Personální marketing vybraného subjektu služeb

Personální marketing vybraného subjektu služeb

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management

Studijní obor: 6208R175 – Ekonomika a management služeb - Cestovní ruch

Autor práce: Tomáš Petružálek Vedoucí práce: Ing. Světlana Myslivcová

Liberec 2018

chnická univerzita

v Liberci

Ekonomícká fakulta

Akademický rok: 2oL6 /2oL7

(PRoJEKTU. UMĚLECKÉHO DÍLA, UMELECKÉHo

vÝxoNu)

Jméno a příjmení: Tomáš Petnužálek Osobní

číslo:

^E14000182

Studijní program: B6208 Ekonomika a ^management Studijní

obor:

^Ekonomika a management služeb

Název

tématu:

Personální

mar

^{ting vybraného subjektu služeb}

Zadávalící katedra: Katedra marketingu ^{a obchodu}

Zásady pro vypracování:

tr' Teoretická východiska personálního marketingu

2" Charakteristika ^{podnikrr v oblasti siužeb}

3. Analýza personáIního rnarketingu v oblasti služeb

4' Návrh opatření na ^zlepŠerrí personálního rnarketingu podniku v oblasti služeb 5" Závěr

ARMSTRONG, M.

Ř,ízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy.

10. vyd. Praha: Grada Fublishing, 2OA7.

ISBN

978-8O-247-L4O7'3.

DEB,

T" Strategic approach to human resource management: concept, tools and application. New Delhi:

Atlantic,

2006"

ISBN

81-269-0590-5.

KOUBEK'

J" Personální práce

v

malých podnicích" 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003"

ISBN

80-247-0602-4.

KOUBEK,

J"

Řízení

lidských zdrojů. Záklaďy moderní personalistiky. 4. vyd,,

Praha: Management Press,, 2OO7.

ISBN

978-80-726L-168-3.

Elektronická databáze článků ProQuest.

Rozsah grafických prací:

Rozsah pracovní zptávy:

Forma zpt acov ání bakalářské Seznam odborné literaturv:

Vedoucí bakalářské práce:

Konzultant bakalářské práce:

Datum zadání bakalářské ^práce:

Termín odevzdání bakalářské ^práce:

30 normostran práce: tištěná/elektronická

Ing. Světlana Myslivcová

Katedra marketingu a obchodu

Marie

Zdybelová

účetní' 'Ihermica Plus s"r.o"

31.

října

2016 31. května 2018

prof. Ing' Miroslav zižka,Ph.D.

děkan

V Liberci dne 31. října 2016

i'1

i uv/1,

TQL.J. i _I

doc"'Ing. Jozefínp Šimová. Ph.D

vedoucí'liatedrv

Poděkování

Rád bych touto cestou poděkoval vedoucí své bakalářské práce Ing. Světlaně Myslivcové, ING.PAED.IGIP za její cenné rady a připomínky při zpracování této bakalářské práce.

Dále bych rád poděkoval panu Martinu Mudrovi ze společnosti ČSOB, a.s. za poskytnuté rady a materiály, které byly použity zejména v praktické části. Poděkování patří také celé mé rodině za trpělivost a podporu během mého studia.

Anotace

Tato bakalářská práce se zabývá tématem personálního marketingu ve vybraném subjektu služeb. Teoretická část v této práci je soustředěna na vymezení pojmů souvisejících s problematikou personálního marketingu na základě odborné literatury. Mimo jiné se teoretická část zabývá marketingovým mixem v personalistice, marketingovou komunikací a rozdělením personálního marketingu na interní a externí personální marketing. Ve druhé, praktické části je analyzován personální marketing a jeho užití ve vybraném podniku služeb. Poté následuje zhodnocení interní a externí části personálního marketingu v ČSOB, a.s. V závěru jsou navržena doporučení a inovace, které by měla společnost aplikovat do praxe.

Klíčová slova

personální marketing, marketingový mix, podnik služeb, marketingová komunikace, nábor, externí a interní personální marketing

Annotation

Title: Personell marketing in a business of services

This bachelor thesis deals with the topic of HR marketing in selected business of services.

The theoretical part of this thesis focuses on the definition of terms related to the issue of HR marketing according to scientific literature. Among other things, the theoretical part deals with marketing mix in HR, marketing communication and distinguishes HR marketing into internal and external part. The second practical part analyzes HR marketing and its use in a selected company. Then follows the evaluation of internal and external part of personal marketing in ČSOB, a.s. In conclusion, the practical part includes suggestions and recommendations that the company could apply in practise.

Keywords

HR marketing, marketing mix, business of services, marketing communication, recruitment, internal and external HR marketing

8

Obsah

Seznam obrázků ... 10

Seznam tabulek ... 11

1 Personální marketing ... 13

1.1 Vymezení pojmu personální marketing ... 13

1.2 Historie a vývoj personálního marketingu ... 14

1.3 Marketingový mix ... 17

1.3.1 Marketingový mix v personálním marketingu ... 18

2 Interní a externí personální marketing ... 21

2.1 Externí personální marketing ... 21

2.2 Interní personální marketing ... 22

2.2.1 Faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců ... 22

3 Komunikace v oblasti personálního marketingu ... 25

3.1 Vymezení pojmu marketingová komunikace ... 25

3.2 Podniková komunikace ... 26

3.3 Interní komunikace v oblasti personalistiky ... 27

3.3.1 Tradiční prostředky pro komunikaci uvnitř podniku ... 27

3.4 Prostředky pro externí komunikaci ... 28

3.4.1 Komunikační prostředky v tištěné formě ... 28

3.4.2 E-recruitment ... 28

4 Představení vybraného podniku služeb ... 30

4.1 Představení ČSOB, a. s. ... 30

4.2 Skupina ČSOB ... 30

4.2.1 Organizační struktura a personální strategie ČSOB ... 31

4.3 Analýza interního personálního marketingu ... 31

4.3.1 Interní komunikace ... 32

9

4.3.2 Odměňování zaměstnanců ... 33

4.3.3 Zaměstnanecké výhody ... 33

4.3.4 Vzdělávání a kariérní růst ... 36

4.4 Analýza externího personálního marketingu ... 36

4.4.1 Nábor zaměstnanců... 37

4.4.2 Externí komunikace ... 38

4.4.3 Programy a spolupráce se studenty ... 45

4.5 Zhodnocení a návrh na zlepšení či rozšíření personálního marketingu ... 47

4.5.1 Zhodnocení interní části personálního marketingu ... 48

4.5.2 Zhodnocení externí části personálního marketingu ... 49

Závěr ... 51

10

Seznam obrázků

Obrázek 1: Jednotlivé fáze vývoje personálního marketingu ... 15

Obrázek 2: Ukázka úvodní stránky webových kariérních stránek ... 39

Obrázek 3: Kariérní portál ... 39

Obrázek 4: Vývoj využívání sociálních médií v podnikatelském sektoru ... 41

Obrázek 5: Podniky využívající sociální média pro získávání zaměstnanců ... 42

Obrázek 6: 5 hlavních zdrojů, pomocí kterých Češi hledají nové zaměstnání ... 44

Obrázek 7: Webové stránky trainee programu Foxes ... 46

11

Seznam tabulek

Tabulka 1: Hygienické a motivační faktory ... 23 Tabulka 2: Způsoby hledání zaměstnání dle úrovně vzdělání ... 44 Tabulka 3: Spolupráce se studenty za rok 2016 a 2017 ... 46

12

Úvod

Situace na trhu práce se v dnešní době mění každým okamžikem. Ať už se jedná o pohled ze strany podniku jakožto zaměstnavatele či zaměstnance představujícího pracovní sílu.

Pro zaměstnavatele je důležité získat schopného, kvalifikovaného zaměstnance a následně ho ve svém podniku udržet. Zaměstnanci si nevybírají zaměstnavatele pouze podle odměny za vykonanou práci, ale hodnotí i celkovou atraktivitu zaměstnavatele, zaměstnanecké výhody, firemní kulturu a možnosti kariérního postupu.

Možným řešením této problematiky a hlavním tématem této bakalářské práce je personální marketing.

