Uppsala Universitet
Företagsekonomiska institutionen VT 2010
Hur motivation och lojalitet påverkar arbetstillfredsställelse inom
callcenterföretag
- En fallstudie om företaget Call4U
Magisteruppsats i företagsekonomi, 15hp 2010-05-25 Författare Ida Hjalmarsson Siri Bengtsson Handledare Josef Pallas
Förord
Målet med denna studie har varit att skapa förståelse för hur callcenterföretag kan skapa lojalitet och motivation bland medarbetarna och därigenom bidra till framgång. Vi har flera personer att tacka för att de gjort denna magisteruppsats möjlig. Först vill vi tacka Richard Olsson och
medarbetarna på Call4U som bidragit med värdefull information. Vi vill också tacka Call4U för att de tagit sig tiden att besvara våra undersökningsfrågor. Även ett stort tack till vår handledare Josef Pallas som visat intresse för vårt ämne samt uppmuntrat och engagerat. Bidragit har även våra övriga seminariedeltagare och opponenter som kommit med intressanta invändningar och viktiga åsikter under arbetets gång.
Uppsala Universitet Uppsala 2010-05-25
Abstract Background
The call center business is dynamic in character and continuously shifting to meet changes in the external market. This development and uncertainty creates high turnover since loyalty and
motivation is difficult to achieve. Today, the Swedish call center industry is experiencing an annual growth of as much as 15-20 per cent and employs approximately 100 000 people nation wide. In this dissertation we have chosen to study the company Call4U to see what strategies they implement to make their company successful in a time of tough international competition.
Purpose
The purpose is to compare Call4U’s strategies to popular theories concerning motivation and loyalty. We aim to find what aspects are superior in creating job satisfaction among employees and if theories are congruent with Call4U’s tactics.
Delivery
We have chosen to use a qualitative approach in fulfilling our purpose. An interview with Richard Olsson, Head of Call4U, Ronneby has been conducted along with a questionnaire study with 20 randomly chosen employees. All questions have been formulated with the theoretical framework in mind.
Results
We have established both contrast and congruency between our theoretical framework and the practices of Call4U. The company’s policy corresponds to the idea that flat hierarchy will minimize the distance between leadership and employee and therefore create a sense of community and team. The data collected indicates that this is an effective way of engaging the workers. Furthermore, it creates a sense of intrinsic motivation in agreement with Hertzberg’s theories. This could also be a result of Olsson’s charismatic and facilitating leadership style that is in line with the theories of Adair. In spite of acknowledging high levels of stress and tight performance control, the employees are surprisingly content with the variation in their work tasks and perceive they have the ability to be effective. This information is interesting as the majority of employees indicate a lack of feedback and firm limitations in progress to higher levels within Call4U. They also frequently do not feel informed or updated about the company, implying lack of transparency and sense of influence on the organization. It is however important to confirm that these tactics generally seem to be working and that more often than not, employees and leaders seem to be in tune regarding strategy
Innehållsförteckning
1. Inledning………6
1.1 Problemdiskussion………...6
1.2 Syfte och frågeställningar………7
2. Metod……….8 2.1 Angreppssätt……….…8 2.2 Teoriinsamling……….….8 2.3 Val av undersökningsföretag ……….………..8 2.4 Datainsamling……….…………..9 2.5 Val av intervjuperson ………...9 2.6 Forskningsansats ………10 2.7 Undersökningsansats………..10 3. Teori………..12 3.1 Motivation...12
3.1.1 Ledarskap och styrning ………...14
3.2 Lojalitet………...15
3.2.1 Personalomsättning………15
3.2.2 Fysisk miljö och arbetstillfredsställelse……….……….16
4. Empiri……….……..17
4.1 Hur ser callcenterbranschen ut idag?...17
4.2 Intervju med Richard Olsson, Call4U………...…19
4.2.1 Motivation och lojalitet….……….…..19
4.2.2 Personalomsättning………...…20
4.2.3 Den fysiska miljön och kopplingen till arbetstillfredsställelse……….…21
4.2.4 Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång……….……,….21
4.3 Resultat av enkätundersökning med medarbetarna hos Call4U……….…………...….22
4.3.1 Motivation och lojalitet……….……23
4.3.2 Personalomsättning………...…….…...23
4.3.3 Den fysiska miljön och kopplingen till arbetstillfredsställelse ………..…..24
4.3.4 Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång ………….….…24
5. Analys……….26
5.1 Motivationsfaktorer och lojalitet……….……….…….………….….… 26
5.4 Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång………..…….30
6 Slutsatser och resultatdiskussion……….………...…..33
6.1 Förslag på framtida forskning ……….34
Källförteckning………..…36
Bilaga 1 Enkätfrågor………..…38
Bilaga 2 Enkätundersökning -Svar .………..…………39
Bilaga 3 Intervjufrågor ………..…42
1. Inledning
I inledningen kommer vi att diskutera kring problemområdet ur ett bredare perspektiv. En kort presentation av vårt fallstudieföretag Call4U kommer att följa för att sedan smalna av till frågeställning och syftet med denna uppsats.
1.1.Problemdiskussion
Vi ser idag ett samhälle där utvecklingen på såväl arbetsmarknaden som varumarknaden går i allt högre fart. Globaliseringen medför att de tidigare lokala marknaderna nu bildar globala och i större utsträckning homogena marknader. Den ökade konkurrensen medför hårdare press på företagen att bli mer kostnadseffektiva, att öka sin specialisering och att vidareutvecklas. Denna trend märks inte bara i företagens externa klimat utan även internt. För att kunna fokusera på kärnverksamhet och öka specialiseringen väljer många företag att lägga ut funktioner som kundservice på externa callcenterföretag. Under 2001 publicerade Dagens Nyheter en artikel som hävdade att ett av tre nya jobb inom EU skulle skapas inom just callcenter. Ser man till Svenska marknaden upplever branschen en tillväxt på 15-20 procent årligen och idag arbetar ca 100 000 personer för olika callcenters runt om i landet. Siffrorna pekar tydligt på att branschen är en produkt av ökad internationell konkurrens, globalisering, effektivisering och specialisering. (www.ccinst.se, besökt 10-04-02)
Vid en närmare granskning utgör callcenterföretagen en komplex bransch där idag arbetsmiljön för de anställda allt oftare kritiseras. Kraven på de anställda anses vara mycket höga och svåra att själv påverka, arbetssituationen både stressande och fysiskt påfrestande samt en bransch med låga löner och bristande ledarskap. Personalomsättningen i callcenter branschen är därför betydligt högre än genomsnittet på arbetsmarknaden. Höga kostnader är förknippade med nyrekrytering vilket innebär att hög personalomsättning skapar problem ur både företagskulturella och ekonomiska perspektiv. Man kan således konstatera att den starkt växande callcenterbranschen står inför en stor utmaning att utbilda och behålla kompetent personal för att kunna erbjuda kvalité och strategiska tjänster till sina uppdragsgivare. (www.ccinst.se)
Call4U är ett callcenterföretag beläget i södra Sverige med flera olika kontor i Skåne och Blekinge. Företag har medlemskap i Sveriges Callcenter förening (SCCF) och har idag cirka 250 anställda inom kundtjänst och försäljning. Call4U beskriver sig själva som ett modernt och expansivt callcenter med helhetslösningar och värdehöjande lösningar för företag som vill effektivisera sin verksamhet. (www.call4u.se, besökt 10-04-14) Företaget ser sina medarbetare som den största
exakt samma sätt och får riktlinjerna ifrån huvudkontoret som även sköter alla administrativa arbetsuppgifter. Idag utgör Call4U ett relativt typiskt callcenter företag på marknaden. Man arbetar med företag och starka varumärken som väljer att lägga över sin kundtjänst eller säljavdelning på ett externt center. Ledningen talar om hur man vänt förlust till vinst på 24 månader och vi vill i denna studie undersöka hur lojalitet och motivation hos medarbetarna kan ses som en del av framgången.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet men denna uppsats är att undersöka hur ett företag inom callcenterbranschen skapar lojalitet och motivation hos sina anställda. Vi har valt att jämföra hur teorierna återspeglas i ledningens styrstrategier och vidare hur dessa uppfattas av medarbetarna. Målet är att med hjälp av fallstudien bedöma hur effektiva teorierna är i ett praktiskt sammanhang.
Hur påverkar motivation och lojalitet arbetstillfredsställelse inom callcenterföretag? Vilka motivationsfaktorer är viktigast i ett callcenterföretag?
