Elin Brask Gustafsson Sofia Grahn
Projektdeltagares upplevelse av stress och motivation i interna förändringsprojekt i offentlig verksamhet
-En studie i Landstinget i Värmland
Project participants’ experience of stress and motivation in internal change projects in the public sector
-A study in Landstinget i Värmland
Projektledning D-uppsats
Termin: Vårterminen 2015 Handledare: Tomas Jansson
i Sammanfattning
Projekt som arbetsform blir allt vanligare i offentlig verksamhet. Medarbetare påverkas olika av att fler uppgifter utförs i projektarbetsform samt att de får andra roller i projekten.
Förändringsarbete innebär ofta en större arbetsbörda för projektdeltagarna vilket kan skapa stress och frustration hos både individen och gruppen. Syftet med studien är att undersöka hur deltagare i interna förändringsprojekt inom offentlig verksamhet upplever stress och
motivation under sin tid som projektdeltagare. Interna förändringsprojekt innebär någon form av förändring och utveckling av den befintliga verksamheten. Hur påverkas deltagarna av sin arbetsmiljö, är de motiverade och upplever de att de kan styra sitt arbete eller känner de stress och för höga krav.
Studien är utförd med en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med landstingsanställda i Värmland. Respondenterna är projektdeltagare som har varit eller i nuläget är deltagare i interna förändringsprojekt. Respondenterna består av personal från stabs- och verksamhetsnivå.
För analys används både Karasek och Theorells Krav-, kontroll- och stödmodell och Deci och Ryans Self-Determination Theory i syfte att beskriva deltagarnas upplevelser på ett mer berikande sätt. De teoretiska modellerna möjliggör analys av orsaker till grad av stress och typ av motivation. Intervjufrågorna är utformade efter nyckelfaktorerna i de båda modellerna och består av frågor vars teman är: krav, kontroll och socialt stöd, respektive kompetens,
autonomi och samhörighet.
Analysen visar att deltagarnas upplevelser påverkas av både arbetsmiljön och projektgruppen.
Sett utifrån Krav-, kontroll- och stödmodellen går det att utläsa att majoriteten av deltagarna upplever låga krav och högt stöd i kombination med hög kontroll. Trots detta kan det utläsas att några respondenter upplevde lågt stöd av arbetskollegor vilket sänkte känslan av stöd och höjde upplevelsen av krav något. Utifrån Self-Determination Theory upplever majoriteten av deltagarna hög intrinsic motivation till följd av att de känner sig kompetenta och känner samhörighet med sin projektgrupp. De upplever också att de har möjlighet att själva bestämma över arbetet vilket ger dem en upplevelse av autonomi. De respondenter som i stället upplever extrinsic motivation gör det på grund av att arbetsuppgifterna är för otydliga och att projektledaren inte får individerna att känna sig duktiga och kompetenta. En tematisk analys av deltagarnas upplevelse utifrån både Krav-, kontroll- och stödmodellen samt Self- Determination Theory ger tillsammans en rik och nyanserad bild av projektdeltagarnas upplevelse.
Nyckelord: Interna förändringsprojekt, stress, motivation, projektdeltagare, upplevelser.
ii Abstract
Project Management is becoming increasingly common in the public sector. Employees are affected differently by that and they have different roles in the projects. Change management often involves a greater workload for the project participants, which can create stress and frustration for both the individual and the group. The purpose of the survey is to examine how the participants in the internal change projects in the public sector are experiencing stress and motivation in internal change projects. Internal change projects involve some form of change and development of the existing business. Are the participants affected by their work
environment, are they motivated and feel that they can control their work or are they stressed and experiencing high demands.
The study was conducted through a qualitative approach in the form of semi-structured interviews with employees in Landstinget i Värmland. The respondents in the study are project participants who have been or currently are participants in an internal change project.
The respondents are comprised of personnel from the staff and operational level.
The analysis is based on both Karasek and Theorell’s Demand, control and support model as well as Deci and Ryan's Self-Determination Theory in order to describe the participants’
experience in a more enriching way. The theoretical models enable analysis of the causes of the degree of stress and type of motivation. The interview questions are designed from key elements of the two models and consist of questions which topics are: demand, control and social support, and competence, autonomy and relatedness.
The analysis shows that the participants' experiences are influenced by both the work
environment and the project team. Seen from the Demand, control and support model, we see that the majority of participants experiencing low demands and high support combined with high control. Some of the respondents however felt low support from the colleagues outside the project, which lowered the experience of support and at the same time raised the
experience of the demands slightly. Based on the Self-Determination Theory the majority of the participants are experiencing high intrinsic motivation resulting from that they
experienced relatedness to their project team and experienced themselves as being competent.
They also experienced that they have the opportunity to decide for themselves which gives them a sense of autonomy. The respondents who experience the extrinsic motivation do so because they experience that the tasks are too vague and that the manager don´t enable individuals to experiencing themselves as capable and competent. A thematic analysis of the participants' experience from both Demand, control and support model and Self-
Determination Theory brings together a rich and nuanced picture of the project participants' experiences.
Keywords: Internal change projects, stress, motivation, project participant, experiences.
iii Förord
Vi vill tacka vår kontaktperson på Landstinget i Värmland, Annette Askling, som guidade oss i vår första kontakt med organisationen och som möjliggjorde kontakt med våra respondenter.
Vi vill också tacka alla projektansvariga som tålmodigt delgav oss sina erfarenheter av projekt inom Landstinget i Värmland, och som hjälpte oss att få en djupare förståelse för hur
projektverksamheten fungerar inom organisationen.
Ett stort tack också till alla hjälpsamma och trevliga projektdeltagare som med stor entusiasm och öppenhet har ställt upp på intervjuer trots sina välfyllda scheman. Tack vare er har vi lyckats genomföra en intressant och givande studie, tack snälla!
Till sist vill vi tacka vår handledare Tomas Jansson som väglett oss genom uppsatsprocessen på ett mycket motiverande sätt.
Vi som författare till denna studie har delat på ansvaret för studien genom hela processen.
Karlstad, juni 2015
Sofia Grahn & Elin Brask Gustafsson
iv Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte och förväntat forskningsbidrag ... 2
1.3 Avgränsningar ... 3
1.4 Disposition ... 3
2. Teoretisk referensram ... 4
2.1 Projekt ... 4
2.1.1 Projektorganisation och projektroller- Vem är deltagare? ... 5
2.1.2 Projekt i offentliga sektorn ... 7
2.1.3 Förändringsprojekt och förändringsarbete ... 8
2.1.4 Psykosocial arbetsmiljö ... 11
2.2 Krav- kontroll- och stödmodellen ... 12
2.3 Self-Determination Theory ... 16
2.4 Analysmodell ... 20
3. Metod ... 22
3.1 Val av metod ... 22
3.2 Deltagarbegreppet ... 22
3.3 Urval ... 23
3.4 Intervjuguide ... 24
3.5 Bearbetning av empiriskt material ... 25
3.6 Metoddiskussion ... 25
3.6.1 Kvalité på empiriska materialet ... 26
3.7 Forskningsetiska frågor ... 26
4. Analys ... 27
4.1 Karasek och Theorells Krav-, kontroll- och stödmodell ... 27
4.1.1 Krav ... 27
4.1.2 Kontroll ... 29
4.1.3 Stöd ... 30
4.2 Self-Determination Theory ... 33
4.2.1 Autonomi ... 33
4.2.2 Kompetens ... 35
4.2.3 Samhörighet ... 37
4.3 Kombinerad analys av observerade teman ... 40
5. Avslutande diskussion ... 44
5.1 Upplevelsen av att delta i interna förändringsprojekt ... 44
v
5.2 Diskussion om resultatet ... 47
5.3 Fortsatt forskning ... 48
Figurförteckning Figur 1: Projektorganisationens tre huvudfunktioner. ... 6
Figur 2: Projektorganisation funktioner. ... 6
Figur 3: Reaktion vid förändring.. ... 10
Figur 4: Krav-, kontroll- och stödmodellen ... 14
Figur 5: Extrinsic och intrinsic motivation i relation till självbestämmande. ... 17
Figur 6: Analysmodell. ... 21
Figur 7: De olika intervjuerna som gjordes under studien. ... 24
Tabellförteckning Tabell 1: Teman och Teoretiska begrepp ……….41
Tabell 2: Tre framträdande mönster………..46
Bilagor
Bilaga 1: Intervjuguide Projektledare & Samordnare Bilaga 2: Intervjuguide Projektdeltagare
1
1. Inledning
Projekt som arbetsform har blivit allt vanligare, inte bara i privat sektor utan även inom offentlig sektor. För företag och organisationer har det blivit allt viktigare att arbeta i projektarbetsformen för att klara av att förändras och utvecklas, vilket krävs av dagens samhälle. Projekt har ett rykte att vara stressigt, just för att det vanligtvis ska uppnås och skapas någonting under en bestämd tidsperiod. Vanligt är också att det är något nytt som ska göras som aldrig tidigare gjorts. Den offentliga sektorn har inte samma långa tradition av projektarbete som den privata. Den offentliga sektorn har även vissa särdrag som skiljer sig från det privata, exempelvis att den är politiskt styrd, finansieras med skattemedel samt att arbetet inom offentlig organisation har större påverkan på allmänheten. Exempel på detta är att alla människor är beroende av en fungerande vård i samhället.
