Effektivare mottagande

Projekt

Effektivare mottagande

Utvärderingsrapport från Apel AB

Oktober 2019

Anders Axelsson

Apel AB

2

Innehåll

Inledning och Apels uppdrag ... 3

Metod ... 4

Huvudsakliga resultat och utvärderingens bedömning ... 5

Inledning om projektets karaktär och syfte ... 5

Uppfattningar om projektet i sin helhet ... 6

Resultat ... 6

Utvärderingens bedömning ... 7

Själva utbildningarna och dess genomförande ... 7

Resultat ... 7

Utvärderaringens bedömning ... 8

Projektorganisationen ... 8

Resultat ... 8

Utvärderingens bedömning ... 9

Användningen av utbildningens kunskaper och påverkan på mottagandet ... 10

Resultat ... 10

Utvärderingens bedömning ... 11

Digitaliseringen av materialet ... 13

Resultat ... 13

Utvärderingen bedömning ... 14

Projektets långsiktighet och implementering ... 14

Resultat ... 14

Utvärderingens bedömning ... 16

Summering ... 16

Rekommendationer inför framtida projektverksamhet ... 17

3

Inledning och Apels uppdrag

Apel AB har haft uppdraget att utvärdera projektet Effektivare mottagande. Grunden för projektet har varit en gemensam satsning av fyra förvaltningar i Uppsala kommun för att skapa ett kunskapslyft för breda personalgrupper och ett förbättrat mottagande för nyanlända.

Involverade förvaltningar har varit arbetsmarknadsförvaltningen, kommunledningskontoret, kulturförvaltningen och socialförvaltningen. Projektets huvudsakliga innehåll har handlat om att ta fram och genomföra ett antal utbildningsmoduler, där fyra av modulerna var

förvaltningsövergripande och två riktade till boendepersonal inom socialförvaltningen. De gemensamma utbildningarna har varit uppdelade i interkulturell kompetens, migrations- och etableringsprocesserna, bemötande och kommunikation samt nyanländas hälsa. Utbildningarna till boendepersonalen behandlade metoden Teaching Recovery Techniques samt aktuella ämnen som sexuell hälsa, alkohol och droger, fritidsaktiviteter och egen ekonomi. Man kan säga att det grundläggande syftet med projektet var att utbildningsserien ett antal andra

kompetensutvecklingsinsatser skulle bidra till att utveckla effektivare arbetssätt och ett mer kunskapsbaserat bemötande av nyanlända.

Projektet startade i november 2017 men vi som utvärderare blev involverade först i slutet av maj 2018. Det betyder att utvärderingen endast har en begränsad kunskap om projektets förhistoria och uppstart samt vilka vägval och överväganden som gjordes under satsningens formativa fas. Helt klart är dock att projektet bedömdes som mycket angeläget och som en nödvändig kraftsamling i samband med den stora inflyttning till kommunen som skedde åren 2015 – 2016. För de allra flesta har också projektets insatser bedömts som fortsatt angelägna och som en viktig pusselbit i att göra Uppsala kommun till en mer inkluderande och attraktiv stad.

När jag som ansvarig utvärderare nu summerar vår utvärdering kan man översiktligt slå fast två saker om projektet; projektgruppen och de interna utbildarna har på ett berömvärt sätt arbetat fram, organiserat och genomfört ett antal uppskattade lärtillfällen för breda personalgrupper.

När det gäller frågor om långsiktigheten i satsningen och hur väl man från ansvarigt håll skapat förutsättningar för att ta projektets resultat vidare, finns dock några svagheter som tas upp i denna slutrapport.

I det lösningsförslag som Apel presenterade i februari 2018 i samband med anbudsprocessen uttryckte vi också några tankar om hur vi ville forma vår slutrapport. Vi sade där att vår ambition var att koncentrera framställningen till projektets huvudfrågor och övergripande syften. Vi pekade också ut ett antal frågeställningar, som senare också bekräftades av projektets styrgrupp, som skulle bli styrande för vår utvärderingsinsats. Vi ville då i första undersöka;

• I vad mån deltagarna uppfattade att de fått den kunskap som var tänkt?

• I vad mån den nya kunskapen togs omhand på berörda enheter och förvaltningar

• Hur ansvariga chefer såg på ett förvaltningsövergripande samarbete, i projektet och framöver?

• I vilken mån projektet skapade förutsättningar för nya arbetssätt och samordning av insatser?

4

• Vilken roll internutbildarna skulle kunna ha efter projekt?

• Vem som skulle ansvara för fortsatt kompetensutveckling och förvaltandet av det digitala materialet?

När vi nu sammanfattar vårt utvärderingsuppdrag kommer rapporten att utgå från dessa huvudfrågor och de snarlika frågeområden som under utvärderingens gång diskuterats i bland annat olika intervjuer. För en mer heltäckande genomgång av projektets kvantitativa resultat och genomförda aktiviteter hänvisar vi till projektledningens slutrapport.

Rapportens resultatdel är upplagd så att vi under respektive frågeställning redovisar dels de resultat som utvärderingen fått fram och dels utvärderingens reflektioner och bedömningar kring respektive område. Resultatdelen inleds också med ett övergripande resonemang hur jag uppfattat andemeningen med projektet och vad man i olika sammanhang sagt sig vilja

åstadkomma. Efter denna genomgång görs sedan en kortare sammanfattning av projektet som helhet. Rapporten avslutas med några rekommendationer inför fortsatt projektverksamhet i Uppsala kommun.

Jag vill också så här avslutningsvis tacka för ett gott samarbete och önska lycka till i det fortsatta arbetet att utveckla Uppsala kommuns arbete med integration.

Metod

Vår utvärdering har huvudsakligen baserats på en kvalitativ metodik. Det betyder att vi i första hand genomfört samtal, intervjuer och dialoger enskilt eller i grupp. Tanken med en kvalitativ ansats är dels att få fram så rika beskrivningar som möjligt av hur personer uppfattar en viss företeelse och att kunna ställa mer öppna frågor. Det andra syftet handlar om dialogens möjligheter att tillsammans med intervjupersonerna och projektorganisationen gemensamt analysera och diskutera orsaker till uppkomna problem, aktiviteters relevans och i möjligaste mån också hitta lösningar på hur saker kan göras bättre.

