UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen C-uppsats i Företagsekonomi Vårterminen 2010
Agile Development
En studie om lättrörliga metoder ur ett
kunskapsperspektiv
Handledare: Anders Forssell Författare: Carl Wahlberg2
Sammanfattning
3
Innehållsförteckning
1. Inledning... 4 1.1 Bakgrund ... 4 1.2 Problemområde ... 5 1.3 Syfte ... 5 2. Metod ... 6 2.1 Val av studieobjekt... 6 2.2 Val av metod ... 6 2.3 Urval... 7 2.4 Datainsamling... 7 2.5 Bearbetning ... 72.6 Tillförlitlighet och giltighet... 8
3. Empiri... 9
3.1 Lättrörliga metoders utformning och bakgrund ... 9
3.2 Historik... 9
3.3 De agila principerna ... 10
3.4 Jämförelse med vattenfallsmodellen ... 11
3.5 Lättrörliga metoder i praktiken ... 11
4. Teoretiskt Ramverk ... 16
4.1 Definitioner av kunskap ... 16
4.2 Tyst och uttryckt kunskap ... 17
4.3 Skapandet av kunskap ... 17
4.4 Överförandet av kunskap ... 19
5. Analys... 21
5.1 Leder lättrörliga metoder till skapande av kunskap? ... 21
5.2 Underlättar lättrörliga metoder överförandet av kunskap? ... 23
6. Slutsats ... 25
7. Kunskapsbidrag och framtida forskning ... 26
8. Referenser... 27
Appendix ... 28
Intervjufrågor ... 28
4
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Ett stort problem inom IT-branschen är att många projekt misslyckas. Så mycket som två tredjedelar av alla IT-projekt levereras inte inom tid, budget eller med den efterfrågade funktionaliteten. Förklaringen sägs ligga i de trögrörliga metoder som tillämpats sedan 70-talet där för mycket fokus läggs på att följa utstakade specifikationer (Computer Sweden, 2009).
I början av 2000-talet växte dock en ny rörelse inom systemutveckling fram som förespråkade ett mer flexibelt arbetssätt än vad som traditionellt kännetecknat branschen. Rörelsen lyfte fram ett antal metoder som de ansåg vara lättrörliga och samlade dessa under en flagg som kom att kallas agil systemutveckling eller lättrörliga metoder. Problematiken tyckte de låg i att utvecklingsprocessen för programvara sällan kan följa ett förbestämt schema på grund av för många osäkra faktorer (Highsmith, 2001).
Äldre metoder som anses trögrörliga bygger på strikt planering där en kravspecifikation ställs upp och deadline sätts. Utvecklarna får sedan jobba efter detta och leverera en fungerande programvara i slutet av processen (Sommerville, 2007). Detta fungerar bra så länge inte kraven ändras eller något oväntat dyker upp. Beroende på hur långt in i processen det händer kan det ha förödande konsekvenser för projektet och i många fall måste stora delar av hela programmet göras om bara för att möta de nya kraven. Tvingas ett projekt avbrytas finns heller ingenting att ta vara på som fungerar utan det är oftast endast den slutgiltiga versionen som är körklar (Agile introduction for dummies, 2008).
5 I praktiken innebar det lättrörliga arbetssättet att man utvecklar små fungerande delar åt gången och involverar kunden i hela processen genom kontinuerliga möten med korta intervall. På så sätt kan kunden tidigt säga till om det är något den tycker bör ändras utan att det behöver påverka systemet så mycket (Computer Sweden, 2010).
I denna uppsats kommer vi att undersöka företag som inte jobbar med hanterandet av kunskap på ett aktivt plan, men som genom deras organisatoriska struktur delar flera egenskaper med rena kunskapsföretag såsom konsulter, uppfinnande enheter, etc.
Denna typ av organisation är vanligast inom IT-branschen, men det handlar om mycket mer än ren programmering vilket vi hoppas visa genom denna uppsats. Genom att studera dessa företag utifrån ett kunskapsperspektiv hoppas vi kunna visa på en sida av detta organisatoriska system som ännu inte diskuterats.
1.2 Problemområde
På grund av lättrörliga metoders relativt unga ålder i förhållande till tidigare metoder inom IT-programmering och branschens organisationer har vi funnit att det endast finns knapphändig information av hur dessa metoder påverkar företagen ur ett kunskapsperspektiv. Vi anser därmed att det finns ett behov av att fylla det informationsglappet genom att analysera och konkretisera effekterna som metoderna har på bildandet av kunskap inom organisationer som tillämpar dessa. Detta leder oss till följande frågeställning:
Kan lättrörliga metoder/organisationer bidra till ökad kunskapsgenerering?
1.3 Syfte
6
2. Metod
I detta kapitel kommer vi att beskriva hur vi har gått tillväga för att samla in data, vilket urval vi baserade undersökningen på, samt undersökningens tillförlitlighet och giltighet.
2.1 Val av studieobjekt
Vi valde att analysera lättrörliga metoder ur ett kunskapsperspektiv genom att studera verksamheten inom två bolag, Agigen och the Uppsala Monitoring Centre, då dessa företag bygger sina arbetssätt på denna typ av metoder.