Det ständiga behovet av att utveckla och förändra ställer krav på människors kompetens, kunskap och personliga egenskaper samtidigt som det också behövs rätt inställning för att kunna möjliggöra utveckling och lärande (Gräsberg & Hulteberg 2005). Förändringsarbetets karaktärsdrag är liknande de som projekten har vilket gör att projektarbetsformen passar bra vid just förändringsarbete (Gräsberg & Hulteberg 2005). Gräsberg och Hulteberg (2005) menar att förändringar kan upplevas som skrämmande och skapa oro då man inte vet hur resultatet kommer att bli och vad det innebär för sin situation. De anser att negativ stress kan uppkomma som följd av att inte kunna påverka sin egen situation.
De psykiska kraven i arbetet har ökat i takt med att den psykosociala arbetsmiljön förändrades i Sverige från 1970-talet fram till 2010-talet (Theorell 2012). Theorell (2012) förklarar att det har blivit en ökad otrygghet i och med att kraven har ökat samt att möjligheten att vara med och påverka sina arbetsförhållanden har minskat. Vidare visar författaren att minst möjlighet att vara med och påverka sin arbetssituation har landstingsanställda kvinnor. Exempelvis beskriver författaren att landstingen i Sverige har skurit ner mer antal sjukhussängar än andra länder i Europa, samt att det skett stora nedskärningar av personalen vilket kan vara en
bakomliggande faktor till överbelastningar på sjukhus samt ökad press och otrygghet hos både patienter och personal. Det har debatterats mycket, exempelvis av Granestrand (2014) och (Lövtrup 2014), om att den offentliga sektorn drabbats av nedskärningar och av
underbemanning, främst inom sjukvården, vilket medför överbelastning för den befintliga personalen.
1.1 Bakgrund
Landstinget i Värmland har under de senaste tio åren satsat på att förändra och förbättra verksamheten och även hur de arbetar inom projekt. De har infört en gemensam
projektmodell, PROJEKTiL (Stockholms läns landsting u.å.), som ska användas inom hela verksamheten. De har också infört LEAN som verksamhetsidé och strävar efter att LEAN ska genomsyra hela verksamheten (LiV 2015a). Satsningen på LEAN har medfört större fokus på förbättring och förändringsområden. Ständig förändring kan ses som nytänkande och
2
kreativitet vilket skapar motivation men också som en otrygg arbetssituation för medarbetaren vilket istället kan sänka motivationen.
Om medarbetarna upplever otrygghet och får lägre motivation riskerar det att påverka effektiviteten och kreativiteten (Deci & Ryan 2002; Amabile 1997). Utan motivation för uppgiften förlorar individen känslan av skaparglädje och organisationen kan förlora i form av sämre kund/patientkontakt och även högre frånvaro av personal (Karasek & Theorell 1990).
Karasek och Theorell (1990) hävdar att är medarbetaren otrygg och upplever höga krav samtidigt som medarbetaren upplever låg kontroll över vad som ska göras i förändringen kan det leda till ohälsa. Den psykosociala arbetsmiljön har stor betydelse för individens upplevelse av situationen och förändringar kan påverka individens upplevelse genom att det medför en osäkerhet hos individen (Angelöw 2010).
Den befintliga personalen i offentlig sektor anses redan som överbelastad till följd av
nedskärningar och underbemanning (Lövtrup 2014; Granestrand 2014). Detta har lett till att vi undrar hur medarbetare som redan har mycket att göra, eller till och med för mycket att göra i det vanliga arbetet, upplever det att även vara med i förändringsarbete och i projekt. Intressant är att se hur de anställda inom offentlig sektor upplever det att delta i projekt. Är det höga krav och låg kontroll de upplever, känner de delaktighet och motivation eller är det ännu en uppgift som individen måste vara med och göra fastän att denne inte har tid? För att
undersöka deltagarnas upplevelse används Karasek och Theorells (1990) Krav-, kontroll- och stödmodell samt Deci och Ryans motivationsteori Self-Determination Theory (2002). Dessa teoribildningar är tänkta att hjälpa oss att förtydliga och förstå deltagarnas upplevelser och de är båda teorier som är väl etablerade inom sitt respektive område. Projektens slutresultat kan påverkas av deltagarnas upplevelse och det är därför viktigt att se till deras situation. Att utgå ifrån projektdeltagarnas perspektiv för att se hur det är att arbeta i projekt är inte så vanligt (vad vi kan urskilja i en noggrann litteratursökning inför denna studie), större delen av forskning handlar om projektledare eller projektbeställares upplevelse. Det är en lucka inom forskningen som vi anser behöver utforskas mer.
1.2 Syfte och förväntat forskningsbidrag
Syftet är att undersöka deltagarnas upplevelse av stress och motivation i interna förändringsprojekt i offentlig verksamhet.
Den forskningsfråga som avses besvaras är:
Hur upplever deltagare i interna förändringsprojekt i offentlig verksamhet stress och motivation under sin tid som projektdeltagare?
Det förväntade kunskapsbidraget är en bild utifrån deltagarnas perspektiv om hur de interna förändringsprojekten upplevs och finna viktiga inverkande faktorer för de upplevelserna.
3
1.3 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till att enbart intervjua respondenter inom Landstinget i Värmland som deltar eller har deltagit i interna förändrings projekt. Ytterligare avgränsning är att inte undersöka hälsa, nivån av stress, genusskillnader eller prestation.
1.4 Disposition
Kapitel 2, Teori, är uppbyggt på tre olika teman: projekt, psykosocial arbetsmiljö samt motivation. Avsnittet 2.1, Projekt, behandlar generell projektmetodik och visar på projekt i stort men också vad det finns för olika varianter av projekt. Förändringsarbete och dess effekter beskrivs vilket kopplas till LEAN. Avsnittet avslutas med psykosocial arbetsmiljö.
2.2, Krav-, kontroll- och stödmodellen, vilken sätts i relation till att arbeta i projekt. Avsnittet 2.3, Self-Determination Theory, går igenom teorin som sätts i relation till annan litteratur inom motivation. 2.4 Analysmodell, visar den analysmodell som använts vid tolkning av data.
Kapitel 3, Metod, beskriver uppsatsens utformning, urval, intervjuguide, hur materialet analyserats samt forskningsetik. Kapitel 4, Analys och Resultat, redogör för resultatet från vår undersökning samt diskuterar det. Kapitlet är uppdelat i teman baserat på vår analys och avslutas med en sammanfattning. Kapitel 5, Slutsatser, beskriver och diskuterar viktiga slutsatser samt avslutas med möjlig framtida forskning.
4
2. Teoretisk referensram
Syftet är att undersöka deltagarnas upplevelse av stress och motivation i interna
förändringsprojekt i offentlig verksamhet. Detta kapitel börjar med grundläggande teori om projekt för att sen specificera förändringsprojekt som är den projektarketyp som är i fokus för studien. Information från de sonderande intervjuerna används i detta kapitel för att koppla teorin till projekt inom Landstinget i Värmland. Därefter förklaras den psykosociala arbetsmiljön. Avslutningsvis beskrivs Krav-, kontroll- och stödmodellen samt Self-
Determination Theory som båda används vid analys av deltagarnas upplevelser, vilket visas i analysmodellen sist i kapitlet.