I starten på vårt utvärderingsuppdrag presenterade vi några utgångspunkter för att en lärande utvärdering ska fungera som det är tänkt. Vi underströk då behovet av;

• Nyfikenhet och öppenhet hos båda parter

• Att utvärderingen kontinuerligt återkopplar tankar, bedömningar och iakttagna problem till projektledningen och styrgrupp

• Att ägare och styrgrupp är involverade i genomförandet av utvecklingsarbetet

• Att det finns en lärande ansats hos projektorganisationen – en vilja till reflektion och omprövning av förgivettagna arbetssätt och mål

Intervjuer har skett med en bred skara personer som på olika sätt haft funktioner i projektet eller varit direkt berörda som handläggare eller chefer i verksamheterna. Intervjuer har naturligtvis också genomförts med ett antal utbildningsdeltagare. Majoriteten av intervjuerna har skett över telefon. Gruppdialoger har i första hand skett med i samband med

5

styrgruppsmöten och vid träffar med projektledningen och projektets internutbildare.

Utvärderingen har genomförts av Anders Axelsson vid Apel AB.

Utvärderingens huvudsakliga aktiviteter har sett ut så här:

• Dialog och förtydliganden kring projektets förändringsteori

• Nulägesanalys utifrån intervjuer med ett antal berörda chefer

• Intervjuer med styrgruppsrepresentanter

• Deltagande på två utbildningsmoduler

• Intervjuer med utbildningsdeltagare

• Träffar med projektledningen

• Medverkan på sex styrgruppsmöten

• Avstämningar med projektledaren via mail, telefon och ”live”

• Framtagande av två delrapporter

• Utvärderingens slutrapport

Huvudsakliga resultat och utvärderingens bedömning

Inledning om projektets karaktär och syfte

Det kan vara värdefullt att som bakgrund till de reflektioner och frågeställningar som finns i rapporten resonera lite kring frågan vad projektet varit för en slags satsning, vilka övergripande mål projektet har haft och vilka krav finansiären ställde i utlysningen. Jag kan då konstatera att projektet i första hand har handlat om kunskapshöjning och att leverera ett antal

utbildningsmoduler med koppling till nyanländas situation och möjligheter. Grunden för detta var ett uttalat behov av ny kunskap och kompetens till breda personalgrupper som möter nyanlända samt till berörda chefer. Men man kan också konstatera att projektet ville mer än genomföra ett antal utbildningstillfällen. Ambitionen var att nya kunskaper skulle omsättas och bidra till metodutveckling vad gäller arbetssätt och bemötandefrågor. Bra metoder skulle kunna spridas och implementeras i fortsatt arbete. En bärande tanke med projektet var också att det fanns ett mervärde i att utvecklingsarbetet kunde ske förvaltningsövergripande. Kombinationen av utbildning och metodutveckling fanns också fastslagen i den utlysning som låg till grund för projektet, ”Effektivare mottagande av nyanlända i Östra Mellansverige”, där syftet förutom ökad kunskap kring nyanländas villkor var att finansiera verksamheter som ville utveckla sina

arbetssätt och metoder kring mottagandet.

Vad står det då i projektets ansökan? På individnivå finns ett antal kvantitativa mål, exempelvis gällande antal deltagare i utbildning och att en viss procent av deltagarna upplevt att det fått relevanta och användbara kunskaper. Det finns inget kontroversiellt i detta och projektet

uppnår överlag samtliga dessa, ibland med råge. Det mål som ställs upp på organisatorisk nivå är att projektet ska effektivisera mottagandet genom höjd kunskap och förbättrade arbetsmetoder.

En väg att lyckas med detta var enligt ansökan att skapa ”plattformar och möjligheter för olika förvaltningar att nätverka och skapa gemensamma målbilder kring mottagandet”. Projektet skulle på detta sätt bidra till att effektivera och samordna de deltagande förvaltningarna.

6

Nätverk, plattformar och samordning kräver någon form av organisering och en plan för hur detta ska ske också efter projekttid. Detta uttrycks också i projektansökan, bland annat i följande citat. ”I styrgruppens möten ska framtida implementering förberedas genom att ta fram förslag på hur effektiva metoder kan få fortsatt användning”. Det ska i god tid ”skapas beredskap för att ta hand om projektets resultat och att implementera framgångsrika arbetssätt och metoder”.

En rimlig tolkning av utgångspunkterna i projektansökan blir då att projektet ville mer än att

”bara” leverera ett antal utbildningsmoduler, utan skulle snarast uppfattas som en satsning där utbildningen var ett av flera verktyg för att påverka arbetet med mottagandet. Andra insatser skulle då kunna handla om att organisera för fortsatta möjligheter till nätverk och plattformar och någon form av planering för vidare insatser vad gäller kompetens- och metodutveckling.

Förutsättningarna för detta skulle arbetas fram under projekttiden av berörda förvaltningar med stöd av projektets styrgrupp. En intressant fråga är i vad mån fortsatta insatser efter projektet skulle ske förvaltningsövergripande. Ansökan är inte glasklar på den punkten. Klart är att plattformar och nätverk per definition är funktioner som byggs mellan förvaltningar, i alla fall i ett samverkansprojekt som Effektivare mottagande. I ansökan talas det också om, förutom att projektet ska möjliggöra samordning mellan deltagande förvaltningar, att man ska använda en viss metodik (IGMA från ett nu avslutat projekt inom Uppsala län, KISA) för att få inspel kring hur arbetet med samverkan mellan kommunens förvaltningar skulle kunna förbättras. I den nulägesanalys som utvärderingen gjorde med ett antal nyckelpersoner i berörda förvaltningar i oktober 2018 fick jag också en relativt tydlig bild av vad man menade var andemeningen med projektet och hur man själva tolkade satsningen. I korthet framkom en relativ samstämmighet om vikten av att projektet inte stannade vid ett antal utbildningstillfällen, att det var centralt att kunskapen togs omhand, att projektet skulle försöka bidra till förändrade arbetssätt och att själva idén med projektet indikerade någon form av fortsatt kompetensutveckling och att det fanns ett antal mervärden om detta gjordes förvaltningsövergripande.

Jag kan som utvärderare uppfatta att projektansökan på vissa punkter är relativt otydligt skriven och att den ger utrymme för både olika tolkningar och en del osäkerhet kring vad som egentligen avses. Detta gäller framförallt i de delar som handlar om vad som ska implementeras av projektet. För utvärderingens del blir det därför logiskt att i första hand försöka besvara de frågeställningar som slogs fast tillsammans med projektägaren och styrgrupp och som också varit styrande för vår utvärderingsinsats. Man kan också uttrycka det så att ifall projektets syfte enbart varit att genomföra ett antal utbildningsinsatser så hade det inte behövts någon

utvärdering.

