Uppfattningar om ledarskap och delaktighetsprocesser
inom Trafikverket
eventuell underrubrik
cesser inom trafikverket
Författareeventuell underrubrik
er inom Trafikverket
eventuell underrubrik
cesser inom trafikverket
Författareeventuell underrubrik
Författare: Sanna Åhlander
20Författare: Sanna Åhlander
Författareeventuell underrubrik
Sanna Åhlander
20Författare: Sanna Åhlander
2020
2020
2020
Examensarbete, avancerad nivå (magisterexamen), 15 hp Arbetshälsovetenskap
Masterprogram i arbetshälsovetenskap
Handledare: Johan Larsson & Birgitta Wiitavaara Examinator: Sven Svensson
Abstract
Sanna Åhlander
Perceptions of leadership and participation processes at Trafikverket Degree project in occupational work science, University of Gävle
Aim: The aim of the study is to investigate how managers, resource planners and
employees, in a bigger swedish public authority, perceive changes in leadership, and advantages and disadvantages with the work process, after a workplace-oriented intervention to increase participation in planning of working hours.
Mehods: Three managers and three resource planners were selected through a targeted
selection and six employees were selected through a random sampling. A qualitative method with semi structured interviews were used to collect data, and a phenomenographical method was used to analyze the interviews.
Main results: The analyzed data resulted in the following descriptive categories;
unchanged leadership, strengthened leadership, greater understanding at the work place, more dialogue between different work roles, better work-life balance, higher actual and perceived opportunity to influence and more work for the resource planners.
Conclusion: Employee participation in schedule planning can be positive from an
occupational health science perspective. Workplaces with scheduled work can therefore advantageously let employees participate in schedule planning.
Sammanfattning
Sanna Åhlander
Uppfattningar om ledarskap och delaktighetsprocesser inom Trafikverket Examensarbete i arbetshälsovetenskap, magisternivå 15 hp, Högskolan i Gävle
Problemformulering: Att ha kontroll över sin arbetstid har visat sig ha både positiva
och negativa effekter för återhämtning. Återhämtning har central betydelse för att minska arbetsrelaterad stress som uppskattas vara ett av de största arbetsmiljöproblemen i Europa. Det saknas dock forskning kring hälsa och verksamhetsanpassade arbetstider och även kring delaktighetens påverkan på uppfattningar om ledarskap.
Syfte: Syftet med studien är att undersöka uppfattningar om förändringar i ledarskap,
samt för- och nackdelar med arbetsprocessen, hos chefer, resursplanerare och medarbetare i en större svensk offentlig myndighet efter en genomförd arbetsplatsinriktad intervention för att öka delaktigheten vid planering av arbetstider.
Metod: Tre chefer och tre resursplanerare valdes ut genom ett målstyrt urval och sex
medarbetare valdes ut genom ett obundet slumpmässigt urval. En kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer och en fenomenografisk analysmetod användes.
Huvudresultat: Resultatet består av följande huvudkategorier; likartat ledarskap,
utvecklat ledarskap, större förståelse på arbetsplatsen, mer dialog på arbetsplatsen, bättre balans mellan arbetsliv och fritid, högre faktisk och upplevd möjlighet att kunna påverka och mer arbete för resursplanerarna.
Slutsats: Resultatet tyder på att det ur ett arbetshälsovetenskapligt perspektiv kan vara
positivt med medarbetarinflytande över schemaläggning och arbetsplatser med schemalagt arbete kan därför med fördel låta medarbetare ha inflytande över sin schemaplanering.
Innehållsförteckning
Bakgrund ... 1
Hälsans och arbetsmiljöns betydelse på arbetsplatsen ... 3
Arbetstid och återhämtning ... 3
Ledarskap ... 4 Delaktighet... 6 Problemformulering ... 8 Syfte ... 9 Frågeställning ... 9 Metod ... 10 Design... 10 Urval ... 10 Litteratursökning ... 11 Datainsamling ... 11 Analys... 12 Etiska överväganden ... 13 Resultat ... 14
Uppfattningar kring förändringar i ledarskap ... 17
Uppfattningar kring fördelar med arbetsprocessen ... 18
Uppfattningar kring nackdelar med arbetsprocessen ... 21
Diskussion ... 22 Resultatdiskussion ... 22 Metoddiskussion ... 26 Slutsats ... 28 Referenslista ... 30 Bilaga 1. Informationsbrev ... Bilaga 2. Informerat samtycke och användning av personuppgifter ... Bilaga 3. Intervjuguider ...
1
Bakgrund
Stort inflytande och goda möjligheter att påverka sitt arbete är ett av Sveriges folkhälsopolitiska mål. För att kunna minska den arbetsrelaterade ohälsan är kontroll i arbetet en viktig faktor att ta hänsyn till (Kecklund, Ingre & Åkerstedt, 2010). En rapport från Arbetsmiljöverket (2018:2) visar dock att 32% av kvinnorna och 19% av männen upplever höga krav och liten möjlighet till kontroll i arbetet, vilket enligt Karasek (1979) är kopplat till låg trivsel på arbetsplatsen. Ökad kontroll i arbetet kan däremot till exempel leda till att lättare kunna hantera stress (Bjärntoft, Hallman, Mathiassen, Larsson & Jahncke, 2020) och möjlighet att påverka sitt schema kan innebära en bättre anpassning till arbetstagarens livsstil som i sin tur kan innebära bättre återhämtning (SOU 2018:24). Långa perioder utan återhämtning ökar risken för både psykiska och fysiska hälsobesvär. Möjlighet till återhämtning bidrar däremot till att minska arbetsrelaterad stress (Ericsson, Pettersson, Rydstedt & Ekelund, 2019) som är ett stort arbetshälsoproblem. Mellan 50% och 60% av alla sjukskrivningsdagar i Europa kan kopplas ihop med stress på arbetsplatsen (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010). Verksamhetsanpassad arbetstid, det vill säga att medarbetarna har möjlighet att vara delaktiga i sin schemaplanering, inom ramen för verksamhetens behov (Kecklund et. al., 2010) har dock visat sig ha både positiva och negativa effekter för arbetshälsan (SOU, 2018:24). Möjlighet till delaktighet påverkas i sin tur av hur ledarskap utövas och förändringar i ledarskap och organisation kan göra det lättare för medarbetare att vara delaktiga. För att åstadkomma delaktighet är kommunikation, delegering och utbildning
viktiga faktorer (Bergman & Klefsjö, 2012).
Den här studien kopplar till en arbetsplatsinriktad intervention för att öka delaktigheten vid planering av arbetstider. Projektet Återhämtning i flexibelt och schemalagt arbete är ett samarbetsprojekt mellan Högskolan i Gävle och Trafikverket som inbegriper två delar; flexibelt arbete: hälsofrämjande åtgärder för en hållbar digitalisering samt hälsofrämjande återhämtningsmönster i schemalagda arbeten. Syftet med projektet är “att främja hälsa och välbefinnande bland Trafikverkets anställda och på sikt sänka stressrelaterad sjukfrånvaro” (Bergsten et al., 2017, s. 3). Projektet består av tre faser som inleddes med en kartläggning hösten 2016. En enkätundersökning för alla anställda visade bland annat att det fanns ett behov av återhämtning både under och efter arbetsdagen, att det önskade ledarskapet skattades högre än det upplevda och att
2
många av deltagarna upplevde att de inte hade så stor möjlighet att påverka sitt schema som de önskade (Bergsten et al., 2017). Under fas två, våren 2017, togs åtgärder fram av fokusgrupper som bestod av utvalda chefer och medarbetare. Två teman som identifierades var ledarskap och möjlighet att påverka sitt schema. Gällande ledarskap önskade fokusgrupperna bland annat större förståelse för innebörden av skiftarbete inom organisationen, prioritering av regelbundna möten samt att uppmärksamma betydelsen av kontinuerlig uppföljning. Möjlighet att påverka sitt schema innebar främst att schemat skulle anpassas för att främja återhämtning, till exempel tillräckligt med tid mellan arbetspassen och möjlighet att anpassa sitt schema vid behov (Jahncke et al., 2017). Enligt I-L. Bogefors (personlig kommunikation, 27 april 2020) var de faktiska åtgärderna som genomfördes;
• Gruppmöten med information om projektet.
• Individuella samtal vid flertalet tillfällen för att undersöka medarbetarens behov av förändring samt se vilka åtgärder som var möjliga.