V první části bakalářské práce jsou zachycena teoretická východiska související s danou problematikou personálního marketingu. V první kapitole je věnován prostor teoretickému přiblížení pojmu personální marketing a následně zachycena historická přímka popisující jednotlivé fáze vývoje personálního marketingu. Následující část popisuje marketingový mix aplikovaný v oblasti personalistiky a rozdělení personálního marketingu na externí a interní část dle dostupné odborné literatury. Závěr teoretické části se soustředí na marketingovou komunikaci a komunikační prostředky (interní a externí komunikace), které sehrávají klíčovou roli při oslovování a získávání zaměstnanců.

Na teoretickou část navazuje dále část empirická, ve které je představen konkrétní podnik poskytující služby. Pro spolupráci na empirické části byla vybrána ČSOB, a.s. jako jedna z předních bank angažujících se na trhu v České republice. Po představení ČSOB jsou v práci zkoumány oblasti interního a externího personálního marketingu podniku.

Cílem práce je zhodnocení personálního marketingu v ČSOB a poté poskytnutí návrhu na možné inovace či jiná doporučení.

13

1 Personální marketing

Tato kapitola je soustředěna na teoretická východiska a problematiku personálního marketingu jakožto pojmu. V odborné literatuře, zabývající se tímto tématem, se samotný personální marketing může vyskytovat pod různými názvy. Typickým příkladem může být označení Human resources marketing nebo Employer branding.

1.1 Vymezení pojmu personální marketing

Personální marketing nelze úplně jednoznačně definovat, v odborné literatuře existuje mnoho definicí, avšak záleží vždy na úhlu pohledu, pod kterým se na tuto vědní disciplínu pohlíží. Dle Zdenky Dvořákové: „Personální marketing označuje buď jednu z funkcí personálního řízení z hlediska cílů marketingu (nábor), nebo personální koncepci zahrnující všechny personální činnosti. V užším pojetí se chápe jako dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce vytvářením pozitivního image (dobré pověsti) zaměstnavatele na příslušném trhu práce. V širším pojetí jde o soubor opatření zaměřených ke zvýšení stabilizace stávajících zaměstnanců, tzn. na řešení problémů v pracovní motivaci a vedení pracovníků, personálním rozvoji, odměňování a péči o zaměstnance.“ (s. 539, 2012)

Německý profesor Werner Beba jej definuje takto: „Unter Personal-Marketing wird in einer begrifflich weiten Fassung die Denkhaltung eines Unternehmens verstanden, die sich an den Vorstellungen und Bedürfnissen der vorhandenen und potentiellen Mitarbeiter ausrichtet. Personal-Marketing wird hierbei analog zum absatzorientierten Marketing als strategisch ausgerichtete, marktorientierte Denkhaltung bezeichnet, nad deralle den internen Personalbereich sowie den externen (Arbeits-) Marktberührenden Entscheidungen konsequent ausgerichtet werden.“ (s. 42, 1993)

Pod pojmem personální marketing se v koncepčně širším pojetí rozumí myšlení podniku, které je zaměřeno na myšlenky a potřeby stávajících, ale i potencionálních zaměstnanců.

Personální marketing je stejně jako klasický marketing orientovaný na prodej, je označován jako strategicky a tržně orientovaný způsob myšlení, v němž jsou systematicky sladěny všechny interní a externí personální tržní rozhodnutí.

14 V poněkud zjednodušené podobě lze personální marketing nebo také Human resources marketing definovat jako aplikaci marketingových přístupů, trendů a nástrojů do odvětví personalistiky. Obdobně jako u klasického marketingu je v této oblasti nahlíženo na stávajícího či potencionálního zaměstnance jako na zákazníka a úkolem daného podniku je uspokojit jeho potřeby. Ačkoliv se jedná o vědní disciplínu, jež se jeví jako celkem

„mladá“ v porovnání s ostatními vědními disciplínami, které se daného oboru týkají, prokazuje stále rostoucí vliv při získávání a udržení efektivních zaměstnanců na trhu práce.

Důležitou součástí personálního marketingu se stal s postupem času Employer brand/branding neboli budování značky zaměstnavatele, který bývá velmi často zaměňován právě přímo s personálním marketingem.

1.2 Historie a vývoj personálního marketingu

Z historického hlediska nese velkou zásluhu na vzniku personálního marketingu německá literatura, kde bylo možné se s tímto pojmem setkat již v průběhu 60. let 20. století. V této době totiž docházelo často k situacím, kdy bylo velmi obtížné obsadit určité segmenty adekvátní pracovní silou. Proto byl zaveden personální marketing jako způsob, který měl za úkol oslovit vhodné kandidáty na určité pracovní pozice. Šlo tedy především o přístup, který se na svém počátku zaměřoval především na nábor pracovní síly. Ale i tak se jednalo o jeden z prvních přístupů, kde bylo možné přímo ovlivňovat vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. O několik let později se rozšířil personální marketing i do anglosaských zemí a to právě pod pojmem Human Resources management (Bednář, 2013b).

Samotný vývoj personálního marketingu v takřka čtyřicetiletém období zažíval zejména na území Německa a anglosaských zemí lepší i horší časy. Období, kdy byl personální marketing velmi žádoucím tématem, se zákonitě střídalo s obdobími, kdy byl personální marketing jako závažné téma opomíjen až smeten z diskusního stolu. Velký nárůst co se týká interpretace v odborné literatuře, byl zaznamenán na počátku sedmdesátých let. Po roce 1975 došlo k výraznému poklesu a odborná literatura byla s pojmem personální marketing spojována spíše sporadicky. Situace se ale výrazně zlepšila po roce 1985. Tyto nízké a vysoké fáze personálního marketingu klasifikoval z pohledu německé společnosti Kolter viz obrázek č. 1.

15 Obrázek 1: Jednotlivé fáze vývoje personálního marketingu

Zdroj: Vlastní zpracování dle (Kuchinka, 2008)

Fáze objevení

Úplně poprvé byl pojem personální marketing zachycen v roce 1962, kdy jej použil Schubert, při jednom ze svých běžných pracovních dnů ve městě Stuttgart. V té době byl člověk považován pouze za takzvaný čistý výrobní faktor, což jasně naznačuje, jak bylo na takového zaměstnance pohlíženo. Hlavní ideou dle Schuberta bylo přiřknout lidským zdrojům větší důležitost a to jak v rámci obnovy těchto zdrojů, tak i v rámci ekonomiky.

Hlavním cílem bylo přenesení marketingových postojů a myšlenek do oblasti personalistiky (Kuchinka, 2008).

Počáteční fáze

Autoři se termínem personálního marketingu zabývali až do konce šedesátých let.

V polovině sedmdesátých let došlo k jakémusi útlumu ohledně tohoto termínu. Útlum byl zapříčiněn nadměrnou nabídkou pracovníků. Dalším autorem, který je řazen mezi průkopníky personálního marketingu byl Overbeck (1968), který jej zachytil ve své disertační práci, která se zabývala průzkumem trhu práce a systematickým náborem. Až do poloviny sedmdesátých let byl pohled na personální marketing omezen pouze na vnější perspektivu. I z toho důvodu byl kladen zřetelný důraz na požadavky potenciálních uchazečů o zaměstnání. V této fázi získal zaměstnanec a nábor zaměstnanců úplně nový význam. Přesto byl termín personální marketing kritiky považován za pouhé synonymum pro nábor a reklamu v oblasti trhu práce.

16 Významný vývoj byl zaznamenán v této fázi na trhu práce, který se z trhu poptávky změnil na trh poskytovatelů služeb. Dalším důležitým milníkem vývoje personálního marketingu byl bod, kdy byl rozdělen na dvě dimenze a to externí a interní především díky odborné práci, kterou napsal Nieschlag (Kuchinka, 2008).

Fáze zřízení

Od poloviny sedmdesátých let až do poloviny osmdesátých let se opět měnila perspektiva, se kterou bylo na personální marketing pohlíženo. Po rozdělení personálního marketingu na vnitřní a vnější, byla věnována větší pozornost již stávajícím zaměstnancům. Současní zaměstnanci už nebyli bráni jako čistý výrobní faktor, ale jako součást podniku nebo dokonce jako partneři. Bohužel došlo ke změnám v ekonomice, které měly zásadní vliv na význam personálního marketingu (Kuchinka, 2008).