Hur skapas arbetstillfredsställelse på en arbetsplats med monotona och resultatfokuserade arbetsuppgifter?
Har teorierna legat till grund för valet av styrmedel, hur uppfattas styrningen av medarbetarna?
Vi hoppas med denna studie att kunna ge mer generella riktlinjer för hur man effektivt skapar en god arbetsmiljö i ett callcenterföretag.
2. Metod
Denna del ämnar förklara våra metodval och bakgrunden till dessa. Vi kommer att gå in närmare på urvalsprocess rörande vårt val av fallstudieföretag: Call4U, teoretiskt ramverk, intervjupersoner, enkätundersökning av medarbetarna på Call4U, samt vårt praktiska tillvägagångssätt och avgränsningar.
2.1 Angreppssätt
Studien kommer att präglas av ett överhängande kvalitativt tillvägagångssätt. Då fokus ligger på ”mjuka” organisationskulturella faktorer kopplade till effektivitet har vi valt att spekulera kring dessa faktorers inflytande. Istället för att nominellt mäta exempelvis lönsamhetsvariabler har vi valt att lägga fokus på att analysera vilka strategier och varför de har valts av ledningen samt hur väl de kommunicerats uppifrån och ned i det berörda fallstudieföretaget.
2.2 Teoriinsamling
Då utgångspunkten i denna studie har varit att se sambanden mellan lojalitet, motivation och personalomsättning har dessa begrepp utgjort ledorden i vårt sökande av litteratur. Vi har använt mer generella sökmotorer som Google och Google Scholar där vi använt orden ”callcenter”, ”lojalitet”, ”motivation”, och ”personalomsättning” för att hitta relevant information. Även översättning av sökorden till engelska har lett oss till värdefull information. Vidare har vi på samma sätt sökt bland tidigare uppsatser och avhandlingar genom att använda olika kombinationer av liknande ord. Det har även gett hintar om vilka teorier som anses vara mest trovärdiga eller populära inom det berörda området. Databasen Business Source Premier har vi använt för att hitta en mer akademiskt avgränsad samling artiklar. För att skapa ytterligare bredd och trovärdighet i vår teoretiska ansats har vi vänt oss till Uppsala Universitets bibliotek, främst då Ekonomikums bibliotek och sökmotorn LIBRIS för att undvika att studien får en alltför psykologisk snarare än företagsekonomisk prägling. Vi har därifrån utgått ifrån ett antal tryckta verk där vi anser att kopplingen till Call4U och dess strategier är tydlig och passande.
2.3 Val av undersökningsföretag
Vi har i denna uppsats valt att titta närmare på Call4U på grund av dess för callcenterbranschen typiska organisationsstruktur. Man har arbetat hårt med att hantera och begränsa hög personalomsättning som i sin tur lett till ekonomiska problem. Medvetet har man fokuserat på att skapa en miljö där medarbetarna är lojala och motiverade (Olsson, 2010). Anledningen till att vi valde just Call4U är även dess uppmärksammande i olika nyhetsartiklar där
intresse och frågor kring hur man lyckats åstadkomma detta i en så volatil och dynamisk industri som callcenter.
2.4 Datainsamling
Det finns flera olika tillvägagångssätt vad gäller insamling av kvalitativ data; individuell intervju, dokumentundersökning, gruppintervjuer och observation (Jacobsen, 2002). Vi har, efter valet av undersökningsföretag valt att använda oss av en individuell intervju med Richard Olsson platschef på Call4U i Ronneby, och en blandning mellan dokumentundersökning och intervju där vi genom enkäter samlat information från företagets medarbetare. Anledningen till att vi inte valt att använda oss av gruppintervjuer är att vi tror att det på så vis är lättare att undvika utifrån påverkan från exempelvis grupptryck. Enkäter innebär att man går miste om möjligheten att ställa följdfrågor, men då vi främst ville få fram statistik kring hur strategier uppfattas ur medarbetarnas perspektiv anser vi inte detta vara en alltför stor förlust. Idén har varit att ställa frågor om livssituation och civilstånd för att sedan undersöka vilka typer av arbetsuppgifter man har, hur man uppfattar dem, vilka motivationsfaktorer som implementeras och vilka som anses fungera bäst. Vidare ställs frågor om hur den fysiska miljön och organisationsklimatet uppfattas och slutligen hur integrerade i företaget medarbetarna känner att de faktiskt är. Syftet har alltså varit att utifrån medarbetarnas perspektiv se hur de uppfattar strategier som implementerats för att öka deras motivation. Frågorna är utformade kring de aspekter som behandlas under intervjun med Richard Olsson samt med hänsyn till vårt teoretiska ramverk (se Bilaga 1). Totalt har vi skickat ut 20 stycken enkäter som distribuerats slumpmässigt av Olsson och med 100 procentig svarsfrekvens (se Bilaga 2). Vi är medvetna om att det utgör ett relativt litet stickprov men har valt att begränsa oss i och med studiens kvalitativa snarare än kvantitativa karaktär. I viss mån har de teoretiska avgränsningarna influerats av empirin för att skapa en studie där man löpande kan se kopplingen mellan de två delarna på ett relevant sätt. I den mån möjligt har vi ställt frågor som tillåter ett svar som “ja”, ”nej” eller ”kanske”. Detta både för att underlätta informationshanteringen och för att standardisera på ett sätt som gör statistiska samband lättöverskådliga. Att eliminera tvetydighet och att vara så tydliga som möjligt har varit ett mål i båda de direkta intervjufrågorna och i enkäterna. Dock har enkäterna avsiktligt lämnat mindre utrymme för personliga reflektioner och i viss mån också varit mer styrande än i intervjun.
2.5 Val av intervjuperson
De medarbetare som svarat på enkätundersökningarna var slumpmässigt utvalda av en coach på huvudkontoret som även levererade enkäterna till de svarande. Utöver de slumpmässigt valda medarbetarna har vi valt att intervjua platschefen i Ronneby, Richard Olsson. Intervjun med
Richard Olsson ägde rum den 20 april via telefon då Call4Us ledning har huvudkontor i Ronneby, Skåne.
Det var ett naturligt val i och med att han var den som representerat Call4U på Callcenter Institutets årliga konferens 2009 och som med sin gedigna och mångåriga erfarenhet i branschen föreläste om hur företaget vänt sin förlust till vinst på kort tid. Intervjun skedde via telefon med anledning av det geografiska avståndet. Formatet för dialogen var öppen men riktad för att skapa fokus på den frågeställning vi valt att använda och samtidigt undvika att styra intervjupersonen eller begränsa svaren (se Bilaga 3). I en intervjusituation blir konceptet reliabilitet av största vikt då den avgör hur trovärdig informationen är (Kvale, 1997). Vi har lagt vikt vid att hålla intervjun så konkret och riktad som möjligt fast utan att använda laddade ord eller på annat sätt styra intervjupersonen. Vi anser att detta skapat mer reliabilitet just eftersom denne tillåtits att tala fritt endast med små avbrott för fördjupning inom särskilda områden.
2.6 Forskningsansats
Vi använder ett deduktivt tillvägagångssätt för att dra slutsatser omkring den empiri vi samlat in. Detta innebär att teorin ligger till grund för att göra dessa slutsatser logiska och trovärdiga och samtidigt sätta dem i ett större sammanhang av tidigare undersökningar (Denscombe, 2000). Valet av kvalitativ mätning tillåter flexibilitet att kontrollera vilka frågor vi vill ställa samt att man i en intervjusituation har möjligheten att ställa följdfrågor och på så sätt fördjupa sig inom relevanta frågor. Anledningen till att vi även vill använda oss av kvantitativa enkäter är att vi vill jämföra medarbetarnas inställning med den inställning företagets ledare har. Vi anser att det finns starka motiv att undersöka motivationens, lojalitetens och organisationskulturens koppling till ledarskap. Vi har tagit hänsyn till två olika typer av validitet uppmärksammas av Jacobsen (2002), den interna och externa validiteten. Den interna berör huruvida man lyckats undersöka det man ämnar undersöka och huruvida empiri och teori återspeglar detta syfte. Det innefattar också en grad av självkritik till det egna verket. Vi anser att vi ur denna aspekt skapat validitet genom att vi själva och även tillsammans med handledare och opponenter under ett flertal tillfällen analyserat uppsatsen.
