Från medarbetare till chef
En studie av mellanchefers rollförändring och rollkonflikt.
Författare: Amela Haracic & Rejhan Agovic Handledare: Henrik Hultman
Examinator: Anna-Maria Sarastrand Marekovic
Termin: HT20
Institutionen för samhällsstudier
Kandidatuppsats i sociologi 15 hp, år
2020
Nyckelord
Mellanchef, roller, sociala roller, ex-roller, rollkonflikt, process
Tack
Vi vill först och främst tacka varandra för ett gott samarbete under studiens gång. Vi vill tacka vår handledningsgrupp. Vi vill också framföra ett stort tack till alla intervjupersoner som tagit sin tid att ställa upp på våra intervjuer och delat med sig av sina erfarenheter, tankar och åsikter, utan er hade denna studie inte varit genomförbar, TACK!
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 3
2 TIDIGARE FORSKNING OM MELLANCHEFENS ROLL... 4
2.1 BALANSERA CHEFSROLLEN ... 4
2.2 ROLLEN SOM TEAMBYGGARE ... 6
2.3 EN PROCESS ... 7
2.4 MELLANCHEFENS ROLL - I FÖRHÅLLANDE TILL ARBETSMILJÖN ... 7
2.5 SLUTSATS AV TIDIGARE FORSKNING... 8
3 TEORI ... 9
3.1 ERVING GOFFMAN –JAGET OCH MASKERNA ... 10
3.1.1 Framträdandet ... 11
3.1.2 Fasad... 11
3.1.3 Rollkonflikter... 12
3.2 HELENE ROSE FUCHS EBAUGH –BECOMING AN EX,THE PROCESS OF ROLE EXIT 12 3.2.1 Utträdesseprocessen i fyra steg ... 13
3.3 SAMMANFATTNING AV TEORI ... 14
4 METOD ... 15
4.1 VAL AV METOD ... 15
4.1.1 Tillvägagångssätt ... 15
4.1.2 Semistrukturerad intervjuform ... 16
4.1.3 Avgränsning ... 17
4.1.4 Urval ... 17
4.2 PRESENTATION AV RESPONDENTER ... 18
4.3 ETISKA RIKTLINJER FÖR SAMHÄLLSFORSKNING ... 19
4.4 ANALYSMETOD ... 19
5 RESULTAT OCH ANALYS ... 21
5.1 BAKGRUND -PRESENTATION AV INFORMANTERNA ... 21
5.2 STEGET IN ... 22
5.2.1 Chefskapet betyder nya ’beteendenormer’ ... 23
5.2.2 Förändrade relationer pga. ny position... 26
5.2.3 Klippa banden genom sociala medier... 28
5.3 ROLLKONFLIKTER OCH UTMANINGAR ... 30
5.3.1 Budbäraren ... 30
5.3.2 Att balansera – en utmaning ... 31
5.3.3 Balansgången ... 32
5.3.4 Vad får jag säga? ... 34
5.4 JOBBA SOM ETT TEAM ... 34
6 SLUTSATSER ... 35
7 DISKUSSION ... 37
8 REFERENSLISTA ... 39
9 BILAGA ... 41
9.1 INTERVJUGUIDE ... 41
1 Inledning
Att sitta i kläm mellan ledningen, beslut och de underställda sägs inte vara det lättaste, framförallt så är det svårt att se till så att alla blir nöjda. Uppifrån ställs det krav på vad som ska utföras som chefen sedan måste ta vidare till underordnade som då visar motstånd och känner sig överkörda.
I dagens samhälle vill alla företag och organisationer leverera det bästa resultatet och oftast är det mellancheferna som kan påverka detta då det är de som har ansvar över personalen. Detta innebär att mellancheferna har både överordnade samt underordnade att förhålla sig till.
Det är inte heller helt ovanligt att den som idag är mellanchef tidigare varit en kollega till den grupp medarbetare som denne leder idag.