Agigen Ltd är ett Englands-ägt aktiebolag med filial och huvudverksamhet i Sverige som utvecklar och erbjuder webblösningar till små och stora kunder med fokus på avancerade projekt. Agigen står för Agile Generation vilket vittnar om företagets fokus på agil systemutveckling där de arbetar iterativt med korta iterationer och kontinuerlig kundkontakt. Företaget har funnits sedan 2009 och har i dagsläget 7 stycken anställda med kontor i Stockholm. Vi har intervjuat Johan Steffner, delägare och utvecklare, samt Carl Oscar Aaro och Karl Kjellgren, båda utvecklare.
the Uppsala Monitoring Centre (UMC) jobbar med att övervaka läkemedel och dess effekter världen över i nära samarbete med World Health Organisation (WHO). UMC tog över WHO:s internationella läkemedelsövervakning 1978 och ansvarar sedan dess bland annat för insamlandet och behandling av data om läkemedels biverkningar.
Vi har intervjuat Martin Strömberg, systemutvecklare, och Jessica Nilsson, team leader. Båda jobbar med utvecklingen av UMC:s olika verktyg där de nyligen har börjat tillämpa lättrörliga metoder. Deras svar analyseras sedan på team-nivå, inte företaget i stort.
2.2 Val av metod
7 intervjuer var det mest effektiva tillvägagångssättet. Detta är också kopplat till svårigheten att mäta kunskap, och speciellt tyst kunskap. En kvantitativ studie skulle ha tvingat oss att värdera olika kunskaper olika, vilket är ett både väldigt subjektivt och ineffektivt tillvägagångssätt.
Vi har valt att presentera empirin kring lättrörliga metoder innan vi presenterar teorin kring kunskap, detta gjorde vi för att fenomenet lättrörliga metoder är så pass nytt och icke-vedertaget att en genomgång av det före teorin torde ge läsaren en tydligare bild av vad vi undersökt.
2.3 Urval
Eftersom företagen vi analyserar är små och lättrörliga organisationer, saknas det en klar hierarki. Självklart finns det personer inom företaget på chefspositioner men i mångt och mycket arbetar organisationsmedlemmarna som ett team. Vi såg gärna att vi fick så många perspektiv på hur den lättrörliga arbetsmetoden påverkar kunskapen inom företaget, därav ville vi intervjua anställda inom olika maktpositioner.
2.4 Datainsamling
Intervjuerna skedde på företaget under tillfällen då intervjuobjekten hade tid, eftersom de företagen vi undersökte hade begränsat med tid för våra frågor. Intervjuerna skedde efter frågeformulär som är standardiserade och bifogade nedan. Vi anser att det är viktigt att dessa frågor är av sådan art att intervjuobjekten förstår vad svarar på och att vi visar hänsyn till att de inte är experter inom kunskapsteori.
Vi skickade ut dokument till intervjuobjekten en tid innan intervjuerna där vi beskrev vad vi ämnade undersöka, för att på så sätt ge intervjuobjekten tid att reflektera över verksamheten.
2.5 Bearbetning
8 att transkribera och analysera svaren, för att på så sätt utföra bättre intervjuer vid följande tillfällen.
2.6 Tillförlitlighet och giltighet
9
3. Empiri
3.1 Lättrörliga metoders utformning och bakgrund
Lättrörliga metoder är ett antal principer och metoder tänkta att underlätta utvecklingsarbetet för IT-företag. En alternativ benämning är agil systemutveckling som är en direktöversättning av engelskans agile development. Kortfattat handlar lättrörliga metoder om disciplinerad projektledning med korta intervall mellan leveranser till kund eller intressent, en hög grad av teamwork, tillämpning av tekniska ”best-practices” och frekventa inspektioner. Genom att dela upp arbetet i korsfunktionella grupper som alla arbetar med en och samma mjukvara tillsammans med täta möten mellan utvecklare och kund kan arbetet effektiviseras. Ordet lättrörligt kommer från att metoderna är adaptiva och arbetet således snabbt kan anpassas efter förändrade omständigheter och krav. Lättrörligheten gör att kundens behov sätts i fokus och förändrade krav uppmuntras (Beck et al, 2001).
3.2 Historik
Principerna som utgör grunden för lättrörlig systemutveckling började definieras i mitten av 90-talet som en reaktion mot de mer trögrörliga utvecklingsmetoderna som då var branschstandard. Den största motpolen var de så kallade vattenfallsmodellerna som kommer redogöras för nedan. Dessa ansågs vara byråkratiska, långsamma och ej i fas med med hur utvecklare faktiskt arbetar. Metodiken var egentligen inget nytt. Redan på 70-talet hade Edmonds introducerat adaptiv mjukvaruutveckling (Edmonds, 1975) men det var först 2001 när en grupp utvecklare träffades och skrev det Agila Manifestet som lättrörliga metoder blev ett begrepp (Highsmith, 2001). Det Agila Manifestet klassas idag som den vedertagna definitionen och i detta fastslår författarna:
Vi finner bättre sätt att utveckla programvara genom att utveckla själva och hjälpa andra att utveckla. Genom detta arbete har vi kommit att värdesätta: Individer och interaktioner framför processer och verktyg, fungerande programvara framför omfattande dokumentation, kundsamarbete framför kontraktsförhandling, anpassning till förändring framför att följa en plan. Det vill säga, medan det finns värde i punkterna till höger, värdesätter vi punkterna till vänster mer.