2.7 Undersökningsansats Avgränsningar
Uppsatsens fallstudiekaraktär möjliggör mer precisa observationer där vi med större säkerhet kan bedöma huruvida samband förekommer. Det ger också tillfälle att jämföra ledningens objektiv i utformandet av strategier med hur dessa uppfattas av medarbetarna och om ett misslyckande att
”Callcenterbranschen- fabriker för kundkontakter eller strategisk kundservice?” har omtalats mycket i media och utgör en sammanställning av callcenterarbetares förutsättningar och ”andra frågor Unionen vill driva i branschen”. Unionen är världens största tjänstemannafack med 500 000 medlemmar (www.unionen.se). Undersökningen beskriver olika trender, strukturförändringar och utveckling och blir därför en del av vår teoretiska grund med vilken empiriskt resultat kan jämföras för att se huruvida Call4U följer de generella mönster som påvisas i callcenter branschen. Vi har i analysen ställt teorierna mot resultaten från den individuella intervjun och jämför dessa med medarbetarnas uppfattning av Call4U. Den externa validiteten vid kvalitativa undersökningar innebär att man bedömer till vilken grad man kan dra slutsatser som kan generaliseras till ett större sammanhang (Jacobsen, 2002). Det har vi ämnat uppfylla genom att i den mån möjligt undersöka ett företag vi anser vara representativt för callcenterbranschen. Med det menar vi att den problematik och de svårigheter företaget möter rörande lojalitet och motivation samt frågor kring personalomsättning är applicerbara även till andra företag inom samma område. Vi är dock medvetna om att varje organisation har unik företagskultur och att en total generalisering vore både omöjlig och naiv. Med detta i åtanke har det egentliga syftet istället vara att skapa en förståelse för hur man utvecklar och tacklar den här typen av problem inom ett callcenter och i det bedöma hur Call4Us situation ser ut idag efter de åtgärder de vidtagit.
3. Teori
Denna del presenterar det teoretiska ramverk vi valt att ha till grund för den kommande analysen av empiri. Den kommer att belysa begrepp och teorier som är applicerbara till frågeställningen och som samtidigt representerar flitigt använda modeller som förknippas med motivation, lojalitet och tillfredställelse. Syftet har varit att skapa en värdefull koppling för att utforska empirin utifrån både psykologiska och företagsekonomiska dimensioner.
3.1Motivation
Motivation har länge varit ett centralt begrepp inom forskningen och den vetenskapliga litteraturen presenterar en mängd olika teorier. När tjänstemarknad nu växer och företagens främsta tillgång har blivit personalen ser man även att intresset kring motivation har ökat inom företagsledningar i olika typer av organisationer. De kritiska faktorerna är frånvaro, personalomsättning och arbetsprestation i utvecklandet av framgångsrika organisationer och hur dessa tre tenderar att vara kopplade till motivation. Enligt Armstrong (2003) finns tre typer av motivationsteori; instrumentell-, content- (tillfredställelse) och processteori.
1, I den förstnämnda, instrumentell motivation kopplar vi ett visst beteende till ett utfall och det är detta utfall som avgör vår nivå av motivation. Detta kan även beskrivas som yttre motivation och utgörs av yttre belöningar så som lön och provision. 2, Content teori menar istället att motivationen ligger i att tillfredställa behov. Innan behoven är uppfyllda råder obalans och det är den vi vill motverka genom vårt agerande. Denna teori kan exempelvis illustreras genom Maslows hierarkiska trappa av mänskliga behov. Maslow menar att vi styrs av driften att tillfredställa våra behov och att behoven utgörs av fem olika nivåer som alla måste följas av varandra. De fysiologiska behoven är grundläggande och behoven av att hävda sig själv och självförverkligande ligger högst upp i trappan. 3, Process teorin rymmer de processer som leder fram till ett mål, alltså motivationen som en rad förväntningar som inryms i Hertzbergs tvåfaktor modell. Hertzbergs forskning går emot den instrumentella teorin (1) och menar på att yttre belöningar kan motverka missnöje med arbetet men aldrig motivera till prestation (Hertzberg, 1968). Han benämner dessa faktorer som skapar nöjda men dock inte motiverade medarbetare som ”hygienfaktorer”, hit hör exempelvis lön, status, trygghet och arbetsledning. Högre upp i hierarkin hamnar vad han kallar motivationsfaktorer som samhörighet, jag-känsla och självförverkligande.
Maslows behovstrappa jämförd med Hertzbergs motivations- och hygienfaktorer. (Källa; Hall 2002:19)
Motivation kan vidare delas i de två rubriker yttre och inre motivation. Yttre motivation innebär att lön, provision och andra ekonomiska förmåner belönar den anställde. Kompensationssystemen bör vara starkt kopplade till det arbete man förväntar sig av den anställde och till företagets övergripande mål. Sambandet mellan belöning och prestation bör vara tydligt även för den anställde och att denne känner att man kan påverka sin arbetssituation och på så sätt även sin ekonomiska belöning. (Bénabou och Tirole 2003)
I motsatts till denna typ av kompensation står den inre motivationen där det finns ett egenvärde i att utföra arbetsuppgifterna. Den anställde arbetar inte bara för ekonomisk vinning utan även för att uppfylla sig själv, genom ökat självförtroende och välmående. (Bénabou och Tirole 2003)
Lojalitet är enligt Cohen (1992). strakt påverkat av ledarskap, kultur, värderingar och normer. Begreppet influeras också av arbetsgruppens attityder gentemot företaget, behovet av självförvekligande, den personliga kopplingen till företaget och att man kan identifiera sig i sina arbetsuppgifter. Forskningen tyder även på att den anställde kommer till företaget med en föreställning och förväntan på hur arbetsuppgifterna och arbetsmiljön kommer att se ut. Uppfyller eller överträffar organisationen dessa förväntningar skapas också lojalitet. Det krävs av företagsledningen att man investerar i sin personal genom att låta dessa delta i beslutsfattande och därigenom visar att man ser sina anställda som kompetenta. De anställda upplever att man kan påverka, fatta beslut och utvärdera både sin egen arbetsprestation och chefernas (Cohen, 1992).
Betydelsen av ”Team” har på senare år också vuxit fram som en väg att skapa lojalitet och öka motivationen bland de anställda. Det finns idag många undersökningar om fördelarna med team och
de flesta nämner samma aspekter. I ett team finns olika kompetenser som kompletterar varandra, den enskilda prestationen blir bättre då man presterar bättre vid andras närvaro (Lind, Skärvad, 2000). Andra saker som nämns är att lojaliteten stärks då man blir mer involverade i varandra och får starkare relationer både till sina arbetskamrater men också till sina ledare och cheferna för teamen (Montebello, Buzzotta, 1993).
Bang (1994) menar även på att lojaliteten har olika nivåer eller grader. Att delaktighet och förmåga att ifrågasätta ofta är ett starkt tecken på lojalitet. De tre graderna av lojalitet benämner Bang:
Foglighet: Detta kan också ses som skenlojalitet, den anställde är en ”Ja-sägare” som genom att säga ”Ja” hoppa på belöning. Man säger det arbetsledningen vill höra för att undvika att få negativ feedback.
Identifiering: Här antar personalen beteende, värderingar och normer från gruppen. Man skapar tillviss del lojala medarbetare där relationerna i teamet är det viktigaste, dyker dock ett bättre erbjudande upp kan detta påverka lojaliteten mot företaget.
Internalisering: Accepterar företaget kultur och normer då dessa stämmer överensstämmer med den anställdes egna värderingar. Detta är den starkaste nivån av lojalitet och även om andra erbjudanden skulle dyka upp så stannar man kvar i organisationen (Bang, 1994).
3.1.1 Ledarskap och styrning
Adair presenterar teorier kring Action-Centered Leadership (ACL) där grunderna ligger i det faktum att motivation är direkt kopplat till ledarskap. Han talar om gruppersonligheter och individuella personligheter där behoven i stor utsträckning liknar varandra. Homogeniteten i callcenterbranschens funktioner kopplat till detta innebär att den ledarskapsstrategi som används för att leda gruppen därför kan appliceras även för att leda individen och vice versa. Som Mazlows teorier indikerar finns det olika nivåer av behov som måste tillfredställas för att man ska nå nästa steg. Det är viktigt att en ledare inser denna ”trappa” för att på bästa sätt skapa strategier som engagerar medarbetarna.
Adair belyser även kopplingen mellan att ha fungerande gruppdynamik och tillfredställda medarbetare. Där harmoni råder skapas automatiskt en sund arbetsmiljö där arbetsuppgifter, individen och gruppen hanteras på ett så effektivt som möjligt så att produktiviteten kan maximeras. Det finns sex stora områden som hänvisar till de funktioner som är av yttersta vikt i ledarskapet av företag som callcenters; planering, initiativtagande, kontroll, stöd, information och utvärdering (Adair, 1990).