Uppfattningar om projektet i sin helhet

Utvärderingen har vid ett antal tillfällen och i olika intervjuer ställt frågor kring hur man

uppfattat projektet i stort och dess angelägenhetsgrad för Uppsala kommun. En stor majoritet av de tillfrågade har menat att projektet var viktigt och välmotiverat. I exempelvis den

nulägesanalys som i september 2018 genomfördes med ett antal ansvariga chefer beskrev man projektet som väl känt, uppmärksammat och att flera av de intervjuade på olika sätt medverkat i projektets planering och i de dialoger som formade ansökan. Likande bild gavs också i de

intervjuer som senare genomfördes med projektorganisationens olika intressenter liksom med

7

ett antal utbildningsdeltagare. På den workshop som genomfördes den 27/2 2019 med

styrgrupp, projektgrupp och utbildare sammanfattades det bästa med projektet enligt följande;

• Involverat många människor över förvaltningsgränserna

• Breda och viktiga teman

• Utbildningens inriktning mot dialog och gemensamt lärande

• Medarbetarna i fokus

• Bra utbildningar och bra utbildare

Det har i mina intervjuer också funnits några kritiska röster. En synpunkt har varit att utbildningarna varit alltför omfattande och tagit för mycket tid i anspråk. En annan kritisk synpunkt har gällt tajmingen och att projektet borde kommit tidigare. Nu menade man att insatsen till viss del var överspelad i och med att antalet nyanlända nu var avsevärt mycket lägre. En sista invändning gällde frågor kring utbildningens innehåll där man menade att många av de som förväntades delta i utbildningarna redan hade den aktuella kunskapen eller i andra sammanhang fått liknande kompetensutveckling, i bland annat bemötandefrågor. Någon efterfrågade också mer riktade och specialiserade utbildningar, inte så breda.

Utvärderingens bedömning

Den sammantagna bilden är att projektet Effektivare mottagande varit en efterfrågad satsning som kretsat kring ett antal viktiga frågor och som kunnat föra dialog med många medarbetare.

Projektet har lyckats leverera ett antal, i huvudsak mycket uppskattade utbildningar. En del av framgången får tillskrivas att insatsen skett förvaltningsövergripande och att man använt sig av utbildare från de egna leden. Grunden för arbetet har varit en engagerad projektgrupp och ett antal individer som klivit fram, axlat nya roller och drivits av en ambition att bjuda kollegerna i kommunen på det bästa man har. Överlag bör Effektivare mottagande beskrivas som en modig satsning av Uppsala kommun och som ett ambitiöst försök att göra Uppsala mer inkluderande.

Svagheten, vilket jag återkommer till längre fram i rapporten, handlar om avsaknaden av en tydlig exit-strategi och hur man mer samlat vill gå vidare med vissa delar av de resultat projektet nått och de resurser som aktiverats under processens gång.

Själva utbildningarna och dess genomförande

Projektet har nått fler deltagare än den ursprungliga målsättningen. Man har också genomfört fler utbildningar än som var tänkt. Målet i projektansökan var minst 340 deltagare och enligt projektets statistik har 432 unika individer deltagit. Projektledningen har efter varje genomförd utbildningsmodul skickat ut en enkät till deltagarna med frågor om hur pass nöjda de varit med kurstillfället. Resultatet ligger strax över tre på en fyrgradig skala. Att dryga 75 procent är nöjda med kurserna motsvarar ungefär de svar som mina intervjuer gett. En relativ vanlig bedömning kan sammanfattas i hur en av mina intervjuade deltagare svarade; ”Bra utbildning. Tydliga moduler. Lagom blandning, övningar och fakta. Gruppdiskussioner bra. Viktigt att få träffa andra delar av kommunen. Normalt är det mest möten för chefer, men nu var det människor som direkt möter nyanlända”.

Samtliga som utvärderingen i olika sammanhang pratat med har uppskattat att utbildningarna organiserats förvaltningsövergripande och mellan olika personalkategorier. Man menade att man nu fått inblick i nya verkligheter och vad olika verksamheter faktiskt arbetar med. Samtidigt har deltagarnas olika bakgrund, arbetsplats, utbildningsbakgrund, tid i yrket etc. varit en av projektets stora utmaningar. Det är rimligen svårt att hitta en nivå som passar alla. I mina intervjuer har också en del av de kritiska rösterna handlat om detta – att det varit för

8

omständligt, för långsamt tempo, långa inledningar och utdragna presentationer av deltagarna.

Någon drog slutsatsen att hela utbildningen kunde genomförts på halva tiden. Några menade också att de redan kunde det mesta som presenterades men att det säkert var nyttigt ”för andra”. Mer konkreta förslag till förbättringar handlade om att beskrivningarna inför varje modul kunde varit betydligt mer utförliga och att en hel del tid kunde sparats om varje

förvaltning inför varje modulstart hade gjort en kortkort presentation kring sitt uppdrag och hur man arbetade. En annan synpunkt var att utbildningen kunde varit mer baserad på case, för att säkra att det fanns en tydligare koppling kring arbetssätt och det dagliga arbetet.

Utbildarna får i det stora hela mycket beröm i mina samtal. Man har utan uttalad expertkunskap och utan någon större erfarenhet av pedagogisk verksamhet, genomfört ett antal kvalificerade utbildningsinsatser.

Utvärderaringens bedömning

Jag delar den bild som framkommit i intervjuer och i projektets egen uppföljning. Utbildningens innehåll och genomförande har fungerat på ett bra sätt och generellt också fått mycket

uppskattning. Min egen medverkan vid två utbildningstillfällen har stärkt den bilden. Min uppfattning är att utbildningen levererats på ett proffsigt sätt samt haft ett en god ambition att involvera deltagarna i en lärande dialog. Flera av de övningar som presenterades möjliggjorde ett antal aha-upplevelser och faktadelarna gav en effektiv grund för de gruppdialoger som genomfördes. Det var också positivt att utbildningarna i så hög grad ställde frågor till deltagarna kring hur man konkret arbetar med mottagandet i vardagen och hur mottagandet och

bemötandet kan förbättras, bland annat med diskussioner utifrån en interkulturell matris.