10
3.3 De agila principerna
Manifestet definierar (Beck et al, 2001) tolv stycken principer för lättrörlig utveckling. Dessa talar bland annat om ett stort kundfokus där högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av programvara. Med kontinuerligt menas att projekt, till skillnad från äldre arbetssätt som vi kommer jämföra med längre fram, levereras i beståndsdelar istället för ett färdigt paket på en enda utsatt deadline. Dessa leveranser ska enligt manifestet ske med max ett par månaders mellanrum och helst inom ett par veckor samt innehålla fungerande programvara som går att testa. Vid varje ny leverans börjar arbetsproceduren om och perioderna blir som upprepningar, inom programvaruutveckling kallat iterationer. Genom att leveranser sker löpande med korta mellanrum uppmuntras och välkomnas förändrade krav. Principerna talar om att lättrörliga metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel, till skillnad från företag som arbetar trögrörligt och således inte kan anpassa sig efter förändrade omvärldsförhållanden och dylikt.
En annan sak som lyfts fram är tvärfunktionaliteten i arbetsgrupperna. Det påpekas att det är viktigt att verksamhetskunniga och programvaruutvecklare arbetar dagligen tillsammans under hela projekt. Även här kontrasteras det mot äldre metoder där utvecklare ofta endast har riktig kontakt med verksamhetskunniga och andra intressenter i början och slutet av projekten (Beck et al, 2001).
Principerna förespråkar kommunikation ansikte mot ansikte när det handlar om att förmedla information, både inom arbetsgruppen samt till och från intressenter. De förespråkar även självorganisation inom arbetsgruppen. Detta genom att den ska utvärdera sig själv och lyfta fram problematik som existerar på möten med jämna mellanrum för att kunna se hur den kan bli effektivare och justera sig därefter (Beck et al, 2001).
11
3.4 Jämförelse med vattenfallsmodellen
Vattenfallsmodellen är en äldre och mer strukturerad metod. I motsats till lättrörliga metoder bygger den på strikt planering och schemaföljning där krav sätts upp innan arbetet påbörjas, ändringar sällan sker under arbetets gång och den slutgiltiga och testade produkten är den enda fungerande prototypen (Sommerville, 2007). Martin Strömberg (UMC) som tidigare jobbat enligt vattenfallsmodellen uttrycker som att ”där var det ad hoc. [...] jag ingick inte i en grupp/projektgrupp eller något sådant. Det var mer: ”lös den här uppgiften så ses vi om två månader” ungefär”. Beställaren av programvaran och utvecklaren träffas alltså väldigt sällan under utvecklingens gång och stor tillit sätts istället till kravspecifikationen, något som står i stor kontrast till lättrörliga metoders betoning på kontinuerlig involvering.
Nackdelen med detta är inflexibilitet och oförmåga att kunna anpassa utvecklingen efter nya förutsättningar. Det innebär även att projekt som avbryts blir mer eller mindre värdelösa. Lättrörliga metoder å andra sidan levererar kontinuerligt fungerande, om än små, funktioner och skulle ett projekt avbrytas har kunden ändå kvar en del färdig kod som kan användas skarpt (Agile introduction for dummies, 2008). Vattenfallsmetoder sätter även tydliga gränser mellan arbetsgrupper medan lättrörliga fungerar korsfunktionellt. Martin Strömberg (UMC) säger att man nu istället jobbar med samma system vid samma tidpunkt och flera utvecklare.
3.5 Lättrörliga metoder i praktiken
Det finns ett flertal erkända metoder som brukar kallas lättrörliga. Även om varje metod är unik och behandlar helt egna saker så delar alla samma grundläggande principer ovan. I de två företag vi valt att intervjua används bland annat Scrum. För att bättre förstå hur de jobbar kommer vi först kort redogöra för denna metod och vad den innebär innan vi går in på intervjuerna.
12 framåt. Detta kan man kontrastera mot äldre metoder som istället kan jämföras med en stafett med tydliga faser och överlämningar mellan grupper.
Jessica Nilsson (UMC) beskriver Scrum som ”en projektledningsmetodik som fokuserar på att få planeringen och tidsestimaten bli så bra som möjligt och inte dokumentera och skriva ner så mycket långt i förväg”.
Nedan följer en sammanfattning på svaren medlemmarna gav oss under intervjuerna. Fokus ligger på problemlösning och kommunikation, inte hur det fungerar tekniskt.
Problemlösningen i Agigen och UMC sker dels genom att man frågar kollegor men även att man själv letar upp lösningar på exempelvis internet. Vad som avgör hur är oftast karaktären på problemet men kommunikation verkar vara att föredra vid mer komplexa problem, speciellt när man vet att någon är särskilt duktig inom det område där man stött på det.
Medlemmarna känner i stort att de får den tid de behöver för att lösa problem men att det bestäms av hur akut det är. Vid särskilt akuta problem finns det varken tid att diskutera eller planera alls utan problemet måste bara lösas så fort som möjligt. Övriga problem kan dock oftast tidsestimeras till att vara löst i slutet av iterationen.
I Agigen där de i vissa projekt har möten flera gånger i veckan är det lätt att känna efter hur mycket problem som kommer uppstå och anpassa tidsestimeringen därefter. Större problem delas ofta upp i mindre delar som behandlas i egna iterationer som kan vara upp till två veckor långa.