• Avstämning med gruppen vid flertal tillfällen för att se hur gruppen och dess arbetsförhållanden påverkades.
Forskningshypotesen inom projektet antar att både delaktighet och ledarskap påverkas av interventionen, se figuren nedan.
Figur 1. Forskningshypotes inom projektet Resurs- och Schemaplanering (RoS), (Bjärntoft & Larsson, 2019).
3
Hälsans och arbetsmiljöns betydelse på arbetsplatsen
I uppsatsen betraktas begreppet hälsa utifrån World Health Organizations (WHO, 2010, s. 6) definition ”ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte endast frånvaron av sjukdom och funktionsnedsättning”. WHO (2010, s. 6) har också skapat en definition av vad som är en hälsosam arbetsplats “en arbetsplats där anställda och chefer samarbetar för att nyttja en pågående förbättringsprocess för att skydda och främja hälsa, säkerhet och välbefinnande för alla anställda och arbetsplatsens framtida hållbarhet”. I Arbetsmiljölagen 1 kap 1 § (AML, SFS 1977:1160) framgår att lagen syftar till att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Arbetsmiljö har stor påverkan på både fysisk och psykisk hälsa (Toomingas, Mathiassen & Wigaeus-Tornqvist, 2008). Vidare är god arbetsmiljö positivt både för individens hälsa och även för företag och organisationer. Vid brister i arbetsmiljö påverkas arbetstagares prestationsförmåga vilket i sin tur påverkar företaget och vidare samhället (SOU 2009:47).
Arbetstid och återhämtning
Enligt 2 kap 1 § i Arbetsmiljölagen (AML, SFS 1977:1160) ska arbetstid tas i beaktning för att säkerställa att arbetstagaren inte utsätts för psykiska eller fysiska belastningar som kan leda till ohälsa eller olycksfall. Skiftarbete, långa arbetspass, mycket övertidsarbete och förväntan att alltid vara nåbar kan medföra risker för ohälsa. För att förebygga ohälsa bör arbetsgivaren därför se till att det finns möjlighet till återhämtning (AFS, 2015:4, 12 §). Enligt Ericsson et al. (2019) innehåller arbetscykeln tre faser. Först mobilisering och genomförande och därefter återhämtning. För att arbetstagaren ska få tillbaka de resurser som hen förbrukat i arbetet behövs tid för återhämtning. Tillfällig exponering av stress är ofarligt så länge tillfälle för återhämtning ges. Långa perioder utan tillräcklig återhämtning ökar däremot risken för psykiska såväl som fysiska hälsobesvär (Ericsson et al., 2019). Även Sonnentag (2018) belyser vikten av återhämtning för välbefinnande på arbetsplatsen. Det är viktigt att se till att arbetstagare får support i återhämtningsprocesser, speciellt när stressnivåerna är höga (Sonnentag, 2018). Ett sätt att främja återhämtning att låta medarbetarna ha inflytande över sin arbetstid (SOU, 2018:24). Vidare kan återhämtning ske både internt och externt. Intern återhämtning innebär återhämtning under arbetstid medan extern återhämtning innebär återhämtning utanför arbetstid. Intern återhämtning har visat sig motverka trötthet och
4
upprätthålla prestation. Exempel på intern återhämtning kan vara lunchrast eller kaffepauser, men kan också vara varierade arbetsuppgifter och kontroll över sitt arbete. Det senare möjliggör för arbetstagaren att ta kortare pauser i arbetet och anpassa arbetet efter det tillfälliga måendet (Geurts & Sonnentag, 2006).
Ledarskap
Uppsatsen utgår från Larssons (2010, s. 5) definition av ledarskap; “Leadership is also an influence process used to accomplish shared organisational objectives”. Nedan sammanfattas några utav de dominerande ledarskapsteorierna och därefter vad förändring i ledarskap innebär för arbetshälsa.
Demokratiskt, auktoritärt och låt-gå-ledarskap
En ledarskapsteori utvecklades av Kurt Lewin med flera på 1930-talet (Uslu, 2019). Den innebär att en ledare som utövar demokratiskt ledarskap har tilltro till medarbetarna och låter dem delta i beslut. Ett auktoritärt ledarskap innebär däremot att ledaren vill ha kontroll över samtliga beslut och inte litar på medarbetarnas omdöme (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2018). En ledare som utövar låt-gå-ledarskap undviker istället att ta beslut (Skakon et. al., 2010). När det kommer till demokratiskt och auktoritärt ledarskap har den auktoritära stilen visat sig vara effektiv kortsiktigt medan den demokratiska ledarstilen visat sig vara mest effektivt på längre sikt (Uslu, 2019). Tidigare studier har också visat positiva samband mellan arbetstillfredsställelse och demokratiskt ledarskap medan negativa samband visats mellan arbetsrelationer och auktoritärt ledarskap (Jabeen, Khan & Shah, 2019). När det gäller låt-gå-ledarskap fann Skakon et al. (2010) i en litteraturstudie inga samband mellan låt-gå-ledarskap, välbefinnande och stress. The transformational leadership theory
The transformational leadership theory fokuserar på tre olika ledarskapsstilar; transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap och låt-gå-ledarskap (Skakon et al., 2010). När det gäller det transformativa ledarskapet, som Lennéer-Axelson och Thylefors (2018) beskriver som en typ av demokratiskt ledarskap där ledaren är empatisk, har självförtroende och ett coachande förhållningssätt, har ett positivt samband visats med arbetstillfredsställelse, mindre stress, lägre risk för utmattning samt välbefinnande. Transaktionellt ledarskap är uppbyggt i två delar där den första är villkorlig belöning, det vill säga att medarbetare utför arbetsuppgifter i utbyte mot
5
belöning. Den andra delen innebär att ledaren aktivt söker eller passivt inväntar avvikelser som sedan korrigeras. När det gäller transaktionellt ledarskap var resultaten i Skakon et al. (2010) litteraturstudie blandade. Två studier visade inget samband mellan transaktionellt ledarskap och stress eller välbefinnande, medan två studier visade att transaktionellt ledarskap hade ett samband med låga nivåer av stress och arbetstillfredsställelse.
Den klassiska beteendeteorin och HEL-modellen
Den klassiska beteendeteorin består av tre dimensioner; relations-, struktur- och förändringsorientering. Under 1950-talet genomfördes studier där man fann att struktur- och relationsorienterade ledarskapsbeteenden hade ett positivt samband med både effektivitet, produktivitet och kvalitet såväl som arbetstillfredsställelse och hälsa hos medarbetare (Larsson, 2012). Ett relationsorienterat ledarskap beskrivs som stödjande, uppmuntrande, coachande, förtroendeingivande och fokuserar på relationer. Ett strukturorienterat ledarskap beskrivs som ett ledarskap där ledaren styr och koordinerar arbetet, är tydlig med vilka resultat som förväntas, förklarar regler, policys samt löser eventuella problem (Yukl, 2013). Senare forskning har visat att det är viktigt att även ta hänsyn till en tredje dimension; förändringsorienterat ledarskap. Denna typ av ledarskap lägger fokus på utveckling, entreprenörskap och planerar för framtiden (Larsson & Vinberg, 2010). Larsson och Vinberg (2010) har vidare studerat hälsofrämjande och effektiva organisationer och identifierat gemensamma ledarskapsbeteenden för framgångsrikt ledarskap. Genom att studera organisationer som fått utmärkelsen Sveriges bästa arbetsplats har nio olika gemensamma beteendegrupper för framgångsrikt ledarskap, gällande både effektivitet och hälsa, tagits fram. Beteendegrupperna som identifierades var följande: strategisk och visionär roll, satsar på kommunikation och information, delegerar både ansvar och befogenheter, ökar lärandet inom organisationen, coachar medarbetaren mot individuella och organisatoriska mål, arbetar för enkelhet i organisationen, mänsklighet och förtroende, ledaren går runt och är synlig på arbetsplatsen, reflektivt och personligt ledarskap. Alla dimensioner i den klassiska beteendeteorin gick att identifiera i en eller fler av beteendegrupperna ovan och starkast koppling har relationsorienterat ledarskap (Larsson & Vinberg, 2010). Relationsorienterat ledarskap med stöd från ledaren kan, förutom att kopplas till välbefinnande på arbetsplatsen, även minska risken för
6
sjukfrånvaro (Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio, 2008). Även Skakon et al. (2010) konstaterar att ledarskapsbeteenden med inslag av stöd och feedback är positivt när det kommer till medarbetarnas välbefinnande. En vanlig anledning till arbetsrelaterad stress är en dålig relation till ledningen, medan delaktighet har visat sig minska den arbetsrelaterade stressen och öka välbefinnandet hos anställda (Skakon, et al, 2010). Ledarskapsförändringars betydelse för arbetshälsa
Det finns mycket forskning kring betydelsen av förändring i ledarskap för chefers och medarbetares hälsa. En ledarskapsintervention visar att ledarskapsutbildning i hälsoorienterat och stödjande ledarskap kan användas för att minska osäkerheten hos medarbetare vid organisatoriska förändringar, vilket i sin tur kan innebära att medarbetarnas mentala hälsa upprätthålls (Barrech, Seubert, Glaser, & Gündel, 2018). En studie av Correa och Bacon (2019) kring hur ledarskapsinterventioner påverkar uppfattningar av ledarskap visade att ledare som deltagit i ledarskapsutbildning med fokus på kommunikation och närvaro rapporterades ha högre tillit till sina kunskaper, förstärkt ledarskapsförmåga och högre arbetstillfredsställelse. Detta hade i sin tur positiv inverkan på medarbetarnas arbetstillfredsställelse och deras uppfattningar av deras ledare (Correa & Bacon, 2019). En annan studie visar att både ledare och medarbetare upplevde ledarskapet som mer positivt efter att ledarna deltagit i ledarskapsprogram med fokus på grupputveckling. Vidare visade studien att ökat självförtroende hos ledare hade positiv inverkan på medarbetares tillfredställelse (Söderhjelm, Larsson, Sandahl, Björklund & Palm, 2017). Det finns också studier som inte visar några starka samband mellan ledarskapsinterventioner och arbetshälsa. Kuehnl et al. (2019) har analyserat 21 interventionsstudier men fann inga starka samband mellan utbildning i human resource management hos ledare och anställdas hälsa, stress eller ogiltig frånvaro.