Ett intryck jag fått (baserat på intervjuer men utan någon heltäckande statistik) är att relativt få chefer deltagit i utbildningarna. Flera av de chefer jag intervjuat menade att utbildningen var tänkt för medarbetare och de som dagligen möter nyanlända, alternativt att man av tidsskäl hade svårt att prioritera detta. Jag uppfattar dock att tanken med utbildningarna var att både medarbetare och chefer skulle delta. Dels för att berörd förvaltning eller enhet skulle få en gemensam kunskapsbild och dels, och inte minst viktigt, att det fortsatta utvecklingsarbetet på hemmaplan förutsatte att chefer var med och skapade rätt förutsättningar. En möjlig slutsats av detta är att projektet hade behövt vara tydligare i budskapet kring chefernas medverkan och mer offensivt fört en sådan diskussion i förvaltningarnas ledningsgrupper.

Min uppfattning är att det var en klok strategi att satsa på utbildare ifrån de egna leden. Ur ett personligt perspektiv har ett antal medarbetare fått en chans att utveckla nya sidor och lära nytt.

Mer viktigt för Uppsala kommun som organisation är att man också byggt upp en grupp av människor som kan vara resurser i vidare utvecklings- och utbildningsverksamhet. Sedan är det en annan fråga på vilket sätt denna resurs kommer att tas tillvara av ansvariga chefer. Denna fråga, tillsammans med en diskussion om projektet i för hög grad vilat på en traditionell utbildningslogik, diskuteras längre fram i rapporten.

Projektorganisationen

Projektet har till stora delar burits av en engagerad projektgrupp och styrgrupp. Projektgruppen har haft täta möten och styrgruppen har träffats ofta. Vid de sammankomster som jag som utvärderare deltagit har intrycket varit att arbetet kännetecknats av engagemang och framåtvilja. Projektgruppen har också haft en stor utmaning i att praktiskt organisera

9

utbildningsträffar för så stort antal deltagare samt säkerställa att rätt antal personer verkligen kommer till utbildningstillfällena.

I olika intervjuer och samtal har framkommit bilden av en engagerad arbetsprocess. Men det har också lyfts en del kritik mot hur projektorganisationen fungerat eller prioriterat sitt arbete. I intervjuerna med den stora projektgruppen (projektledaren, delprojektledarna, administratör samt fem utbildare) framkom från några synpunkter på att arbetet i gruppen till viss del varit rörigt, ostrukturerat och utan tillräcklig styrning. Bristen på struktur och ledning beskrevs också av dessa som en förklaring till att projektgruppen fått lägga en oproportionell stor del av tiden på att ta fram själva utbildningarna och dess olika kringarrangemang, medan andra delar av projektet – exempelvis digitaliseringen, uppföljning, framtagande av indikatorer, utarbetande av förslag till styrgrupp, implementering – kommit i skymundan och först under projektets slutfas hamnat på dagordningen. Flera av intervjuerna uttryckte därmed en viss frustration över att projektet inte, enligt deras uppfattning, förmått ta tag i de delar som själva utbildningen skulle utgöra grunden för och leda vidare till, d v s i första hand förutsättningar för fortsatt

kompetensutveckling och hur kunskapsanvändningen skulle kunna stärkas.

Andra mer kritiska delar som togs upp i intervjuerna med den stora projektgruppen handlade om att man menade att projektet i sin helhet verkade sakna en exit-strategi, alltså en

genomarbetat plan för hur fortsättningen skulle se ut, var ägandet av fortsatt

kompetensutveckling skulle ligga och hur ett förvaltningsövergripande arbete skulle kunna få en fortsättning.

En återkommande punkt i intervjuerna med gruppen gällde utbildarnas situation och att de arbetat under stress. Genomgående synpunkt var att de 20 procent som utbildarna budgeterats för i projektet var för lite vilket innebar begränsad tid för inläsning/förberedelser, stress vid deadlines, mindre tid för uppföljning och att kraven på delprojektledarna ökade vad gällde medverkan vid utbildningstillfällena.

Utvärderingens bedömning

Min övergripande bedömning när det gäller arbetet inom projektorganisationen är att den bedrivits med stort engagemang. Deltagarna i arbetsgruppen har – med sin breda erfarenhet, blandade bakgrund och stort mått av egen kunskap – arbetat fram en genomgående uppskattad utbildningsserie. Det hindrar inte att man behöver fundera på den kritik som kommit upp och de vägval projektledningen tillsammans med projektägaren gjort och där man från vissa håll menade att projektledningen varit för passiv när det gäller att bedriva ett mer systematiskt utvecklingsarbete, dvs i de delar som inte handlade om själva organiserandet av utbildningarna.

Självfallet har projektledaren ett extra ansvar att säkerställa att arbetet i gruppen bedrivs så effektivt som möjligt, men det är också så att alla i en arbetsgrupp har ett delat ansvar att forma rimliga arbetsförutsättningar och ge sitt bidrag till gruppens samlade förmåga att hitta mer effektiva former för sitt arbete. När det gäller arbetsgruppens inre arbete har jag ingen större egen kunskap eller erfarenhet (då jag endast i begränsad utsträckning deltagit i den typ av sammankomster) men att dessa synpunkter ändå kan bidra till lärande och reflektion hos berörda.

Däremot är det en nog ett rimligt antagande att projektorganisationen i sin helhet hade behövt ägna mer tid åt de långsiktiga frågorna och hur projektets resultat ska tas om hand. En del av ansvaret för att projektarbetet nästan huvudsakligen kommit att ägnas åt att ta fram och genomföra ett antal utbildningsmoduler bör läggas på projektledaren och styrgruppen. Fokuset på utbildningen hade behövt vägas upp av fler initiativ och underlag kring hur projektet kan få

10

fler genomslag på den organisatoriska nivån. Min iakttagelse kring det jag uppfattar som en snedbalans kan dock ha olika möjliga förklaringar. En sådan kan vara att projektansökans otydliga skrivningar skapat osäkerhet eller olika uppfattningar av vad projektet egentligen ska leverera, en annan förklaring kan handla om bristande erfarenhet av Socialfondens ambitioner att projektverksamheten ska påverka på ett organisatoriskt plan. En tredje förklaring skulle kunna handla om att projektet saknat ett tydligt mandat från kommunens ledning att exempelvis ta det förvaltningsövergripande arbetet vidare.