2.1 Projekt
Om man ställer frågan vad ett projekt är kommer svaren att variera. Det finns inte någon bestämd definition av vad ett projekt är men de flesta författare verkar överens om vissa karaktärsdrag som brukar finnas inom projekt. Bland annat så skriver Jensen et al. (2007) att begreppet projekt inte definieras entydigt och att betydelsen av ordet projekt förändrats över tid till en följd av människors förändrade syn på organisering och arbete. Vidare skriver författarna att definitionen av projekt varierar på grund av att många olika verksamheter nu använder sig av projekt som organisationsform. Lööw (2009) beskriver att det finns en tendens att allt som ska genomföras kallas för projekt och att just projektbegreppet har blivit ett modeord. Författaren menar att det kan vara en bakgrund till att många projekt misslyckas, just att de inte skulle ha varit projekt till att börja med. Att projekt har blivit populärt kan enligt Lööw (2009) bero på att i projekt är det starkt fokus på resultat vilket gör arbetet lättare att prioritera.
Jensen et al. (2007) definierar projekt som något som har en planerad igångsättning och avslut samt att det avgränsas från den reguljära verksamheten både ekonomiskt och organisatoriskt.
Jansson och Ljung (2004 s. 28 ff) förklarar projektarbetsformens karaktärsdrag:
Temporär uppgift vilket innebär att uppgiften har en start och ett slut,
Engångskaraktär och är inte uppgifter man gjort tidigare, vilket innebär att den kan behöva särskild planering eller extra ledning,
Specifikt slutresultat då man skapar något nytt,
Omfattande eller komplex uppgift vilket är en uppgift som innebär mycket arbete som kan leda till stort behov av material och resurser. En uppgift kan även bli komplex när den är sammansatt av många olika delar,
Viktig uppgift för organisationen och behöver synliggöras.
5
Författarna påstår inte att samtliga utav dessa karaktärsdrag behöver finnas för att arbetet ska utföras i projektform, utan de menar snarare att för att en uppgift ska fungera bra i
projektarbetsform så bör åtminstone något eller några av karaktärsdragen finnas.
Lööw (2009 s.14) beskriver projektformens karaktärsdrag med fem punkter:
1. Det ska finnas en projektbeställare och en projektorganisation.
2. Projekt ska vara avgränsat i tid och omfattning. Med detta menas att det ska finnas ett bestämt start- och slutdatum och vissa bestämda ramar.
3. Det ska finnas tydliga mål.
4. Det ska ske dokumentation under hela projektet.
5. Det ska utformas ett direktiv och projektet ska drivas med speciella arbetsformer som är helt inriktade på att nå resultat. Exempelvis ha en eller flera speciellt utvalda personer som ska arbeta med projektet, kontinuerlig information och förankring hos berörda, projektmöten med mera.
Skillnaden mellan de två beskrivningarna är att Jansson och Ljung (2004) ger en mer
beskrivande bild av projektarbetsformen medan Lööw (2009) ger en normativ bild genom att tala om vad som måste vara uppfyllt för att det ska klassas som projekt.
Under de sonderade intervjuerna visade det sig att flera respondenter upplevde oklarhet gällande definitionen av projekt. I likhet med Lööws (2009) beskrivning upplevs flera projekt inom Landstinget i Värmlands som att de inte borde ha bedrivits som projekt samtidigt som vissa uppgifter som egentligen borde ha utförts i projektform inte har blivit det. Denna problematik uppmärksammades också i Landstinget i Värmlands revisionsavdelnings årliga granskning av verksamhetens olika delar där de granskade bland annat projektverksamheten (Lundgren 2014). Resultatet visade att det inte rådde helt enig mening i organisationen om vad projekt är och när en uppgift ska utföras i projektform.
När projektbegreppet används i denna studie syftar det på ett arbete som har en struktur där en eller fler av de karaktärsdrag som Jansson och Ljung (2004) beskrivit kan urskiljas.
2.1.1 Projektorganisation och projektroller- Vem är deltagare?
Det vanligaste är att projektorganisationen är uppbyggd efter projektets behov (Lööw 2009).
Projektorganisationen är en tillfällig organisation som finns vid sidan av den ordinarie linjeorganisationen och är uppdelad i olika funktioner med ansvarsuppdelning dem emellan (Jansson & Ljung 2004). Det sker en uppdelning av roller vid utformningen av
projektorganisationen, Jansson och Ljung (2004) påstår att det finns grundläggande
projektroller som är nödvändiga i alla projekt trots att det kan finnas stora skillnader mellan olika organisationer och verksamheter. Författarna menar att de projektroller en person har inte är lika tydliga som den befattning som personen har i organisationen där det finns en tydlig arbetsbeskrivning, ansvarsområde och befogenhet. ”Generella roller definieras genom deras huvuduppgifter och det ungefärliga ansvar som är angivet för rollen. När man agerar i rollerna i ett visst projekt, måste man konkretisera uppgifter och ansvar för de olika rollerna”
(Jansson & Ljung 2004 s. 52).
6
Figur 1 visar Jansson och Ljungs (2004 s. 53) uppdelning av projektorganisation i tre huvudfunktioner som de hävdar att alla projektorganisationer har. Lööw (2009) menar att projektorganisationer består av styrgrupp, projektledare, referensgrupp, projektgrupp, och eventuellt arbetsgrupper (se figur 2). Det som skiljer de två beskrivningarna av
projektorganisation åt är att Lööw använder sig av en mellannivå, projektgrupp, som finns mellan projektledaren och arbetsgrupperna.
Enligt Lööw (2009) är det projektgruppen som ansvarar för det löpande arbetet under projektet och säkerställer att projektet uppfyller mål och syfte. Där tas detaljbesluten och ansvaret att förankra idéer och resultat från projektet i organisationen. För att tydligt visa skillnaden används Jansson och Ljungs (2004) tre huvudfunktioner på Lööws uppdelning av projektorganisationen (se figur 2). Detta visar på projektgruppens delade roll då de har en genomförande roll men även har viss ledande funktion.
Figur 2: Projektorganisation funktioner.
Baserad på Lööw (2009) samt Jansson & Ljung (2004).
Verksamhetsledande funktion
Projektledande funktion
Genomförande funktion
Styrgrupp
Projektledare
Projektgrupp
Referensgrupp
AG AG AG
Verksamhetsledande funktion
Projektledande funktion
Genomförande funktion
Projektbeställare
Projektledare
Figur 1: Projektorganisationens tre huvudfunktioner.
Jansson & Ljung (2004)
7 2.1.2 Projekt i offentliga sektorn
Det kan vara svårt att bedriva projekt inom den offentliga sektorn enligt Jensen et al. (2007) då det kan råda oklara och motsägelsefulla mål som ställer högre krav på projektledare och projektbeställare. Den traditionella projektledningen är starkt målinriktad vilket kan bli problematiskt i en offentlig verksamhet om det finns otydliga mål och krav. Landstinget i Värmland är en politisk organisation men också en tjänstemanna- och en hälso- och sjukvårdsorganisation. De styrs av politiker, och de politiska besluten genomförs av
tjänstemän. Under de sonderande intervjuerna framkom att denna verksamhetshierarki gör att kunskap om vilka vägar landstingsanställda måste gå för beslut är av stor vikt. Kunskap om till vem och vart de ska vända sig beskrevs av flera som nyckelfaktorer vid projekt.
Kunskapen om detta gör det enklare att få snabba beslut och vägledning. Den hierarkiska beslutsgången tar lång tid och den kan medföra fördröjning av projekt. Det framkom från de sonderande intervjuerna att de ursprungliga målen kom från politiker och var ganska vaga och att arbetet med att försöka konkretisera målen gör att de förändras och utvecklas allt eftersom.
Själva verksamheten Landstinget i Värmland arbetar mot en vision, mål och strategi som ska spegla dess roll i samhället (LiV 2015b). Det framkom av de sonderande intervjuerna att även vid projekt används verksamhetens vision, mål och strategi för att avgöra om projektet ska genomföras eller inte. Verksamhetens vision, mål och strategi används också för att förtydliga projektets mål samt ge trovärdighet och kraft till projektets viktighet.
Det finns olika typer av projekt inom offentliga organisationer, Jensen et al. (2007) anger exempelvis: förändringsprojekt, försöksprojekt, samverkansprojekt och uppdragsprojekt.