Fáze přeformulování

V této fázi, která trvala od 1985, až do roku 1990 došlo k přeformulování personálního marketingu a z mnoha pohledů se jedná o fázi vrcholnou. Personální marketing začal být orientován strategicky a chápán jako proces, na jehož počátku je výběr zaměstnance a na konci uvolnění pracovní síly. Skutečným úkolem personálního marketingu v této fázi se stává začlenění vhodného zaměstnance do podniku tak, aby se podílel na jeho vývoji a v podniku setrval (Kuchinka, 2008).

Fáze diferenciace

Tato fáze probíhala od počátku devadesátých let a skončila na přelomu tisíciletí. V tomto časovém období došlo k prohlubování aspektů personálního marketingu. Podniky a společnosti se zde zaměřují na způsob, jak se od sebe odlišit. Významnou roli hraje korporátní identita každého podniku. K rozlišení od ostatních podniků jsou využívány i nemateriální pobídky, které mají za úkol zapůsobit na potencionální i současné zaměstnance. Na řadu přicházejí i nové technologie, které mají za úkol rozšířit možnosti náboru v rámci personálního marketingu (Kuchinka, 2008).

Fáze integrace

V této fázi se začínají kumulovat veškeré zkušenosti, které se týkají personálního marketingu. Dochází totiž ke změnám v pojetí personálního marketingu u zaměstnavatelů.

Ve fázi integrace dochází často k měření úspěchů marketingového přístupu v oblasti

17 lidských zdrojů. Nedílnou součástí se stává Employer brand/branding neboli budování značky zaměstnavatele (Kuchinka, 2008).

Personální marketing se v České republice začal projevovat mnohem později než v Německu nebo anglosaských zemích. Důvodem byla tehdejší situace v Československu, která díky centrálně plánované ekonomice nedávala žádný prostor pro rozvoj této vědní disciplíny. Personální marketing jako odborný termín byl používán v české literatuře v polovině devadesátých let. První záznamy, které pojednávají o pokusech začlenit personální marketing do podniků, pocházejí z přelomu tisíciletí. První koncept personálního marketingu v České republice zohledňoval spíše určité personální činnosti, než samotné marketingové přístupy v oblasti lidských zdrojů. O něco později došlo k propojení personalistiky a marketingu, vznikla zde určitá sounáležitost a koncept se transformoval díky vzájemné koordinaci činností z obou oblastí (Myslivcová, 2017).

1.3 Marketingový mix

Marketingový mix hraje zásadní roli v moderním marketingu. Firma by se měla zabývat podrobnostmi marketingového mixu po určení marketingové strategie. Kotler jej definuje takto: „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu“ (s. 70, 2007). Marketingový mix by měl být sestaven přímo na míru podniku, proto existují různé varianty. Za klasický marketingový mix je považován mix čtyř proměnných známých jako 4P. Každá proměnná zde představuje jeden z nástrojů marketingového mixu. Pod prvním P se skrývá product (produkt), pod tímto pojmem je zachycen nástroj, který se zabývá takzvanou produktovou politikou, druhé P - představuje další nástroj price (cena), zabývá se tedy cenovou politikou, třetí P – promotion (komunikace) řeší otázku komunikační politiky a poslední, čtvrté P – place (místo) je nástrojem distribuční politiky (Kotler, 2007).

U podniků, které se angažují na trhu služeb, bylo prokázáno, že klasický model 4P není dostačující. Svůj podíl na tom nesou vlastnosti poskytovaných služeb - nehmotnost, nedělitelnost, heterogenita, pomíjivost, absence vlastnictví. Proto byl tento model rozšířen o další tři nástroje. Celkový výčet proměnných tedy představuje: Product, Price, Promotion, Place, Physical evidence/environment (materiální prostředí), People (lidé), Processes (procesy) (Vaštíková, 2014).

18

1.3.1 Marketingový mix v personálním marketingu

Stejně jako u klasického marketingu a marketingu služeb, je stěžejní sestavit v rámci efektivního fungování personálního marketingu adekvátní marketingový mix. V této části práce bude pro marketingový mix použit obdobný marketingový mix 7P, jako je tomu u marketingu služeb.

Product (produkt)

V rámci personálního marketingu je důležitá směna mezi potencionálním zaměstnavatelem (firma) a potenciálním uchazečem o zaměstnání (kandidát) tak, aby byly uspokojeny potřeby obou těchto stran. Na tento prvek personálního marketingu lze tak nahlížet ze dvou různých rovin, z pohledu zaměstnavatele a z pohledu uchazeče. Z pohledu zaměstnavatele (firmy) prvek představuje konkrétní pracovní pozici, která s sebou nese určité atributy (požadavky na zaměstnance, pracovní náplň, pracovní prostředí). Buďto se jedná o novou pracovní pozici nebo o stávající pracovní pozici, která se uvolnila. Z pohledu kandidáta je nabízeným produktem práce (služba), kterou je ochoten odvádět jakožto zaměstnanec daného podniku. U nabízené práce je bráno v potaz, že bude odváděná v určité kvalitě a čase. Pro uspokojení potřeb firmy a zároveň zaměstnance je důležité, aby oba produkty jak na straně firmy, tak na straně zaměstnance byly v rovnováze (Bednář, 2013b).

Price (cena/náklady)

Dalším základním prvkem personálního marketingového mixu je cena/náklady.

U klasického marketingu a marketingu služeb je cena chápána jako částka, kterou zákazník zaplatí za výrobek nebo službu. Situace u personálního marketingu je trochu odlišná.

Stejně jako u produktu i zde je potřeba se na tento prvek zaměřit ze dvou hledisek. Cena samotná v tomto kontextu je myšlena jako určitá protihodnota.

Z hlediska firmy, která nabízí volné pracovní místo je cena brána jako vyjádření, na kolik si daného pracovního místa podnik cení. Jedná se tedy o to, co je zaměstnavatel ochoten zaměstnanci zaplatit ať už ve formě finanční či nefinanční odměny. Z hlediska kandidáta (zaměstnance) je cena pochopena, jako vyjádření toho, čím zaměstnanec přispěje na oplátku za odměny, které mu poskytne zaměstnavatel. Zaměstnanec poskytuje zaměstnavateli své myšlení, kreativitu, svůj volný čas, příležitosti nebo talent (Tribe, 2016).

19 Place (místo/distribuce)

Distribuce je v pořadí třetím důležitým pilířem marketingového mixu v personálním marketingu. „Place neboli distribuční politika je dalším marketingovým nástrojem, jenž zajišťuje dobrou dostupnost služby na trhu. Nejedná se pouze o umístění a dopravu služby, ale o soubor aktivit vedoucí danou službu k cílovým kandidátům“ (Spielmann, 2015).

V personálním marketingu představuje tento prvek především pracovní prostředí a věci s ním spojené. U potencionálních uchazečů, bývá pracovní prostředí a jeho lokace často zásadním faktorem při konečném rozhodování, zda do dané práce nastoupit či nikoliv.

Nejedná se ovšem pouze o prostředí, ve kterém se pracovní náplň odehrává. Mezi důležité faktory se řadí například vybavenost pracovního místa, infrastruktura, mezilidské vztahy na pracovišti nebo řešení problémů (Pratoommase, 2015).

Promotion (komunikace)

Pomocí tohoto prvku firma vyvíjí veškeré úsilí jak efektivně propagovat svou pracovní nabídku. V rámci komunikace se podnik nesnaží oslovit jen nové vhodné kandidáty, kteří by se mohli ucházet o pracovní místo, ale i zaměstnance stávající. Pro tyto účely využívají podniky širokou škálu komunikačních kanálů: reklamy, inzeráty, intranet, sociální sítě nebo pohovory (Myslivcová, 2017).

Physical evidence/environment (fyzická evidence)

Dalším nástrojem, který byl převzat z marketingu služeb, je takzvané materiální prostředí.

Stejně jako u služeb, jsou zde brány v potaz vlastnosti služby. U poskytování služeb si na službu nemůže zákazník před koupí sáhnout. Do jisté míry tedy třeba neví, co od dané služby očekávat. Velmi podobné je to i u pracovní nabídky. Pomocí fyzické evidence může podnik alespoň částečně zhmotnit pro uchazeče abstraktní pracovní nabídku. Ke zhmotnění takové pracovní nabídky slouží veletrhy nebo předváděcí akce, kde si uchazeč může prohlédnout pracovní prostředí (Spielmann, 2015).