Det är i sammanhanget också viktigt att titta på styrgruppens roll. I styrgruppens roll ligger att svara för helheten av projektet, göra de avgränsningar som behövs och peka ut de insatser som ska prioriteras. Frågorna berör dessutom både hur ett framtida arbete kan tas vidare och organiseras men också på vilken nivå implementeringen kan och bör ske. Projektet hade mått bra av en tydligare styrning och en mer samlad bild av vad projektet egentligen ska

åstadkomma. Den sammantagna erfarenheten från olika studier kring implementering pekar också entydigt på att en implementeringsstrategi hade behövts formats tidigt i samband med projektets förankringsarbete och uppstartsfas, inte på slutet.

Användningen av utbildningens kunskaper och påverkan på mottagandet

När man ska redovisa den nya kunskapens användning och påverkan på arbetet kan det göras utifrån två perspektiv. Det ena perspektivet rör den enskilde individen – vad har han eller hon lärt sig och tagit med sig in i arbetet. Det andra rör om och i vilken grad utbildningen och mötena mellan olika förvaltningar också påverkat organisationen vad gäller arbetssätt, rutiner och processer. Båda delarna är i sig viktiga för ett utvecklingsprojekt, men det senare perspektivet ligger närmast det som projektet heter, andemeningen i projektansökan och utgångspunkten i den utlysning som låg till grund för projektet.

Flera data från utvärderingen pekar på att projektet haft stor betydelse på individnivå.

Sammanställningen av den enkät som deltats ut vid de olika kurstillfällena visar på att de flesta är nöjda eller mycket nöjda med utbildningen. En majoritet svarade också att de fått kunskaper som de har nytta av i arbetet. De intervjuer jag gjort med deltagare ger ungefär samma bild – man har som individ lärt sig nya saker och fått nya frågeställningar att reflektera kring. Mina intervjuer och andra samtal visar också att man i många fall också agerar delvis annorlunda i sitt arbete och i mötet med nyanlända. En provkarta på hur utbildningens kunskapsförmedling och gruppdiskussioner gett deltagarna nya verktyg i arbetet ser ut så här;

• Lättare att få kontakt med andra förvaltningar

• Bättre förståelse av vad olika verksamheter egentligen gör

• Uppmärksamhet kring fördomar och hur de kan påverka bemötande och olika insatser

• Bättre förståelse av tolksituationen

• Behovet av ett förenklat språk

• Vikten av att prata om sexuell hälsa

• Ökad förståelse av situationen som nyanländ

• Ökad användning av bilder som stöd

• Reflektioner kring rekryteringsrutiner och jobbannonser.

• Funderingar kring hur informationen ser ut kring utbildningar i andra länder

• Bättre samarbete med vikariepoolen

• En mer positiv inställning till samverkan

11

En rimlig slutsats när det gäller projektets påverkan på individnivå är att utbildningarna och dialogen med andra för många gett viktiga impulser för hur man kan tänka och göra. En annan positiv aspekt är också att det nu finns fler medarbetare i Uppsala kommun som i vardagen kan lyfta dessa frågor.

När det sedan gäller frågan i vad mån den nya kunskapen tagits vidare i en mer strukturerad form inom organisationen är bilden mer komplicerad. Redan i den inledande nulägesanalysen var det flera som påpekade att enstaka utbildningstillfällen inte i sig räcker för att påverka beteende och processer. Att det avgörande är hur kunskapen tas om hand. Man menade att det då krävs tydliga uppdrag, drivande chefer och att sådana insatser i så fall behöver organiseras.

I de intervjuer jag gjort med deltagare i utbildningarna fick de bland annat frågan om de på något särskilt sätt följt upp utbildningen på sin enhet eller i sin förvaltning. För sju av åtta tillfrågade hade inte någon särskild uppföljning skett. Orsakerna till detta förklarades

exempelvis av att man inte haft tid, att få på avdelningen/enheten deltagit i utbildningen eller att ingen tagit tag i detta. För några av de intervjuade kopplade man direkt den uteblivna

uppföljningen till att cheferna inte deltagit och därmed inte var insatta. På den enhet där uppföljningen ändå ägt rum hade detta skett genom diskussion på samtliga arbetsplatsträffar.

Det kan dock påpekas att den avsaknad av uppföljning som mina intervjuer visade inte riktigt överensstämmer med svaren på de frågor som projektet själv ställde till deltagarna i samband med det avslutande utbildningstillfället. Där svarade cirka hälften att man på arbetsplatsen haft diskussioner kring hur kunskapen kan användas.

I den intervjurunda som genomfördes runt sommaren 2019 med chefer/nyckelpersoner (varav fyra ur styrgruppen) ställdes motsvarande frågor kring hur uppföljningen sett ut på den egna förvaltningen, avdelningen eller enheten. Här blir svaren mer blandade. I två av fallen hade inte någon speciell uppföljning skett. Förklaringar som angavs var att få från verksamheten deltagit i utbildningarna eller att de frågor som utbildningarna behandlat redan var kända – man var redan väl insatt. Övriga svarade att olika uppföljningsinitiativ tagits eller var på gång.

Huvudsakligen handlade det om;

• Att delar av innehållet skulle plockas in i den befintliga introduktionen

• Att olika teman skulle användas på arbetsplatsträffar

• Att man återkommande rapporterade till ledningsgruppen

• Att man på avdelningen bildat en arbetsgrupp

• Att man tagit upp diskussionen i de nätverk man deltar i (i detta fall dock inte på den egna avdelningen

• Att det förts diskussionen om att starta en generell utbildning gällande diskrimineringslagstiftningen

Resultatet av utvärderingen ger bilden att utbildningens påverkan i första hand skett på individnivå. Någon större grad av mer organiserad uppföljning på arbetsplatserna framgår inte av genomförda intervjuer eller övrig insamling av data. Där det skett eller planerats för verkar det huvudsak drivas av engagerade chefer och eldsjälar. Frågan om implementeringen av projektet återkommer under nästa huvudrubrik.

Utvärderingens bedömning

En av våra utvärderingsfrågor handlade om i vad mån projektets insatser påverkar och utvecklar det dagliga arbetet. Projektet heter ju Effektivare mottagande vilket ger en relativt tydlig signal om att det som insatsen ytterst syftar till är att påverka människors beteenden och

12

handlingsmönster. Utbildningsinsatser är en väg att gå men kan inte bära förändringen ensamt.