Enligt Armstrong finns även olika tillvägagångssätt ledare kan välja; några exempel som tas upp i ”A handbook of management and leadership” är karismatiskt/icke-karismatiskt ledarskap där man förlitar sig på sin förmåga att inspirera eller istället lägger fokus vid ens kunskap och analytiska styrka - att den som är kunnigast leder de andra (icke-karismatiskt). Vidare kan en ledare vara demokratisk eller auktoritär, möjliggöra eller kontrollera, fokusera på transaktioner (lön, trygghet) eller istället välja att motivera medarbetarna att nå högre mål, mot toppen av Mazlows hierarkiska trappa (Maslow). Man är dock noga med att påpeka att ledarskapsstilen bör utformas utifrån de situationer som behöver hanteras och typen av organisation man arbetar med. I callcenters och liknande verksamhet bör ledaren se till att engagera gruppen genom att vara inspirerande och skapa gemensamma mål. Det är också av stor vikt att ha kapaciteten att omdirigera svaga länkar i gruppen så att de utför sitt jobb på ett mer effektivt sätt och här spelar det mer auktoritära tillvägagångssättet in. Arbetsuppgifterna är strukturerade och ofta mätbara vilket underlättar i identifierandet av just svaga länkar eller andra brister i systemet (Armstrong, 2003).
Ledarskap och styrning har stort inflytande över hur en arbetsplats uppfattas. Statt (2004) beskriver det människoorienterade respektive produktivitetsorienterade ledarskapet. Genom dessa två klassificeringar skapas två dimensioner som innebär två olika sätt att skapa mål och motivation. Å ena sidan ligger fokus på att i en hierarkisk miljö underkasta sig ledningen och arbeta för att uppfylla deras välbefinnande. Här talar man om arbetstillfredsställelse som produkten av lydnad och samhörighet vilket i sin tur brukar vara förknippat med låg personalomsättning. Genom att istället arbeta på ett mer produktivitetsorienterat sätt samlar man gruppens mål kring ett övergripande organisatoriskt mål som på engelska benämns som ”initiating structure”. Trots att detta skapar teamkänsla och uppfattning om en plattare hierarki tyder mycket på att större tillfredställelse skapas hos medarbetare genom lojalitet och lydnad snarare än till ett mer produktivitetsfokuserat mål. (Statt 2004)
3.2Lojalitet
3.2.1 Personalomsättning
En teori som knyter an till kopplingen mellan beteende och prestation är Fishbein och Ajzens forskning. Forskningen visar att attityden kring arbetssituationen kan delas in i tre delar, övertygelser/åsikter om arbetet, den anställdes attityd och de beteendemässiga avsikterna som grundar sig i attityden (Fishbein, 1967), uppdelningen kan illustreras enligt följande modell:
Övertygelse/Åsikter om arbetet Attityden till arbetet Beteendemässiga avsikter Faktiskt beteende 1, Jobbet är tråkigt 1, Missnöje med arbetet 1, Avsikt att säga upp sig 1, Sjukfrånvaro 2, Jobbet innefattar inget 2, Inget engagemang 2, Sluta anstränga sig 2, Uppsägning ansvar, självständighet etc. 3, Låg prestation Arbetstillfredsställelse är starkt förknippat till motivationen på arbetsplatsen, och studierna kring arbetstillfredsställelse visar på en rad intressanta aspekter. En stark koppling tycks finnas emellan personlighet, självkänsla, miljö och tillfredställelse i privatlivet (Adams, King, King, 1996). Arbetsförhållandena, närheten till cheferna och varierande arbetsuppgifter visar sig i dessa studier också öka tillfredställelsen på arbetsplatsen. När de anställda är nöjda på sin arbetsplats ökar även lojaliteten till företaget vilket är en förutsättning för positiva beteendemässiga avsikter och därigenom låg personalomsättning (Fishbein, 1967).
3.2.2 Fysisk miljö och arbetstillfredsställelse
Det har genom åren gjorts en stor mängd forskning på området arbetsklimat och arbetsmiljö och hur dessa påverkar olika parametrar. Resultaten är samstämmiga och visar på att vikten av rätt belysning, möbler, ljudvolym bland annat har stor betydelse för hur man presterar på arbetsplatsen. Flynns teorier från 1977 beskriver hur rätt möblering, fria ytor och öppna dörrar till arbetsrummen påverkar kommunikationen inom företaget på ett positivt sätt och hur man skapar ökad samhörighet bland de anställda. Rätt belysning motverkar inte bara trötthet utan ger även en känsla av rymlighet, klarhet och avslappning (Flynn, 1977). Att tillåta sina medarbetare att lyssna på musik har visat sig ge positiva resultat på arbetet genom ökad arbetstillfredsställelse och bättre humör.
4. Empiri
Kapitlet kommer att besvara olika frågor rörande callcenterbranschens aktuella situation utifrån en detaljerad undersökning utförd av Unionen. Den kommer även att i löpande text och diagram återberätta intervjun med Call4Us platschef Richard Olsson och information från 20 enkäter besvarade av Call4U medarbetare.
4.1 Hur ser callcenter branschen ut idag?
Ett callcenter är ett företag eller företagsenhet som använder IT och telefoni för att arbeta med kunder på distans. I verksamheten ingår ofta försäljning såväl som kundtjänst. Man kan arbeta med antingen inkommande eller utgående samtal vilket har inflytande över centrets karaktär. Ungefär 80 procent av callcenters arbetar huvudsakligen med inkommande samtal medan resten har övervägande utgående. Nedan finner ni en modell som illustrerar hur callcenters funkar och vilka typer av funktioner som sammanfaller under denna benämning.
(Källa: Holmgren 2009)
I Sverige finns idag många mindre callcenterenheter med så lite som 15 eller färre anställda. Det finns dock en tydlig trend att externa callcenter (utlagt på entreprenad) är större än interna (inom den egna verksamheten) och 65 procent av de som arbetar för externa callcenter arbetar i företag med över 100 anställda. Flera av de stora företagen är utlandsägda och del av en större koncern som även agerar globalt. Det innebär att det är långt till ansvariga ledare och svårt att påverka
arbetsförhållanden genom ett fackligt tillvägagångssätt. Hela 40-50 procent av svenska callcenteranställda jobbar för utlandsägda callcenters som utgör 7 procent av svenska callcentermarknaden. (Holmgren 2009)
Callcenterverksamheten har upplevt stor tillväxt de senaste femton åren, 1997 fanns det cirka 20 000 anställda i Sverige medan det år 2007 ökat till 100 000 personer. Idag uppskattar man att 70-80 procent av verksamheten består av interna callcenter medan de resterande är externa. Framtida efterfrågan ser ljus ut då marknaden för externa uppdrag årligen växer kring 5-10 procent. Stor del av denna växande marknad utgörs av företag som tidigare haft callcenter som del av den egna verksamheten och nu väljer att outsourca. Totalt finns idag ca 1200 callcenter i Sverige varav 200-400 företag är externa. Dessa företag omsätter tillsammans 10-25 miljarder kronor i Sverige och sysselsätter 12 000- 30 000 anställda (Callcenter i Sverige, 2006).
Svenska callcenter precis som internationella agerar i stor utsträckning lokalt p.g.a. språkbarriärer och liknande hinder. ”Rapporten Callcenterbranschen - fabriker för kundkontakter eller strategisk kundservice? beskriver branschens utveckling och förutsättningar för dem som arbetar i externa callcenter företag”. Därför har vi valt att använda undersökningen som grund för vår beskrivning av callcenters företagsklimat idag. De beslut många företag står inför är om de ska behålla den typ av verksamhet de arbetar med idag eller om man ska vidareutvecklas för att bli en mer strategisk enhet med fokus på kvalitet över kvantitet. Frågan har vuxit fram i och med att callcenter står under enorm kostnadspress, uppdragsgivarna prioriterar ofta låga kostnader över kvalitet. Detta har i sin tur lett att framtidsprognoserna för branschen präglas av strukturomvandlingar, uppköp och sammanslagningar. (Holmgren 2009)
Till kostnadsfrågan hör även att många callcenteranställda är unga och relativt outbildade vilket gör att personalomsättning ofta blir ett problem då lojalitet är svårskapad. I och med kostnadsfokus är lönen ofta nära minimum vilket även det bidrar till branschens utbytbarhet trots att arbetet är ”både komplext, stressigt och ställer stora krav på social kompetens” (Holmgren 2009:8). Man anser att branschen saknar en lång kultur av ledarskap då chefer generellt är unga och mer prestationsorienterade. De brister i mjukare bedömningstekniker och har ofta svårigheter med att motivera och skapa en känsla av tillfredställelse hos personalen, speciellt då produkterna som säljs ökar i komplexitet och kräver allt större färdigheter inom kommunikation.
motivera och styra men de kan också innebära att ”många känner sig övervakade, kontrollerade och stressade” (Holmgren 2009:9). Unionen föreslår att dessa negativa aspekter kan begränsas genom att man endast mäter påverkbara faktorer, coachar, höjer branschens status och villkor, fokuserar på kvalitet och värderar god kommunikation med medarbetarna redan från början.