Förändringsprojekt är enligt författarna en tillfällig organisation som arbetar nära, men ändå avskilt från, den permanenta verksamheten. Dessa projekt har som syfte att bland annat utveckla metoder och administrativa system. Tanken med förändringsprojekt är att de ska åstadkomma en förändring i den befintliga verksamheten, vanligtvis en förändring av struktur och verksamhetens processer. Det svåra med sådana projekt är att vara nytänkande och sedan kunna implementera förändringen i den permanenta organisationen. Att kunna förändra tankemönster hos de som går i gamla mönster och rutiner blir en utmaning här. Författarna menar att det skiljer sig mycket i hur organisationer organiserar förändringsprojekt; det skiljer sig både internt och i hur relationen till den permanenta organisationen upprätthålls. Interna skillnader kan vara i arbetsuppgiftens karaktär men också i hur tydliga mål de sätter.
Skillnader i relationen mellan den permanenta organisationen och projektorganisationen domineras mest av graden av integration dem emellan. Försöksprojekt definierar författarna som ett projekt som har som mål att lösa nya uppgifter och/eller arbeta med nya målgrupper.
Det skiljer sig från förändringsprojekten som fokuserar på förändring i den befintliga organisationen; försöksprojektens uppdrag utförs i stället utanför den permanenta
organisationen. Många gånger används dessa projekt för verksamheter som inte kan få fast form. Det svåra med dessa projekt är att frigöra sig från rådande tankemönster och att kunna vara tillräckligt nytänkande. Samverkansprojekt är enligt författarna de projekt där flera organisationer samverkar för att öka sin operativa handlingskapacitet så att de kan lösa ett visst problem. Utmaningen i dessa projekt är att få till stånd ett gemensamt agerande samt upprätthålla relationer mellan de samverkande organisationerna. Uppdragsprojekt drivs inte
8
av samma organisation som finansierar det. Organisationen som vill ha en tjänst utförd gör det inte själv utan köper tjänsten av någon annan på marknaden.
Eftersom studien syftar till att undersöka individer i projekt som fokuserar på förändringar i den ordinarie verksamheten läggs fokus på interna förändringsprojekt.
2.1.3 Förändringsprojekt och förändringsarbete
Förändringsarbete har enligt Gräsberg och Hulteberg (2005) rätt karaktär för att passa bra i projektform, de har engångskaraktär, är tillfälliga och har tydligt mål. För att
förändringsarbetet ska fungera bra i projekt måste det även finnas bra rutiner för hur prioriteringar av resurser hanteras mellan linjeverksamheten och projekten. Gräsberg och Hulteberg (2005 s. 73) menar att många organisationer har ”bantat bort” alla möjligheter att genomföra förändringar och den kraft som finns räcker knappt till den dagliga verksamheten.
De hävdar att behovet av att genomdriva förändringar har kommit samtidigt som både tid och resurser minskades i organisationer.
Sveriges arbetsmarknad har utvecklats och den psykosociala arbetsmiljön har förändrats mellan 1970-talet fram till 2010-talet (Theorell 2012). Theorell (2012) visar på statistik hämtat ifrån olika arbetsmiljöundersökningar som sammanställts av Statistiska central byrån (SCB). Författaren visar på hur anställda i Sverige upplever allt större arbetskrav under 90- talet fram till mitten av 2000-talet då utvecklingen stannade av. Under samma period
minskade även de anställdas upplevelse av att kunna påverka sina arbetsförhållanden, särskilt anställda inom landsting och kommuner. Beskrivningen synliggör hur de psykiska kraven har ökat samt att möjligheten att vara med och påverka sina arbetsförhållanden har minskat. En annan förändring som författaren påvisar som har påverkat tryggheten är att andelen
fastanställningar har minskat samtidigt som temporära anställningar har ökat.
Landstinget i Värmland införde år 2007 projektmodellen PROJEKTiL som beskriver ett projekts faser, beslut, roller, dokument och projektspråk (Stockholms läns landsting u.å.).
Enligt Stockholms läns landsting (u.å.) ska modellen beskriva projektets flöde så att grupp och ledning kan följa processen och den ska också tydliggöra ansvarsområden samt befogenheter för alla i projektet. Den möjliggör att erfarenheter tas tillvara samt att kommunikationen och informationen mellan projektdeltagare underlättas. Under de
sonderande intervjuerna framkom att modellen ska användas inom projekt men att den sällan används i sin helhet. Respondenterna argumenterar för att olika projekt har olika behov av dokumentering och att storleken på projektet hade betydelse för i hur stor grad de använde mallen. Gräsberg och Hulteberg (2005) hävdar att varje förändring är unik vilket gör att det inte går att skapa en modell eller metod som kan täcka alla förändringar. Likt Gräsberg och Hulteberg (2005) berättar en respondent från de sonderande intervjuerna att vara låst till en modell för alla projekt inte fungerar, utan man försöker istället välja ut de delar som passar.
Det är viktigt att få de som är berörda av förändringsarbetet att känna delaktighet vilket kan uppnås om ledningen ser till att alla förstår och accepterar målen (Lööw 2009). Enligt Lööw (2009) är den högsta formen av delaktighet ett ansvarstagande där individen tar ansvar för allt och inte skjuter ifrån sig ansvar på någon annan.
9
En nyckelfaktor för att lyckas med förändringsarbete är motivation; motivation är en faktor som kan bidra till en hög förändringsvilja och fungera som motor vid förändringsarbete (Angelöw 2010). Lööw (2009) beskriver motivation som det som ger oss drivkraft att utföra en handling. Vid urvalet om vilka som ska vara med och delta i förändringsprojekt bör det, enligt Gräsberg och Hulteberg (2005), baseras på vilka som har rätt inställning, tid och motivation och inte alltid de som är experter inom sitt ämne eller duktiga på sitt ordinarie linjearbete. De anser att bara för att någon är duktiga på sitt ordinarie arbete garanterar inte det att de är duktiga på att verka i förändring.
Angelöw (2010 s.17) definierar förändring ”som att något övergår från ett tillstånd till ett annat”. Enligt författaren är förändring som begrepp helt neutralt men att människor värderar förändring, antingen som positivt eller negativt. En positiv reaktion menar författaren kan skapas om individen tror att förändringen exempelvis leder till en förbättring. Med en positiv inställning kommer individens kapacitet enligt författaren att kunna användas till aktivitet och konstruktivitet. Medan en negativ reaktion och inställning kan uppstå om förändringen
uppfattas som hotfull eller påfrestande samt om individen tror att förändringen kommer att leda till försämringar. Detta kan leda till att stor del av energin går till att försvara sig mot förändring. Det är tolkningen av situationen som avgör om förändringen upplevs som positiv eller negativ, vilket kan innebära att samma förändring kan uppfattas som både positiv och negativ (Angelöw 2010).
Vidare understryker Angelöw (2010) att bara för att en förändring upplevs som hotfull innebär inte det att den behöver vara ett verkligt hot.
Hotet uppstår eftersom vi inte vet vad förändringen kommer att innebära för vår framtid. Vi har anpassat oss till vår nuvarande situation och en förändring utgör ett hot mot det bestående, som trots alla eventuella avigsidor innebär en trygghet – vi vet vad vi har men inte vad vi får. En förändring innebär ovisshet och kan därför upplevas som hotande. (Angelöw 2010 s.18)
Vid förändring finns en rad omständigheter som kan påverka hur individer kommer att reagera på förändringen (se figur 3). En modell som beskriver förändringsprocessen är trefasmodellen skapad av Lewin (1947). Lewin (1947) beskriver att förändringsprocessen handlar om att identifiera behovet av att ändra attityder och beteenden i organisationen för att nå en ökad effektivitet och få en välmående organisation. Författaren påstår att det är tre delar som behövs för en lyckad förändring; 1. Upptining, 2. Förändring samt 3. Återfrysning.
Arbetet med det första steget, upptiningen av det nuvarande läget, handlar om att skapa motivation till förändringen samt att planera och förbereda. Här kan motstånd uppstå, vilket enligt författaren kan motverkas genom att skapa delaktighet. Under förändringsfasen övergår organisationen till ett nytt tillstånd, det handlar om att skapa nya handlingsmönster och normer för att börja tänka och agera på ett nytt sätt. Ofta en orolig och oklar fas. Följt av det tredje steget, återfrysning vilket enligt författaren handlar om att skapa stabilitet till det nya som kommit genom förändringen och undvika att falla tillbaka till tidigare tillstånd.