14 knappt är några rutinuppdrag överhuvudtaget. Denna grund består av en skelettkod som används som bas i alla nya projekt, förs vidare till nästa projekt och förbättras för varje gång. Även om Agigen försöker återanvända så mycket de kan anser de däremot inte att man alltid ska återanvända kod bara för att man kan. Det kan istället ge ett sämre resultat så i många fall är det bättre att återanvända idéerna snarare än tekniken i sig. Man brukar även göra sakerna bättre andra gången man gör dem.
På UMC anser de sig vara ganska bra på att återanvända lösningar inom gruppen men desto sämre mellan grupper på företaget. Utanför gruppen är det nämligen lätt att man inte ser att det kan finnas ett liknande behov där en redan befintlig lösning hade kunnat användas. Även hos UMC handlar den mesta återanvändningen om idéerna i sig snarare än den tekniska koden eftersom delarna är unika på något sätt och således kräver improvisation. Man minns istället hur man löst ett problem tidigare och får applicera därefter. Detta tas även upp på retrospective-mötena där man försöker konkretisera och dokumentera problemet för att kunna hantera det i strukturerad form nästa gång det dyker upp.
När en annan medlem i gruppen kommer med ett problem så reflekterar de andra medlemmarna över det hellre än att bara skjuta det åt sidan, så länge det rör något de själva har någorlunda koll på. Denna reflektion kan fortsätta även efter att problemet är löst av rent egenintresse för att man vill lära sig och kunna vara till hjälp om ytterligare problem med det uppstår i ett senare skede. Det handlar även om att gruppen känner att andras problem är deras egna och således engagerar sig i större utsträckning.
Andras infallsvinklar är viktiga på båda företagen. Det är oftast man glömmer bort en väldigt lätt lösning och är insnöad på att det måste vara på ett speciellt krångligt sätt. Olika personer har olika specialiteter och på exempelvis UMC är det sällan en person klarar att ta hand om en lapp helt själv utan input från någon annan medlem. Ibland tas även en extern testgrupp in som stöd. Medlemmarna känner även att de når fram med sina infallsvinklar och idéer till de andra medlemmarna.
15 medlem sitter ner med en annan och tittar medan denna programmerar något samtidigt som den förklarar vad den gör.
Problemlösningar lagras indirekt i versionhanteringssystem (Subversion) där all kod som skrivits, utdaterad som ny, finns. Det finns även ett supportsystem där beställaren lägger in problem och funktionalitet den tycker måste åtgärdas som också kan fungera som en databas. Däremot finns det inte något filtreringssystem för att kunna hitta specifika lösningar.
I Agigen som är ett ganska litet företag tycker medlemmarna att en del information från områden som inte är deras primära arbetsområde sipprar över och snappas upp (exempelvis marknadsföring om man är programmerare). I stort har de koll på målen för de andra områdena och lär sig från detta. I UMC däremot har detta informationsflödet minskat i takt med att personalstyrkan vuxit. Grupperna är numera tydligare avgränsade och det är svårt att hålla koll på andra grupper och personers mål och arbete. Företaget har dock så kallade TAM-möten (Thursday Afternoon Meetings) där de olika avdelningarna rapporterar större saker som är på gång och hur företaget ligger till ekonomiskt m.m. På dessa kan enskilda gruppmedlemmar fortfarande inhämta information från andra områden trots att det dagliga informationsutbytet minskat.
Överlag verkar medlemmarna dela samma tankesätt, åtminstone när det gäller målsättning och strävan efter att uppnå dessa mål.
16
4. Teoretiskt Ramverk
4.1 Definitioner av kunskap
Kunskap definieras på olika sätt beroende på vilken skola man utgår ifrån. Vi kommer här att presentera några olika teorier och definitioner av begreppet för att sedan rikta in oss på den vi anser mest lämpat ur det perspektiv vi ämnar studera de lättrörliga metoderna med.
Probst et al. (2001) menar att kunskap är hela sammansättningen av kognition och förmågor som individer använder för att lösa problem, och inkluderar både teorier och praktiska regler för agerande. Denna definition anser vi vara en bra övergripande beskrivning av kunskap, men det finns anledning att analysera begreppet djupare för att på så sätt kunna analysera det. Ur ett kognitivt perspektiv ses kunskap som en beräkningsprocess där allt agerande följer en uppsättning av instruktioner för hur man ska agera vid en given situation och effektiviteten hos människan beror på hur korrekt man uppfattar situationen. Den interna uppfattningen fungerar som ett filter mellan situation och mål, och byggs på information om liknande situationer som personen upplevt tidigare och fått genom erfarenhet och lärande (Patriotta 2004)
Inom den kognitiva teorin studerar man även kunskap utifrån ett organisatoriskt perspektiv, där organisationer nästintill ses som en levande organism. Rutiner och procedurer hjälper individer att fatta rationella beslut genom att dem en enklare bild av verkligheten. Genom organisationer kan människan fatta rationella beslut som ligger över deras individuella rationalitet och på så sätt så är människans begränsningar institutionaliserade i organisationens struktur och funktioner (Patriotta 2004)
17 typer av kunskap genom att dela upp dem i tyst och uttryckt kunskap, det är även denna teori som kommer att ligga till grund för det mesta av den fortsatta teorin och analysen i denna uppsats.