Som nämnt tidigare i rapporten pekade flera röster från bland annat de inledande intervjuerna i nulägesanalysen om vikten av att den nya kunskapen tas i bruk och följs upp. Utbildning ensamt är ingen garanti för utveckling. Dessa tankegångar stämmer också väl in i de slutsatser som modern arbetslivspedagogik pekat på. Om effekter av utbildning ses i flera steg kan processen sammanfattas så här;

Nöjda kursdeltagare – uppnås nästan alltid

Lärande i form av nya kunskaper och förhållningssätt – uppnås ganska ofta Lärande som ger ökad kompetens, dvs. förmåga att tillämpa det man lärt sig – svårt

Lärande som ger verksamhetseffekter i form av exempelvis ökad kvalitet eller måluppfyllelse – ännu svårare

För att lyckas få till verksamhetseffekter krävs, menar forskningen, ledarskap, mötesplatser, handledning samt att kunskaperna tas in i det dagliga arbetet. Man kan också uttrycka det som att lärande behöver organiseras.

Projektet har haft ett gott genomslag på individnivå tack vare en gedigen genomförd utbildningsserie. Deltagarna har i de flesta fall upplevt att man blivit klokare och fått nya impulser att ta vidare på jobbet. Detta är en viktig parameter då kommunen nu har ett stort antal medarbetare som kan fungera som resurser och inspiratörer på sina respektive

arbetsplatser. Däremot visar utvärderingen att projektets genomslag på organisatorisk nivå är betydligt svagare. Förvaltningarna och olika enheter skiljer sig visserligen åt men generellt så finns inte så många exempel på en mer systematisk uppföljning. Det går att fundera kring orsakerna till detta – exempelvis att förhållandevis få chefer deltagit, att projektet idag inte uppfattas som lika prioriterat, att det saknats en genomarbetad bild över vad projektet egentligen ska åstadkomma – men åtminstone en av dessa orsaker ligger lite utanför utvärderingens undersökningsområde och har därför inte studerats mer än indirekt.

Det som dock går att säga någonting om är styrgruppens roll och hur man där sett på projektets utmaningar. En kritik som några förde fram i intervjuer med styrgruppsdeltagare, också en slags självkritik, är att projektet fått alltför mycket av ett utbildningsfokus. Man menar att det som huvudsakligen diskuterats på styrgruppsmötena har handlat om själva utbildningen, att fixa deltagare, siffror. Det som i motsvarande grad saknats har varit mer strategiska diskussioner kring vad man egentligen vill åstadkomma, vägval kring olika dilemman som exempelvis ett framtida förvaltningsövergripande åtagande, indikatorer för framgång, realistisk plan för implementering etc.

Utvärderingen delar den kritiken och jag menar att projektet hade vunnit på att bredda diskussionen till att se satsningen i ett större sammanhang. Den utbildningslogik som nu genomsyrat projektet har betytt att projektorganisationen för lite funderat kring syftet med utbildningarna och sedan vad som behöver göras för att säkerställa uppföljning och

kunskapsanvändning. Jag tror också att en orsak till fokuseringen på själva utbildningarna är att en och annan i projektorganisationen tolkat syftet med projektet som en utbildningsfråga och att uppdraget just handlat om detta.

13

Digitaliseringen av materialet

I projektets ansökan stod bland annat att allt utbildningsmaterial skulle digitaliseras och med en hög grad av tillgänglighet. I planeringsfasen skulle en plan för digitaliseringens genomförande tas fram samt en plan för hur materialet skulle användas efter avslutat projekt. Av olika skäl blev nu inte digitaliseringen i den omfattning som beskrevs i ansökan. Ett skäl var att

projektbudgeten för insatsen mer eller mindre försvann på grund av otillräcklig

medfinansiering, ett annat skäl att projektet kom igång sent med förberedelser och planering.

Men det viktigaste skälet till att digitaliseringens omfattning kom att minskas bör nog ändå tillskrivas den relativt utbredda tveksamheten till nyttan av en sådan insats. Cirka hälften av de intervjuer jag genomfört uttryckte en sådan uppfattning. Man menade att nätet redan innehåller en massa information och ställde sig frågan om människor verkligen skulle gå in och läsa. En annan synpunkt som flera framförde var att det digitala materialet, för att fungera, skulle behöva ingå i en planerad process där vissa delar kunde gås igenom som en del i en mer genomtänkt kompetensutveckling. En återkommande uppfattning var att själva idén med satsningen

Effektivare mottagande var att bidra till levande samtal mellan människor och att möta kolleger från andra förvaltningar.

De som var positiva till digitaliseringen menade å andra sidan att materialet hade stora

förtjänster och behövdes tas tillvara. Där såg man materialet som utmärkt både för självstudier och som ett viktigt underlag för återkommande utvecklingsdiskussioner på enheten. Många såg också materialet, i bearbetat skick, som en självklar del vid introduktion av nyanställda. Ett par av de jag intervjuade hade också idén om chefer borde få en obligatorisk kortare utbildning med det digitala materialet som grund. Detta i anslutning till diskussionen om att så pass få chefer deltog under utbildningsmodulerna.

Det minskade åtagandet kring vad som ursprungligen utfästes i projektansökan hindrar inte att en hel del bra saker gjorts. Från projektgruppens sida har varje modul setts över och resulterat i ett antal bilder och filmer. Till detta har man kopplat ett antal övningar och diskussionsfrågor.

Idén har varit att göra materialet lättillgängligt och uppdelat så att det kan användas på till exempel arbetsplatsträffar och vid introduktionsutbildningar.

Materialet kommer nu att finnas på Uppsala kommuns interna plattform och tanken är i en förlängning att materialet ska bakas in i den lärplattform som nu håller på att tas fram. Enligt projektledningen är det också meningen att respektive förvaltning ska ha en plan för hur materialet kan användas.

14 Utvärderingen bedömning

Man kan konstatera att digitaliseringen inte blev av den omfattning som beskrevs i ansökan.