För att bli mellanchef har vi sett att det inte krävs någon formell utbildning, det är istället en roll som man växer in i. Däremot kan det vara lämpligt att behöva gå en utbildning för att stärka sitt ledarskap. Det ansvar som mellanchefen kan förväntas få är tillexempel budget, personalansvar, administration, arbetsmiljöansvar osv (Lindbergs, 2017).
Mellancheferna får tillexempel instruktioner från sina högre chefer som de sedan måste se till att utföra bland sina underställda. Det är dock inte alla gånger som kraven är förenliga mellan de som befinner sig på den överordnade och den underordnade ställningen. Detta i sin tur kan leda till att mellanchefen hamnar i olika rollkonflikter vilket i sin tur leder till bland annat stress och ångest (Nohrstedt, 2017).
Ekelund beskriver att mellanchefer idag har en pressad arbetssituation men försöker att klara sig utan att söka hjälp vilket oftast inte funkar i längden då det resulterar i utbrändhet och psykisk ohälsa (Ekelund, 2016).
En tidigare studie från Stressbarometern 2012 visar det att arbetsbelastningen är så hög att mellancheferna både drar in på sin lunch samt att de tar med sig sitt arbete hem. Det är också vanligt att mellancheferna har svårt för att släppa jobbtankarna när de är lediga samtidigt som de kommer hem alldeles för trötta för att hinna med annat.
Trots den mångsidiga arbetsrollen med personal både över sig som under sig så är rollen som mellanchef ganska ensam, inte bara när det gäller att ta beslut utan mellancheferna upplever också att de får för lite stöd av sina kollegor (Mörtvis & Fromm, 2012:6,24,26).
Rollen som mellanchef tolkas som en mellanhand med stort ansvar, dvs att denne är länken mellan de överordnade och underordnade.
Utifrån de lästa artiklarna tolkar vi att mellanchefen får jobba upp sig för att komma till en chefsposition på mellannivå. Samtidigt tolkar vi mellanchefernas roll som viktig och inte alla gånger så lätt att tillämpa på grund av att denne hamnar i kläm mellan de högre cheferna och de underställda.
I och med att chefen i mellanposition benäms som en komplex och mångsidig roll så vill undersöka detta i praktiken. Intressant är också att undersöka hur processen ser ut från att ha varit medarbetare till att nå rollen som mellanchef, vilka problem och svårigheter man kan komma att stöta på.
Avsikten med vår studie är inte att jämföra mellanchefer inom olika avdelningar, eller privat kontra offentlig sektor. Däremot så utgår vår studie från mellanchefer inom den offentliga sektor och har valt en grupp mellanchefer inom ett universitet.
Universitetet ingår i det man kallar för offentlig sektor vilket innebr att det styrs av politiker.
Politikerna har i uppgift att komma med verksamhetens mål vilket i sin tur leder till att cheferna ser till så att målen fullföljs (webbansvarig@hr.lu.se, 2019).
Vi kommer undersöka mellanchefers roller utifrån Goffmans (2014) dramaturgiska rollteori som ger oss en beskrivning av individers vardagsliv samt arbetsliv. Vidare anser vi att Goffman är användbar då mellanchefer har en komplex roll och att det dramaturgiska perspektivet är lämpligt för att förstå/undersöka den komplexiteten.
Goffman jämför verkligheten med en teaterscen och använder därför begrepp som förknippas med en teaterföreställning för att beskriva olika roller som en aktör framför. Ibland kan det även uppstå en rollkonflikt om flera roller äger rum på ett och samma ställe.
Vi kommer även knyta an vår empiri till Ebaugh (1988) exitprocess vilket innebär att man genomgår en rollförändring.
1.1 Syfte och frågeställning
Vi vill med den här studien bidra till ökad kunskap och förståelse om processen att gå från medarbetare till chef, samt identifiera eventuella problem/svårigheter som upplevs under processen.
Som vi i inledningen nämner har tidigare undersökningar visat att rollen som mellanchef är komplex. Vi vill i vår uppsats undersöka komplexiteten och komplettera med kunskap utifrån vår empiri och Goffmans dramaturgiska rollteori samt de fyra stegen i en rollförändring som Ebaugh talar om.