En annan viktig aspekt att behandla är den fysiska arbetsmiljön. Ofta hanteras samtal på öppen yta i en bullrig, stökig miljö. Många callcenter har heller inte fasta arbetsplatser vilket innebär att specialanpassningar blir svårutförliga. Enligt rapporten påverkas arbetsmiljön av vilken grad av inflytande de anställda anser sig ha över arbetssituationen. I Sverige anser sig 20 procent av kommunikatörerna i externa callcenters ha lågt inflytande medan motsvarande siffra för interna callcenter är ca 10 procent (Holmgren 2009:45). Man har framställt en lista över faktorer som höjer arbetsmiljökvalitet just i den berörda miljön vilken inkluderar saker som; ökad variation i arbetet både mentalt och fysiskt, kortare arbetspass, uppmuntran och stöd, regelbundna möten mellan anställda och chefer, tillgång till företagshälsovård. Man kan förhindra arbetsrelaterade skador som exempelvis röstbesvär genom röstträning då ca 50-60 procent av callcenterpersonal upplever den typen av besvär. Det är också viktigt att teknisk utveckling är god med ergonomiska och automatiska IT-system för att eliminera problem och förenkla processer.
4.2 Intervju med Richard Olsson, Call4U
Richard Olsson kom till Call4U efter det att callcenterföretaget Antell i Blekinge lades ner 2005. Han tog med sig stora delar av personalen från Antell och idag har de flesta på huvudkontoret arbetat tillsammans i 10 år. Sedan 2006 har Olsson arbetat med att med utveckla ledarskap, personalpolitik och produktionen för att öka lönsamheten på Call4U. Företaget fokuserar 50 % på kundtjänst och 50 % telemarketing och vänder sig till företag som vill lägga ut dessa delar av organisationen på externa aktörer. De anställda arbetar med de två områdena separat eller kombinerat med både kundtjänst och försäljning. Kunderna utgör projekt som de anställda får tilldelat sig, man sitter med minst två olika projekt samtidigt. Detta ger variation men också en trygghet för den anställde och företaget om ett projekt skulle avbrytas eller få problem.
4.2.1 Motivation och lojalitet
På Call4U är man är tydlig redan vid rekryteringen med att det inte alltid är roligt att gå till jobbet men att företaget kommer att göra sitt bästa för uppfylla de förväntningar som finns på arbetsplatsen. Den nyanställda får tala om vilka tre saker man anser vara det viktigaste på arbetsplatsen och sedan arbetar man för att dessa tre alltid ska vara uppfyllda. Oftast handlar det om ungefär samma aspekter hos alla anställda, att man ska känna trygghet i anställningen, lönen och
trivas med sina kollegor.
Det arbetar två rekryterare på företaget som heltid arbetar med att hitta rätt personal till passande arbetsuppgifter. Man har även ett nära samarbete med arbetsförmedlingen och tar emot praktikanter som fått svårt att få jobb eller som ska komma tillbaka till arbete igen efter till exempel en lång sjukskrivning. Arbetsförmedlingen betalar då ersättning för de första två veckorna praktikanterna är på Call4U vilket ofta utgörs av utbildningsfasen. Därefter anställer man nästan alltid praktikanterna säger Olsson och företaget har då sparat in kostnaderna för utbildning. Majoriteten av de anställda har ingen högskoleutbildning men idag blir detta allt vanligare bland de nyanställda. Arbetet kräver framförallt intresse och motivation, ”Har man motivationen har vi kompetensen att utveckla och utbilda de som kommer till oss”. ”System kan man lära sig men service mindedness måste man ha i sig, eller intresset att utveckla” säger Olsson. Han ser även en fara i att anställa personal med för lång eller djup utbildning, ”Det finns en risk om man är överkvalificerad att man kommer vilja klättra och gå vidare, något vi har små möjligheter att erbjuda inom organisationen”.
4.2.2 Personalomsättning
Idag är häften av de som arbetar på huvudkontoret fast anställda, i övriga organisationen är siffran cirka 30-40% fast anställda. Man räknar med att en säljare stannar i snitt 2-3 år på samma företag, men Olsson poängterar att man på Call4U oftast stannar längre. Han tror att säljarna blir kvar längre än snittet på Call4U på grund av de varierande arbetsuppgifterna och att alla har möjlighet att utvecklas i sitt arbete. Man försöker ge dem tillfredställande arbetsuppgifter. Man behåller folk på de positioner man har och utvecklar dessa istället för att göra coacher av alla”. Han menar på att detta är ett misstag många säljföretag gör, ”Man tar sina bästa säljare och gör misslyckade coacher av dem, sen har man inga duktiga säljare kvar”. Man arbetar också med att försöka höja lönerna några steg hela tiden och ge små personuppdrag inom de olika projekten för att ge mer eget ansvar. Vill de anställda ha nya arbetsuppgifter eller utbilda sig inom något nytt område ska man vända sig till sin närmsta chef som fattar beslut om detta.
Olsson berättar om hur man försökte starta upp ett nytt kontor i Stockholm för ett antal år sedan. Företaget var framgångsrikt och man hade höga förväntningar på en avdelning mitt i Stockholms innerstad. I ett års tid arbetade man hårt med att få rätt personal och nå de resultat man satt upp för nyetableringen. Man byggde upp kontoret efter samma modell som i Skåne/Blekinge regionen men fick svårt redan från start att nå vinst och lojalitet hos de anställda. Rekryteringen var svårare än på företagets andra orter och bemanningsföretagen kunde inte hitta rätt kandidater. Efter 12 månader
Olsson att lojalitets problemet var det mest avgörande. ”Det finns för mycket att välja på i en storstad, omsättningen på personal blev allt för hög”. Han har även hört av kollegor på andra callcenterföretag att man upplevt liknande problem. ”Vi fick problem med ledarskapet när det konstant pågick utbildning av ny personal, man fick ingen kontinuitet i arbetet och det blev svårt att hålla avtalen med kunderna”.
4.2.3 Den fysiska miljön och kopplingen till arbetsstillfredställelse
Call4U fick pris för bästa arbetsplats i Blekinge förra året något som man självklart är stolta över. Att man vann beror enligt Olsson på att man visar sina anställda respekt och att det finns ett tydligt fokus på att man ska vara glad på arbetsplatsen. Det finns alltid färsk frukt, sällskapsspel, biorum och moderna kaffemaskiner på alla kontor (se Bilaga 4). Man anordnar aktiviteter och de anställda får träna någon gång i veckan på arbetstid.
4.2.4 Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång
Olsson beskriver företaget som en mycket platt organisation med öppna dörrar och högt i tak. Alla kontor arbetar efter exakt samma riktlinjer som styrs från huvudkontoret. Att arbeta efter samma regler och riktlinjer gör att man snabbt kan flytta anställda om det skulle bli personalbrist på någon ort. Styrningen på kontoren utgörs av en platschef med en huvudcoach under sig som har nära kontakt med personalen. Olsson säger att han personligen känner alla i personalstyrkan, bäst de på huvudkontoret med även de anställda på andra orter. För att illustrera hur nära toppstyrningen är personalen nämner ha en situation där en medarbetare på ett kontor på annan ort begick ett tjänstefel och hur han själv ringde upp den anställde och ”rädde ut situationen”. Under sina 10 år i callcenter branschen har han även en personalrutin som han aldrig bryter, ”På morgonen när jag kommer in på kontoret börjar jag alltid med att ställa ner väskan vid mitt skrivbord. Jag går sedan runt till alla på kontoret och hälsar, frågar hur det är med dem. För mig är detta är en viktig regel som ledare”. Olsson betonar betydelsen av att vara lokaliserade på mindre orter där man känner varandra och umgås även privat. Man försöker underlätta så mycket man kan för sin personal, som att ge löneförskott om någon skulle vara i behov av det, och att ha korta uppsägningstider, ”Alla som slutar får gå direkt om det vill, det är inga "hard feelings". Jobbet finns kvar om det vill komma tillbaka, vilket de också ofta gör, gräset är inte alltid grönare på den andra sidan”.