People (lidé)

Komunikace mezi podnikem a potencionálním uchazečem je vždy velmi důležitá, zejména pokud je ovlivněna lidským faktorem. Osobní přístup v personálním marketingu bývá často rozhodujícím při získání nového zaměstnance a následně jeho udržení v podniku (Spielmann, 2015).

20 Processes (procesy)

V tomto nástroji jsou obsaženy procesy uvnitř podniku. Mezi takové procesy lze zařadit proces náboru, proces vzdělávání či proces adaptace (Spielmann, 2015).

21

2 Interní a externí personální marketing

Samotný personální marketing je rozdělen na vnější (externí) a vnitřní (interní) personální marketing. Interní personální marketing se zabývá personálními činnostmi a aktivitami, které se odehrávají uvnitř daného podniku. Naopak externí personální marketing je orientován na vnější trh práce a personální činnosti s tím spojené. Obě tyto části spolu značně souvisejí.

2.1 Externí personální marketing

Prostřednictvím externího personálního marketingu dochází k výběru a získávání adekvátních zaměstnanců z vnějšího prostředí (vnějšího trhu práce). Externí personální marketing souvisí také s budováním pověsti dobrého zaměstnavatele. Mezi hlavní úkoly externího personálního marketingu patří:

- prezentace pracovního místa, tak aby byla pro potencionální uchazeče co nejatraktivnější,

- vyvolání zájmu u vhodných kandidátů pomocí sdělení, - navázání kontaktu s vhodnými kandidáty.

V externím personálním marketingu dochází k využívání různých prostředků, díky kterým dochází k plnění hlavních úkolů. Mezi nejužívanější prostředky lze zařadit pracovní portály, interní nábory, doporučení od stávajících zaměstnanců, sociální sítě, personální agentury nebo náborové eventy (Myslivcová, 2017).

Pracovní portály – pracovní portály patří v současné době mezi nejvyužívanější komunikační prostředky v externím personálním marketingu. Díky rozšíření internetového připojení do většiny domácností je pro potencionální uchazeče o zaměstnání přístup k informacím ohledně konkrétní pracovní nabídky mnohem jednoduší než v minulosti.

Daný podnik, který poskytuje konkrétní pracovní pozici s určitými kritérii, vyvěsí na pracovní portál nabídku, která je jasně specifikována ohledně kvalifikace, mzdy, pracovní náplně a schopností, kterými by měl daný uchazeč disponovat.

Interní nábor – pracovní nábory jsou v teorii děleny na interní a externí, v interním náboru tedy dochází k výběru a získávání pracovní síly uvnitř podniku. Z hlediska

22 rozčlenění personálního marketingu jsou ovšem oba tyto typy náborů brány jako prostředky, které jsou využívány v externím personálním marketingu.

Interní nábor s sebou přináší výhody i nevýhody. Co se týče nákladovosti, je interní nábor méně finančně náročný. Další výhodou je, že podnik má již relevantní a spolehlivé informace o možných uchazečích na danou pracovní pozici. Uchazeči taktéž znají prostředí podniku a mají lepší přehled o procesech, které v něm probíhají. Díky internímu náboru v podniku tedy dochází k mobilitě pracovních míst. Za jednu z nevýhod se považuje ztráta dynamiky uvnitř podniku. Další nevýhodou je ovlivnění výběru z interních uchazečů politikou společnosti. Oproti uchazečům z externího náboru hrozí, že uchazeči z interního prostředí nebudou disponovat příliš velkou kreativitou (Kmosek, 2014).

2.2 Interní personální marketing

Interní personální marketing řeší pomocí různých činností otázku, jak nejlépe zatraktivnit podnik pro stávající zaměstnance, ale i pro potencionální uchazeče o zaměstnání. Hlavním úkolem interního personálního marketingu je dosažení retence kvalifikovaných zaměstnanců, kteří jsou mimo jiné dostatečně motivováni. Jinak řečeno pomocí interního personálního marketingu je vyvinuto úsilí, které má stávající zaměstnance udržet uvnitř podniku, omezit tak odchody těchto zaměstnanců na jiné pracovní pozice a především snížit náklady spojené s fluktuací zaměstnanců. Těchto cílů se společnost snaží dosáhnout pomocí řady benefitů, které mohou být jak finanční tak nefinanční povahy. Důraz je tedy kladen na celkovou spokojenost zaměstnanců, která hraje významnou roli pro budování značky zaměstnavatele. Pokud daní zaměstnanci nejsou spokojeni, mohou ohrozit značku zaměstnavatele na trhu práce, v opačném případě se stanou součástí té nejlepší reklamy (Myslivcová, 2017).

2.2.1 Faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců

V rámci odborné literatury panuje více názorů týkajících se přístupů k různým faktorům, které ovlivňují celkovou spokojenost zaměstnanců. V rámci této problematiky tak vzniklo hned několik teorií. Mezi nejznámější teorie, které se spokojeností zaměstnanců zabývají lze bezpochyby zařadit Herzbergrovu teorii hygieny a motivace, Maslowovu teorii hierarchie potřeb nebo například teorii X, Y McGregora.

23 Herzbergova teorie hygieny a motivace

V této teorii jsou faktory rozděleny do dvou dimenzí. V první dimenzi se nacházejí faktory vnější neboli faktory hygieny, ve druhé jsou to faktory vnitřní neboli motivační. Faktory hygieny (vnější) slouží především k prevenci nespokojenosti. Tyto faktory souvisejí s podstatou dané práce a prostředím, ve kterém je práce vykonávána. Motivační faktory (vnitřní) motivují zaměstnance k většímu pracovnímu úsilí a ke svému osobnímu pracovnímu rozvoji. Jsou spojeny s konkrétní náplní práce, často jsou označovány za motivátory či růstové faktory. Motivační faktory mají za úkol ovlivnit uspokojení a úsilí zaměstnanců (Dědina, 2005).

Tabulka 1: Hygienické a motivační faktory

Hygienické faktory (vnější) Motivační faktory (vnitřní) Politika organizace a vedení Úspěch

Kontrola Uznání

Plat/mzda Samotná práce

Mezilidské vztahy Možnost kariérního růstu

Pracovní podmínky Odpovědnost

Zdroj: Vlastní zpracování, (Wikisofia, 2013)

Maslowova teorie hierarchie potřeb

Maslowova teorie spadá do teorií, které se danými faktory zabývají pouze v rámci jedné dimenze. Teorie hierarchie potřeb vychází z humanistického pojetí. Lidské potřeby jsou zde chápány jako základní motivy, které mají vliv na jednání a chování zaměstnanců. Tyto potřeby jsou hierarchicky uspořádány od základních fyziologických potřeb až po potřeby nejvyššího řádu, jako je například potřeba seberealizace. Ke znázornění hierarchicky uspořádaných potřeb je využívána takzvaná pyramida potřeb.

Celá teorie je založena na myšlence, že pokud chce člověk naplnit potřeby vyššího řádu, musí být nejdřív naplněny potřeby nižšího řádu (Šikýř, 2016).

24 McGregorova teorie X a teorie Y

Teorie X a Y podporují myšlenku, že pro ovlivňování jednání a chování zaměstnanců při výkonu práce je klíčem jejich individuální přístup k práci samotné. V této teorii jsou tedy zaměstnanci záměrně rozděleni do dvou profilů – profil X a profil Y. Teorie X vychází z profilu zaměstnance, který bere svou práci pouze jako povinnost, má k ní tak přirozený negativní vztah. Tento typ zaměstnance nehýří přílišnou iniciativou, nerad na sebe bere větší odpovědnost, než je nutné a velmi těžko se přizpůsobuje změnám. Je to typ zaměstnance, který nad sebou potřebuje „pevnou ruku“. Zaměstnanci z této kategorie jsou tedy k práci nuceni a to odměnou nebo i hrozbou postihu. Pro stimulování takového zaměstnance jsou nejvhodnější finanční formy odměny. Oproti tomu teorie Y vychází z profilu zaměstnance, který má přirozený pozitivní vztah k dané práci. Zaměstnanec zde nehledí pouze na vlastní zájmy, ale i na zájmy v rámci celého kolektivu. Mezi silné stránky lze určitě zařadit kreativitu, ochotu a vlastní iniciativu. Je to typ zaměstnance, který není k práci nucen, ale sám vyhledává příležitosti. Ke stimulování takového zaměstnance slouží odměny v podobě vzdělávání, kariérního růstu nebo zvyšování pravomocí (Šikýř, 2016).

