De t
Mobil a
Tim gl as e t
Det mobila timglaset
Det mobila timglaset är framtaget för att öka förståelsen för hur en organisation påverkas och kan höja sin effektivitet genom att införa mobil ärendehantering. Modellen är framtagen baserad på flera års erfarenhet av införande av mobila system i serviceverksamheter.
Det mobila timglaset är en del i Enovations RedLine metodik, som sätter ett ramverk för kravställning av processorienterade serviceverksamheter.
Lite bakgrund
Mobil arbetsorderhantering är en ganska ny företeelse inom service och fältarbete. Enovation har jobbat med att effektivisera serviceverksamheter sedan 1997 och 2001 släpptes första versionen på Enovations mobila ärendehanteringssystem. Då var mobil arbetsorderhantering något nytt och outforskat på servicesidan. Ett antal mindre piloter och mer eller mindre otympliga lösningar fanns på marknaden.
En av de största utmaningarna blev att ta fram en metodik för hur ett mobilt arbetssätt skulle
dokumenteras och specificeras. Det visade sig tidigt att tekniken och användandet inte var den stora frågan utan denna låg istället i att hantera organisationen och förstå vilka faktorer som egentligen påverkar arbetssättet. Faktorer som utflyttat ansvar och
Efter att ha studerat flera fall av implementationer både nationellt och internationellt har en modell för hur ett företag reagerar och vilka faser som är viktiga kunnat sammanställas i det vi kallar det mobila timglaset.
Hur skall modellen användas
Det mobila timglaset ger en bild över vilka viktiga steg som behöver tas vid införandet av ett mobilt arbetssätt. Det visar också vikten av att man börjar från grunden när man skall införa ett mobilt arbetssätt.
Det mobila timglaset
Lite omvänt skall denna modell läsas nerifrån och upp. Basen visar hur svår förändringsprocessen i organisationen är för de olika momenten.
Motståndet minskar allt eftersom man närmar sig midjan och den kritiska punkten för
implementation av systemet i verksamheten.
Den övre halvan visar ökningen i effektivitet allteftersom man utnyttjar de nya verktyg man får tillgång till.
Alla verksamheter behöver gå igenom alla dessa steg. I flera fall där projekt har havererat, blivit svårhanterliga eller växt okontrollerat har man gått in allt för högt i basen. Detta har sedan fått effekten att man senare i projektet varit tvungen att röra sig nedåt i modellen, med ett ökat förändringsmotstånd som resultat.
Detta är mycket vanligt om man väljer att börja med att titta på den tekniska lösningen.
Definiera huvudprocessen
Allt börjar i denna process. Huvudprocessen definierar vad som är grundkriterierna för service. Hur ser ett generellt serviceärende ut när det går igenom företaget. Här ställer man även krav på vilken form av kvalitetssäkring ett serviceärende skall ha.
Inte sällan finns denna process redan definierad i ISO dokumentationen på företaget.
Definiera regelverket för serviceorganisationen
Det är viktigt att förstå att en serviceprocess påverkar företaget i sin helhet och skär både horisontellt samt vertikalt i organisationen.
Om man utgår från den ekonomiska strukturen i företaget (Bolag-avdening-grupp etc.) skär ett serviceärende ofta ut en sektion i organisationen som kan beröra flera parallella avdelningar.
Tillexempel kan arbetsledning hantera resurser från flera olika bolag inom ett specifikt projekt. Detta projekt ägs av en projektledare från ytterligare en organisation.
Det är viktigt att man kan bygga en verksamhetsmodell som motsvarar serviceorganisationen och den serviceprocess som man definierat tidigare. En vanlig modell man hamnar i är att man bygger upp enligt Företag-projekttyp-projekt-geografi.
Definiera roller
Nästa steg är att definiera de ingående rollerna. Genom att man börjar arbeta mer processorienterat kommer här att kristalliseras ut nya roller som kanske inte fanns tidigare. Rollerna definierar ett ansvar i ett eller flera processteg.
Det är viktigt att noggrant gå igenom de olika rollerna då dessa har stor inverkan på hur information och data hanteras i de kommande processerna.
Rollerna skall även kunna knytas till strukturen för serviceorganisationen.
Definiera mikroprocesserna
I en serviceverksamhet finns flera olika arbetsuppgifter med skilda krav på arbetssätt. RedLine definierar dessa som mikroprocesser. En typisk mikroprocess kan vara en mätaravläsning eller en felanmälan.
Mikroprocesserna är beskrivningen av det egentliga arbetssättet för ett visst serviceuppdrag. En mikroprocess kan vara allt från en enkel felanmälan till ett komplicerat work-flow med flera ordermallar och rapporter sammankopplade.
När man definierar en mikroprocess är det viktigt att man fokuserar på arbetssättet och det flöde som ett serviceärende tar. Det skall enkelt gå att koppla ägande av olika processteg till roller och
organisation.
En mikroprocess måste alltid följa huvudprocessens regelverk för kvalitetssäkring.
Definiera informationskomponenter
För att kunna genomföra en mikroprocess behövs olika typer av information. Varje mikroprocess kan innehålla en eller flera olika ordertyper med olika information. Det är viktigt att begränsa mängden information till vad som är nödvändigt för att utföra uppgiften. All extra information adderar en potentiell felkälla och ökar behovet av utbildning.
En informationskomponent är nästan alltid tvåvägs. Med det menas att det krävs en viss typ av information för att kunna utföra uppdraget och en annan typ av information för att avrapportera det. I vissa fall, som exempelvis när man använder en checklista för kontroll, kan dessa vara
sammanflätade. Checklistan är då en del av själva uppdraget.