Delaktighet
Yukl (1994) menar att beslutsfattande är en av de viktigaste uppgifter en ledare har och beskriver fyra olika procedurer för beslutsfattande. Autocratic decision innebär att ledaren själv fattar beslut utan inflytande från andra. Consultation innebär att ledaren rådfrågar andra men själv fattar besluten. Joint decision innebär att ledare och övriga fattar beslut tillsammans och delegation innebär att ledaren ger en individ eller grupp
7
ansvar för att fatta ett beslut. Begreppet delaktighet är mångtydighet och det finns ingen enhetlig definition. Ett sätt att definiera begreppet är som individens inflytande över sin arbetssituation (Wiberg & Stemme, 1987) och det är denna definition som uppsatsen utgår från. Nedan sammanfattas vilken betydelse delaktighet har på arbetsplatsen. Därefter presenteras vad tidigare forskning kring delaktighet i schemaplanering har visat och slutligen presenteras vilka effekter tidigare interventioner kring verksamhetsanpassade arbetstider har haft.
Betydelsen av delaktighet på arbetsplatsen
Anställdas mående är enligt the job strain model ett resultat av kraven på arbetsplatsen tillsammans med möjligheten att själv påverka. Höga krav tillsammans med liten möjlighet till påverkan är kopplat till låg trivsel på arbetsplatsen. Större möjlighet till påverkan kan däremot leda till bättre hälsa hos anställda (Karasek, 1979). Delaktighet och delegering har också visat sig vara associerat med minskad stress hos arbetstagare (Offermann & Hellmann, 1996) och att ledaren upplevs ha en bättre förmåga att leda (Drescher, 2017). En studie med 668 medarbetare visade att delegering av arbetsuppgifter var associerat med hög upplevelse av variation i arbetsuppgifter vilket i sin tur var associerat med välbefinnande på arbetsplatsen (Riisgaard et al., 2017). Vidare kan delaktighet även vara positivt för medarbetares engagemang, prestation och produktivitet (Spector, 1986). Bergman & Klefsjö (2012) skriver att ett högre engagemang hos medarbetare kan uppnås genom att delegera ansvar. Ledarskap kan beskrivas som en relation mellan ledare och medarbetare. Det innebär att medarbetaren har möjlighet att påverka ledarskapet. Delegering av ansvar leder till motiverade medarbetare vilket i sin tur leder till engagemang hos medarbetaren, som vidare resulterar i bättre resultat för organisationen. Medarbetare som är delaktiga får även större förtroende för ledarna. Kontroll och detaljstyrning leder däremot till att medarbetarna tappar motivationen vilket leder till sämre resultat och även mindre förtroende för ledningen.
Betydelsen av delaktighet i schemaplanering
På grund av problematiken i att få ihop arbetsliv med familjeliv började man i Sverige på 1980-talet diskutera frågan om flexibla arbetstider (Allvin, Mellner, Movitz & Aronsson, 2013). Flexibilitet och kontroll över arbetstid kan användas för att
8
upprätthålla balans mellan arbete och fritid (Bjärntoft et al., 2020; Nijp, Beckers, Geurts, Tucker, & Kompier, 2012; Grönlund, 2004) vilket en interventionsstudie av Badri (2019) har visat vara kopplat till såväl mental hälsa som arbetstillfredsställelse. Det finns däremot också en del forskning som visar att kontroll över arbetstid kan ha negativa effekter på arbetshälsa. Verksamhetsanpassade arbetstider riskerar exempelvis att arbetstagare väljer längre ledighet med komprimerad arbetstid och sämre återhämtning som följd (SOU, 2018:24). Enligt en rapport från Arbetsmiljöverket (2018:1) kan flexibla arbetstider utifrån verksamhetens behov också innebära dålig framförhållning och att det uppstår konflikter då personalen inte kommer överens. Tidigare interventioner kring verksamhetsanpassade arbetstider
En tidigare undersökning har visat att verksamhetsanpassade arbetstider, för sjukhuspersonal som både arbetat dag och natt, inneburit sämre sömnkvalitet och sämre möjlighet till återhämtning. Vidare innebar verksamhetsanpassade arbetstider också sämre framförhållning i schemat samt ledde till högre blodtryck och sämre konditionsvärden hos medarbetarna. De verksamhetsanpassade arbetstiderna uppfattades däremot ha positiva effekter för medarbetarnas sociala liv (Gidlöf-Gunnarsson & Warg, 2016). En annan interventionsstudie, där 28 arbetsplatser ingick, visade att det fanns skillnader mellan arbetsplatserna efter införande av verksamhetsanpassade arbetstider. Två av interventionsgrupperna bestod av vårdpersonal som arbetade både dag och natt. I dessa grupper ledde delaktigheten i schemaplaneringen till mindre behov av återhämtning. I den tredje gruppen, som bestod av personal på ett callcenter, ledde den ökade delaktigheten däremot inte till några skillnader för återhämtningen. I denna grupp var huvudmålet med interventionen dock att optimera bemanningen och i andra hand att medarbetarna skulle bli mer nöjda med sin arbetstid. Detta skiljer sig från de övriga grupperna där målet var att medarbetarna skulle bli mer nöjda med sina arbetstider (Garde et al., 2012).
Problemformulering
Interventionen som studien kopplar till gick ut på att medarbetarna, baserat på verksamhetens behov, fick vara delaktig i planeringen av sin arbetstid. Trots att delaktighet och kontroll över arbetstid är ett välstuderat ämne saknas det forskning kring hälsa och verksamhetsanpassade arbetstider (Kecklund, Ingre & Åkerstedt, 2010).
