, 2011). Frågeordningen följer David & Suttons (2016) föreslagna struktur för frågeorientering som består av Uppvärmningsfrågor, Demografiska frågor, Kärnfrågor, Följdfrågor och Klargörande frågor. Intervjuguiden har följt den semi-strukturerade mallen. Följdfrågor ställdes spontant där det saknades information. Vissa frågor var öppet ställda och dessa kompletterades av en ABC-checklista för att säkerställa en hög reliabilitet och validitet. Utformandet av frågeformuläret utgick från att först identifiera de intervjuades tankar och förväntningar om rollen som business partner och dess användning av finansiell information och rådgivning. Efter första delen av frågeformuleringen ombads de intervjuade i nästa steg att beskriva ett strategiskt beslut där både beslutsfattare och business partnern varit involverad, detta eftersom deltagande i beslutsfattandet vid strategiska beslut är en stor del av att vara business partnern, samt att identifiera ifall SDMP och dess subgrupper är hänförbar till business partnerns involvering i den strategiska beslutsprocessen hos småföretag.

Att skapa förtroende hos den intervjuade är viktigt för att samla in data av hög kvalitet (Harvey, 2011). Detta görs genom att presentera sitt arbete i icke-akademiska termer men även att presentera sin egen demografi, “vem är jag” och “vad jobbar jag med”, det etableras därmed en anknytning vilket gör intervjun enklare att genomföra (ibid). Att förklara hur datan från intervjun ska användas och i vilket syfte inger förtroende och den intervjuade blir mer involverad i undersökningen (ibid).

16

För att säkerställa att de semistrukturerade intervjufrågorna besitter önskad grad av validitet, alltså att frågorna verkligen mäter vad som var avsett att mäta, granskades frågorna innan intervjuerna av handledare och en provintervju med beslutsfattare i ett större företag gjordes.

3.4.1 Val av intervjupersoner

Studien har som tidigare konstaterat inriktats mot småföretag och det var viktigt att företaget som intervjuades hade antingen en controller eller CFO. Med hänsyn till det uteslöts de minsta företagen och bolag med mellan 13–49 anställda intervjuades. Minimigränsen på 13 anställda gjordes med argumentationen att det borde funnits antingen en controller eller CFO. Det visar även en viss grad av struktur i bolaget och en ansvarsuppdelning. Urvalet av intervjupersoner var geografiskt begränsat till Sverige. Intervju företagen hittades genom att filtrera svenska företag med 13–49 anställda via hemsidan allabolag.se. Därefter kontaktades företag via mail eller telefon där intentionen med intervjun beskrevs och möjlighet till genomförande av intervjuer undersöktes. Validering av antal anställda gjordes också vid den första kontakten. Studien eftersträvade en viss typ av konfidentialitet men efter förfrågan av intervjupersoner bestämdes full konfidentialitet. Full konfidentialitet innebär i studien att studien ej hänvisar till intervjupersonernas namn, företag, antal anställda, stad, region, bransch och att nyckelbegrepp byttes ut mot generella termer för att säkerställa konfidentialitet och att studiens resultat inte kan ge ledtrådar om vilka personer och företag som faktiskt intervjuades.

De företag som intervjuades kommer med anledning av konfidentialitet att benämnas som Företag 1, 2, 3 och 4 och men eftersom företagens storlek kan ha en påverkan vid undersökningen har det ändå gjorts en rangordning av storlek av dessa. Företagens storlek sett i antal anställda från flest anställda till minst enligt följande: Företag 3, Företag 2, Företag 1, Företag 4

3.4.2 Analysmetod

Tolkningsprocessen av den kvalitativa datan som erhållits fördelas enligt den tematiska analysmetoden i huvudsakligen fyra uppgifter hur datan ska kodas: “Koda datan” är att datan tilldelas “koder” och kan vara i formen av siffror, initialer eller namn. Bara koderna används koncist för att koppla datan till syftet från analysen ska inte steget ha en större betydelse i analysen. “Kategorisera koder ” är steget att identifiera sätt för att kunna kategorisera dessa koder för att kunna gruppera datan i ett lämpligt och relevant sätt. “Identifiera teman och samband bland koder

och kategorier” Är den huvudsakliga uppgiften som studien använt där själva uppgiften är att göra

kopplingen mellan mönster och teman mellan de grupperade koder eller kategorierna i datan. Och sist “Utveckla begrepp och komma fram till vissa generella uttalande” är att dra generella slutsatser baserat på samband, mönster och teman från den insamlade datan. (Denscombe, 2009).