10
Positiva reaktioner Negativa reaktioner Leder till förbättringar Leder till försämringar
Nödvändigt, önskvärt Onödigt, förstår inte varför det behövs förändras Kan se viktiga behov Expertutredning, rör inte personalens behov
Delaktighet Låg delaktighet
Tydliga mål Otydliga mål
Förtroende Bristande förtroende
Anställningstrygghet Hotad anställningstrygghet
Bra information Bristfällig information
Se det som utmanande – spännande
att utvecklas och lära nytt Hotfullt – vet vad jag har men inte vad jag får Lagom förändringstakt För hastig eller för långsam förändringstakt Lagom stimulerande uppgifter För många/för svåra uppgifter
Tro på sin förändringskompetens Inte tro sig klara av förändringen Roligt att lära nytt Jobbigt att förändra och lära nytt
Trött på förändring
Figur 3: Reaktion vid förändring.
Angelöw (2010), bearbetad.
Hur en person reagerar på förändring påverkar hur hela upplevelsen kring förändringen och arbetet kring det blir. Detta innebär att de medarbetare som deltar i de interna
förändringsprojekten påverkas dels av sin egen reaktion, dels de andras reaktioner inom projektet samt de i omgivningen som förändringen berör. Alla dessa reaktioner till förändring kan påverka en persons upplevelse av sin tid i projekt. Det kan exempelvis vara upplevelsen av krav, kontroll eller stöd (beskrivs i kapitel 2.2), men kan även vara hur kompetent eller autonom individen upplever sig eller hur denne upplever samhörighet (beskrivs i kapitel 2.3).
LEAN – ständigt förbättringsarbete och mycket förändringar
För att nå sina mål har Landstinget i Värmland valt att använda sig av LEAN som
verksamhetsstrategi. Den ska hjälpa till att ”nå en kultur för ständiga förbättringar som bygger på våra grundläggande värderingar om respekt för människan” (LiV 2015a).
LEAN har sin grund i japansk kvalitets- och produktionsfilosofi. Det japanska samhället gick igenom en kris under mitten av 1900-taletet. Dels ekonomiskt, men enligt Sörqvist (2013) handlade det även om en upplevelse av prestigeförlust för många japaner efter andra världskriget. Sörqvist (2013) menar att landet behövde återvinna sin tilltro och stolthet och vägen till detta var genom ekonomisk utveckling, handel och företagande. Vidare beskrivs att just kvalitetsfrågorna fick stor betydelse, det skulle vara kvalité och grundorsakerna till problem skulle identifieras och tas bort. ”Resultatet blev att förmågan att möta kundernas behov ökade, samtidigt som effektiviteten i företagen förbättrades” (Sörqvist 2013 s. 19).
Enligt författaren var Toyota ett företag som lyckades bra. När den västerländska industrin, och då främst bilindustrin, drabbades av en kris under 1980-talet väcktes intresset att
11
undersöka hur Japans bilindustri kunde fortsätta gå så bra. När de undersökte skillnaderna mellan olika biltillverkare upptäcktes en skillnad i hur de japanska biltillverkarna skapat ett nytt arbetssätt och ny ledningsfilosofi i sina fabriker. ”Man valde att kalla detta nya sätt att producera för LEAN produktion, tillskillnad från den traditionella massproduktionen”
(Sörqvist 2013 s. 29).
Introduktion av LEAN i Sverige anser Sörqvist (2013) kan ha berott på att bilindustrin var en stor bransch i Sverige och att biltillverkare och leverantörer var öppna för att ta emot idéer från Toyota och LEAN. Sedan dess har LEAN utvecklats från att ses som att det handlar om produktion och tillverkning inom industrin till att även användas om produktutveckling och effektivisering av verksamheter. Författaren beskriver att begreppet fick nytt liv under 2000- talet då det blev populärt och efterfrågat inom både tjänsteföretag och offentliga
verksamheter. Braun och Kessiakoff (2011) menar att verksamheter och företag som arbetar med LEAN kan lyckas producera varor och tjänster till kvalité, i rätt tid och med rätt resurser.
Författarna förklarar vidare att LEAN handlar om att hushålla med resurser, att göra mer med befintliga resurser utan att någon behöver oroa sig för stress eller mista sin anställning.
Tanken är att minska de väntetider och det slöseri som finns inbyggt för att koncentrera sig på det som skapar värde för kunden. Med kund menas inom LEAN alla intressenter, det kan exempelvis vara medarbetare, kollegor, kunder, patienter med flera. Författarna pekar på att ett av syftena med LEAN är att alla kunder ska få kvalité på överenskommen nivå. De förklarar att LEANs ledningsfilosofi går ut på att börja i verksamheten och kartlägga
”nuläget”, det vill säga hur det ser ut just nu, för att ha som underlag till vilka förändringar som behöver göras och hitta vart slöseriet finns.
Genom LEAN blir det fokus på kvalité och patientsäkerhet istället för att fokusera på
ekonomi. Det skapar en långsiktighet samt möjlighet att ta tillvara på medarbetarnas kunskap.
Att tänka långsiktigt genom LEAN innebär att effektivisera resursutnyttjandet, öka tillgängligheten samt arbeta med kvalitetsförbättringar. Det har visast sig att många av projekten har varit lyckade inom LEAN men att det ändå finns brister i hur resultaten implementeras i den permanenta organisationen. (LiV 2015 a)
En viktig del av LEAN är det ständiga förbättringsarbetet vilket innebär ständiga förändringar (Braun och Kessiakoff 2011). Införandet av LEAN har inneburit mer förändringar samt förändringsprojekt för Landstinget i Värmland. Under de sonderande intervjuerna framkom att de inom organisationen är försiktig med att kalla något för LEAN-projekt då det kan medföra negativa associationer för medarbete och skapa motstånd. Många associerar LEAN med rullandeband- arbete och bilindustrin och anser därför att det inte passar inom vården.
2.1.4 Psykosocial arbetsmiljö
Theorell (2012) förklarar att det psykosociala handlar om det samspel som sker mellan psykiska och sociala faktorer. Författaren hävdar vidare att den psykosociala arbetsmiljön är en faktor som påverkar personers motivation.
Europeiska arbetsmiljöbyrån (2015) beskriver: ”Psykosociala risker är de negativa
psykologiska, fysiska och sociala följderna av brister i arbetets utformning, organisation och
12
ledning”. Vidare listas ett antal arbetsförhållanden som kan orsaka psykosociala risker vilket kan leda vidare till ohälsa. Några av dem är hög arbetsbelastning och högt arbetstempo, motstridiga krav, oklara roller och förväntningar på arbetsinsatser och illahanterad
omorganisation. De förklarar vidare att psykosociala risker även kan finnas inom den sociala kontexten exempelvis på grund av bristande stöd från ledning och kollegor, trakasserier eller dåliga relationer mellan de anställda. ”Den psykosociala arbetsmiljön har en stor inverkan på arbetstagarnas hälsa och välbefinnande” (Europeiska arbetsmiljöbyrån 2015).
Eriksson och Larsson (2009) har identifierat två dominerande perspektiv inom forskning om psykosocial arbetsmiljö: kvalifikationsperspektivet och stressperspektivet.
Kvalifikationsperspektivet studerar primärt arbetets krav medan stressperspektivet fokuserar på stressreaktioner som arbetet framkallar. Enligt författarna har båda dessa
forskningsperspektiv slagits samman av forskaren Robert Karasek i en modell, Krav-, kontroll- och stödmodellen, som utifrån några faktorer söker förklara den anställdes upplevelse av arbetssituationen med avseende på dimensioner såsom stress, hälsa och produktivitet (se kapitel 2.2).
Psykosocial arbetsmiljö påverkar också motivation. I denna undersökning sätts fokus på Self- Determination Theory (SDT) som utgår ifrån upplevelsen av autonomi, kompetens samt samhörighet. SDT beskrivs närmare i kapitlet efter Krav-, kontroll- och stödmodellen.