Olsson anser att provisionssystemen för säljarna är mycket tydligt, de har själva utvecklat systemet och även sålt det till andra callcenterföretag. Säljarna kan i realtid jämföra sig med varandra och med säljare på andra kontor. I slutet av dagen kan man alltid se precis vad man har tjänat och resultaten redovisas även på en ”Wall of Fame”, dock är detta frivilligt. Olsson ser att det
finns olika skikt av säljare inom organisationen, toppsäljarna och de som ligger under, han tror även att säljarna själva vet vilka som hör till vilket skikt. Detta gäller även för kundtjänst där han beskriver hur det av cirka 60 personer på kundtjänst är 40 stycken som är ”klockrena” och utför sitt jobb perfekt, och hur 20 stycken ligger på lägre resultat men då kan komplettera med att utföra andra arbetsuppgift. ”Det händer extremt sällan att någon blir avskedad från jobbet, vi omplacerar eller hittar nya arbetsuppgifter” säger Olsson. Kontrollen över kontoren sker framförallt från huvudkontoret där man via skärmar bevakar resultaten på de olika orterna. Man följer bland annat svarstider, kötid och samtalslängd, når man inte de uppsatta målen granskar man först projekten och sedan vidare ner på individnivå. All administration styrs även från huvudkontoret så kontoren endast ska fokusera på produktion och det dagliga arbetet. Kommunikationen från huvudkontoret sker via månads/veckobrev till de anställda och där berättar man om nyheter och allmänt om vad som händer inom Call4U. Olsson poängterar dock att allt för mycket information inte kommuniceras ut, man talar inte med de anställda om vad som händer i framtiden och om beslut som ännu inte är fattade. ”Personalen ska vara fokuserad på sitt arbete och det som dagligen sker inom företaget, men hur framtiden ser ut är inget vi behöver kommunicera ut till alla”.
Vi avslutar intervjun med Olsson genom att be honom beskriva vad som idag gjort Call4U framgångsrika om han tittar tillbaka på tidigare år. ”Vi byggde tidigare upp tjusiga luftslott, under tiden i Stockholm satt vi på en riktigt fin adress och allting såg bra ut utifrån. Idag är vi mer rakt på sak och tydliga, mot våra kunder men även mot personalen, de ska alltid veta vad de får när du kommer till oss”.
4.3 Resultat av enkätundersökning med medarbetarna hos Call4U
Bland de som svarat på våra 20 enkäter arbetar tolv personer med kundtjänst, tre enbart med sälj och fem med båda typer av uppgifter. Frågor och svarsfrekvens finner ni i Bilaga 1 respektive 2.
Åldersmässigt var spridningen jämn mellan de tre klasserna ”20-25”, ”26-35” och ”över 35” med 5 medarbetare över 50 år gamla. Två tredjedelar av de medarbetare som deltog var kvinnor medan resterande sju var män. Cirka en fjärdedel hade barn under 18 år.
4.3.1 Motivation och lojalitet
På frågan huruvida de ansåg att deras arbetsuppgifter förändrats under deras tid inom företaget ansåg ungefär hälften att så var fallet. Ingen korrelation fanns mellan anställningsperiod och åsikt och de som tyckte sig upplevt en förändring sa att den kunde härledas till nya projekt och nya kunder snarare än en helt ny typ av arbetsuppgift. Däremot ansåg 17 av 20 att arbetet ändå var varierande. Man ansåg att största utmaningen med arbetet var stress att hinna med samt tålamod med och hantering av missnöjda kunder men alla svarade att de kände att de arbetade effektivt och faktiskt hann uträtta det som förväntas av dem. Vikten av simultanförmåga understryks i flera av svaren.
Motivationsfaktorer som värderades högt var främst interna och ”mjuka” såsom delaktighet och beröm, gemenskap och arbetsuppgifter. Endast en person svarade att lönen var viktigast och åtta tyckte att en kombination av hårda och mjuka incitament var mest effektivt. Medarbetarna ombads också ge uttryck för hur de uppfattade belöningssystemen, om man vid slutet av en arbetsdag visste hur mycket man tjänat och om provisionssystemet var lättförståeligt. Många tyckte att de förstod systemet väl medan ett par menade att det var tydligt i teorin men inte i praktiken.
4.3.2 Personalomsättning
Anledningen till att man valt att börja arbeta för just Call4U var övergripande att jobbet ansågs vara utmanande och för att man ville tjäna pengar. Två personer hade blivit omplacerade eller uppringda och därefter påbörjat anställning medan andra anledningar var att det inte hade funnits några andra jobbalternativ. Då vi tittade närmre på individernas bakgrund hade majoriteten gymnasial utbildning, två hade grundskoleutbildning och två hade högskoleutbildning. Sju personer hade även relativt lång tidigare erfarenhet av försäljning eller kundtjänst. Utbildning inom företaget ansågs ha skett i koppling till de specifika projekten men inte mer generellt kring arbetsuppgifterna. Två hade enbart fått introduktion till företaget och det saknades samband mellan tid på företaget och intern utbildningsnivå. Fem personer valde att inte besvara frågan.
Av de tolv som någon gång funderat på att säga upp sig från sin position på Call4U var bristen på feedback en anledning medan andra var privata skäl eller lön. Ser man till sättet att arbeta svarade de flesta att man ansåg sig arbeta i team eller på ett sätt som kombinerade individ och team. Ett par
stycken ansåg att arbetssättet var mer individorienterat. Ungefär hälften av medarbetarna umgicks med kollegorna utanför arbetet.
4.3.3 Den fysiska miljön och kopplingen till arbetstillfredsställelse
Arbetsmiljön på Call4U bedömdes som bra av 14 medarbetare, lokalerna beskrevs som ”stora och luftiga” och även ”socialt bra” medan andra klagade på dålig städning (se Bilaga 4 och 2). Hälften av de svarande saknade ingenting i sin arbetsmiljö medan de resterande tio skulle uppskatta några materiella förändringar som höj- och sänkbara skrivbord, mer förvaring, solskydd och bättre städning. Förmåner som företagshälsovård efterfrågades även. På frågan om man hade mycket kontakt med anställda på andra Call4U kontor svarade 14 personer ”nej”, fem ”mycket” och en ”lagom”.
4.3.4 Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång
Kopplingen mellan antal år som anställd hos Call4U och syn på utvecklingsmöjligheter
Hälften av medarbetarna som besvarat enkäten ansåg inte att det finns utvecklingsmöjligheter inom företaget, dock var de bekväma med denna vetskap. Åtta personer ansåg att det fanns möjligheter at klättra och av dessa var meningarna delade kring huruvida man skulle vilja utvecklas eller inte. En person visste inte och två saknade möjligheten att utvecklas vidare. Trots majoritetens åsikt om begränsade utvecklingsmöjligheter svarade majoriteten ja på frågan om de tyckte att det var lätt att se sina egna framsteg på arbetsplatsen. Hälften fick feedback kring sin prestation ofta medan sex tyckte att detta nästan aldrig skedde. Fyra svarade att det skedde genom utvecklingssamtal en gång per år. Bland de som tyckte att kommunikationen var god skedde det genom vardaglig dialog,
Majoriteten av de medverkande i enkätundersökningen tror på Call4Us framtid och anser att den ser ljus ut. Trots denna positiva inställning tyckte 15 av de tillfrågade att de ”nästan aldrig” fick information kring händelser inom företaget. Avslutningsvis ombads de medverkande att beskriva företaget med tre ord. Tonen var övergripande positiv med adjektiv som ”stort, trevligt, kul, socialt, tryggt och pålitligt” samt ”bra arbetskamrater, bra arbetsmiljö och tydliga mål”.
5. Analys
Den här delen kommer att koppla teorierna till den empiri vi presenterat från intervjun med Richard Olsson och de svar hans medarbetare gett.