Applicering av den tematiska analysmetoden utgick från intervjuguiden (se bilaga 1) där den första kategorin handlar om business partnern, förväntningar, användning av finansiell information och rådgivning. Den andra kategorin handlar om appliceringen av SDMP och hur business partnerns involvering såg ut i de olika subgrupperna. Efter sammanställningen av kategorierna undersöktes möjligheten om urskiljning och identifiering av teman och mönster.

17

Definition Beskrivning

Ej mätbar Involveringen i beslutsprocessen gick inte att mäta.

Låg Involveringen i beslutsprocessen är ingen eller svagt indirekt.

Medel Involveringen är direkt men likvärdig andra beslutsfattare i ledningsgruppen

Hög Involveringen är direkt och högre än andra beslutsfattare i ledningsgruppen

Förklaring av begrepp

Indirekt En indirekt involvering betyder att involveringen i den aktuella subgruppen härstammar från tidigare subgrupper och involveringen i dessa

Direkt En direkt involvering betyder att involveringen sker i den aktuella subgruppen.

Tabell 1: Definition av grad av involvering.

Business partnerns grad av involvering i de olika subgrupperna av SDMP kommer att definieras som antingen Ej mätbar, Låg, Medel eller Hög enligt definitionen ovan.

3.5 Trovärdighetsdiskussion

Reliabilitet är enligt Graziano och Raulin (1989) att tillvägagångssättet av studien ska kunna återupprepas och att en annan studie ska kunna dra samma slutsats av samma data med samma mätningsprocess. Vidare förklarar Heise & Bohrnstedt (1970) att reliabilitet kan definieras som korrelationen mellan två likvärdiga former av ett test. Ett annat forsknings kriterium som förknippas med reliabilitet är validitet. Validitet är den grad framtagna slutsatser och resultat faktiskt stämmer överens med vad som var avsett att mäta (Bryman & Bell, 2017). Att säkerställa reliabiliteten och validiteten var viktigt och att resultatet blev så objektivt som möjligt. Vid en hög reliabilitet för metoden kan samma undersökning utföras av andra parter och dra liknande slutsatser (Graziano & Raulin, 1989), och en hög validitet ger ett mer förtroendeingivande resultat (Heise & Bohrnstedt, 1970). Sammanfattningsvis är både reliabilitet och validitet fundamentala delar eftersom det ökar trovärdigheten för resultatet.

Hänsyn till att de intervjuade kan vara partiska och inte ge helt sanningsenliga svar gjordes genom att intervjua både beslutsfattare vilket var VD och de olika CFO för att validera att det som sägs har uppfattats lika av båda parter. Valet gjordes att erbjuda validering till intervjupersonerna som fick tillgång till både sammanställningen och slutsatserna från intervjun som dragits av empirin för att säkerställa att den avspeglas på ett korrekt sätt. Valet stöds av Denscombe (2009) som beskriver

18

att forskaren bör eftersträva att kontrollera sina slutsatser genom att låta intervjuade personer ta del av sammanställd information från intervjun.

En kritisk litteraturgenomgång till SDMP har gjorts av Shepherd & Rudd (2014) där slutsatsen var att denna teori bör utvecklas inom bland annat modellering. Shepherd & Rudd (2014) anser att forskningen har för många egendefinierade begrepp, att forskningen är för spretig och att fokus bör ligga på de viktigaste variablerna. Även om det finns utvecklingspotential i teorin anses den vara tillräckligt beskrivande av beslutsprocessen, vilket härleds till att ny forskning faktiskt använder teorin och modellen för att beskriva detta komplexa fenomen som beslutsprocessen faktiskt är. Genom att teorin från Mintzberg (1976) kombineras med de olika kontextuella faktorer som Papadakis (1998) beskriver gör att vald teori ansågs tillräckligt beskrivande och tillräckligt verklighetsförankrad för att kunna användas som kartläggning av strategiska beslut.