9
Den forskning som finns visar både positiva och negativa effekter på arbetshälsa, till exempel positiva effekter för återhämtning (Garde et al., 2012) såväl som negativa effekter för återhämtning (Gidlöf-Gunnarsson & Warg, 2016). Vidare har återhämtning central betydelse för att minska arbetsrelaterad stress (Ericsson et. al., 2019) som uppskattas vara ett av de största arbetsmiljöproblemen i Europa, vilket påverkar både individ, organisation och samhälle (Skakon, et al., 2010). Tidigare interventionsstudier kring verksamhetsanpassade arbetstider berör främst personal som arbetar både dag- och nattid. Det blir därför intressant att studera för- och nackdelar med arbetsprocessen i arbetsgrupper med schemalagt arbete där nattarbete inte ingår. Medarbetares möjlighet till delaktighet påverkas i sin tur av ledarskap utövas (Bergman & Klefsjö, 2012) och tidigare forskning har visat att delaktighet bidrar till att ledare upplevs ha bättre ledarförmåga, vilket i sin tur är positivt för medarbetares arbetstillfredsställelse (Drescher, 2017). Nyss nämnda studie undersökte dock relationen mellan delaktighet och uppfattningar av ledarskap generellt. Med bakgrund i detta blir det därför också intressant att undersöka uppfattningar om förändringar i ledarskap efter en intervention för att öka delaktighet i schemaplanering. Förhoppningen med studien är att få förståelse för hur ledarskap och delaktighetsprocesser upplevs efter en intervention för att öka medarbetarinflytande i schemaplanering, och därmed bidra med kunskap om hur arbetsplatser med schemalagda arbeten kan arbeta med delaktighetsprocesser för att förbättra arbetshälsan.
Syfte
Syftet med studien är att undersöka uppfattningar om förändringar i ledarskap, samt för- och nackdelar med arbetsprocessen, hos chefer, resursplanerare och medarbetare i en större svensk offentlig myndighet efter en genomförd arbetsplatsinriktad intervention för att öka delaktigheten vid planering av arbetstider.
Frågeställning
Hur uppfattar chefer, resursplanerare och medarbetare i en större svensk offentlig myndighet förändringar i ledarskap, samt för- och nackdelar med arbetsprocessen, efter en genomförd arbetsplatsinriktad intervention för att öka delaktigheten vid planering av arbetstider?
10
Metod
Design
En kvalitativ metod användes i studien. Metoden valdes utifrån syftet att undersöka uppfattningar hos respondenterna då en kvalitativ metod är att föredra när man vill få förståelse för människors sätt att resonera eller finna variation i handlingsmönster (Trost, 2010). Ett induktivt angreppssätt används oftast i kvalitativa studier (Bryman, 2018) och innebär att slutsatser dras från tidigare erfarenheter (Allwood & Erikson, 2017). Vid en induktiv ansats samlar forskaren in data för att sedan analysera och bearbeta denna. Här kan forskaren finna mönster och dra slutsatser av dessa (Trost, 2010). En induktiv ansats bedömdes vara lämplig för studien då den är av explorativ karaktär och handlar om att förutsättningslöst undersöka uppfattningar hos respondenterna. Datainsamlingen skedde genom semistrukturerade intervjuer där ett målstyrt samt ett obundet slumpmässigt urval gjordes. För att analysera resultatet användes en fenomenografisk metod som är lämplig när man vill finna variation i hur människor uppfattar världen (Sjöström & Dahlgren, 2002).
Urval
För att få ett så brett perspektiv som möjligt på studien studerades tre olika grupper; chefer, medarbetare och resursplanerare. Respondenterna valdes från en interventionsgrupp med tre olika enheter. Tid och kostnad är enligt Trost (2010) ofta en avgörande faktor vad gäller antal respondenter i en kvalitativ intervju. Trost (2010) rekommenderar generellt att man ska begränsa antalet intervjuer eftersom materialet annars blir väldigt omfattande. Varje chef och varje resursplanerare från respektive enhet samt sex medarbetare intervjuades. I en kvalitativ studie är det fördelaktigt att välja respondenter som är relevanta för studien (Larsson, 2011). Inom varje enhet finns det en chef respektive en resursplanerare och ett målstyrt urval gjordes därför för att välja ut respondenterna ur dessa grupper. Ett målstyrt urval är en form av icke-sannolikhetsbaserat urval, det vill säga att vissa enheter har större chans att komma med i urvalet. Syftet med ett målstyrt urval är att välja respondenter som är relevanta för forskningsfrågan (Bryman, 2018). Då medarbetarna är en större grupp valdes sex medarbetare ut och här gjordes ett obundet slumpmässigt urval. I ett obundet slumpmässigt urval har alla individer i populationen samma möjlighet att bli vald
11
(Bryman, 2018). Två tillfrågade medarbetare valde att inte delta i studien och då gjordes ett nytt slumpmässigt urval. Inklusionskriterier för urvalet var att respondenterna skulle ingå i interventionsgruppen då det är dessa som insatsen riktat sig mot.
Litteratursökning
För att få fördjupad kunskap inom området genomfördes en forskningsöversikt. Databaserna Academic Search Elite, Emerald, Scopus och PsychInfo samt samsökningsportalen Discovery användes för att söka information. Följande sökord användes: leadership, planning, working hours, work environment, job well-being, participation, delegation, employee, follower, intervention. För att avgränsa sökresultatet och hitta relevanta artiklar kombinerades sökorden med varandra. Inklusionskriterier för artiklarna var att de skulle vara peer-review-granskade artiklar i full-text på engelska eller svenska. Artiklarna valdes utifrån relevans i titel och därefter abstract och slutligen fulltext. De studier som bedömts vara relevanta för forskningsfrågan gick vidare för kvalitetsgranskning. I artiklarna skulle exempelvis vald metod vara väl beskriven, undersökningsgruppen skulle vara tillräckligt stor och eventuellt bortfall skulle inte vara för stort så att tillförlitligheten påverkats (Statens beredning för medicinsk utvärdering, 2017). Sökningar gjordes också på arbetsmiljöverkets hemsida för att finna lämpliga rapporter i ämnet och uppsatsens handledare rekommenderade även ett antal artiklar och rapporter. Även kurslitteratur och böcker inom ämnet användes, samt referenser som hittats i de kvalitetsgranskade artiklarna.
Datainsamling
Som datainsamlingsmetod användes semistrukturerade intervjuer med öppna frågor. Valet av semistrukturerade intervjuer gjordes på grund av möjligheten att få förståelse för respondenternas uppfattningar (Bryman, 2018). I semistrukturerade intervjuer utgår intervjuaren från ett antal frågor men ordningsföljden kan variera. Utifrån respondenternas svar finns också möjlighet att ställa följdfrågor. Semistrukturerade intervjuer brukar ha mer allmänt formulerade frågor jämfört med strukturerade intervjuer (Bryman, 2018). Valet av semistrukturerade intervjuer med öppna frågor där intervjupersonerna får tala fritt anses stärka tillförlitligheten i resultatet, det vill säga
12
sannolikheten att resultatet skulle bli detsamma ifall undersökningen genomfördes på nytt (Bryman, 2011). Intervjuguiderna (Bilaga 3) har tre olika teman; ledarskap, delaktighet samt för- och nackdelar med arbetsprocessen och de utformades med utgångspunkt i studiens syfte vilket anses stärka giltigheten, det vill säga ifall studiens slutsatser hänger ihop (Bryman, 2011). Då tre olika grupper intervjuats användes olika intervjuguider. Strukturen på dessa är däremot densamma vilket innebar att det fanns möjlighet att analysera varje kategori av personer för sig och samtidigt analysera hur de samspelade med varandra. Eftersom studien är en del av ett forskningsprojekt i samarbete mellan Högskolan i Gävle och Trafikverket var en kontakt redan upprättad. Vidare kontakt togs via mail för att boka in intervjuerna. På grund av avståndet till respondenterna och tidsmässiga skäl genomfördes intervjuerna via Skype eller telefon. Intervjuerna tog mellan tio och 30 minuter och spelades in med hjälp av en mobilapplikation. Proceduren för denna studie var att en pilotundersökning genomfördes innan datainsamlingen påbörjades, detta för att säkerställa att frågorna fungerade som tänkt. En person från Trafikverket, som inte ingick i studien, intervjuades för att testa intervjuguiden. Efter genomförd pilotintervju justerades intervjuguiderna för att bättre kunna uppfylla studiens syfte. Enligt Bryman (2018) görs en pilotundersökning inte enbart för att säkerställa kvaliteten på frågorna utan också för att säkerställa kvaliteten på hela undersökningen.