4.2 Tyst och uttryckt kunskap
Med uttryckt kunskap menas sådan kunskap som kan uttryckas i ord och nummer, och som är enkla att kommunicera och spridas genom data (Nonaka & Takeuchi, 1995). Den uttryckta kunskapen är bara toppen på isberget, den egentliga kunskapen är den tysta som inte är synlig eller uttryckbar. Denna sorts kunskap är väldigt personlig och bygger på subjektiva insikter, intuition, och aningar hos individen, och är även djupt rotad i agerandet och individens hängivelse till ett visst sammanhang (Nonaka, 1991).
Även den tysta kunskapen kan delas upp i två delar, där en del behandlar den tekniska dimensionen, vilket kan beskrivas som know-how, kunskapen en individ har om hur en viss process ska utföras på bästa sätt (Nonaka & Takeuchi, 1995). För att exemplifiera kan vi jämföra en mästerpianist med en vanlig person som kan läsa noter; det som gör att mästerpianisten spelande låter så bra är han/hons tysta kunskap (Författarnas exempel). Det är nästintill omöjligt att artikulera vad det specifikt är som ligger till grund för detta, förutom erfarenhet och talang.
Det finns även en kognitiv dimension av den tysta kunskapen som består av mentala modeller och uppfattningar som vi tar för givet. Denna dimension reflekterar vår verklighetsuppfattning och framtidsvision, även denna dimension är svår att artikulera, men ligger till grund för det mesta av vårt beteende (Nonaka & Takeuchi, 1995).
4.3 Skapandet av kunskap
Kunskap skapas i viss mån av en persons erfarenheter och misslyckanden, men det går även att utveckla kunskap genom andra personers erfarenheter och misslyckanden, och det är den processen som knowledge management handlar i mångt och mycket om.
18 troligen mindre under en veckas intensivkurs än genom långsamt tempo över en längre period, det är därför en kunskapsbyggande organisations framgång inte är beroende av högre budgetar eller större personalstyrkor (Probst et al, 2001).
En annan påverkande faktor är hur pass rutinmässig verksamheten är, där organisationer med hög grad av rutinerat arbete ofta har väl fungerade arbetsgrupper, utan särskilda insatser för kunskapsfrämjande. Problemet uppstår när arbetsgrupperna ställs inför komplexa och nya uppgifter, då problemslösningsförmågan kan drabbas av en icke fungerade kunskapshantering (Harris, C., 2003). Det är viktigt att ge medlemmarna i arbetsgruppen schemalagda tillfällen där de kan ventilera sina problem och samtidigt styras till att reflektera över andra medlemmars infallsvinklar och åsikter (Harris, C., 2003). Kontinuerlig problemlösning ökar effektiviteten på aktiviteterna, och kombinerar de organisatoriska processerna och individernas förmågor till ny organisatorisk kunskap. Genom att internalisera och integrera den nya kunskapen som bildas vid mötena minskar risken för att nya, bra lösningar på problem blir isolerade öar av kunskap utan snarare sprids genom organisationen (Probst et al, 2001).
Nonaka & takeuchi (1995) bygger sin teori om skapandet av kunskap på antagandet att all kunskap skapas och expanderas genom social interaktion mellan tyst kunskap och uttryckt kunskap, en process de väljer att kalla kunskapsomvandling, som sker mellan människor och är inte en personlig process. I deras teori presenteras fyra sätt som kunskap kan omvandlas på, vilket vi valt att illustrera med nedanstående figur:
19 1. Socialisering, från tyst kunskap till tyst kunskap.
2. Externalisering, från tyst kunskap till uttryckt kunskap. 3. Kombinering, från uttryckt kunskap till uttryckt kunskap. 4. Internalisering, från uttryckt kunskap till tyst kunskap.
Socialisering är processen där personer delar erfarenheter och därmed skapar tyst kunskap. Det behöver inte nödvändigtvis betyda att personerna artikulerar sin kunskap, utan snarare handlar det i de flesta fall om observationer, imitationer och praktik, som vid lärlingsarbete. För att lyckas med externalisering måste den tysta kunskapen omvandlas till uttryckta koncept som skapas genom dialoger och kollektiv reflektion. Om det inte går att uttrycka den bild man har av hur något ska gå till, kan analogier och metaforer vara ett bra tillvägagångssätt för att styra den kreativa processen. Genom att skapa en metafor kan organisationsmedlemmarna tvingas använda sin kunskap på ett nytt sätt, ändra tankebanor, och genom det skapa ny kunskap.
Kombinering innebär att företaget skapar en process där koncepten lagras i en databas. Individer delar och kombinerar de olika koncepten genom systemet och den befintliga kunskapen kan användas på nya sätt tack vare den överblick som systemet ger.
Genom att dokumentera och artikulera sin kunskap får individerna hjälp med att internalisera kunskapen, men även genom att läsa om andra individers problemlösningar kan leda till att den uttryckta kunskapen i dokumenten internaliseras (Nonaka, I & Takeuchi, H., 1995). Att göra personlig kunskap tillgänglig för andra organisationsmedlemmar är den centrala aktiviteten inom företag som vill skapa kunskap (Nonaka, 1991).
4.4 Överförandet av kunskap
20 viktigt att skilja på då de två olika processerna för med sig olika metoder för hur det ska gå till.