Den största nackdelen med en tvärsnittsstudie är att det är svårt att etablera ett orsakssamband över den analyserade empirin då en ögonblicksbild tas och inte över en tidsperiod vilket gör att det inte går att fastslå en helhetsbedömning av slutsatsen (Levin, 2006; Solem, 2015). Tvärtemot gynnas studien av en ögonblicksbild över en specifik situation. Eftersom det är en specifik situation som undersöktes i kombination granskades situationen genom två intervjuer per organisation för att minimera risken för en partisk intervjuperson att svara osanningsenligt. Istället för att undersöka ämnet under en längre tid tvingade ögonblicksbilden för den specifika situationen den intervjuade att reflektera kring situationen, vilket medförde att reliabiliteten och validiteten inte påverkas

negativt av valet av tvärsnittsstudie. .

4. Resultat

4.1 Företag 1:

4.1.1 Demografi

Intervjupersonerna hade titlarna VD respektive CFO och Administrativ chef. Där VD har jobbat i företaget i ca ett år medan CFO har jobbat i ca 13 år. Deras tidigare erfarenheter från företaget ligger på 10 respektive 20 år.

4.1.2 Rollen som CFO i småföretag

CFO jobbar även med Human Resources (HR) och är chef för både ekonomi och administration. Arbetsuppgifterna inkluderar skapande och underhåll av månadsrapporter, budgetering, årsbokslut, analyser och inköp av finansiella tjänster. CFO är föredragande om ekonomi för styrelsen och sköter kontakten med revisorerna, sitter i ledningsgruppen och är en av två personer som VD har särskilt förtroende för. Utöver detta inkluderar även arbetsuppgifterna inköp av digitala tjänster som en följd av det tidigare nämnda förtroendet och erfarenhet inom yrket och branschen. CFO beskriver sin roll lite som en inspiratör och kreatör. Eftersom CFO ändå besitter specialkunskap gäller det att dela med sig av den och hjälpa specialister inom andra områden och samarbeta för ett

19

bra resultat. VD håller med och utvecklar att rollen som CFO är en av de absoluta nyckelrollerna för företaget, utan en kompetent CFO tas beslut i blindo.

Konsensus finns mellan de intervjuade om att rollen som CFO utan tvekan har inslag av rådgivning. Det förekommer att VD tar hjälp att tolka informationen som exempelvis kring nyckeltal. VD beskriver även att det måste finnas ett fungerande samarbete eftersom VD inte har haft rollen tidigare och CFO expertis inom ekonomiska frågor behövs. Rådgivningen sker kontinuerligt och efter varje sammanställning och presenterad information förklara CFO vad den finansiella informationen betyder för kollegor, chefer eller styrelse. Vad gäller rekommendationer sker det lite mindre frekvent och är mer bundet till efterfrågan men att det sker månatligen.

Förväntningarna från beslutstagare är noggrannhet, att vara påkopplad och driven och att det finns ett stort engagemang. I rollen är det också viktigt att den yttersta kompetensen kring ekonomi sitter hos CFO, att vara självgående samt kunna planera, vara noggrann i uppföljning och säkerställa att det som sänds till VD och ledning är korrekt och att besluts kan tas på korrekt underlag. VD anser det viktigt att CFO bidrar i andra delar av organisationen med sin kompetens och inte “bara vara i

sin box”. De upplevda förväntningarna på CFO är att utöver rapportering forma den ekonomiska

rapporten för att avvikelser snabbt ska bli identifierade och tydliga för beslutstagare och chefer. CFO ska även komma med förslag på hur saker ska lösas om det är något som behöver lösas. CFO anser att arbetet ibland kan vara lite spretigt i ett litet företag då arbete inte bara inkluderar ekonomiska ärenden som kan göra det svårt att prioritera. CFO anser dock detta vara ett naturligt inslag och förväntningarna är därför rimliga.

Det finns ett nära samarbete med VD då det löpande kan ställas frågor om uppföljning av exempelvis kunder och ekonomiska utfall. CFO har även ansvar för prissättning, fakturering och IT system och de kan tillsammans arbeta i projektform för att utveckla verksamheten. Sammanfattningsvis arbetar CFO enligt sin arbetsbeskrivning och VD och CFO stämmer av efter behov.