25

3 Komunikace v oblasti personálního marketingu

Marketingová komunikace je velmi důležitou součástí marketingového mixu. Představuje souhrn různých obchodních a neobchodních prostředků, pomocí kterých firma či podnik může navázat komunikaci s cílovými skupinami. Jakožto nástroj marketingového mixu má hned několik funkcí. Díky tomuto nástroji podnik může efektivně informovat různé cílové skupiny potencionálních nebo stávajících zákazníků (v tomto případě se jedná o potenciální či stávající zaměstnance). Pomocí komunikace mimo jiné dochází i k přesvědčování či ovlivňování těchto zákazníků.

3.1 Vymezení pojmu marketingová komunikace

Z obecného hlediska komunikace vyjadřuje předání konkrétního sdělení či souboru informací od zdroje k příjemci. Marketingová komunikace dle Kotlera je definována takto:

„Marketingová komunikace nabízí možnost vyvolat dialog s veřejností, navázat vztah, budovat loajalitu, a tím přispívat k hodnotě zákazníka“(s. 516, 2016)

V knize Personální marketing a budování značky zaměstnavatele je komunikace v rámci personálního marketingu definována takto: „Hlavní úlohou komunikace v personálním marketingu je zprostředkování informací a jejich významu s cílem ovlivňování názorů, postojů, očekávání a způsobu chování zaměstnanců stávajících i potencionálních v souladu se specifickými cíli podniku“ (Myslivcová, 2017, s. 138).

Na pojem marketingové komunikace navazuje další pojem, kterým je komunikační proces.

Tento proces zahrnuje přenos sdělení od odesílatele k příjemci. Komunikační proces probíhá zpravidla mezi kupujícím a prodávajícím, ale také mezi potencionálními nebo stávajícími zákazníky, zaměstnanci, obchodními partnery, akcionáři či jinými zájmovými skupinami. Komunikační proces detailně popisuje model, který je složen z osmi základních prvků. Mezi tyto prvky patří zdroj informace, zakódování, sdělení, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šum (Přikrylová, 2010).

26

3.2 Podniková komunikace

Základem podnikové komunikace je samotné vedení, z něhož přirozeně vychází.

Podnikovou komunikaci lze rozdělit na interní a externí, je tedy zaměřena jak na vnitřek podniku, tak i navenek. Část podnikové komunikace, která je zaměřena na vnitřek podniku se soustředí na stávající zaměstnance či odbory. Hlavním úkolem externí podnikové komunikace je působit na klíčové segmenty veřejnosti (Foret, 2011).

Díky včasné přiměřené interní podnikové komunikaci může podnik pozitivně ovlivnit své zaměstnance nebo dokonce předcházet jistým konfliktům na pracovišti. Pomocí externí podnikové komunikace si podnik buduje, posiluje a především udržuje pozitivní vztahy s veřejností (Myslivcová, 2017).

Mezi hlavní prostředky podnikové komunikace patří:

- public relations (vztahy s veřejností) – prostřednictvím této sociálně komunikační aktivity podnik vytváří a udržuje pozitivní vztahy s vnitřní i vnější veřejností, mimo jiné je snahou podniku dosáhnout zde vzájemné důvěry (Svoboda, 2009);

- corporate advertising (firemní reklama) – podnik vyjadřuje svůj postoj a své cíle, v podstatě se jedná o prostředek, který napomáhá prezentaci podniku;

- human relations (mezilidské vztahy) – zahrnuje komunikaci týkající se trhu práce, jak z interního, tak z externího pohledu podniku;

- investor relations (vztahy s investory) – komunikace, díky které jsou investoři a představitelé informováni o situaci v podniku (tiskové zprávy, výroční zprávy);

- employee communications – komunikace se zaměstnanci;

- government relations – komunikace s vysoce postavenými představiteli (Myslivcová, 2017).

Pro efektivní marketingovou komunikaci musí podnik dodržet několik principů. Celkem se jedná o šest základních principů. Především by si podnik měl určit cílový trh, poté stanovit cíle, vypracovat si rozpočet na komunikaci, zvolit si vhodný komunikační mix, pomocí kontroly a měření zjistit účinnost komunikace a důsledně kontrolovat celý komunikační proces. Marketingová komunikace v oblasti personalistiky má za úkol informovat veřejnost o dění a aktivitách v podniku týkajících se právě personalistiky (Myslivcová, 2017).

27

3.3 Interní komunikace v oblasti personalistiky

Interní komunikace by měla být vždy chápána jako obousměrný proces, který zahrnuje předávání a přijímání informací, sdělení a zpětných vazeb. Pro efektivní fungování vnitropodnikové komunikace by mělo k včasné a přiměřené komunikaci docházet na všech organizačních úrovních, přičemž by měl být jasný zdroj informace a zajištěna průchodnost daného komunikačního kanálu pro odpovídající zpětnou vazbu od příjemce. Mezi nejdůležitější zájmové skupiny, kterých se interní komunikace v podniku týká, patří právě zaměstnanci podniku. Díky fungující komunikaci může management lépe ovlivňovat postoje zaměstnanců a jejich chování. Kromě jiného prostřednictvím kvalitní komunikace buduje podnik vůči zaměstnancům pocit sounáležitosti a lépe je motivuje k pracovním výkonům (Přikrylová, 2010).

3.3.1 Tradiční prostředky pro komunikaci uvnitř podniku

Osobní setkání (face-to-face jednání)

Tento prostředek je naprostým základním kamenem interní komunikace, kterým by měl disponovat každý podnik. Při osobních jednáních bývají používány často nástroje, které napomáhají při sdělování informací (tabule, dataprojektor) (Myslivcová, 2017).

Intranet, telefon či elektronická pošta

Za hlavní komunikační prostředky u malých a středních podniků jsou stále považovány telefony, či elektronická pošta. U větších podniků dochází k užívání již některých moderních prostředků, mezi které patří například intranet (síť podniku) a info TV (Myslivcová, 2017).

Intranet funguje na bázi omezeného pole působnosti v rámci počítačové sítě uvnitř podniku. Poskytuje zaměstnancům soubory informací a dokumentů, které bývají řádně uspořádány a katalogizovány, což usnadňuje zaměstnancům práci při dohledávání konkrétních dat (Dědina, 2007).

Mezi další moderní prostředky interní komunikace se řadí i info TV, která doplňuje firemní komunikaci a intranet. Většinou bývají televizní tabule umisťovány v prostorech vysoké koncentrace zaměstnanců, či klientů (Myslivcová, 2017).

28 Telekonference a videokonference

Telekonference slouží jako komunikační nástroj, díky kterému je umožněno uspořádat hromadný konferenční hovor s více účastníky. Z pohledu hromadné komunikace na větší vzdálenosti (například komunikace s jinou pobočkou v zahraničí) se jedná o cenově přijatelný nástroj, který poskytuje alternativu běžným osobním schůzkám.

3.4 Prostředky pro externí komunikaci

V následující podkapitole jsou ukázány možnosti, pomocí kterých může podnik v dnešní době oslovit a informovat potenciální uchazeče o volných pracovních pozicích uvnitř podniku a navázat s ním tak první kontakt. Pokud projeví zájem o nabízenou pracovní pozici více uchazečů, je nezbytné, aby podnik věnoval pozornost důkladnému výběrovému řízení a tak vybral vhodného kandidáta. Po úspěšném absolvování výběrového řízení je potřeba provést zaškolení a uvést tak nového zaměstnance do podniku (Hagen, 2011).

3.4.1 Komunikační prostředky v tištěné formě

Při hledání vhodných potencionálních zaměstnanců poskytují podniky v dnešní době veřejnosti mnohem více informací, nežli tomu bývalo dříve. Kromě specifických informací, které charakterizují požadavky na potencionálního uchazeče, podnik poskytuje informace, které napomáhají budovat jeho značku zaměstnavatele. Možností, jak informovat veřejnost o volných pracovních pozicích, je dnes celá řada. Jednou ze starších a stále nejvýznamnějších propagačních metod je inzerce prostřednictvím tištěného média.