Hansen et al (1999) menar att ett företags framgång beror på vilken strategi för kunskapsöverföring de väljer. Ett företag kan antingen välja att kodifiera all kunskap som genereras och på sätt göras tillgänglig för alla organisationsmedlemmar, eller så kan de sprida kunskapen genom de individer som utvecklat den, genom person-till-person kommunikation. Den sistnämnda strategin använder data för att hjälpa individer att kommunicera kunskap, inte för att lagra den. Oavsett vilken strategi som väljs så kommer organisationen fortfarande vara tvungen att använda sig utav den andra strategin som en underhållande process.
Vilken strategi som passar ett företag bäst påverkas av vilken typ av kunskap som de använder för att lösa problem; företag som löser problem med hjälp av uttryckt kunskap gör bäst i att kodifiera den, medan företag med tyst kunskap som lösningsgrund når högst framgång med person-till-person kommunikation.
Ett annat tillvägagångssätt är att skapa ett överflöd av överlappande information där individerna ges information och lär sig om områden som ligger utanför sina arbetsområden. På detta sätt uppmuntrar företaget till en frekvent dialog och kommunikation mellan de anställda (Nonaka, I & Takeuchi, H., 1995). Den ökade kommunikationen mellan individerna hjälper även till att skapa en gemensam kognitiv grund att stå på, och genom det en förbättrad överföring av tyst kunskap (Nonaka, 1991).
21
5. Analys
I detta avsnitt kommer vi att analysera empirin utifrån teorierna kring skapandet och överföringen av kunskap.
5.1 Leder lättrörliga metoder till skapande av kunskap?
Genom intervjuerna vi genomfört framgår det att de anställda inom företagen generellt sett ges den tid de behöver för att lösa de problem som uppstår. Trots att lättrörliga metoder för med sig arbetssättet med korta iterationer så leder mötena till att framtida problem kommer upp till ytan och diskuterats, vilket flera anställda menar leder till minskad tidspress då de jobbar väl förberedda. Vid sprintplaneringen analyseras och anpassas varje lapp utifrån hur många problem som kan uppstå och hur lång tid dessa ska ta att lösa, vilket gör att de flesta problem som de facto uppstår under iterationens gång är i-förväg planerade för. Vid vissa tillfällen ges de anställda mer tid än beräknat för att lösa ett problem vilket Probst et. al (2001) hävdar är en grundförutsättning för att kunskap ska bildas.
Att företagen använder sig utav korta iterationer, betyder inte per automatik att problemen måste behandlas enligt samma tidsplan, utan vissa problem som kräver längre tid för lösning ges dispens och en längre lösningshorisont, något som medför en minskning av tidspressen vid problemuppkomst. Det finns dock sådana problem som är akuta och måste lösas omedelbart, och då finns det ingen tid för diskussion kring eventuella lösningar.
Jessica Andersson, teamleader på UMC, väljer att exemplifiera ett sådant problem som ”om vår externa sökmotor gått ner så är det ingen tid att diskutera. Då är det bara att få igång det och det blir ju en gruppmedlem som löser det problemet”.
22 mötestillfällen för organisationsmedlemmarna där de kan ventilera sina problem och lösningsförslag. Förhoppningen med ett sådant system är att de anställda ska styras mot att reflektera över andra anställdas problem och på så sätt komma på nya lösningar.
Den empiriska undersökningen kring företaget Agigen visar inte på något samband mellan mötena och ökad reflektion, dock förklarar ett intervjuobjekt hur företagets kultur leder till att reflektion sker konstant och att de anställda tar sig tid att hjälpas åt även utanför mötestid. Inom UMC sker en mer problemorienterad mötesgång, där det finns inplanerade morgonmöten för diskussioner kring uppkomna problem och potentiella nya. Förutom sprint-mötena och morgonmöten utav retrospective möten, där de uppkomna problemen analyseras efter projektets avslut, vilket leder de anställda till att reflektera över hur problemen uppstått och varför. Under arbetets gång så blir det ofta så att problem delegeras vidare till den som har kompetensen för att lösa det och då sker endast reflektion från den personens sida.
En positiv effekt av ökad reflektion är enligt Probst et al (2001) att den kontinuerliga problemlösningen leder till att ny kunskap som bildas förhindras från att bli isolerade öar av kunskap. Dock så hävdar författarna att det krävs mer än ökad reflektion för att förhindra isoleringen av kunskapen; det krävs en systematiserad integrering i verksamheten. Vår undersökning visar dock att integreringen är kopplad till vissa problem, som en anställd uttrycker det: ”… börjar man försöka återanvända allting bara för att det går, så kanske det blir ett sämre resultat för att man har använt saker som inte är menat att använda det”. Genom retrospective mötena dokumenteras de problem som uppstått i strukturerad form, dock saknar strukturen en möjlighet att återanvända lösningarna och Martin Strömberg på UMC menar att de rent tekniska problemlösningarna som utförts under projektets gång får ge plats för lösningar på mer generella problem som rör personalpolitiska frågor.