4.1.2.1 Användandet av finansiell- och icke finansiell information

VD använder finansiell information för att styra verksamheten, kvartalsrapportera till styrelsen, kontrollera budgetutfall och jämföra med föregående år. Den används också för att säkerställa likviditet och ett positivt kassaflöde. Den finansiella informationen används också som underlag till olika typer av beslut som exempelvis förändring av personalresurser, men framför allt följa försäljningen vilket är den viktigaste delen i företaget.

CFO använder finansiell information till att göra månadsrapporter, budget, årsbokslut, analyser och inköp av finansiella tjänster. Utöver detta arbetar CFO likt en controllerfunktion i verksamheten, där undersöks och utvärderas vilka affärsområden som är lönsamma, vilka flöden som ger bra resultat och vilka som inte gör det. Efter sammanställandet av finansiell information skickas denna vidare genom månatliga rapporter som först går till ledningsgruppen där siffrorna analyseras och gås igenom med respektive avdelningschef. I dessa möten är det viktigt att identifiera potentiella åtgärder, sedan tas den finansiella informationen vidare till styrelsen där varje avdelningschef ansvarar för sin avdelning.

20

4.1.3 Strategiskt beslut - Omorganisation

Det strategiska beslutet för företag 1 handlade om att några av de rollerna i företaget hade väldigt breda kompetenskrav och det var svårt att hitta folk till dessa. Strävan efter spetsigare roller för att enklare kunna utföra arbetsuppgifterna. Eftersträvar ökad intern effektivitet och ett närmare samarbete mellan avdelningarna. Det slutliga beslutet var omorganisationen och att designa hur den nya organisationen ska se ut.

4.1.3.1 Identifikation:

Identifieringen av problem som lett fram att beslut måste tas:

Problemen delas upp i tre delar:

1. Det var en avdelning som inte hade den exponering mot marknaden som önskat.

2. En annan avdelning med hög chefsomsättning som en följd av en för komplex roll samt en önskan om att möta marknaden bättre.

3. Sista är att möjligheten att få ännu bättre intern effektivitet, intern samverkan och samordna alla affärsområden så att de blir mer enhetliga. Det var en intern utveckling av deras interna processer, möta marknaden och rekryteringsfråga.

Initialt drivande i omorganisations processen var VD som stämde av med CFO och verksamhetschef kontinuerligt. Identifiering av problemet började med att VD hade intervjuer med var och en av medarbetarna, och då fick den intervjuade beskriva de problemområden som personen hade identifierat. CFO var bidragande med sin syn via intervjun och vid avstämning.

Insamling av information för att förstå problemet.

Det skedde via tidigare nämnda intervjuer som VD hade med olika anställda. VD vände sig även till kunder och leverantörer för att få deras version och uppfattning om situationen. I samband med budgetarbetet gick sedan CFO och VD igenom olika scenarier och vad dessa skulle få för konsekvenser. Konsekvenserna som diskuterades var ekonomiska och personalrelaterade. VD beskrev insamlingen av information som att “det växte fram” och att det inte var fråga om aktivt insamlande.

Samarbetet med CFO var främst via analyser om kostnadsbilden, andra ekonomiska frågor samt HR relaterade frågor “vad tycker personalen?”. VD ville initialt inte diskutera med hela ledningsgruppen innan det fanns ett förslag vilket gjorde att CFO fick ge sin input och tankar kring vad som kan bli bättre och vad som kan bli ett problem samt om det fanns förbättringsförslag.

4.1.3.2 Utveckling

Informationssökning för alternativ underlag

Tidigare hade information vuxit fram genom organisationen och personerna inom den vilket gjorde att det inte behövde ske någon ytterligare sökning. Informationsinsamlingen härstammade från tidigare del av processen. Det var en organisatorisk fråga och istället sökte VD info om eventuella fallgropar och vad som kan gå fel vid omorganisation samt information och tips om genomförandet av lyckosam implementering. CFO var delaktig i enlighet med förra stycket.