5.1 Motivationsfaktorer och lojalitet
Ser man till callcenter branschen som helhet skapar man sig snabbt uppfattningen att lojalitet är svårskapad i denna typ av företag. Många som arbetar är unga och saknar högre akademisk utbildning (Unionen). Den bild som ges av Richard Olsson och Call4U stämmer dock inte helt överrens med dessa generella antaganden. Många av de tillfrågade i vårt stickprov är över 25 och i flera fall över medelålder. Som Armstrong förespråkar (2003) påverkas lojaliteten av den grad av motivation individen upplever. De tre typerna instrumentell-, content- och processteori har vi därför tittat närmre på i detta unika fall. Den instrumentella motivationen är främst extern och kopplar an till lön och provision. På Call4U använder man sig av en grundlön på kring 23 000 kr för säljare som sedan även jobbar provisionsbaserat. Den fasta lönen är därför relativt hög jämfört med branschsnittet och skapar mer trygghet jämfört med om provisionsandelen varit större. Även kundtjänstarbetarna har en marknadsmässig grundlön och lön höjs med tiden med hänsyn till anställningstid och personlig utveckling. Man kan spekulera kring att det är just denna relativt höga lönenivå som bidrar till att endast en person i enkätundersökningen valt att nämna lönen som den enskilt mest motiverande faktorn. Många andra valde att välja lön och andra ”mjukare” faktorer som motivationsskapande. Det verkar vidare som att det provisionssystem säljarna har gör att de förstår och känner sig mer kapabla att mäta sina framsteg och prestation än de som arbetar med kundtjänst. En av säljarna kommenterade att det är lättare att mäta prestationen kortsiktigt och svårare att bilda sig en uppfattning om hur man utvecklats över en längre tidsperiod. Det verkar som att ledningens försök att underlätta den egna prestationsbedömningen inte riktigt nått fram inom kundtjänsten, då Richard Olsson berättar om ambitionen att tydligt kunna följa varje individs samtalstid och andra variabler. Även en ”Wall of Fame” används för att redovisa vilka som har varit mest effektiva den senaste tiden. Olsson understryker dock ordentligt att det är frivilligt att ha sitt namn där.
Kopplar man Call4U till content teorin arbetar de med att skapa en balans där behov är tillfredställda genom att cheferna har en nära relation till medarbetarna i en platt hierarki. Olsson är noga med att vid början av varje arbetsdag ställa ned portföljen och gå ett varv för att hälsa på alla och höra efter hur de mår. Detta för att skapa trygghet, förtroende och gemensamhet samtidigt som medarbetarna känner sig värderade och respekterade. Ser man till Maslows behovstrappa finns en
dissonans i hur medarbetare och ledare uppfattar situationen. Olsson menar att dörrarna är öppna uppåt i företaget och att man rekryterar från en grundnivå. Större delen av de som deltagit i vår enkätundersökning menar att det finns få möjligheter att utvecklas om ens några. Här nämner Olsson emellertid att det är viktigt att ha kvar duktiga medarbetare på deras position och väljer att fokusera på att göra arbetet så intressant och varierande som möjligt utan att ”göra coacher av alla”. Många verkar även nöjda med att arbeta kvar i samma position utan att klättra till nya befattningar.
Slutligen är processteorin relevant för Call4U. Deras vikt vid mjuka faktorer uppfattas väl av medarbetarna som ger uttryck för att en av jobbets starkaste fördelar ligger i den sociala faktorn och teamkänsla. Att uppgifterna är stimulerande och utmanande gör att medarbetarna uppfattas ha fullvärdig inre motivation. En fundering kring hur man ännu mer effektivt kan skapa samspel mellan inre och yttre (intrinsic och extrinsic) motivation är att införa provision även för kundtjänsten för att skapa ett ännu tydligare forum för individen att bevaka sin utveckling.
Cohens (1992) tankar kring lojalitet är intressanta att jämföra med Call4Us arbetssätt. Han trycker på kulturen, värderingarna och normernas påverkan på lojalitet. Olsson talar under intervjun om företagets bakgrund och berättar att man valt att flytta från Stockholm för att förlägga verksamheten på mindre orter. Anledningarna var flera och hade att göra med storstadens många jobbalternativ, svårighet att behålla anställda och problem med att hitta lokaler. Den höga personalomsättningen ledde i sin tur till att god service blev svårare att ge då ledarna inte kunde lägga fokus på att utveckla utan hela tiden fick nyutbilda. Småstadens lugnare tempo, social samhållighet, närhet och en känsla av mer passande värderingar har gjort Call4U till en bättre arbetsplats och ökat lönsamheten.
Å andra sidan förespråkar Cohen också de anställdas behov av att påverka, fatta beslut och att utvärdera både sin egen arbetsprestation och chefernas. Detta verkar inte ske i någon större utsträckning då flera av medarbetarna anser att feedback är bristande eller näst intill obefintlig. De anser sig heller inte vara informerade kring vad som händer i bolaget. Man tillhandahåller veckobrev men det verkar inte som att de når medarbetarna med önskad kraft eller så saknas möjlighet för dem att tillgodogöra sig informationen. Det kan också vara en definitionsfråga, till exempel att de svarande i enkätundersökningen inte anser den informella dialogen mellan chef och anställd vara ”feedback”. Det är överraskande med tanke på att Olsson talar mycket om på vilka sätt medarbetare kan bevaka sin egen utveckling och effektivitet. I enkätundersökningen svarar 15 av 20 att de nästan aldrig får feedback medan resterande svarar ”ibland” eller ”tillräckligt” och bara tycker att det sker ”ofta”. Om man formaliserade feedback mekanismerna kanske de skulle tas på större
allvar, bidra till produktivitet och skapa en känsla av interaktivitet med de styrande hierarkiska skikten.
Lind och Skärvad (2000), Montebello och Buzzotta (1993) talar om fördelarna med att arbeta i ”team”. Det synsättet följs av Call4U och verkar fungera väl. Många av de anställda umgås på fritiden eller har svårt att skilja mellan arbetskollegor och privata vänner då orten ofta är liten, kanske med relativt få invånare. Den familjära stämningen och lojaliteten till gruppen är påtaglig och man kan anta att den stärks av ledningens sätt att redovisa siffror för projekt, kontor och uppdrag istället för att officiellt tävla individer emellan. Bangs (1994) idéer kring foglighet, identifiering och internalisering gynnas också av den typen av företagskultur.
5.2Personalomsättning
Fishbeins teorier betonar kopplingen mellan självkänsla, miljö, tillfredställelse i privatlivet och attityden till arbetet. Att det är åsikterna till arbetet, och övertygelsen om arbetssituationen som avgör vilket beteende man kommer att välja. På Call4U arbetar man enligt Olsson kontinuerligt med att variera arbetsuppgifterna för de anställda och att på olika sätt stimulera sina anställda. Även enkäten visar att man anser jobbet vara varierande, 17 av 20 anser sig ha ett stimulerande arbete och man har framförallt svarat att det är de olika kunderna och projekten som utgör variationen. Slutsatser man kan dra är att arbetsuppgifterna i sig är det samma oberoende av kund men att upplevelsen av att arbeta med olika varumärken och företag ger känsla av förnyelse. Enkäten visar även att de tillfrågade som varit längst på arbetsplatsen inte i större utsträckning än de andra tyckte att arbetsuppgifterna förändrats, motivationsfaktorn ”variation” kan i dessa fall inte ha varit avgörande för trivseln på jobbet.
Arbetsförhållandena på Call4U är Olsson väldigt stolt över, man har vunnit pris för bästa arbetsplats och det finns på alla kontor möjlighet att använda biorum, moderna kaffemaskiner och sällskapsspel. Det är enligt Olsson alltid nära mellan cheferna och de anställda vilket även teorin som bygger på Fishbeins forskning beskriver som en förutsättning för lojalitet och låg personalomsättning. På varje kontor finns en arbetsledare som styr arbetet och ger feedback, i enkätundersökningen tycktes de anställda vara överens om att man styrdes av arbetsledarna men vi uppfattade bristen på feedback. På huvudkontoret där Richard Olsson är ansvarig hade han tydliga strategier för att alla anställda skulle känna sig synliga och behövda. Vi ser även när vi jämför svaren mellan enkäten och intervjun med Olsson att miljön, i Call4Us fall små orter med en känsla ”av att alla känner alla” mentalitet har mycket stor betydelse för trivseln på arbetsplatsen. Olsson
Cheferna kan lätt närma sig personalen genom personliga samtalsämnen och möjligheter att ge individuella lösningar på lön och arbetstider exempelvis. Personalomsättningen är idag mycket låg på företaget och Olsson poängterar att man i princip aldrig heller avskedar någon. Tittar vi på svaren i enkäten på frågan ”Har du någon gång funderat på att säga upp Dig?” svarar majoriteten, tolv av 20 medarbetare, att de funderat på detta. Man skriver framförallt att det beror på dålig feedback och låga löner. Olsson säger själv att på kundtjänst ser han cirka 70 % som gör ett mycket bra jobb, 30 % kompenserar sina sämre resultat med andra arbetsuppgifter. Man kan analysera detta som att de sämre presterande har hamnat under Fishbeins rubrik ”Beteendemässiga avsikter”, istället för att säga upp sig, har man slutat att anstränga sig på arbetsplatsen.