2.2 Krav- kontroll- och stödmodellen
Karasek och Theorells Krav-, kontroll- och stödmodell (1990) försöker förklara den anställdes upplevelser av sin arbetssituation vad gäller hälsa, stress och produktivitet utifrån ett antal faktorer. Den arbetsrelaterade stressen har en negativ effekt på en persons motivation och lärande. Modellen handlar om relationen mellan psykiska krav, möjlighet till beslutsutrymme (kontroll) och det stöd människan får i sin miljö. Den ursprungliga Krav- och
kontrollmodellen skapades av Karasek (1979) och bestod då av de två faktorerna krav och kontroll. Modellen (se figur 4) har sedan dess kompletterats av ytterligare forskare; Töres Theorell som översatt modellen till fysiologiska förhållanden (främst studier kring hjärt- kärlsjukdomar) och Jeff Johnsson som utvecklade den tredje faktorn socialt stöd som numera är en viktig del av modellen (Karasek & Theorell 1990). Den utvecklade Krav-, kontroll- och stödmodellen är den dominerande modellen för att analysera psykosociala arbetsförhållanden och dess påverkan på hälsan.
Krav begreppet innefattar både fysiska och psykiska arbetskrav som individen upplever att omgivningen ställer (Karasek & Theorell 1990). Exempel på fysiska krav kan vara tunga lyft medan psykiska krav kan vara arbetstempo, inte tillräckligt med tid men även svårighetsgrad och motstridiga psykologiska krav. Andra saker som uppfattas som krav är, enligt Karasek och Theorell (1990), risker i arbetet; risker kan innebära att en individ utsätts för kemikalier, hot och våld samt monotona arbetsuppgifter. Författarna menar att individen upplever att
13
denne utsätts för allt för stora krav när dennes kapacitet överskrids och för att förhindra detta kan individens beslutande ökas.
Examples of the psychological demands of work (”how hard do you work”) include deadlines, how many widgets you make per hour, and how many reports are due this week. Obviously, these have an effect on productivity. (Karasek &
Theorell 1990 s. 63)
Kontroll begreppet består, enligt Karasek och Theorell (1990), av två delar. Första delen är arbetets kvalifikationsgrad, det vill säga anställdas möjlighet att använda sig av sina
färdigheter och kompetenser men även känslan av stimuli i arbetet. Om individen upplever att arbetsuppgifterna går att hantera och att denne känner sig kompetent till att utföra uppgifterna underlättar det för individen att känna kontroll. Stimuli av arbetsuppgifter ökar när individen känner att denne behärskar uppgiftens svårighetsgrad. Enligt författarna handlar det om de små sakerna i arbetet men även om anställdas möjlighet att kunna påverka sitt eget arbete och möjlighet att fatta beslut som rör den egna situationen. När individen upplever att denna har möjlighet att bestämma när arbetsuppgifterna ska utföras samt vilka uppgifter som ska göras ökar känslan av kontroll. Det kan bland annat innebära beslutsmandat för schemaläggning.
“Our concept of decision latitude is interpreted as the worker´s ability to control his or her own activities and skill usage, not to control others […]” (Karasek & Theorell 1990 s. 60).
Socialt stöd förklaras av Karasek och Theorell (1990) som att känna sig omtyckt av kollegor och chefer, men även individens möjlighet till feedback och återkoppling på arbetsinsatser.
Författarna påstår att assistans och extra resurser vid ökad arbetsbörda också är av betydelse för upplevelsen av det sociala stödet. Vidare beskriver de att för att uppleva socialt stöd det är viktigt att det finns ett bra samarbete på alla nivåer inom organisationen. Socialt stöd kan vara när individen upplever att denna kan interagera med arbetskamrater både under raster och under arbetets gång. Karasek och Theorell (1990) delar in det sociala stödet i två sorter;
emotionellt stöd och instrumentellt stöd. Det emotionella stödet grundar sig i interaktionen mellan arbetskamrater och chefer samt att individen känner förtroende för dem. Vidare menar författarna att det instrumentella stödet handlar om viljan till att hjälpa andra samt att
samarbeta.
Karasek och Theorell (1990) hävdar att mängden av krav som ställs på den anställde och graden av kontroll individen upplever sig ha över sin situation, har en avgörande betydelse för den anställdes hälsa och upplevelse av arbetet. I modellen spelar variabeln kontroll en
nyckelroll genom att reglera hur kraven upplevs. Relationen mellan krav och kontroll kan leda till fyra olika extremsituationer (se figur 4). Den första är den ”Avspända” vilket är en
kombination av låga krav med högt beslutsutrymme (dvs hög kontroll). I denna situation finns möjlighet att arbeta i lagom takt med möjlighet att påverka arbetet ganska mycket. Den andra är den ”Passiva” där individen upplever låga krav men även låg kontroll vilket kan medföra att individerna passiveras och att det sker en gradvis minskning av kunskap och inlärning.
Detta kan enligt Karasek och Theorell (1990) leda till att motivation och produktivitet försvinner. Den tredje är den ”Spända” som är när kraven är höga och beslutsutrymmet upplevs som litet, Karasek och Theorell (1990) påpekar att det är i denna situation som risken för sjukdomar och stress är som störst. Den fjärde situationen är den ”Aktiva” där individen
14
upplever en kombination av höga krav och hög kontroll vilket kräver stora prestationer från individen. Det skapas inte någon negativ stress trots de höga kraven då den höga nivån av kontroll gör det möjligt för individen att hantera stressen. Detta gör att arbetssituationen motiverar till ökad inlärning och utveckling. Individerna har en hög kontroll över sina aktiviteter och frihet att använda sina färdigheter och kompetens för att nå resultat.
.
Figur 4: Krav-, kontroll- och stödmodellen.
Karasek & Theorell (1990) 1
Genom att lägga till stöd-dimensionen går det att utläsa det ”Ideala”- arbetet där individen har högt stöd i kombination med hög kontroll och låga krav. Motsatsen till det ”Ideala” är det
”Iso-spända”-arbetet där det är ett lågt stöd i kombination med höga krav och låg kontroll. Det är inom det ”Iso-spända” arbetet det finns ökad risk för sjukdom. Socialt stöd är enligt
författarna ett viktigt komplement till modellen, då de menar att det har en modifierande effekt och fungerar som stressminskare. Tillgången till socialt stöd kan till viss del minska risken för eventuella skadeverkningar av en ogynnsam kombination av krav och kontroll.
Andra faktorer så som ålder, utbildning och personlighet kan påverka stressrelaterade
sjukdomstillstånd diskuteras av Karasek och Theorell (1990), men de hävdar att de inte utgör de främsta förklaringsorsakerna till ohälsa. Författarna väljer att se det som en kombination av personliga egenskaper och omgivningsfaktorer av typen hur individen organiserar arbetet som påverkar upplevelsen av stress.
1 Hämtad från Free electronic library (http://www.abslib.com/images1/617/6171.jpg). Villkor för användning: fritt.
15 Kritik
Krav, kontroll- och stöd modellen har fått en del kritik under åren. Stöddimensionen tillkom som följd av kritik mot den ursprungliga krav- och kontrollmodellen (Karasek & Theorell 1990). Det finns även studier som kommit fram till att närvaron av stöd är viktigare än upplevelsen av krav och kontroll, även om de också är viktiga (Fletcher & Jones 1993).
Den vanligaste kritiken mot modellen är att den är för enkel och utesluter aspekter som kan vara av vikt, något som Karasek och Theorell (1990) håller med om. Dock anser och argumenterar Karasek och Theorell (1990) för att enkelheten är en nödvändighet för att möjliggöra tvärvetenskaplig applicerbarhet.
Krav-, kontroll- och stödmodellen kopplat till projekt
Det finns inte gott om forskning som undersöker projektdeltagarnas upplevelse av projekt.
Den mesta forskningen fokuserar på projektledaren och dennes roll, dennes arbetsbelastning och hur de ska motivera gruppen. Gällstedt (2003) har undersökt projektdeltagares upplevelse av stress och motivation. Enligt författaren så kan motivation och stress variera under ett projekts livscykel. Författaren har undersökt om oförutsedda händelser som exempelvis förlust av resurser, tidig nedläggning av projekt och att andra projekt prioriteras, påverkar individens upplevelse. Resultatet tyder på att individens motivation och inspiration ökar när målen är klara och tydliga och om målen förändras kan det medföra stress. Pinto et al. (2014) har undersökt utbrändhet inom projekt utifrån krav-, kontroll- och stödmodellen. Deras resultat visar bland annat att höga krav i projektmiljö kan leda till två dimensioner av utbrändhet (känslomässig trötthet och cyniskhet). Chiocchio et al. (2010) har undersökt i vilken utsträckning som deltagande i projekt påverkar den mentala hälsan. Författarna har tagit fram ett verktyg som de anser kan användas inom företag för att se till att undvika att personer som redan är alltför involverade i andra projekt blir tilldelade fler. De visar på
skillnader mellan företag, företag som arbetar i enstaka projekt och projektorienterade företag.