Analys
En fenomenografisk metod användes som analysmetod. Inom kvalitativ metod ska en så bra beskrivning som möjligt av ett sammanhang göras. Inom fenomenografin handlar det om andra ordningens perspektiv, det vill säga hur någon uppfattar någonting (Larsson, 2011). Då studiens syfte är att undersöka uppfattningar bedömdes metoden som lämplig. Gruppernas uppfattningar analyserades genom tre separata fenomenografiska analyser. I en fenomenografisk analys finns sju steg. Det första steget, familiarization, innebär att forskaren blir bekant med materialet genom att läsa igenom det. Det andra steget, compilation, innebär att forskaren urskiljer betydelsefulla grunder i svaren. Det tredje steget, condensation, innebär att forskaren försöker hitta det mest centrala i längre svar eller dialog. Det fjärde steget, grouping, innebär en preliminär gruppering av svaren. Det femte steget, comparison, innebär att finna väsentliga delar i de olika kategorierna, likheter i grupperna och skillnader mellan dem.
13
I det sjätte steget, naming, namnges kategorierna baserat på dess innehåll. I det sista steget, contrastive comparison, jämförs kategorierna. Både likheter och skillnader inom och mellan de olika kategorierna beskrivs (Sjöström & Dahlgren, 2002, s. 341). Efter genomförd pilotintervju testades även analysmetoden för att säkerställa kvaliteten på undersökningen (Bryman, 2018) och även analysmetoden bedömdes relevant för att kunna besvara studiens syfte. Efter intervjuerna genomförts transkriberades materialet och lästes därefter igenom flertalet gånger. Genom färgmarkering lyftes därefter de mest utmärkande delarna ut för att försöka hitta det mest centrala i svaren. Därefter grupperades svaren och likheter i grupperna och skillnader mellan dem eftersöktes. Till slut namngavs kategorierna och jämfördes med varandra. Tabell 1. Visar exempel på analysprocessen.
Tabell 1. Exempel på analysprocess
Meningsenheter Kondenserade beskrivningar Kategori Huvudkategori
Nej utan det har ju blivit lite mer stärkt har det blivit, eget ansvar i och med att de har egna önskemål hur de vill jobba och med tider och så här så då blir det ännu mer eget ansvar och som jag upplever att gruppen mår bra av.
Förstärkt ledarskap, mer eget ansvar Utvecklat ledarskap via mer delaktighet Utvecklat ledarskap Både och skulle jag vilja säga. Jag var
ju frivillig att anmäla mig till att vara med på detta för att jag tycker sånt här är roligt att få ha med medarbetarna, att de är delaktiga och få liksom förstärka den sidan. Det upplever jag som positivt och att även dem som kanske inte varit så delaktiga i gruppen, att de.. ja, det är väl det som jag märker en skillnad på.
Förstärkt ledarskap, mer delaktighet
Etiska överväganden
Studien har utgått från de forskningsetiska principer som finns inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning; informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet. Informationskravet innebär att deltagare informeras om sin uppgift i projektet och om villkor för deltagande. Deltagare måste upplysas om att deras deltagande är frivilligt och att de har rätt att avbryta sin medverkan när som helst och utan förklaring (Vetenskapsrådet, 2002). I samband med intervjuförfrågan skickades informationsbrev ut där all information om deltagande framgick (se Bilaga 1). Samtyckeskravet innebär att deltagarna själva bestämmer om de vill medverka, hur
14
länge de vill medverka samt villkor för deltagande (Vetenskapsrådet, 2002). Samtycke inhämtades skriftligt från samtliga respondenter (Se Bilaga 2). Konfidentialitetskravet innebär att deltagarna ska ges största möjliga konfidentialitet och att ingen obehörig ska kunna ta del av personuppgifter (Vetenskapsrådet, 2002). Det insamlade materialet har avidentifierats och förvarats så att ingen utomstående har haft möjlighet att ta del av det. Alla personuppgifter kommer raderas när studien är avslutad. Nyttjandekravet innebär att insamlade uppgifter endast får användas till forskningen. Det innebär att dessa uppgifter inte får användas för syften som inte är vetenskapliga (Vetenskapsrådet, 2002). Insamlade uppgifter har inte använts i något annat syfte än det som deltagarna gett sitt samtycke till. Insamlat material kommer att raderas när uppsatsen är publicerad i DIVA.
Resultat
Resultatet nedan presenteras först genom tabeller som visar meningskondensering, kategori och huvudkategori. Tabell 2 visar resultat för chefer, tabell 3 visar resultat för resursplanerare och tabell 4 visar resultat för medarbetare. Därefter presenteras resultatet i löpande text. De delar som är gemensamma för de olika grupperna presenteras sammanhållet medan de övriga delarna presenteras var för sig. Det empiriska materialet resulterade i följande huvudkategorier; likartat ledarskap, utvecklat ledarskap, större förståelse på arbetsplatsen, mer dialog på arbetsplatsen, bättre balans mellan arbetsliv och fritid, högre faktisk och upplevd möjlighet att kunna påverka och mer arbete för resursplanerarna. Huvudkategorierna illustreras med stöd av några citat från intervjuerna och för att anonymisera respondenterna benämns de som chef 1-3, resursplanerare 1-3 samt medarbetare 1-6.
Tabell 2. Resultat chefer
Kondenserade beskrivningar Kategori Huvudkategori
Förstärkt ledarskap, mer eget ansvar Utvecklat ledarskap via mer delaktighet
Utvecklat ledarskap Förstärkt ledarskap, mer delaktighet
Större delaktighet i och med mer dialog medarbetarna emellan
Mer dialog medarbetarna
emellan Mer dialog på arbetsplatsen Medarbetarna pratar mer med varandra
Bättre samarbete, medarbetarna måste ta hänsyn till varandra Medarbetarna måste prata ihop sig
Tätare dialog med medarbetarna, jobbar på ett annorlunda sätt i och
15 Lagt om möten enligt önskemål från medarbetarna, får en mer naturlig dialog i vardagen. Den täta dialogen och informationen är nyckeln i det hela
medarbetare och chef Information i alla led, pratar om implementeringen både i små och
stora grupper Mer dialog i alla led
Mer nyfikna på chefens jobb, förstår mer hur de planerar Större förståelse för chefens jobb
Större förståelse på arbetsplatsen Större förståelse för resursplanerarnas arbete Större förståelse för
resursplanerarnas jobb Även om alla inte har valt att ändra sitt schema känner de att
möjligheten finns Känsla av att kunna
vara med och
påverka Högre faktisk och upplevd möjlighet att kunna påverka En annan möjlighet i gruppen, man kan själv välja och ser
fördelarna med det.
Större delaktighet i och med mer fokus på det
Större delaktighet Jobbar mer med ansvarsområden vilket leder till större delaktighet
Resursplanerarna får sitta och pussla mer, mer jobb när någon är
sjuk eller vill vara ledig Mer arbete för
resursplanerarna
Mer arbete för resursplanerarna Det är en utmaning när fler vill samma sak och de inte kan komma
överens själva
Tabell 3. Resultat resursplanerare
Meningskondensering Kategori Huvudkategori
Ledarskapet är precis som tidigare
Likartat ledarskap Likartat ledarskap Ser ingen särskild förändring
Folk känner sig delaktiga, mer makt över sin vardag Större delaktighet ger medarbetarna mer makt över sitt
arbete och sin
vardag Bättre balans mellan arbetsliv
och fritid Kunna vara med och bestämma trots schemalagt arbete, kontroll
över sin arbetssituation
Känslan av att vara med och påverka kan förhoppningsvis leda till
lägre frånvaro Större makt över sin
vardag är positivt för medarbetarnas välbefinnande Schemat kan ändras så länge medarbetarna gör sina timmar, vilket
förhoppningsvis leder till fler nöjda medarbetare
Många är mer intresserade Medarbetarna har
större intresse och förståelse för resursplanerarnas
arbete
Större förståelse på arbetsplatsen Mer förståelse för resursplanerarens jobb, det är inte alltid lätt att få
ihop en hel grupp eller vecka/månad. Medarbetarna är väldigt hjälpsamma
Medarbetarna har större ansvar och förståelse gentemot
varandra Medarbetarna blir mer delaktiga och positiva. De känner större
ansvar och det är nästan aldrig några konstigheter ifall någon vill byta eller vara ledig
Alla är väldigt mer flexibla
Svårare att jobba så här, måste ringa och kolla så att det fungerar
med schemat Svårare sätt att
arbeta för resursplanerarna
Mer arbete för Det är pilligare och svårare när det är sommar eller under speciella
16 Mer arbete när medarbetarna har olika scheman och det blir
sjukfrånvaro Mer arbete för
resursplanerarna
resursplanerarna
Saker tar längre tid i och med att man måste kolla mer Tabell 4. Resultat medarbetare
Meningskondensering Kategori Huvudkategori
Ingen större skillnad, svårt att säga eftersom det fortfarande är färskt.