Propagace pracovních nabídek skrze tištěná média patří mezi finančně náročnější komunikační prostředky (Hagen, 2011).

Pro zvolení vhodné komunikace je nutné si uvědomit, o jakou cílovou skupinu se jedná a jaké noviny nebo odborné časopisy budou vhodným nositelem informací. Velmi důležité je načasování umístění inzerátu (absolventi – obodobí konce studia), které se odvíjí od naléhavosti obsazení dané pracovní pozice (Hagen, 2011).

3.4.2 E-recruitment

V dnešní době může být technologie využita ke zvýšení výkonu, k urychlení rozhodování nebo dokonce ke snižování vynaložených nákladů. E-recruitment je právem považován za jeden z nejúspěšnějších způsobů, jak rychle dosáhnout vysokého počtu potenciálních

29 uchazečů o zaměstnání. Stal se populárním zejména proto, že internet nemá žádné zeměpisné hranice (Florea, 2013).

Oproti inzerci v médiích v tištěné podobě je internet levnější variantou, jak oslovit, vybrat a získat daného zaměstnance. Mezi další výhody patří jistě větší prostor, který je věnován pracovní nabídce. Uchazeči mají tak daleko více informací a lepší představu o podmínkách, které panují na pracovišti (Armstrong, 2007).

Díky internetu došlo v posledních letech k rozvoji poskytování služeb v rámci náboru nových zaměstnanců, typickým příkladem takové služby jsou pracovní portály. Na těchto stránkách jsou inzerovány konkrétní pracovní nabídky různých zaměstnavatelů, kteří za tuto inzerci platí (Hagen, 2011). Pro nábor zaměstnanců využívají internet hojně také personální agentury, které jsou zprostředkovatelem mezi zaměstnavatelem a uchazečem.

Karierní webové stránky

Podniky pro nábor zaměstnanců také často využívají své vlastní stránky, kde propagují svou značku. Kariérní webové stránky jsou dalším způsobem, jak budovat image a značku zaměstnavatele. Buďto bývají vedeny samostatně nebo jsou součástí hlavních propagačních stránek.

Tyto stránky vznikly jako levnější alternativa oproti tištěným brožurám a jiným marketingovým reklamám v rámci personalistiky. Jejich hlavní funkcí je nákladově efektivnější, obsahově rozsáhlejší informativní prezentace volných pracovních pozic, ale také prezentace podniku jakožto současného či budoucího zaměstnavatele. K prezentování těchto informací jsou využívány, fotografie, příběhy již stávajících zaměstnanců nebo dokonce videa. Cílem stránek je oslovit vhodné kandidáty a ty pomocí dané prezentace povzbudit, aby společnost sami kontaktovali (Kondradt, 2003).

Sociální média v personalistice

U klasického marketingu zastávají sociální sítě stále větší úlohu. Stejně tomu je i u marketingu personálního. Ať už se jedná o Facebook, Myspace, LinkedIN nebo Twitter, všechny tyto sociální sítě mají jednu věc společnou. Při založení profilu dochází ke zveřejnění informací. Prostřednictvím sociálních sítí může docházet k efektivní informovanosti potencionálních uchazečů o volných pracovních pozicích a současně jsou sociální sítě využívány společnostmi pro vyhledávání vhodných kandidátů (Šikýř, 2014).

30

4 Představení vybraného podniku služeb

Praktická neboli empirická část této práce je zaměřena na personální marketing v konkrétním podniku poskytujícím služby. V následující kapitole bude představena jedna z předních bank operující na území České republiky. Další kapitoly budou soustředěny na analýzu interní a externí části personálního marketingu uvnitř tohoto podniku. Po bližším prozkoumání interní a externí části bude předloženo celkové hodnocení a případný návrh, který by vedl ke zlepšení v oblasti personálního marketingu.

4.1 Představení ČSOB, a. s.

ČSOB neboli Československá obchodní banka, je akciovou společností působící v České republice, která byla založena státem již roku 1964. Od roku 1964 tedy působila výhradně na československém trhu jako banka, jejímž hlavním úkolem bylo poskytování služeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací (ČSOB a), 2018).

Po privatizaci, ke které došlo v červnu 1999, se jejím majoritním vlastníkem stala KBC Bank, která patří jakožto dceřiná společnost do mezinárodní bankopojišťovací skupiny KBC Group. Od roku 2007 se stala KBC Bank jediným vlastníkem ČSOB. Až do roku 2008 měla své pobočky ČSOB působící jak v česku, tak na Slovensku. Změna přišla k 1. lednu, kdy byla slovenská pobočka transformována do samostatné právnické osoby (ČSOB a), 2018).

V roce 2013 podnikla KBC Group kroky, díky kterým rozlišila své aktivity do třech základních obchodních divizí podle klíčových trhů. Tyto tři divize představuje trh v Belgii, v České republice a na Slovensku (ČSOB a), 2018).

4.2 Skupina ČSOB

Tuto finanční skupinu tvoří přirozeně Československá banka, ale také ostatní společnosti, které jsou s touto bankou propojeny. Konkrétně se jedná o společnosti, které jsou přímo i nepřímo řízeny ČSOB či KBC Bank. Patří mezi ně Hypoteční banka, ČSOB Pojišťovna, ČSOB Factoring, Patria, ČSOB Penzijní společnost, Českomoravská stavební spořitelna, ČSOB Leasing a ČSOB Asset Management (ČSOB a), 2018).

31 Skupina ČSOB poskytuje i prostřednictvím ostatních společností svým zákazníkům širokou škálu produktů i služeb (ČSOB a), 2018).

Prostřednictvím nadstandardních služeb produktového portfolia ČSOB:

- pomáhá financovat potřeby spojené s bydlením, - poskytuje pojistné produkty a penzijní fondy,

- poskytuje produkty kolektivního financování a správu aktiv, - poskytuje specializované služby (leasing and factoring),

- poskytuje služby spojené s obchodováním s cennými papíry na finančních trzích (ČSOB a), 2018).

4.2.1 Organizační struktura a personální strategie ČSOB

Finanční skupinu ČSOB na postu generálního ředitele zastupuje John Hollows.

V chronologickém pořadí se přímo pod pozicí generálního ředitele v rámci organizačního schématu nachází vnitřní audit a útvar strategie a rozvoje. Dále následuje sedm oblastí, z nichž je každá řízena vrchním ředitelem či ředitelkou, kteří se zodpovídají přímo generálnímu řediteli. Mezi zmíněných sedm oblastí patří: Lidé a komunikace, Transformace, Retail, Řízení úvěrů, Vztahové bankovnictví, Řízení rizik skupiny a Řízení financí (ČSOB d), 2018).

Hlavní personální strategií pro HR oddělení neboli oddělení lidských zdrojů se stala nová strategie „ILALFOFO“. Na základě této strategie podniká HR oddělení veškeré kroky, které často souvisí s personálním marketingem podniku.

- IL = Inspirující lídři - AL = Angažovaní lidé - FO = Férové odměňování - FO = Flexibilní organizace

4.3 Analýza interního personálního marketingu

Následující část práce se věnuje analýze interního personálního marketingu podniku služeb, která zahrnuje interní komunikaci, odměňování zaměstnanců, zaměstnanecké výhody a vzdělávání a kariérní růst.

32

4.3.1 Interní komunikace

K vytvoření dobrého podnikatelského prostředí, zvyšování výkonnosti a efektivnosti stávajících zaměstnanců ČSOB zastává interní komunikace klíčovou roli. Veškerá interní komunikace uvnitř podniku se řídí dle konkrétní směrnice. K tomu, aby podnik maximalizoval úsilí udržet své zaměstnance informované, používá různé komunikační prostředky:

- služební mobilní telefon, - newsletters,

- firemní e-mail, - firemní brožury,

- informační LCD obrazovky, - „face to face“ jednání,

- telekonference, videokonference, - intranet,

- interní magazín.

Kromě běžných komunikačních prostředků využívá skupina ČSOB ke komunikování témat spojených se zaměstnanci intranet, do kterého mají přístup pouze zaměstnanci skupiny a který obsahuje souhrn relevantních dat. Vysoké popularitě se mezi zaměstnanci těší i internetový magazín PERLA, jenž vychází každý měsíc a je dostupný pro celou skupinu ČSOB. Magazín vydává konkrétně oddělení interní komunikace se sídlem v Praze.