De frågor som vi är intresserade av att undersöka vidare är:
- Hur ser processen ut från att ha haft rollen som medarbetare till att kliva in i rollen som mellanchef?
- Vilka problem/svårigheter kan personen uppleva under processen att gå från medarbetare till chef i mellanposition?
- Hur ser mellanchefens vardagsvillkor ut och hur hanteras de?
2 Tidigare forskning om mellanchefens roll
Det finns mycket forskning som visar skillnader mellan kvinnliga chefsroller och manliga chefsroller. Vårt fokus ligger endast på chefsroller vilket innebär att vi valt att inte lägga fokus på könsperspektivet utan endast förhålla oss till rollen som chef.
En chef kan finnas på flera olika nivåer, tillexempel finns det en VD som är den högsta chefen, sedan finns bland annat mellanchefer och gruppchefer. Vi har valt att fokusera på gruppen mellanchefer och funnit tidigare undersökning som gjorts om chefens roll som vi valt att presentera.
2.1 Balansera chefsrollen
Birgitta Ahltorp (1998) har studerat rollmedvetet ledarskap och redogör för chefers olika roller, utmaningar och krav som förväntas av cheferna. Ahltorp har gjort en kvantitativ studie som är baserad på 338 enkätsvar där hälften av respondenterna varit chefer inom serviceföretag och hälften inom industriföretag. Cheferna i undersökningen har innehaft olika befattningsnivåer varav 40% av respondenterna varit mellanchefer (Ahltorp, 1998:13&20).
Det övergripande syftet med studien var att utifrån chefers olika roller undersöka krav och utmaningar. De frågor som man bland annat ville besvara handlade om vilka krav och utmaningar en chef kan komma att mötas av?
Att leda är idag en utmaning inte minst för de chefer som har rollen som mellanchef. En chef innehar en formell roll vilket innebär att det är de överordnade cheferna som utnämnt en person till chefspositionen (Ahltorp, 1998:31).
Att hamna i en mellanställning kan många gånger kännas ensamt och beror då inte på chefsrollens sociala egenskaper, utan det handlar om att man står ensam när man ska ta eller förmedla svåra beslut. Det sägs även vara ännu jobbigare när man gått från att vara en kollega till att bli chef över sina före detta kollegor (Ahltorp, 1988:189).
Enligt Ahltorp (1998) så har begreppet ”roll” flera olika benämningar och det avser de sociala rollerna. En roll kan sammankopplas till en persons specifika position i en viss social grupp då människor även förväntas att individen har ett visst beteende (Nilsson, 1996:174-175).
Det innebär alltså att individer har olika förväntningar på olika roller, tillexempel förväntas en chef ha en ledarroll undler arbetstid.
Däremot kan en rollkonflikt uppstå om individen har två motsatta roller. Rollkonflikt är ett begrepp som förekommer i rollteorin och som även vi kommer att använda oss av i vår analys.
Rollkonflikt innebär att en person innehar flera roller som leder till att denne hamnar i former av rollkonflikt. Oftast handlar det om att en person med olika roller har förväntningar från olika håll (Ahltorp, 1998:36–37).
En inre rollkonflikt kan uppstå i samband med att individen har för högra rollkrav på sig vilket gör det svårt att veta hur rollen ska hanteras (Nilsson 1996:175) Det är inte många chefer som är medvetna om att de har flera olika roller, tillexempel handlar det om vardagliga roller i det privata men också arbetsroller. Ahltorp (1998) talar även om funktionella roller som en chef har vilket innebär chefens anställningsdefinition och ansvarområde.
Det finns också informella roller inom chefernas arbete som formas bland annat utifrån chefens personliga förväntningar både ur ett uppifrånperspektiv och nedifrånperspektiv. Det som kommer uppifrån handlar om överordnade chefers krav och förväntningar och det som kommer nerifrån beskriver de förväntningar som kommer från underställda medarbetare (Ahltorp, 1998:36).