Den period Call4U verkade i Stockholm hade man stora problemet med lojalitet och personalomsättning. De anställda stannade som mest ett par månader i företaget och man fick ingen kontinuitet i arbetet och i samarbetet med kunderna. Olsson säger själv att det finns för mycket att välja på i storstaden och det blir tydligt att den närhet och personliga kontakt man har med sina anställda på mindre orter inte är möjlig. I dagens forskning talas mycket om kostnadsfrågan då man lägger ut kundtjänst och administration på mindre orter eller i andra länder. Men det vi ser här är även kostnadsbesparingar vad de gäller låg personalomsättning. Det handlar alltså inte bara om billigare arbetskraft utan även om andra vinster till följd av ett begränsat utbud på de små orternas arbetsmarknad. Svaren i enkätundersökningen om varför man sökt sig till Call4U ger oss också svar som ”Jag behövde ett jobb nära hemmet”.
5.3Den fysiska miljön och kopplingen till arbetsstillfredställelse
Teorierna beskriver hur ett medvetet val och planering av den fysiska arbetsmiljön ger synliga resultat för företaget. Den fysiska miljön ger en bild både till utomstående/besökare och till de anställda vilka värderingar organisationen står för och hur arbetsstrukturen ser ut. Öppna ytor signalera öppen kommunikation och högt i tak enligt Flynn. På Call4U sitter man i stora kontorslandskap med skrivborden i grupper, och man vill skapa teamkänsla och samhörighet. Man kan via datorn följa de andra kontorens resultat något som ger ökad känsla av storföretag och gemenskap. De anställda svara när vi i slutet av enkäten frågar vad som är bäst med Call4U att arbetsmiljön, teamkänslan och att det känns tryggt på arbetsplatsen är det viktigaste aspekterna. Hälften av de tillfrågade saknar något i den fysiska arbetsmiljön och detta verkar framförallt vara bättre städning, ergonomiska stolar/skrivbord och solskydd.
I en callcentermiljö är faktorerna ljudvolym och ergonomi mycket viktiga. Man bör gå igenom varje anställds arbetsplats och utbilda de anställda i hur man arbetar på ”rätt sätt” för att skona lederna
och underlätta arbetet (Callcenter i Sverige 2006). Till den fysiska miljön hör även kontrollverktygen Call4U använder. Exempelvis finns skärmar där man kan följa resultaten dag för dag, timme för timme. Innebär de en risk att man känner sig övervakad eller upplever de anställda dessa som motiverande och engagerande för arbetet? Vad signalerar man till de anställda när varje samtal kan följas i realtid? Olsson menar snarast att detta är ett sätt att behålla hög kvalitetsnivå. Man arbetar mycket inom kundtjänst med medlyssning och coachning enligt Olsson för att säkerställa och möta uppsatta mål. Vi upplever av enkätundersökningen inte att medarbetarna anser att de tar del av extensiv coachning. Risken finns dock att de anställda tolkar begreppet ”coachning” som något annat än ledningen och därför blir svaret missvisande. Tydligt är i alla fall att personalen på kundtjänst inte har provision som en del av lönen och att kopplingen till kontrollpanelerna i den fysiska miljön inte blir lika tydlig för dessa medarbetare.
5.4Kopplingen mellan ledarskap/ styrning/ strategi och framgång
Mot bakgrund av Adairs (1990) Action-Centered Leadership (ACL) finns tydliga kopplingar till Richard Olssons styrsätt. Olsson leder för att motivera och vill skapa en personlig relation med sina medarbetare för att skapa en känsla av tillhörighet och delaktighet. En brist i tillvägagångssättet uppstår dock på grund av att de anställda inte anser sig ha inblick i företagets planer, känner att de inte kan utvecklas och inte heller att känner sig välinformerade. Å andra sidan beskriver Olsson detta som ett medvetet val. Att enbart ledningen är engagerad i planering och strategier för företagets framtid ämnar låta medarbetarna lägga all energi på sina arbetsuppgifter istället för att engagera sig i det större perspektivet. Man kan spekulera kring vilket sätt som är mest effektivt ur ett motivationsperspektiv. Vad man med säkerhet faktiskt kan konstatera är att framgång har uppnåtts genom denna teknik och att många av de svarande i undersökningen inte eftersträvar mer information om organisationen. Gruppidentiteten värderas parallellt med den individuella, också det i linje med ACL. Man skapar en tävlingsmiljö men där individuell tävling som tidigare nämnts är valfri (ex. Wall of Fame) och där de redovisade siffrorna reflekterar grupprestation i anknytning till kontor eller projekt. Man har även lyckats skapa en stark sammanhållning där majoriteten anser att teamet är viktigare än individen och att man jobbar tillsammans för att nå målen.
Trots att 14 av 20 känner att tidspress och prestation är de största utmaningarna med arbetet tycker 17 av 20 att detta gör jobbet varierande och även i stor utsträckning ökar motivationen. Intressant är även att samtliga medarbetare i undersökningen anser att de är effektiva och att de hinner med sina arbetsuppgifter. För att återkoppla till Maslows behovstrappa verkar både Olssons strategi och medarbetarnas uppfattning av denna lägga fokus på god gruppdynamik som självförverkligande
leder till effektiv hantering av grupp, individ och uppgifter. Dock har denna harmoni åstadkommits först efter att företaget flyttat från Stockholm till mindre orter och trots att inga betydande förändringar gjorts för att förbättra just de aspekterna. Det verkar som att ortens sammanhållning överförts på arbetsgruppens dynamik.
Adair skriver att ”det finns sex stora områden som hänvisar till de funktioner som är av yttersta vikt i ledarskapet av företag som callcenters; planering, initiativtagande, kontroll, stöd, information och utvärdering” (Adair, 1990). Här finns tydlig dissonans i Olssons strategi jämfört med det teoretiska ramverket. Då man tolkar medarbetarnas feedback saknas effektiv utvärdering och information, det förstnämnda ett område där förbättring eller tydligare utförande skulle kunna vara ett mål. Initiativtagandet uppfattas som välutvecklat då de anställda får individuella ansvarsområden samt stöd och utveckling i sina individuella projekt. Kontrollen och planeringen uppfattas som välutvecklad utifrån vad Olsson berättar. På huvudkontoret finns plattskärmar med information över arbetarnas prestation. Det finns tydlig planering och kontroll; man ska besvara 90 procent av samtalen inom 20 sekunder med 95 procents svarsfrekvens samt att 95 procent av samtalen ska besvaras inom 10 sek. Går man över dessa tider tittar ledningen på projekt och sedan på enskilda individer för att hitta den svaga länken.
Olssons egen ledarskapsstil stämmer väl överrens med Armstrongs (2003) teorier om hur en ledare ska utforma sin stil utifrån den unika situationen. Olsson lyckas skapa gemensamma mål, engagera och möjliggöra. Även en mer auktoritär sida kombineras med hans karismatiska persona. Med grund i arbetsuppgifternas mätbarhet finns goda kunskaper om säljares relativt korta livslängd och man arbetar därför med sälj och kundtjänst simultant eller går från säljuppgifter till kundtjänst för att skapa variation. Av 20 personer säger 14 att deras arbetsuppgifter förändrats under anställningen varav flera nämner att de gått just från sälj till kundtjänst, något som visar Olssons förmåga att omstrukturera för att skapa effektivitet. Likväl finns ett antal frågetecken kring förmågan att eliminera svaga länkar. Man understryker att personal nästan aldrig avskedas trots att man räknar med att 20 av 60 arbetare inte är fullt så bra som de skulle kunna vara men ”att de sköter andra uppgifter bra”.
Rörande Statts (2004) uppdelning i människoorienterat och produktivitetsorienterat perspektiv befinner sig Call4U någonstans mittemellan. Medarbetarna uppfattar ett mer människoorienterat förhållandesätt där arbetstillfredsställelse är produkten av lydnad och samhörighet. Detta i sin tur lyckas minimera personalomsättning. Richard Olsson, som representant för ledningen ger en mer produktivitetsorienterad bild av styrningen där många analysverktyg och mätfunktioner tillåter en