För att få ett effektivt arbetssätt bör man vara öppen för att skapa flera olika typer av specialiserade mikroprocesser. Ett vanligt fel är att man försöker klämma in alla ärendetyper i en och samma ordermall i tron att detta leder till ett förenklat arbetssätt. Detta är helt felaktigt, strömlinjeformningen av verksamheten erhålls genom att man har en grundprocess som definierar den övergripande processen.
Välj mobila enheter
Det sista steget innan utrullning är att välja vilka mobila enheter som skall användas. Detta är ett viktigt steg innan utrullning. Baserat på hur de olika mikroprocesserna ser ut lämpar sig olika verktyg på fältet. Valet av mobil enhet kommer att ha en direkt inverka på hur enkel utrullningen kommer att bli.
En enkel tidrapportering görs förmodligen lättast i en vanlig mobiltelefon, medan en process som kräver mycket information på fältet kanske behöver hanteras av en bärbar PC.
”Point of implementation”
Detta är det mest kritiska momentet i utrullningen av ett mobilt arbetsordersystem. Det är vid denna punkt man möter hela organisationen. Alla förändringar möter motstånd. Ett mobilt arbetsordersystem ändrar inte bara på sättet att rapportera utan vrider även ansvarsmodellen. Så här behöver man tackla ett dubbelt motstånd.
Det finns bara ett sätt att hantera detta och det är genom god förberedelse och en väl genomarbetad utbildning. Kombinerar man detta med att rulla ut i mindre proportioner har man stora chanser att lyckas med sitt projekt.
Under utrullningen krävs en stor lyhördhet och en tydlig markering om att detta är en övergång som skall göras. Den vanligaste orsaken till att utrullningen av mobila arbetsordersystem misslyckas är en svag ledning.
Vinster genom ökad effektivitet
Efter uppstartsperioden är den direkta effekten av införandet kan ses i en ökad effektivitet i processen.
Detta syns i en ökad likviditet, tackvare snabbare fakturering och mindre missade jobb. Översikten över arbetet gör även att man kan får en bättre planering så att fler ärenden kan utföras under samma tid.
En vanlig felbedömning är att fältteknikerns avrapportering skall bli mycket snabbare. Faktum är att ett mobilt arbetssätt oftast ökar tiden för avrapportering på fält. Fältteknikerna har alltid, och kommer alltid att vara, matade med information. Däremot minskar felen och den tid som behöver läggas på att tolka luddiga rapporter avsevärt. Det är denna kvalitetsökning som är så viktig.
Nya nyckeltal
När man infört ett processorienterat mobilt ordersystem ser man snart att man börjar samla en mängd ny data som kan användas för att skapa intressanta nyckeltal. Man kan nu börja mäta effektivitet hela vägen ut på fältet. Det kan vara allt från en snittid för att utföra ett arbete till att i realtid få statistik om misslyckade uppdrag.
Det som är viktigt i denna del är att fokusera på de nyckeltal som ger verksamheten de verktyg som den behöver för att kunna återkoppla och bli bättre. Det är allt för vanligt att man överarbetar möjligheterna med en svårtolkad modell till följd.
Optimera processen
Genom att dra nytta av de nya nyckeltalen kan man böra optimera serviceprocessen. Detta görs iterativt, vilket innebär att man alltid måste gå tillbaka till verksamheten och fånga upp nyckeltalen för att se vilka effekter förändringen gav.
Tack vare att man har dessa verktyg kan man utnyttja redan kända metoder från industrin där processoptimering varit känt länge. Det finns inget universellt svar på hur man optimerar en serviceprocess, då detta är ett relativt nytt sätt att se på verksamheten. Traditionellt har man inte jobbat med arbetsflöden hela vägen ut på fältet, utan dessa har ofta varit begränsade till den administrativa delen.
Mervärdestjänster
Det mobila arbetsordersystemet ger helt nya möjligheter till att samla in data från arbetet i fält. Som ett led i kvalitetssäkringen i tidigare steg inför man ofta nya formulär för insamling ag anläggningsspecifik data. Detta kan tillexempel vara drifttid eller status. Då det är lätt att hantera detta blir det ett litet merarbete i fält.
Den data som samlas in kan sedan omvandlas till nya mervärdestjänster som i sin tur kan ge ökade intäkter eller konkurrensfördelar. Som exempel kan nämnas optimering av förebyggande underhåll eller driftstatistik. Typen av tjänster beror mycket på verksamhetens natur.
Anpassning till processorienterat arbetssätt
När de olika momenten har satt sig förändras arbetssättet i verksamheten mot ett mer
processorienterat arbetssätt. Detta innebär i praktiken att ansvar flyttas allt längre ut i organisationen och att varje aktör som är inblandad i en process blir en allt viktigare länk i kedjan.
Detta anpassade arbetssätt gör att man kan införa nya arbetsuppgifter i de olika leden och på så sätt snabbt förändra sin verksamhet. Detta blir ett starkt konkurrensmedel vid nya upphandlingar, då erbjudandet kan breddas.
”Real time enterprize”
Real time Enterprize är en term för ständig förändring. Om man implementerar det mobila
processorienterade arbetssättet kan man reagera i realtid på förändringar i arbetet och direkt agera för att möta eventuella hot.
När man väl kommer till denna nivå har man ständiga diskussioner om hur man kan effektivisera arbetet och vilken information som kan ge mervärden i såväl utförande som kundhänseende. Det mobila arbetssättet är en förutsättning för att detta skall fungera då det krävs en kommunikation genom hela organisationen för att förändringarna skall få genomslagskraft.