Resultatet från undersökningen visar på att mental hälsa är mest kopplad till en viss nivå av projektdeltagande. En av slutsatserna som författarna kommer fram till är att de
projektdeltagare som kommer ifrån företag som sällan arbetar i projekt upplever högre nivå av stress och lägre nivå av välmående än de från multiprojektorganisationer. Chiocchio et al.
(2010) tolkning av detta utifrån krav-, kontroll- och stödmodellen är att ytterligare krav från projektet som ställs på de som samtidigt har utmaningar i ordinarie serviceyrke eller
produktionsarbete är av stor betydelse. Detta menar författarna visar på att det måste bli en högre befrielse från den ordinarie arbetsuppgiften under projekttiden. De anser även att det finns ett behov av utbildning inom projektledning för att öka deltagarnas kontroll över
situationen. Resultatet visar även att ökad projektinvolvering är sammankopplat med en lägre nivå av psykologisk distress samt en högre nivå av välmående vilket författarna påstår kan visa att det upplevs som mer givande att delta i projekt.
16
2.3 Self-Determination Theory
Deci och Ryan utvecklade Self-Determination Theory (SDT) som handlar om individens olika typer av motivation. De hävdar att människan har både fysiska och psykologiska behov som behöver bli tillfredsställda för att människan ska må bra. De utgår från att varje individ vill uppleva sig själv som unik, vara en i gruppen samt att själv kunna utvecklas och växa som människa (Ryan & Deci 2000 s. 68; Deci & Ryan 2002 s. 5). Vidare handlar SDT också om människans grundläggande psykologiska behov vilket Deci & Ryan (2000 s. 229) definierar som: ”[…] innate psychological nutriments that are essential for ongoing psychological growth, integrity, and well-being”.
I SDT identifieras tre sådana behov vilka är autonomi, kompetens och social samhörighet (Ryan & Deci 2000; Gagné & Deci 2005). Tillfredställelsen av de tre behoven stärker motivationen samt påverkar hur individen mår (Deci & Ryan 2002; Gagné & Deci 2005).
Deci och Ryan (2002 s. 7) menar att SDT står för att individen behöver autonomi, kompetens och social samhörighet för att utvecklas. De grundläggande psykologiska behoven förväntas gälla i alla kulturer och utvecklingsstadier. Författarna hävdar att människan ständigt strävar efter att tillfredsställa dessa behov och att individer dras till de miljöer och situationer som möjliggör detta. SDT som teori mäter inte motivation i sin forskning utan den undersöker olika typer av motivation (Deci & Ryan 2002).
Autonomi innebär, enligt Deci och Ryan (2002 s. 8), att individen agerar utifrån eget intresse och integrerade värderingar, det vill säga att individen agerar utifrån sig själv på sina egna villkor. De poängterar också att autonomi inte är det samma som ”oberoende” som det ofta förknippas med eller likställs med. Deci och Ryan (2000 s. 242) förklarar det med att autonomi innebär att göra något av fri vilja, agera utifrån egen självkänsla och stödja sina egna handlingar. Det betyder inte att vara avskild från andra, att individen inte litar på någon annan och inte heller att denne är oberoende av andra.
Kompetens innebär att individen känner sig effektiv i sin interaktion med sin omgivning och har möjlighet att styra sina förmågor (Deci & Ryan 2002 s. 7) Deci och Ryan (2002) beskriver att individen söker optimala utmaningar för att utveckla sina förmågor genom aktiviteter och att kompetens är en känsla av att individen känner sig trygg och effektiv i de aktiviteterna.
Författarna menar att människor har ett behov av att känna sig kompetenta.
Social samhörighet innebär att individen bryr sig om andra samt att individen känner att denne hör hemma i både gruppen och i samhället (Deci & Ryan 2002). Deci och Ryan (2002) hävdar att individen upplever samhörighet när denne känner sig accepterad och kan knyta an till andra.
Intrinsic-, extrinsic- och amotivation
Ryan och Deci (2000 s. 70ff) samt Gagné och Deci (2005 s. 332ff) skriver att SDT består av tre former av motivation, de är: intrinsic motivation, extrinsic motivation och amotivation.
Intrinsic motivation känner individen när denne gör en aktivitet av bara glädjen och lyckan av att få göra själva aktiviteten.
17
Figur 5: Extrinsic och intrinsic motivation i relation till självbestämmande.
Jansson (2015), bearbetad.
Figur 5 förklarar hur olika motivationstyper (amotivation, extrinsic motivation och intrinsic motivation) kan infinna sig samtidigt på ett kontinuum med upplevd yttre styrning i ena änden och upplevt självbestämmande i andra. När individen har amotivation upplever denne sig helt styrd av yttre styrning, individen befinner sig längst till vänster på kontinuumet och där finns inget upplevt självbestämmande och individen har låg grad av engagemang. Vid extrinsic motivation kan låg grad av självbestämmande upplevas vilket betyder att individen närmar sig amotivation på grund av att beteendet inte internaliseras. Samtidigt kan extrinsic motivation leda till internalisering av beteendet och upplevelsen av hög grad av självbestämmande vilket också ökar graden av engagemang för uppgiften. Det är bara vid intrinsic motivation
individen upplever glädjen och lyckan av att bara få utöva själva beteendet eller aktiviteten, men även intrinsic motivation kan variera i graden av upplevt självbestämmande. Längst till höger i bilden gör personen saker för att denne själv vill det och denne njuter av själva
aktiviteten medan personer som är längst till vänster i bilden inte ens vill utföra uppgiften och upplever sig helt styrd av andra. I mittersta delen av bilden varierar grad av självbestämmande och hur personen lyckas internalisera beteendet. Yttre styrning kan upplevas samtidigt som personen ändå gladeligen utför uppgiften.
Intrinsic motivation påverkas av det sociala sammanhanget (Deci & Ryan 2002 s. 11ff). Deci och Ryan (2002) menar att beteenden som är motiverade av intrinsic motivation är grundade i den inneboende tillfredsställelsen som själva beteendet skapar snarare än i yttre belöningar som det handlar om i extrinsic motivationen. Ju närmre individen är att få yttre belöningar desto mer minskar intrinsic motivation (Deci & Ryan 2002). De gånger belöningen handlar om positiv feedback så ökar intrinsic motivation i stället (Deci & Ryan 2002 s. 11ff). Oftast när belöningen medför en förändring som lutar åt att yttre faktorer ska få påverka minskar intrinsic motivation. När belöningen gör att individen upplever sig mer autonom så ökar intrinsic motivation. Negativ feedback och belöningar kan öka intrinsic motivation men bara om det medför att individen upplever att uppgiften blev än viktigare för självet eller att det innebär att individen kan göra ett ännu bättre jobb och då kunna känna sig mer kompetent.
Om belöningar skapar möjlighet till bättre prestation ökar intrinsic motivation (Amabile 1997
18
s. 45). Exempel på det kan vara dataprogram som hjälper programmeraren utföra sitt arbete ännu bättre.
När en belöning gör att individen upplever sig själv mer kompetent ökar intrinsic motivation samt om känslan av att vara kompetent minskas så minskar också den (Deci & Ryan 2002).
Deci och Ryan (2002 s. 13) menar att även deadlines, tävlingar, övervakning, hot om bestraffning och utvärderingar kan göra så att intrinsic motivation minskar om de uppfattas som kontrollerande. Motsatsen till kontrollerande är informativ yttre styrning som påverkar intrinsic motivation positivt. Fler saker som kan öka känslan av autonomi och kompetens, och då få individen till att känna ökad intrinsic motivation är empati samt erbjudande om att kunna välja vad som ska göras eller hur någonting ska göras (Deci & Ryan 2002 s. 12).
Författarna nämner också att negativ feedback minskar upplevelsen av kompetens och minskar då också intrinsic motivation.