Trots detta menar jag att projektgruppen gjort en god insats utifrån givna förutsättningar. Ett material finns nu på plats och fått en utformning som borde underlätta att det kommer till användning. Samtidigt kan man också säga att materialet i viss mån tagits fram under viss panik, sent i processen och med en hel del improvisation. Arbetet hade rimligen fått ett annat utfall om man redan från början hade haft en genomarbetad plan. En sådan plan hade kunnat säkerställa en gemensam målbild, underlättat förankringen och innehållit en nödvändig riskanalys. Det finns nu, som jag uppfattar det, en hel del kvarstående otydlighet kring hur och i vilken omfattning materialet kommer att användas. Från min sida har jag konkret noterat att vissa delar av materialet, exempelvis diskrimineringslagstiftningen, kommer tas in i vissa utbildningar för chefer och annan personal och att enheten för Social hållbarhet håller på att titta igenom filmerna för att se hur dessa kan användas. Vidare att information om utbildningarna ska ges till chefer och till HR-ansvariga. Dessutom är det sagt att det på respektive förvaltning ska tas fram en plan för hur materialet ska användas i den egna verksamheten. Dessa saker är bra, planer i all ära, men den viktiga frågan lär ändå bli om i vad mån detta kommer att följas upp i så fall av vem. Här finns också argument för att fortsätta att utveckla det förvaltningsövergripande samarbetet för att kunna få inspel kring hur materialet på bästa sätt ska komma in i verksamheternas vardag.

Projektets långsiktighet och implementering

Frågor om implementering och vad som behöver tas vidare av projektets insatser har kommit in sent i projektprocessen. Det är också som utvärderare svårt att få en helhetsbild över hur Uppsala kommun tänker gå vidare då det mesta som i skrivande stund presenterats är relativt allmänt hållet eller på planeringsstadiet. Tillkommer att jag som utvärderare av naturliga skäl har en mycket begränsad inblick i de interna diskussioner som förts inom respektive förvaltning.

Det som nu i mitten av oktober 2019 ändå är uttalat är följande;

• Det är huvudsakligen upp till respektive förvaltning hur man vill gå vidare

• Varje förvaltning ska göra sin egen implementeringsplan

• Arbetsmarknadsförvaltningen tar på sig ett mer samlat ansvar

• Kommunledningskontoret i form av avdelningarna för Social hållbarhet och HR tar fram en kommungemensam implementeringsplan

• Den nytillsatta tjänsten som integrationssamordnare kommer eventuellt att få någon form av roll i projektets fortsättning

Punkterna speglar en god ambition att fortsätta driva vidare det utvecklingsarbete som

projektet initierat. Det blir i första hand framtiden som får utvisa om dessa insatser stannar vid skrivbordets horisont eller får bäring på konkreta utvecklingsinsatser. Om man utgår från projektansökan, våra utvärderingsfrågor samt det som framkommit i intervjuerna finns dock ett par områden att stanna till lite extra vid.

I den inledande nulägesanalysen ställdes en fråga hur de intervjuade såg på projektets

förvaltningsövergripande inriktning. Samtliga nio svarade att behovet av samverkan var stort.

Just att projektet var förvaltningsövergripande sågs som en viktig poäng. Man menade att de blandade dialogerna på utbildningsträffarna kunde medföra större förståelse för varandras verksamheter, olika perspektiv på frågeställningarna, lättare att lösa problem här man lärt känna personer från andra förvaltningar. När det gällde projektets ambition att också bidra till

15

ett för förvaltningarna mer gemensamt arbetssätt fanns dock en stor tveksamhet. Grundfrågan var vad som egentligen menades med detta och hur det i så fall skulle gå till. Handlade det om att ta fram metodbeskrivningar på handläggarnivå eller var tanken mer en policyfråga för att stärka det förvaltningsövergripande arbetet och därmed skapa snabbare och mer kvalificerade

processer? Var syftet det senare fanns flera som såg detta behov, men knappast vad gäller det första. Den slutsats som också presenterade i nulägesanalysen var att frågan om gemensamma arbetssätt över förvaltningsgränserna verkade mer eller mindre fallit – inte minst på grund av förvaltningarnas olika uppdrag och verksamhetsinnehåll – och att det kanske snarare handlade om en mindre genomtänkt skrivning i projektansökan.

Vad som däremot framstod som uppenbart i intervjuerna var uppfattningen att ett fortsatt utvecklingsarbete krävde någon sorts övergripande samordning och struktur. Som en person uttryckte det; ”Det funkar nog inte med traditionella lösningar att respektive förvaltningen ska gå hem och göra sin grej. Man behöver tillsammans identifiera kritiska processer för att ge riktning åt vad som behöver göras och följas upp”. Hur ett fortsatt gemensamt utvecklingsarbete skulle organiseras och hur en sådan struktur skulle kunna se ut hade man dock mer oklara uppfattningar om. Flera talade ändå om nödvändigheten av att bilda något slags

förvaltningsövergripande råd eller arbetsgrupp med vissa mandat.

Även i de intervjuer som senare genomförts – med projektgruppen, utbildarna, styrgruppsrepresentanter och berörda chefer – har många haft åsikten att ett fortsatt utvecklingsarbete behöver göras gemensamt. Argumenten har varit att det samarbete som projektet byggt upp behöver tas tillvara. Flera har sett detta som en kommunledningsfråga och påpekat att kommunstyrelsen har det övergripande ansvaret för integrationsfrågor. Slutsatsen i sammanhanget har varit att även om Arbetsmarknadsförvaltningen nu har fått ett slags

samordningsansvar så behöver frågan flyttas högre upp. I kontrast till detta har det också funnits personer som menat att behoven av gemensamma insatser minskat och att organiserade förvaltningsövergripande insatser, exempelvis via gemensamma utbildningar eller organiserat erfarenhetsutbyte, varken är nödvändigt eller realistiskt.

Vad säger då projektansökan om ett fortsatt förvaltningsövergripande arbete och vilka ambitioner har kommit till uttryck i projektarbetet? Ansökan är inte heller tydlig på den punkten. Har man menat att ”det räcker” med att utbildningarna är förvaltningsgemensamma för att uppfylla projektets syfte eller har man utlovat något mer? Som framgått av rapportens inledande resonemang om projektets karaktär och syfte finns en hel del skrivningar som indikerar att målsättningarna är mer omfattande än enstaka utbildningsträffar. Man talar om behovet av ”gemensamma målbilder” och att man ska ”implementera framgångsrika arbetssätt”.

Syftet med projektet sägs också vara att man vill bidra till att effektivisera och samordna de deltagande förvaltningarna.

För en utomstående är det svårt att se hur dessa ambitioner ska kunna realiseras utan ett sammanhållet utvecklingsarbete i form av en fastställd ledningsstruktur och arbetsgrupper med tydliga uppdrag. Dock kan inte utvärderingen avgöra om ett fortsatt förvaltningsövergripande utvecklingsarbete är en uttalad målsättning i projektet. Snarare blir det en fråga om vilka behov som finns, hur ansvariga chefer bedömer situationen och vad som kan komma ut av de

implementeringsplaner som ska tas fram.