Zaměstnanci jsou díky magazínu informováni o novinkách a běžném dění v podniku, vnitřní mobilitě nebo firemních akcích.

Neméně úspěšným byl předchozí interní magazín KOMPAS, který vycházel od roku 2011 až do roku 2017 jak v tištěné tak i v elektronické podobě. Na základě interních průzkumů jej 95 ze 100 dotázaných zaměstnanců označilo jako užitečný zdroj informací. Od roku 2017 byl nahrazen již zmíněným projektem PERLA, který je vydáván pouze v on-line elektronické podobě (Boomerang, 2017).

33

4.3.2 Odměňování zaměstnanců

Pro každého zaměstnavatele je prioritou, aby zaměstnanci odváděli efektivní pracovní výkony, byli kreativní, cítili se potřebně a především byli vhodně motivováni. Klíčem ke kýženému úspěchu bývá vhodně nastavený a dostatečně pružný odměňovací systém.

Tento systém se skládá z několika různých částí. Bezpochyby nejdůležitější položkou odměňovacího systému je tarifní mzda či jiná finanční odměna, která může být rozšířena o prémie nebo provize (motivační složka). Dalšími důležitými součástmi odměny bývají zaměstnanecké výhody (benefity), možnosti kariérního růstu a vzdělávání. Odměny zaměstnanců včetně benefitů jsou podrobně vymezeny v kolektivní smlouvě.

Zaměstnanecké výhody jsou dále podrobněji popsány v následující samostatné kapitole.

Rychle se měnící podmínky v bankovním sektoru, nutí podnik adekvátně a pružně reagovat na růst mezd v ekonomice. Hlavním cílem ČSOB podle HR manažera Radka Hájka je mít dobře placené kvalitní a řádně kvalifikované zaměstnance a to i za cenu snížení celkového počtu zaměstnanců. V ČSOB dochází každý rok k valorizaci mezd, která se odvíjí právě od situace na trhu. K 1. květnu roku 2018 došlo k navýšení mezd v průměru o 5,4 procenta (PERLA, 2018).

ČSOB nyní vede neúspěšná jednání týkající se nové kolektivní smlouvy s platností od roku 2018 až do roku 2020. Projednávání smluvních podmínek probíhá již od konce roku 2017, avšak nová smlouva nebyla stále uzavřena. Stranu jednající v zájmu zaměstnanců banky zastupují dvě odborové organizace, a sice Moderní odbory v ČSOB a Centrální odborová organizace Praha. Odbory požadují navýšení tarifních mezd o 8,81 procenta a zachování stejných podmínek pro odbory, které byly vymezeny v kolektivní smlouvě, jejíž platnost vypršela na konci roku 2017. K 23. květnu 2018 vyhlásily odbory časově neomezenou stávku, která ovšem přímo neovlivní chod poboček banky (ČT24, 2018).

4.3.3 Zaměstnanecké výhody

ČSOB klade velký důraz na spokojenost svých zaměstnanců, důkazem toho jsou zaměstnanecké výhody, které podnik poskytuje svým stávajícím zaměstnancům. Pomocí zaměstnaneckých výhod může ČSOB jako zaměstnavatel disponovat jistou konkurenční výhodou oproti jiným podnikům při získávání nových zaměstnanců.

34 Výčet těchto benefitů je také uveden na webových stránkách společnosti v oblasti kariéry, kde jsou tak veřejně přístupné případným zájemcům o volné pracovní pozice (ČSOB b), 2018).

Zvýhodněné produkty u ČSOB a některých dceřiných společností

Pokud zaměstnanci splňují podmínky pro využívání bankovních produktů, mohou těžit z určitých výhod. Jedná se o zvýhodněné úrokové sazby apod. (ČSOB b), 2018).

Příspěvek na penzijní připojištění a příspěvek na životní pojištění

Tuto zaměstnaneckou výhodu poskytuje ČSOB všem svým zaměstnancům, kteří již mají uzavřenou či nově uzavírají smlouvu o penzijním připojištění nebo smlouvu o životním pojištění. Zaměstnanci mohou čerpat příspěvky na penzijní připojištění bez ohledu na to, s jakým penzijním fondem tuto smlouvu uzavřeli (ČSOB b), 2018).

Příspěvek na stravování

Tímto příspěvkem se snaží ČSOB snížit náklady zaměstnanců spojené se stravováním.

Každý zaměstnanec se může stravovat ve stravovacích zařízeních umístěných v určitých pobočkách ČSOB. Dále je zaměstnancům přispíváno pomocí poukázek (stravenek), které mají určitou hodnotu (ČSOB b), 2018).

Společenské a kulturní akce pro zaměstnance

Další výhodou jsou team-buildingové akce, pomocí kterých dochází k utužování vztahů mezi pobočkami, ale také mezi jednotlivými útvary v ČSOB. Zaměstnanci mají možnost účastnit se sportovních her a společenských akcí (ČSOB b), 2018).

Cafeteria ČSOB

Díky tomuto elektronickému systému zaměstnanci využívají finanční prostředky v určité výši. Prostřednictvím tohoto finančního ohodnocení si mohou zaměstnanci vybírat ze široké nabídky cestovních kanceláří, sportovních zařízení, divadel nebo například galerií (ČSOB b), 2018).

Dovolená navíc

U ČSOB dostávají kromě klasické čtyřtýdenní dovolené, jež je ustanovena Zákoníkem práce ještě jeden celý týden dovolené navíc (ČSOB b), 2018).

35 Zdravotní program

ČSOB spolupracuje s různými zdravotními pojišťovnami, prostřednictvím kterých mohou svým zaměstnancům poskytnout jak preventivní lékařskou péči, tak čerpání speciálních programů. Zájemcům z řad zaměstnanců je umožněno účastnit se lékařských přednášek zaměřených na zdraví a worklife balance (ČSOB b), 2018).

Pracovní volno s náhradou mzdy

Za určitých okolností, které jsou stanoveny v kolektivní smlouvě, mohou zaměstnanci při zdravotních obtížích čerpat volno nad rámec Zákoníku práce. Příkladem mohou být 3 dny volna, které zaměstnanec čerpá kvůli zdravotním obtížím, bez toho aniž by musel následně předložit doklad o pracovní neschopnosti (ČSOB b), 2018).

Ostatní zaměstnanecké výhody

ČSOB se snaží pomáhat zaměstnancům, kteří se za dané období ocitli v tíživých životních situacích spojených s dlouhodobými nemocemi či přírodními katastrofami (ČSOB b), 2018).

Benefity v podnikatelském sektoru

V roce 2016 provedla česká firma TREXIMA, spol. s r.o. průzkum týkající se benefitů v podnikatelském prostředí na území České republiky. Cílem průzkumu bylo zjistit relevantní informace o benefitech, které jsou poskytovány zaměstnancům v České republice. Průzkum proběhl metodou dotazníkového šetření. Plnohodnotně se průzkumu zúčastnilo 1 013 respondentů (ekonomický subjektů) (ČMKOS, 2016).

Z dotazníkového šetření posléze vyplynulo, že v roce 2016 poskytovalo 97 % z dotazovaných podniků alespoň jeden benefit. 3 % z dotazovaných podniků svým zaměstnancům neposkytovalo benefit žádný (ČMKOS, 2016).

Ze shromážděných dat dále vyšel najevo průměrný počet benefitů poskytovaných firmami, který činil 8 benefitů. Rozsah a šíře benefitů se u různých podniků liší, 52 % z dotazovaných podniků uvedlo, že svým zaměstnancům poskytují mezi 5 až 10 benefity.

(ČMKOS, 2016).

36 Více než polovina dotazovaných firem uvedla, že poskytuje tyto benefity:

- Příspěvek na stravování - Příspěvek na penzijní pojištění - Příspěvek na životní pojištění - Příspěvek na vzdělávání

- Dovolená nad rámec Zákoníku práce (více než 4 týdny) - Flexibilní pracovní doba

- Služební vozidlo

- Volno s náhradou pracovní mzdy

- Příspěvek při významných událostech (ČMKOS, 2016)

4.3.4 Vzdělávání a kariérní růst

Investiční skupina ČSOB bere vzdělávání a případný kariérní růst svých zaměstnanců velmi vážně a proto mají zaměstnanci v rámci rozvoje svých dovedností a znalostí její maximální podporu (ČSOB b), 2018).