23 att man går till dem och pratar … men då ser man inte hur de jobbar på det sättet”. Johan Steffner (Agigen) menar att det går att se på en annan anställds tillvägagångssätt efter att arbetet blivigt utfört, och därmed inte kan sägas vara en omedelbar omvandling från tyst kunskap till ny tyst kunskap. Karl Kjellman (Agigen) anser att den tysta socialiseringen tar uttryck i när och var andra anställda väljer att jobba, men för att se hur någon jobbar krävs en uttryckt och verbal socialisering. Det är denna uttryckta och verbala socialisering som Nonaka & Takeuchi (1995) väljer att kalla externalisering, där dialoger och kollektiv reflektion leder till att den tysta kunskapen omvandlas till uttryckt kunskap. Genom intervjuerna har samtliga intervjuobjekt sagt sig föredra verbal kommunikation istället för ett tysta observationer. Överförandet av uttryckt kunskap till uttryckt kunskap sker genom processen kombinering; där lagrandet av problemlösningar leder till att anställda kan dra egna slutsatser och tolkningar. Inom de undersökta företagen finns det ingen konkret databank för problemlösningar, men ett centraliserat system där färdiga produktionskoder lagras vid namn Subversion. Merparten av intervjuobjekten använder sig utav detta system för att lösa problem och alla anställda har tillgång till alla projekt. Det som dock saknas i det systemet är ett filtreringssystem där olika problemlösningar kategoriseras utan det blir snarare en fråga om att leta igenom flera projekt innan en lösning hittas.
I processen internalisering, där uttryckt kunskap omvandlas till tyst kunskap, finner vi att företag som använder sig utav lättrörliga metoder har grundläggande förutsättningar för processen. Genom programmerandet styrs de anställda till att dokumentera och artikulera sin kunskap, och genom det internalisera den. Det finns även en stark koppling mellan att studera medarbetares utförda arbete och att internalisera kunskapen.
C. Harris (2003) menar att en organisation som ställs in för nya och komplexa uppgifter behöver ett välfungerande problemlösningssystem, ett behov som de lättrörliga organisationerna därmed har. Därmed finner vi att denna uppsats kan bidra till diskussionen kring lättrörliga metoder på ett aktuellt och nyttigt sätt.
5.2 Underlättar lättrörliga metoder överförandet av kunskap?
24 Den empiriska undersökningen visar på att det finns en ”semi-överlappning” mellan de olika yrkesområdena inom företagen. Det finns dock inget uttalat mål inom företagen att de anställda ska lära sig och förstå andra yrkesområden än sina egna, däremot bidrar företagens storlek till en ökad insikt. Karl Kjellman (Agigen) beskriver sin kunskap om marknadsförarnas område som att ”… det är upp till oss utvecklare att presentera en produkt som företaget kan sälja, så det överlappar lite grann.” Inom UMC har de adapterat ett system som uppmuntrar mer till överlappning än inom Agigen, då de använder sig av sina TAM-möten.
Enligt Nonaka & Takeuchi (1995) så leder ett system med överlappning till att de anställda skapar en gemensam kognitiv grund att stå på, något som den empiriska undersökningen visar är fallet. Detta behöver inte nödvändigtvis bero på ett strukturerat system för överlappning, utan är snarare någonting som faller naturligt för de anställda genom att de jobbar i en så pass liten organisation som i Agigens fall. Inom UMC leder mötesstrukturen med information från andra avdelningar till att de anställda, som Martin Strömberg (UMC) uttrycker det ”strävar mot samma mål, alla har ju samma information och alla vet liksom vartåt hela organisationen går och vår egen del i det här projektet”.
25
6. Slutsats
Genom analysen framgår att företagen, trots att det inte är deras avsikt, använder sig utav en organisationsstruktur och metoder som ger implikationer på hur kunskapen skapas och överförs.
Genom de agila principernas utformning skapas en god grund för skapandet av kunskap. Vi har visat att dessa metoder och strukturer, som främst togs fram för att öka effektiviteten och närheten till kunden, även delar många av de organisatoriska element som teorierna menar leder till ökad kunskap. Trots att intervjuobjekten inte reflekterat över hur deras kunskap kan ha påverkats av metoderna så visar analysen att det finns potential till att skapa ansenliga mängder ny kunskap genom tillämpandet av lättrörliga metoder.
Vi kan dock inte påvisa något samband mellan de schemalagda mötena och ökad reflektion bland de anställda, däremot visar studien att organisationens storlek kan ge positiva effekter för reflektionen.
Genom studien har vi också noterat problemet med att öka rutinmässigheten inom problemlösning när företagen ständigt ställs inför nya komplexa uppgifter. Dock så leder den centrala databasen Subversion till att vissa lösningar kan återanvändas, men detta system anser vi skulle gynnas av en bättre filtreringsfunktion som gör att problemlösningar lättare kan hittas. Databasen spelar dock fortfarande en viktig roll i kombineringsprocessen, där den anställda ges möjlighet att göra egna tolkningar och dra slutsatser från tidigare lösta problem. Vi anser att det kan finnas en risk för en konflikt mellan ambitionen att göra problemlösningen mer rutinmässig och det icke-rutinmässiga arbetssätt som de lättrörliga organisationerna medför. Under intervjuerna har vi även fått belägg för att det finns ett behov av att integrera och lagra problemlösningarna, då anställda i företagen har uttryckt att det finns en tendens att unika lösningar, som möjligtvis kunnats användas till andra problem, glöms bort då man beslutat sig för en viss lösning.
26 varsitt projekt och inte kan se vad medarbetarna gör samtidigt. Det är alltså en effekt av karaktären på arbetet snarare än en effekt av att företagen använder sig utav lättrörliga metoder. Inom de undersökta företagen används externalisering bättre som kunskapsomvandlare, främst tack vare de möten som metoden för med sig och storleken på arbetsgrupperna.