Ingen nämnvärd
skillnad i ledarskapet Likartat ledarskap Märker inga stora förändringar
Chefen har hållit samma linje, inte gjort några stora förändringar Ledarskapet är ungefär samma men hen har fått mer att göra
Ingen förändring på ledarskapet Ingen förändring i ledarskapet Alltid varit bra på att lyssna men har blivit mer medveten och
lyfter allas åsikt. Cheferna har fått
större förståelse för
medarbetarna Större förståelse på arbetsplatsen Förstått medarbetarnas problematik bättre genom att ha hört dem
prata
Har röstat fram saker vilket innebar förståelse för att alla inte
tycker likadant Medarbetarna har fått större förståelse för varandra Har kunnat planera både arbetstider och vilken ort man ska jobba
vilket också påverkar arbetstiden
Större möjlighet att kunna påverka sina
dagar
Bättre balans mellan arbetsliv
och fritid Tillsammans med resursplaneraren pusslade medarbetarna ihop ett
schema. Bra att man har möjlighet att vara med och planera sina dagar.
Möjligheten att vara med och förlägga arbetstiden vilket underlättar privatlivet/familjelivet.
Större delaktighet leder till att det är lättare att få ihop
vardagslivet Det är lättare att få ihop sitt livspussel
Att kunna styra sitt eget schema innebär fördelar som att kunna samåka
Fått ett schema som passar vardagen bättre
Positivt att kunna anpassa arbetstid efter sin vardag
Bra att man försöker göra medarbetarna mer delaktiga, större flexibilitet för att anpassa arbetsliv och fritid
Blir svårare med byten, mindre flexibelt i det korta perspektivet
Högre flexibilitet skapar ett mer utmanande arbetssätt
för planering
Mer arbete för resursplanerarna Kan bli problematiskt vid byten eftersom inte alla jobbar likadant
Resursplanerarna tyckte det var jobbigt men ändå väldigt positiva och tillmötesgående. Det blir problematiskt exempelvis eftersom medarbetarna inte ska arbeta ensamma.
Det blir mer jobb för att se till att det inte blir ensamarbete Mer arbete för resursplanerarna
17
Uppfattningar kring förändringar i ledarskap
Likartat ledarskap
De flesta medarbetare var överens om att ledarskapet i stort sett bedrevs som tidigare. De upplevde inga stora förändringar i ledarskapet. En medarbetare nämnde att chefen fått mer att göra men annars var ledarskapet detsamma.
Nej alltså xx har väl hållit samma linje om man säger så, hen har inte gjort några förändringar så utan det har ju fått rulla på hela vägen ut då om man säger så. – Medarbetare 2
Även två av tre resursplanerare upplevde att ledarskapet var likartat efter interventionen.
Nej, inte så att det skulle vara förändringar på det sättet, det känner jag inte utan jag tycker att det är, ledarskapet det är nog precis som tidigare egentligen. – Resursplanerare 2
Utvecklat ledarskap
Två av tre chefer upplevde däremot att ledarskapet hade utvecklats. De upplevde att ledarskapet förstärkts i och med att medarbetarna blivit mer delaktiga och fått mer eget ansvar.
Både och skulle jag vilja säga. Jag var ju frivillig att anmäla mig till att vara med på detta för att jag tycker sådant här är roligt att få ha med medarbetarna, att de är delaktiga och få liksom förstärka den sidan. Det upplever jag som positivt och att även dem som kanske inte varit så delaktiga i gruppen, att de, ja, det är väl det som jag märker en skillnad på. – Chef 1
Nej utan det har ju blivit lite mer stärkt har det blivit, eget ansvar i och med att de har egna önskemål hur de vill jobba och med tider och så här så då blir det ännu mer eget ansvar och som jag upplever att gruppen mår bra av. – Chef 3
18
Uppfattningar kring fördelar med arbetsprocessen
Större förståelse på arbetsplatsen
Samtliga grupper upplevde att en skillnad efter interventionen var större förståelse på arbetsplatsen. Både förståelse medarbetarna emellan, men också medarbetarnas förståelse för chefernas och resursplanerarnas arbete samt att cheferna hade fått större förståelse för medarbetarna. Fördelen cheferna upplevde var att medarbetarna fått större förståelse för deras och för resursplanerarnas arbete.
Nej alltså det är ju det här att dem har fått mycket större förståelse för resursplanerarens arbete och att det inte bara är att hen inte kan liksom ha koll på att det är upp till dem att hålla rätt på sin arbetstid och liksom märker de att någonting är fel så kom inte och klaga på det efteråt utan ropa till så fort ni ser det så kommer vi naturligtvis att åtgärda. – Chef 2 Cheferna uppfattade att medarbetarna blivit mer nyfikna och fått större förståelse för hur de och resursplanerarna planerar, att deras arbete inte alltid är så lätt. Även resursplanerarna uppfattade att medarbetarna fått större förståelse för deras jobb men också större ansvar gentemot varandra. Upplevelsen var att många medarbetare är mer nyfikna på schemat och har större förståelse för att det inte alltid är lätt att få ihop schemat.
Mer förståelse för mitt jobb tror jag. Att det inte alltid är så lätt kanske att få ihop en hel grupp och en hel vecka eller månad eller vad man nu ska säga. - Resursplanerare 2
Resursplanerarna upplevde även att medarbetarna är väldigt hjälpsamma gentemot varandra och de känner större ansvar vilket innebär att det ofta går att lösa ifall någon exempelvis är sjuk.
De är ju väldigt hjälpsamma mot varandra och sådär att, det är ju några då som har valt att ha sitt första körprov klockan 07 och är någon sjuk då kan någon annan liksom jaja men jag kan ta, jag vet att han är sjuk, jag kan ta hans prov, alltså hjälpsamhet. – Resursplanerare 3
Medarbetarna upplevde också att förståelsen mellan dem ökat. De har exempelvis fått rösta om vissa saker vilket gav en inblick i att alla inte tycker likadant.
19
Man har fått mer förståelse för att alla inte tycker, alltså att alla tycker att mitt schema är det bästa schemat… - Medarbetare 4
Medarbetarna upplevde också att cheferna har fått större förståelse för deras arbete. Uppfattningar som framkom var att cheferna blivit mer medvetna och nu lyfter allas åsikter samt att de förstår medarbetarnas problematik bättre genom att ha hört dem prata.
Hen har ju förstått vår problematik bättre genom att hen har hört oss prata om det men som sagt var hen har inte varit dålig på det innan heller men lite större förståelse. - Medarbetare 4
Mer dialog på arbetsplatsen
Cheferna uppfattade att det blivit mer dialog efter interventionen, både mellan chef och medarbetare men också medarbetarna emellan. En av cheferna upplevde att de jobbade på ett annat sätt i och med den tätare dialogen.
Vi frågar liksom medarbetarna, ja hur, då tycker de att det är mycket bättre med kortare möte varje vecka med tätare uppföljningar och då har vi lagt om det och det gör ju också att vi får en naturlig dialog i vardagen och det här smittar ju, det här gör ju också att man kan lyfta saker på ett annat sätt och att det är lättare då när det kommer andra förändringar men jag tror att den täta dialogen och informationen, det är ju det som är mycket utav nyckeln i det hela. – Chef 1
Även dialogen medarbetarna emellan upplevdes ha stärkts efter interventionen. Samarbetet upplevdes vara bra redan innan men uppfattades ha stärkts efter interventionen. Medarbetarna måste nu ta hänsyn till varandra eftersom de alltid ska jobba två och två vilket innebär att de inte endast kan se till sin egen tid utan måste prata ihop sig med varandra.
Det är bättre delaktighet. Just på det här sättet som jag sa innan att de pratar med varandra, hur de ska få ihop dagarna. – Chef 3
Bättre balans mellan arbetsliv och fritid
De flesta medarbetare och resursplanerare upplevde att det hade blivit en bättre balans mellan arbetsliv och fritid för medarbetarna efter interventionen. Medarbetarna
20
upplevde att de har större möjlighet att kunna påverka sina dagar. Att kunna vara med och planera både arbetstid och arbetsort uppfattades ha gjort stor skillnad för medarbetarna och resursplanerarna uppfattades som mer flexibla.