Social samhörighet tillsammans med kompetens och autonomi är viktiga komponenter för att individen ska uppleva intrinsic motivation (Deci & Ryan 2002 s. 14). Samhörighetens roll är inte lika tydlig men forskning visar på att samhörighet är en grund för att individen ska känna sig sedd vilket ger bättre förutsättningar för upplevelse av kompetens och autonomi (Deci &
Ryan 2002 s. 14). Känner individen sig trygg och uppmärksammad så ökar intrinsic motivation.
Extrinsic motivation handlar om att individen behöver få yttre styrning för att initialt ta sig an en viss uppgift och det är resultatinriktat. Individen upplever också olika nivåer av
självbestämmande i extrinsic motivation. Aktiviteter som inte skapar intrinsic motivation skulle inte utföras om inte individen fick någon slags belöning för att göra dem och individen vill gärna bli klar med uppgiften så fort som möjligt (Deci & Ryan 2002). Deci och Ryan (2002 s. 14) hävdar att individer som utför aktiviteter som de initialt inte har intrinsic motivation för, kan senare komma att uppleva aktiviteterna som positiva och att de ger intrinsic motivation. Det betyder att individen kommer att försöka ta till sig beteenden, som i början upplevs som kontrollerande, och integrera dem till sitt eget. Ju mer internaliserad motivationen är desto bättre resultat; detta har visat sig i forskning kring flera olika ämnen som till exempel medicinering, fysisk motion och i politik (Ryan & Deci 2000 s. 73). Deci och Ryan (2002 s. 19) menar att social samhörighet är viktigt för internalisering; om individen inte känner sig trygg och sedd så kommer denne heller inte ta in beteendet som sitt eget och då inte kunna känna intrinsic motivation.
Amotivation är när individen inte känner någon slags motivation till att göra någon aktivitet;
individen avstår helst från att göra något oberoende på om denne får belöning eller inte.
Självbestämmande och internalisering av beteende är inte dikotomier (antingen eller) utan de befinner sig på ett kontinuum där det i ena änden är lite självbestämmande och låg grad av internalisering medan det i andra änden är mycket självbestämmande och hög grad av internalisering. Individen kan ta in ett beteende utan att internalisera det vilket placerar det i vänstra änden av kontinuumet med låg eller ingen autonomi och då upplevs det som mer kontrollerat. Om beteendet är längst till vänster på kontinuumet så upplevs amotivation vilket är ett tillstånd av total avsaknad av avsikt att agera (Deci & Ryan 2002 s. 16f; Ryan & Deci 2000; Gagné & Deci 2005). Antingen så agerar inte individen alls eller så gör denne
19
aktiviteten utan inlevelse och upplever maktlöshet (Ryan & Deci 2000 s.72). Anledningen till amotivation är antingen att individen känner vanmakt, brist på upplevd kompetens eller att individen varken värdesätter aktiviteten eller resultatet den leder till.
Annan forskning
Amabile (1997) tycker liknande SDT vad gäller hur kompetens, social samhörighet och den inre drivkraften påverkar individers kreativitet. Författaren påstår att individer blir mer kreativa när de känner en inre tillfredsställelse, en njutning och en utmaning av uppgiften.
Amabile menar också att ju högre grad av självbestämmande desto mer intresserad blir individen av uppgiften och aktiviteten, detta i sin tur leder till en mer uthållig motivation som främjar kreativiteten.
Deci och Ryan (2002 s. 8) poängterar skillnaden mellan sin teori och de flesta andra motivationsteorier. Andra teorier fokuserar på mål och målbild som det som påverkar motivationen medan SDT fokuserar på behoven som sen leder till möjlig målsättning och motivation. Deci och Ryan (2002) anser att syftet med SDT är att förklara att det finns olika typer motivation och att dessa tar sig olika uttryck från individ till individ. De hävdar att en individ inte är den andre lik.
Sammanfattning
Self-Determination Theory är en motivationsteori där skaparna till den, Deci och Ryan, hävdar att det finns olika typer av motivation som kan infinna sig mer eller mindre samtidigt.
Bara för att en individ upplever en slags motivation utesluter inte det en annan. Det som påverkar vilken motivation som upplevs är framför allt tre psykologiska behov vilka är kompetens, samhörighet och autonomi. Känner inte individen dessa tre infinner sig inte intrinsic motivation och individen upplever inte glädje och upprymdhet av att få utöva aktiviteten. Det som påverkar dessa tre behov är hur väl de yttre styrningarna internaliseras.
Individens personlighet och attityder påverkar också hur individen upplever sig kompetent, upplever samhörighet eller upplever sig autonom. Omgivningen påverkar också motivationen och de yttre styrningarna. Vid hög internalisering kan individen känna sig motiverad. Vid låg internalisering behövs yttre styrning för att individen ska uppleva motivation. När individen upplever amotivation har den helt avsaknad av motivation, individen känner att aktiviteten är helt meningslös. Här spelar inte ens belöning någon roll.
Reflektion om teorimodeller
Den ena av metoderna/teorierna handlar om stress och den andre om motivation, men de behandlar egentligen båda två individens upplevelser av arbetsrelaterade situationer.
Modellerna/teorierna ger en bild av upplevelsen utifrån olika perspektiv men kan förklara och förtydliga samma upplevelser. Om bara Krav-, kontroll- och stödmodellen används går det inte att lika tydligt se betydelsen av motivation samt vad som skapar de olika typerna av motivation som individen kan uppleva. Krav-, kontroll- och stödmodellen visar mest på hög eller låg motivation beroende på upplevelsen av krav och kontroll, inte så detaljerat som SDT
20
på vad som påverkar den. Det SDT bidrar med är att yttre styrning inte bara kan minska motivationen utan också öka motivationen så länge den inte upplevs som kontrollerande. I Krav-, kontroll- och stödmodellen upplevs att feedback och information oftast är positivt men SDT anser att det kan vara negativt om den upplevs som kontrollerande. Det blir en mer nyanserad bild med SDT.
Används bara Self-Determination Theory går man miste om det enkla och tydliga i Krav-, kontroll- och stödmodellen vilket gör teorin greppbar. Krav-, kontroll- och stödmodellen bidrar med tydligare bild av yttre styrning, genom att visa att den förekommer i olika grad och påverkar motivationen olika beroende av form och karaktär. Krav, kontroll- och stödmodellen bidrar med att individen kan bli placerad i fack utifrån hur dennes stressnivå har varit under en längre tid, fack som visserligen ska visa på hur stor risk individen löper att uppleva fysisk och psykisk ohälsa. Men i SDT fås inte den placeringen utan upplevelsen upplevs mer som rörlig och föränderlig. SDT berättar om hur ”här och nu” ser ut, medan Krav-, kontroll- och stödmodellen handlar mer om ett stressläge som individen befinner sig under en längre tid.
Användandet av dem tillsammans skapar alltså en mer detaljerad bild av hur deltagarna upplever sin tid i projekt och ger också en större förståelse till de delar som påverkar den.
2.4 Analysmodell
Analysmodellen beskriver hur materialet är tänkt att analyseras. Syftet är att undersöka projektdeltagares upplevelser av stress och motivation i interna förändringsprojekt och att göra det med hjälp av Krav- kontroll- och stödmodellen tillsammans med Self-Determination Theory.
Den vänstra pilen visar att det är den specifika situationen och miljön runt i kring individen som påverkar individens upplevelse. Den högra pilen visar på att upplevelsen sen i sin tur påverkar individens motivation och stress.
Krav-, kontroll- och stödmodellen samt Self-Determination Theory ger oss redskap som förtydligar deltagarnas upplevelser. Pilen från krav, kontroll och stöd visar de begrepp som använts för att analysera och tolka deltagarnas upplevelser av att delta i projektet. Likaså visar pilen från autonomi, kompetens och samhörighet att de används för att tolka deltagarnas upplevelse. De är placerade på var sin sida för att de två teorierna belyser två olika sätt att tolka deltagarnas upplevelse, den ena är stressteori och den andra är motivationsteori. De kan dock båda användas för att undersöka samma upplevda arbetssituation.
Denna undersökning syftar endast till att undersöka själva upplevelsen av stress och motivation utifrån de två teoribildningarna (Krav-, kontroll- och stödmodellen samt Self- Determination Theory), inte effekterna av upplevelsen.
21
Self Determination Theory
Figur 6: Analysmodell.
-Krav -Kontroll -Stöd
-Autonomi -Kompetens -Samhörighet
Self Determination Theory Krav, kontroll- och stödmodellen
Miljö
Situation Stress
Motivation