En annan av våra utvärderingsfrågor gällde på vilket sätt delprojektledarna och utbildarna kommer att tas tillvara efter projektet. Man kan först konstatera att varken projektansökan, andra dokument eller styrgruppen gjort några utfästelser om vad som ska hända med gruppen efter projektet. Dock har i stort sett samtliga intervjuer pekat ut gruppen som en viktig resurs

16

och att det närmast vore självmål att inte ta tillvara deras kompetens. Därmed har man i motsvarande grad också tänkt sig någon slags fortsättning för deras arbete, i respektive förvaltningar men även förvaltningsöverskridande. Insatserna skulle exempelvis kunna handa om internutbildning, uppföljningar, leda workshops, genomgång av policydokument, rådgivning till ledningsgrupper. En av mina intervjuade, i detta fall en chef, uttryckte det så att hen

hoppades att förvaltningsledningarna skulle vara generösa med att låna ut utbildarna och ge utrymme för fler insatser. I så fall skulle det enligt den intervjuade personen behöva bli en del av deras kommande uppdrag och att man borde ta fram en plan för detta.

Utvärderingen kan konstatera att något mer samlat uppdrag för gruppen inte presenterats. Om, på vilket sätt och i vilken utsträckning de kommer kunna fortsätta det påbörjade

utvecklingsarbetet blir i första hand upp till varje förvaltning. I ett par av förvaltningarna finns idag idéer om hur dessa resurser ska tas tillvara och ett par av delprojektledarna har gått vidare till chefsuppdrag. I det stora hela får kommande implementeringsplaner visa i vilken

utsträckning dessa personers erfarenheter och kunskaper kommer att tas tillvara. I den bästa av världar ser man vikten av att involvera personerna i fortsatt kompetens- och utvecklingsarbete, i det sämsta scenariot kommer det att finnas ett antal personer med viktiga erfarenheter man inte använder.

Utvärderingens bedömning

Omfattningen och på vilket sätt projektets resultat kommer att implementeras är i skrivande stund omöjligt för utvärderingen att bedöma i sin helhet. Det gäller allt från fortsatt

kompetensutveckling, utbildarnas roll till arbetet med att identifiera kritiska delar i

mottagningsprocessen och att utveckla arbetssätt och bemötandestrategier. Utvärderingen kan också konstatera att en del av dessa områden visserligen diskuterats inom projektets ram men att också en hel del arbete återstår att göra.

Summering

En sammantagen bedömning är att projektet gjort många goda insatser. Framförallt gäller det delprojektledarna och utbildarna som utifrån ett slags nolläge skapat ett antal uppskattade utbildningsmoduler. Utbildningarna har bland annat inneburit en kunskapshöjning i Uppsala kommun och en ökad kännedom om olika verksamheters uppdrag och vardag. Projektet har burits av en engagerad projekt- och styrgrupp. Genom projektet har Uppsala kommun tagit steg framåt i arbetet för hur man vill vara – en öppen och attraktiv region.

På minussidan finns vissa brister i projektets mer strategiska delar. Frågor som hade behövts ställas tydligare i projektets formerande fas är exempelvis; Vad är det egentligen vi vill

åstadkomma? Är vi klara på vad som vi vill implementera av projektet? Vad kommer att krävas för att våra resultat ska tas vidare i politiska beslut och i kommunens ledning? Vad behöver vi som styrgrupp göra – på kort och lång sikt? Jag är som utvärderare införstådd med att detta är en komplicerad process att få till, speciellt i ett samverkansprojekt, men att projektet hade vunnit på att fler av den sortens frågor hade ställts. Även om svaren inte alla gånger hade gått att hitta eller problemen att lösa.

17

Rekommendationer inför framtida projektverksamhet

Avslutningsvis vill jag ge några rekommendationer inför kommande projektsatsningar med liknande ambitioner som funnits inom Effektivare mottagande.

• Det är alltid lätt att säga men erfarenheten från Effektivare mottagande, och det stora flertalet av de projekt som Apel utvärderat, stannar ändå vid slutsatsen att projektet inte blev tillräckligt förankrat. I ett utvecklingsarbete måste cheferna vara införstådda och drivande. Samtliga funktioner måste veta sin roll och vara överens om vad som ska göras. Trots ambitiösa försök att skapa ett samlat chefsengagemang blev projektet delvis frikopplat från den strategiska nivån och ett samlat ledningsansvar. Projektet fick inte den prioritet som var tänkt av kommunens högsta ledning. Det är svårt att sätta fingret på varför det blev så. Det kan handla om styrgruppens sammansättning, oklara

målbeskrivningar för projektet eller att mer dialog hade behövts i förvaltningarnas ledningsgrupper

• Projektets ledning – i första hand projektägare och styrgrupp – hade behövt ha en mer genomarbetad samsyn kring vad projektet ska åstadkomma. Visserligen ligger det alltid en projektansökan som grund men än viktigare är att ansvariga ”översätter” ansökan till en mer levande, personlig och realistisk bild över vad som i utvecklingsarbetet är det mest centrala. Det kan göras genom diskussioner som avgränsar och prioriterar och där man själv formulerar indikatorer som kan ge mer direkt vägledning om man är på rätt väg och gör rätt saker. Denna utvecklingsdialog kan med fördel ske tillsammans med ESF-rådet som normalt hellre ser att verkliga förändringar kommer till stånd än att en projektplan följs till punkt och pricka

• Projektet har uppfyllt i stort sett samtliga kvantitativa mål och genomfört många goda insatser. Dock finns som tidigare beskrivits vissa svagheter när det gäller frågor kring implementering, fortsatt utvecklingsarbete och hur projektets resultat ska tas om hand.

Förklaringar till detta kan rimligen bland annat spåras i en otydlig projektansökan och en brist på en genomarbetad implementeringsplan. Som utvärderare menar jag att ansvariga chefer, projektägare och styrgrupp i för liten grad diskuterat vad man vill åstadkomma med projektet och hur man vill arbeta vidare efter projektslut. Utan en plan blir fortsatt utvecklingsarbete upp till ett antal eldsjälar och hur enskilda chefer tar frågorna vidare. Utan en plan blir man lätt fångad av uppgiften, själva projektet och de dagliga leveranserna. Med en mer strategisk diskussion hade troligen fler delar kunnat tas tillvara av det goda arbete som gjorts