Jag tycker att det är bra att man försöker att ja, göra oss mer delaktiga och mer, att ha den här större flexibiliteten för att anpassa arbetsliv och fritid så och efter olika, vad man har för egna förutsättningar eller så, fritidsintressen, så tycker jag väl att det är jättepositivt. – Medarbetare 1 Den stora förändringen är ju att jag får ett annat schema som passar min vardag bättre på sätt och vis då. En halvtimme på eftermiddagen det gör så stor skillnad. – Medarbetare 3
Den större delaktigheten i planeringen av arbetstider uppfattades leda till att det blir lättare att få ihop arbetsliv och fritid. Medarbetarna nämnde bland annat att delaktigheten i planeringen underlättar fritidsintressen, hämtning och lämning av barn och att kunna samåka till jobbet med familjemedlemmar.
Jag tror ju att folk har lättare att få ihop sitt livspussel helt enkelt, eller det vet jag att det är, så är det, absolut. Så att man kanske har hämtning på dagis eller vad det nu är, det behöver inte vara dagis men vad det nu än är så är det ju smidigare, man vet att okej torsdagar så slutar jag klockan två, då kan jag lösa det. Sen det är ju klart att det finns jättemånga fördelar, det gör det, absolut. – Medarbetare 5
Även resursplanerarna höll med om att det blivit en bättre balans mellan arbete och fritid. De upplevde att delaktigheten ger medarbetarna mer makt över sitt arbete och sin vardag. De påpekade vikten av att kunna påverka trots ett schemalagt arbete.
Ja men det är att folk känner sig delaktiga vilket är ju väldigt bra, lite mer makt över sin vardag. – Resursplanerare 3
Resursplanerarna uppfattade att deras flexibilitet uppskattats av medarbetarna i och med att det underlättat deras vardag. Att ha större makt över sin vardag uppfattades av resursplanerarna som positivt för medarbetarnas välbefinnande. En av resursplanerarna nämnde till exempel att delaktigheten förhoppningsvis kunde
21
leda till en lägre frånvaroprocent i och med att balansen mellan arbetsliv och fritid förbättrats.
Högre faktisk och upplevd möjlighet att kunna påverka
Cheferna uppfattade den ökade delaktigheten och känslan av att kunna vara med och påverka som en positiv effekt efter interventionen. Samtliga chefer upplevde att delaktigheten blivit större. En av cheferna påpekade att delaktigheten inte bara blivit större när det gällde planering av arbetstider utan också att de nu till exempel arbetar mer med ansvarsområden. Även känslan av att kunna vara med och påverka upplevdes som en positiv effekt efter interventionen. En av cheferna upplevde att det blev en annan möjlighet i gruppen när medarbetarna själva kan påverka och ser fördelarna med det. En annan chef upplevde att även ifall inte alla valt att ändra sitt schema känner de att möjligheten finns.
Även om alla kanske inte har ändrat sina tider så har man ändå haft möjligheten att ändra och jag tror att det är jättebra för då har de faktiskt insett att jag har det jättebra som jag har det, jag vill inte ändra någonting. – Chef 1
Uppfattningar kring nackdelar med arbetsprocessen
Att kunna vara flexibel och delta i planering av sina arbetstider i ett schemalagt arbete kräver mycket arbete för den som planerar schemat. Två av tre chefer nämnde att det blivit mer arbete för resursplanerarna efter interventionen. När medarbetarna vill samma sak och inte själva kommer överens blir det en utmaning för resursplanerarna att lösa problemet.
För resursplanerarna är det lite jobbigt så fort någon är sjuk eller någon vill vara ledig och nu i semesterperioden när vi ska låna ut till andra kontor, det är de bitarna där, de får man hela tiden liksom sitta och pussla med för det tar mer tid för resursplanerarna. – Chef 1
Resursplanerarna upplevde samma sak som cheferna och menade också att det kan bli en utmaning när någon exempelvis blir sjuk och schemat måste ändras om. Arbetet för resursplanerarna tar lite längre tid efter interventionen och det är svårare då det inte bara går att byta rakt av.
22
Saker tar lite längre tid eftersom man måste kolla mer, inte bara byta två personer eller scheman eller så, man måste ringa mycket mer och mejla, vänta svar mycket mer men det är inget problem men det är lite en förändring. – Resursplanerare 3
Även medarbetarna upplevde att det är en utmaning för resursplanerarna att få ihop schemat och att de fått mer att göra efter interventionen.
De stånkade och stönade, resursplanerarna, det gjorde de. Ja, ja, ja, ja, herregud hur ska vi ordna det här. – Medarbetare 6
Den högre flexibiliteten skapar ett mer utmanande arbetssätt för planeringen. Eftersom medarbetarna ska arbeta två och två upplevde de att det kan bli problematiskt om de vill byta ett arbetspass. En av medarbetarna nämnde att det blir mindre flexibelt i det korta perspektivet i och med att det blir svårare vid byten.
Diskussion
Resultatdiskussion
Det empiriska materialet kan sammanfattas som att de tre grupperna både hade gemensamma och skilda uppfattningar av förändringarna efter interventionen. Uppfattningarna kring ledarskapet skiljde sig åt där cheferna tyckte att deras ledarskap utvecklats medan medarbetarna och resursplanerarna ansåg att ledarskapet var likartat i jämförelse med innan interventionen. När det gäller fördelar med arbetsprocessen hade respondenterna både gemensamma och skilda uppfattningar. Samtliga respondenter var eniga om att förståelsen på arbetsplatsen blivit större efter interventionen. Både medarbetare och resursplanerare uppfattade att balansen mellan arbetsliv och fritid blivit bättre för medarbetarna. Cheferna uppfattade att dialogen på arbetsplatsen blivit bättre samt bättre delaktighet och upplevd möjlighet att kunna påverka. När det gäller nackdelar med arbetsprocessen upplevde samtliga grupper att interventionen inneburit mer arbete för resursplanerarna.
Ledarskap
Till att börja med är en viktig aspekt att cheferna valt att vara med i interventionen. Detta kan antas innebär att deras ledarskap är förändringsorienterat, vilket kan ha
23
positiv inverkan på arbetshälsa (Larsson & Vinberg, 2010). När det gäller schemaplaneringen kan det antas att gruppen gått från autocratic decision, där ledaren själv fattar beslut utan inflytande från andra (Yukl, 1994) till joint decision, där ledare och övriga fattar beslut tillsammans (Yukl, 1994). Ur ett arbetshälsovetenskapligt perspektiv är detta ett fördelaktigt sätt att utöva ledarskap, då möjlighet till påverkan kan leda till bättre hälsa hos anställda (Karasek, 1979). Efter interventionen upplevde cheferna i studien att deras ledarskap utvecklats. Åtgärderna som genomfördes i och med interventionen var alla relaterade till kommunikation. Detta kan sägas vara i linje med Correa och Bacons (2019) studie där ledare rapporterade bland annat just förstärkt ledarskapsförmåga efter en intervention med fokus på kommunikation och närvaro. Vidare är det möjligt att chefernas arbetstillfredsställelse kan ha ökat, då Correa & Bacon (2019) studie visar på just ökad arbetstillfredsställelse hos cheferna. Till skillnad från i studien av Correa & Bacon (2019), där detta i sin tur hade inverkan på medarbetarnas uppfattningar av sin ledare, ansåg medarbetarna och resursplanerarna i studien inte att ledarskapet hade påverkats. En förklaring till detta kan vara att chefernas medverkan resulterar i en skillnad i hur de arbetar. Strukturen på ledarskapet skulle kunna sägas ha förändrats i och med det nya arbetssättet. Trots denna förändring är det i första hand resursplanerarna som lägger schemat, nu med inflytande från medarbetarna, vilket kan vara en anledning till att medarbetarna och resursplanerarna inte upplevde någon förändring i ledarskapet utan endast i arbetsprocessen. Att cheferna upplever ett förstärkt ledarskap kan vidare tolkas som att cheferna fått bättre självförtroende i sin ledarroll, vilket har visat sig ha positiv inverkan på medarbetares tillfredställelse (Söderhjelm et al., 2017). Trots att resursplanerare och medarbetare inte upplever några förändringar i ledarskapet kan alltså chefernas upplevelse av utvecklat ledarskap ha lett till högre arbetstillfredsställelse hos de anställda, det vill säga både medarbetarna och resursplanerarna.