De anställda har inte så god kunskap inom andra områden än sitt primära, vilket tyder på att det finns en brist på överlappning inom företagen. Detta kan få betydelse för hur mycket de anställda jobbar mot samma mål och har förståelse för andra anställdas arbete. Återigen verkar den mindre organisationen leda till effekter som liknar de som eftersträvas av teorierna då de anställda, trots bristen av insikt gentemot andra områdens mål, delar en kognitiv grund där alla strävar efter samma mål. Vi tror att detta beror på att det helt enkelt inte går att jobba i en så pass liten organisation utan att undermedvetet dela mål och ambitioner.
Att lättrörliga metoder för med sig en smalare organisation är någonting som premieras i teorin av C. Harris (2003), där han påvisar att en större organisation för med sig förvirring och effektivitetsförluster. Detta är även något som företagen själva påpekade för oss under intervjuerna, och är en positiv effekt av att gå från de traditionella vattenfallsmetoderna till mer lättrörliga metoder.
Det är vår uppfattning att de lättrörliga metoderna delar fler egenskaper med de metoder/strukturer som teoretikerna beskriver, än vad de föregående metoderna gör, och därmed konstatera att det torde finnas belägg för att lättrörliga metoder ger en bättre grund för skapande av kunskap än vad de gör.
7. Kunskapsbidrag och framtida forskning
27
8. Referenser
Agile introduction for dummies. (2008). Waterfall vs. Agile Methodology
Tillgänglig på internet: http://agileintro.wordpress.com/2008/01/04/waterfall-vs-agile-methodology/
Beck et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development Tillgänglig på internet: http://agilemanifesto.org/ Danielsson, L. (2010). Jättarna blir agila. Computer Sweden.
Tillgänglig på internet: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.306713/jattarna-blir-agila
Edmonds, E. A. (1974). A process for the development of software for non-technical users as an adaptive system. General Systems. XIX: 215–218.
Ghosh, G. (2004) Agile, Multidisciplinary Teamwork. Methods & Tools. Tillgänglig på internet: http://www.methodsandtools.com/archive/archive.php?id=17
Hansen, M. Nohira, N. & Tireney, T. (1999) What is your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, March-April: 106-116.
Harris, C. (2003) Building Innovative Teams. New York: Palgrave Macmillan. Highsmith, J. (2001). History: The Agile Manifesto
Tillgänglig på internet: http://agilemanifesto.org/history.html
Jerräng, M. (2009). "Miljarder och åter miljarder i sjön". Computer Sweden.
Tillgänglig på internet: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.260726/miljarder-och-ater-miljarder-i-sjon
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1986) The New New Product Development Game. Harvard Business Review.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. Nonaka, I. (2000) The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review.
November-December 1991.
Patriotta, G. (2004) Organizational Knowledge in the Making: How Firms Create, Use and Institutionalize Knowledge. Oxford, UK: Oxford University Press.
Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (2001) Managing Knowledge: Building Blocks for Success, Chichester: John Wiley & Sons, LTD.
28 Sommerville, I. (2007) Software engineering (8th ed.). Harlow: Addison Wesley.
Weber, S, (2008) What’s the Cross-Functional Team, and Why should I have one? Tillgänglig på internet: http://theagileproductmanager.blogspot.com/2008/07/whats-cross-functional-team-and-why.html
Appendix
Intervjufrågor
Allmänt om personen1. Vad är din roll på företaget/bakgrund? 2. Vad jobbar du med för projekt just nu? Problem
3. När du stöter på problem, vänder du dig i första hand till dina kollegor eller [...]? 5. Quick fixes?
6. Hur lång tid får du på dig för problemlösning?
7. Hinner ni diskutera era problem när ni håller ett högt tempo med korta iterationer? 8. Hur pass rutinmässig är verksamheten?
9. Ställs ni ofta inför komplexa och nya uppgifter?
10. Har ni schemalagda tillfällen där ni kan ventilera era problem? 11. Reflekterar ni över andra medlemmars problem?
12. Andras infallsvinklar, hur viktiga?
13. När ni löser problem, hur integrerar ni den lösningen i verksamheten? (en gång, glöms bort eller något ni fortsätter använda)
14. Känner du att du når fram med dina idéer och dina infallsvinklar till de andra medlemmar? 15. Känner du att du lär dig av att titta på hur dina medarbetare jobbar?
16. Någon fråga om metaforer. 17. Kombinering.
Skapande av kunskap
18. Internalisering. Uttryckt kunskap till tyst kunskap. Känner du att andras lösningar kan inspirera ditt framtida arbetssätt?
29 19. Lagrar ni problemlösningar i databas eller försöker ni sprida dem muntligt?
20. Hur mycket information får du från områden som inte är ditt primära arbetsområde? (marknadsföring om du är utvecklare t.ex.)
21. Känner du att dina kollegor tänker som du? Har ni samma tankesätt?
22. Känner du att arbetet skulle gå smidigare med en ökning av personalstyrkan? 22a: Tror du att det skulle påverka din möjlighet att få igenom dina synpunkter/åsikter?
Det agila manifestet
1. Vår högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.
2. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel.
3. Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre.
4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet.
5. Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort.
6. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.
7. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg.
8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid.
9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.
30 12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och