Systém vzdělávání zaměstnanců se odvíjí od aktuálních potřeb obchodů a provozu banky.

Stejně tak jsou brány v potaz dlouhodobé cíle ČSOB, které vedou ke strategickému rozvoji banky. Banka mimo jiné naprosto respektuje individuální potřeby zaměstnanců a jejich plány rozvoje. Ke vzdělávání zaměstnanců využívá nejrůznější formy:

- e-learning,

- interní a externí prezenční kurzy (spojené s rozvojem osobnosti a odborné znalosti), - koučování či mentoring,

- skupinové programy (pro talenty, experty, manažery), - mezinárodní programy a odborné konference,

- stáže, workshopy a teambuildingové aktivity (ČSOB b), 2018).

4.4 Analýza externího personálního marketingu

Analýza externího personálního marketingu zahrnuje nábor zaměstnanců, externí komunikaci a programy či spolupráci se studenty.

37

4.4.1 Nábor zaměstnanců

Nábor zaměstnanců se z pohledu zaměstnavatele stává čím dál tím více náročnější disciplínou. Podle ředitelky lidských zdrojů a členky představenstva ČSOB Marcely S. se situace na trhu práce za poslední roky změnila. K tomu, aby zaměstnavatel našel vhodného kandidáta, musí náboroví pracovníci vyvinout daleko vyšší úsilí, než tomu bylo dříve.

Z náboru se tak stává velmi kreativní obor, jehož úkolem je zatraktivnit dané pracovní místo a mnohdy i doslova lákat uchazeče k výběrovému řízení pomocí nových finančních a nefinančních benefitů (iDNES, 2018).

Cílem náboru ČSOB už není vyhledávání zájemců pouze z externích zdrojů. V první řadě zejména pokud se jedná o specializovanou pozici. V takovém případě se podnik snaží najít vhodného kandidáta z interních zdrojů a to z několika prostých důvodů. Stávající zaměstnanec je seznámen s požadavky, které musí splňovat, zná velmi dobře firemní kulturu a je na danou pozici již kvalifikovaný. Takového zaměstnance podnik zná a ví, jaké silné či slabé stránky u něho převládají. Díky již nastolené určité vzájemné důvěře mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem se jeví výběrové řízení snazší jak pro náborové specialisty banky, tak i pro uchazeče samotné. Mnohem jednodušším se v takové situaci stává i standardizovaný integrační proces.

Nová náborová kampaň

První vlna náborové kampaně je soustředěna na stávající zaměstnance a je věnována čistě interním rotacím. Projekt nové kampaně započal provedením průzkumu EVP (Employer value propositon – průzkum značky zaměstnavatele), jehož cílem bylo odpovědět na otázku, co zaměstnanci očekávají od zaměstnavatele (PERLA, 2018).

Kromě zmíněného průzkumu docházelo ze strany HR oddělení k rozvíjení sociálních dialogů se zaměstnanci, které společně s daty z výzkumu vyústily v novou komunikační strategii náboru (PERLA, 2018).

Hlavními propagátory náboru se stalo patnáct ambasadorů pracujících na různých pracovních pozicích v ČSOB. Prostřednictvím svých příběhů pomáhají přiblížit vizi, hodnoty podniku a tak utvářet celkový obraz ČSOB jakožto zaměstnavatele (PERLA, 2018).

38 Kampaň je propagována skrze komunikační prostředky interní komunikace. Zaměstnanci se s ní tak mohou setkat na intranetu, interním magazínu PERLA či na informačních LCD obrazovkách v některých budovách (PERLA, 2018).

4.4.2 Externí komunikace

Jak již bylo zmíněno v teoretické části, hlavním úkolem externí komunikace je oslovit možné potencionální uchazeče o zaměstnání prostřednictvím různých komunikačních prostředků. V první vlně letošní kampaně se ČSOB soustředí na obsazení lukrativních pracovních pozic především díky rotaci zaměstnanců v podniku. Druhá vlna náboru je zaměřena na širokou veřejnost (trh práce, absolventi vysokých škol). Tato podkapitola je věnována řadě komunikačních prostředků, které ČSOB využívá pro svou náborovou kampaň.

Kariérní webové stránky

Kariérní webové stránky patří v současnosti mezi základní komunikační prostředky e- recruitmentu. ČSOB má své kariérní stránky vedené jako součást hlavních internetových stránek, pomocí kterých prezentuje banka nabídku produktů, služeb a značku ČSOB svým klientům. Na těchto internetových stránkách se lze na přidružený kariérní web dostat po kliknutí na sekci „Kariéra u nás a volná místa“. Poté je uchazeč přesměrován na stránku, kde se dozví potřebné informace o volných pracovních pozicích a jiných možnostech. Na stránkách se kromě čtyř základních sekcí obsahujících informace zobrazí i video, které představuje ČSOB jako zaměstnavatele viz. obrázek č. 2 (ČSOB e), 2018).

39 Obrázek 2: Ukázka úvodní stránky webových kariérních stránek

Zdroj: (ČSOB e), 2018)

Stránky jsou navrženy, tak aby si uchazeč udělal představu o zaměstnavateli a bez problémů se orientoval v jednotlivých sekcích. Nápomocná je i sekce s nejčastějšími dotazy, kde najde uchazeč odpovědi na běžné otázky.

Pod odkazem „Volná pracovní místa“ (viz obrázek č. 2), se skrývají speciální stránky, které pomohou uchazeči při vyhledávání konkrétní volné pracovní pozice. Portál je sestaven tak, aby po zadání klíčových dat vyhodnotil volné pracovní příležitosti přímo podle konkrétních specifikací zadavatele.

Obrázek 3: Kariérní portál Zdroj: (Career5, 2018)

40 Pracovní portály

Dalším komunikačním prostředkem pro oslovování veřejnosti s cílem zaujmout pracovní nabídkou představují internetové portály, jejichž služby využívá i skupina ČSOB. Skrze pracovní portály nabízí jak běžné pracovní pozice bankéřů, tak i pozice z ústředí banky. Po osobní konzultaci s náborovým specialistou z ČSOB, vyšlo najevo, že pokud se jedná o specializovanou pozici, je vyvěšení inzerátu na pracovní portály bráno jako sekundární řešení. Jednalo se ovšem pouze o jeho vlastní osobu, každý náborový specialista má jiné pracovní metody.

ČSOB spolupracuje s řadou pracovních portálů a internetových agregátorů pracovních nabídek, mezi nejznámější lze zařadit tyto portály:

- https://www.jobs.cz - https://cz.indeed.com - https://www.careerjet.cz - https://www.jobsmart.cz - https://www.proudly.cz

V tomto roce začala ČSOB využívat portál proudly.cz. Projekt, je propojen s novou náborovou kampaní. Proudly nefunguje jako klasický internetový pracovní portál, zaměstnavatelé si zde založí profil, který je součástí employer brandingu, tedy budování značky zaměstnavatele. Cílem profilu je představit banku v jiném světle, než v jakém ho vidí veřejnost při běžném fungování. Za pomoci atraktivních fotografií, videí a rubrik, které popisují fungování skupiny ČSOB je sdílena vize podniku. Nejsou opomenuti ani kmenoví zaměstnanci, kteří se skrze své příběhy snaží vyvolat u návštěvníka profilu dojem atraktivního zaměstnavatele, zajímavé firemní kultury a pozvednout tak kredit zaměstnavatelské značky (Proudly, 2018).

Zajímavým doplňkem, který celou návštěvu portálu proudly zatraktivňuje, je nový projekt spojený s virtuální realitou. K představení podniku dochází během virtuální prohlídky, která je zachycena na video. Prohlídky se účastní průvodci, kterými jsou většinou zaměstnanci dané firmy a postupně představují návštěvníkům své pracoviště. Na notebooku či počítači lze video otáčet o 360° pomocí myši, návštěvník se tak stává součástí virtuální prohlídky a může se „rozhlížet“ kolem sebe a vnímat tak lépe atmosféru.