Fördelar med arbetsprocessen
Den ökade delaktigheten för medarbetarna uppfattas ha många effekter som är positiva ur ett arbetshälsovetenskapligt perspektiv. Trots att medarbetarna och resursplanerarna uppfattar att ledarskapet inte förändrats upplever medarbetarna att cheferna fått större förståelse för deras arbete. Även chefer och resursplanerare uppgav att förståelsen på arbetsplatsen ökat efter interventionen. Medarbetarna upplevde att cheferna fått större
24
förståelse för dem och att de fått större förståelse för varandras arbete. Att cheferna nu uppfattas som mer medvetna och mer förstående kan tolkas som att de är mer måna om relationerna då ledarna blivit mer stödjande (Yukl, 2013). Vidare är detta positivt för arbetshälsan då ett relationsorienterat ledarskap har visat sig innebära högre välbefinnande på arbetsplatsen (Kuoppala et al., 2008). Den större förståelsen på arbetsplatsen kan vidare tolkas som ett resultat av den ökade dialogen som cheferna upplever. Det innebär bland annat att medarbetarna får vara delaktiga i det vardagliga, vilket enligt Skakon et al. (2010) minskar den arbetsrelaterade stressen och ökar välbefinnandet på arbetsplatsen. Två av beteendegrunderna i Larssons och Vinbergs (2010) HEL-modell, som identifierat gemensamma ledarskapsbeteenden för hälsofrämjande och effektivt ledarskap, är att ledarna går runt och är synliga på arbetsplatsen och satsar på kommunikation och information (Larsson, 2012). Cheferna uppfattar att både information och kommunikation har utvecklats, vilket alltså kan resultera i att ledarskapet blir mer hälsofrämjande och effektivt.
Flera studier har visat att inflytande över arbetstiden kan leda till att det blir lättare att kombinera arbetsliv och privatliv (Bjärntoft et al., 2020; Nijp et al., 2012; Grönlund, 2004), vilket både medarbetare och resursplanerare i studien upplever. Ett par av respondenterna upplever även att den bättre balansen leder till mer nöjda medarbetare, vilket är i linje med studien av Badri (2019) som visar att balans mellan arbetsliv och fritid leder till både ökad mental hälsa och ökad arbetstillfredsställelse. Cheferna uppfattar även den högre faktiska och upplevda möjlighet att kunna påverka som en positiv effekt av interventionen. Delaktigheten är större även om inte alla aktivt valt att ändra sina arbetstider. Tidigare interventionsstudier på hur verksamhetsanpassade arbetstider påverkar arbetshälsan har haft olika resultat och visat både positiva effekter för återhämtning (Garde et al., 2012), såväl som negativa effekter för återhämtning (Gidlöf-Gunnarsson & Warg, 2016). Dessa resultat gäller dock för medarbetare som arbetar både dag- och nattid, vilket inte medarbetarna i föreliggande studie gör. Då det är komprimerad arbetstid som leder till sämre återhämtning (SOU, 2018:24) är det rimligt att anta att den här interventionen inte behöver ha lett till negativa effekter för medarbetarnas återhämtning. För personal som endast arbetar dag- och kvällstid har verksamhetsanpassade arbetstider däremot inte lett till några skillnader för återhämtningen (Garde et al., 2012). Huvudorsaken till införandet av den nya schemaplaneringen i nyss nämnda studie var dock att optimera bemanningen (Garde et
25
al., 2012) vilket är en betydande skillnad mot syftet med föreliggande studie. Eftersom cheferna upplever mer delaktighet och medarbetarna upplever bättre balans mellan arbetsliv och fritid, som i tidigare studier visat sig vara positivt för återhämtning (SOU, 2018:24), är det därför möjligt att en sådan här typ av intervention skulle kunna bidra till ökad återhämtning. Detta har i sin tur central betydelse för att minska arbetsrelaterad stress (Ericsson et. al., 2019), som är en del av syftet med projektet (Bergsten et al., 2017).
Nackdelar med arbetsprocessen
Samtliga grupper uppfattade att en nackdel med arbetsprocessen var att det blivit mer arbete för resursplanerarna. Det är dock viktigt att poängtera att resursplanerarna inte var missnöjda med det nya arbetssättet, men konstaterade att det är ett mer krävande sätt att arbeta. Att det blir mer arbete för resursplanerarna kan ses som ett naturligt resultat av den strukturella förändringen där medarbetarna är mer delaktig i sin schemaplanering. Det kan antas att autocratic decision, där beslut fattas utan inflytande från andra (Yukl, 1994) tar mindre tid i anspråk än joint decision där ledare och övriga fattar beslut tillsammans (Yukl, 1994). Att det blir mer administrativt arbete är oundvikligt, då resursplanerarna måste ta hänsyn till medarbetarnas önskemål såväl som verksamhetens behov. För att uppnå de upplevda fördelarna måste alltså mer tid läggas på planering. Eftersom god arbetshälsa är positivt för arbetstagares prestationsförmåga, vilket i sin tur påverkar organisationen (SOU 2009:47) är det dock möjligt att organisationen som helhet blir mer effektiv trots det ökade administrativa arbetet. Praktiska implikationer
Studiens resultat tyder på att ett ledarskap där medarbetare i ett schemalagt arbete får vara delaktiga upplevs leda till en rad positiva effekter ur ett arbetshälsovetenskapligt perspektiv. Tre enheter inom Trafikverket deltog i interventionen men arbetssättet borde med fördel kunna tillämpas inom samtliga enheter inom verksamheten. Ett hinder för detta kan naturligtvis vara det ökade administrativa arbetet, men det går att argumentera för att de upplevda positiva effekterna arbetsprocessen har för arbetshälsa i slutändan kan innebära mer produktiva medarbetare, då arbetshälsa påverkar arbetstagares prestationsförmåga (SOU 2009:47). Andra organisationer med schemalagt arbete, med
26
liknande arbetstidsförläggning, kan naturligtvis också med fördel implementera ett liknande arbetssätt.
Metoddiskussion
Trovärdighet
Enligt Bryman (2018) innebär trovärdighet att forskningen ska utföras regelmässigt och att resultatet ska rapporteras till de personer som deltagit i studien för att resultatet ska kunna bekräftas. När det kan finnas flera beskrivningar av en social verklighet är det trovärdigheten i forskarens beskrivning som avgör hur pass acceptabel en läsare finner den (Bryman, 2011). Studien har genomförts som beskrivits i metodkapitlet, utifrån den metod som bedömdes vara mest lämpad för att besvara studiens syfte. Eftersom studien har ett induktivt angreppssätt kunde respondenternas uppfattningar undersökas förutsättningslöst. I och med valet av semistrukturerade intervjuer fick intervjupersonerna tala fritt vilket bedöms stärka trovärdigheten. Intervjuguiden innehöll öppna frågor och möjlighet till följdfrågor fanns där respondenterna kunde utveckla sina svar. Intervjuerna genomfördes via Skype eller telefon, vilket kan ha påverkat längden och innehållet i intervjun (Bryman, 2011). Det går alltså inte att utesluta att resultatet hade kunnat bli annorlunda ifall intervjuerna hade genomförts ansikte mot ansikte. Telefonintervjuer kan dock minska risken att respondenternas svar påverkas av personliga faktorer hos intervjuaren (Bryman, 2011) vilket kan tolkas som att respondenternas svar blir mer ärliga. Analysen har utförts enligt riktlinjerna för den valda analysmetoden. För att öka trovärdigheten i resultatet har resultatdelen stärkts med citat (Larsson, 2011). Resultatet har däremot inte bekräftats av respondenterna vilket kan anses vara en svaghet i studien. Under intervjuernas gång ställdes dock frågor för att bekräfta att respondentens uttalande uppfattats korrekt.
Överförbarhet
Överförbarhet beskriver ifall resultaten kan överföras på en annan miljö (Bryman, 2018). För att visa i vilka sammanhang studiens resultat är valida har en beskrivning av projektet gjorts. Enligt Larsson (2011) finns det två aspekter att ta hänsyn till vid val av antal informanter. Det första är djupet i analysen och det andra är utifrån syftet att studera så många olika uppfattningar som möjligt. I den här studien har tre chefer, tre resursplanerare och sex medarbetare ingått. Samtliga tre chefer och tre resursplanerare