I förhållande till Ahltorp (1998) har sociologen Hans Lindgrens (2007) forskning specifikt riktat sig in på mellanchefers roller utifrån deras egen värld. Lindgren har skrivit avhandlingen
”Mellanchef – Ett komplext uppdrag” vars syfte är att lyfta fram och beskriva mellanchefers verksamhetsområde. Även denna studie tyder på att mellanchefen hamnar i obekväma positioner på grund av de krav som ställs både från överordnade och underodnade medarbetare (Lindgren, 2007:11).
En annan som också forskat om mellanchefer är Elvi Richard (1997) och skrivit en avhandling där hon undersökt mellanchefer inom offentlig sektor. Hon har utgått från tre olika organisationer men fokusen har varit att studera de vardagliga frågor mellancheferna möts av.
I hennes studie kan vi även där se att mellancheferna hamnar i kläm på grund av de regelsystem som mellancheferna står i relation till (Richard, 1997:163-167).
Lindgren (2007) beskriver att krav som kan ställas från de överordnade är sådant som rör budget och en fungerande verksamhet. Förväntningar och krav från de underordnade handlar om att chefen ser och hör sina medarbetare, och backar upp dem (Lindgren, 2007:29). Komplexiteten
från de krav och förväntningar både uppifrån och nerifrån leder till svårighet för mellanchefen att finna en balans (Ibid).
I vår uppsats är rolletorin relevant av den anledningen då mellancheferna har förväntningar både från överordnade samt sina medarbetare som de är chef över.
Att rollen som mellanchef är komplex kan delvis bero på de förväntningar som ställs från både över och underordnade. Det kan därför bli ansträngadne för mellanchefen och där med svårt att hitta en balans. Detta kan i sin tur leda till en inre rollkonflikt för mellanchefen då förväntningarna har en påverkan på mellanchefens roll och dess handlande.
2.2 Rollen som teambyggare
Ytterligare en annan som studerat mellanchefer är Larsson (2008). Hon har studerat fyra mellanchefers roller inom vård och omsorg. Här kan vi se att någon annan studerat mellanchefer inom vård och omsorg medan vi vill titta på en grupp mellanchefer inom ett universitet. Vi har däremot kunnat se en del likheter gällande mellanchefens roll i förhållande till vår egen data.
För att kunna driva ett utvecklingsarbete så är det viktigt att chefen anpassar arbetet efter individens kompetens och finna utmaningar på en passande nivå (Larsson, 2008:137, 139). Det handlar både om att motivera medarbetarna samt att bygga relationer till varandra. Något som både Larsson (2008) och Ahltorp (1998) nämner är särskilt viktigt är att vara en närvarande chef och framförallt att arbeta som ett team (ibid.).
Även Ahltorp (1998) talar om rollen som teambyggare. Det chefen bör göra i rollen som teambyggare är att bygga upp ett team. På bästa sätt gör chefen detta genom att se medarbetarnas olika sidor, vad de är bra på och vad de är starka på i sitt arbete.
Anledningen till att teambyggare är viktigt är för att organisationerna blir allt mer flexibla och det växlas mellan olika projekt och nätverk. Därmed behöver man ta snabba beslut för att på bästa sätt lösa uppgifterna inom arbetet och sätta ihop ett fungerande team vilket man på bästa sätt gör genom att känna till sina medarbetares arbetsförmågor.
Det är viktigt att medarbetarna känner en samarbetsförmåga för att arbetet ska visa något resultat men också för att de ska ha en känsla av att de utvecklas samtidigt som de mår bra av den arbetsroll som de har. För teambyggaren är social kompetens viktigt. Det innebär att ha förmåga för inlevelse samt människokännedom, dvs att känna av hur människor mår och känner (Ahltorp, 1998:22–23).
Den tidigare forskning som som vi utgått ifrån anser vi är relevanta i förhållande till vår studier om mellanchefens roll eftersom det ingår i mellanchefens roll att hålla ihop gruppen och arbeta som ett team. Detta i sin tur leder till en fungerande verksamhet.
2.3 En process
För att bli mellanchef menar Lindgren (2007) att man går igenom en process, från att ha varit en medarbetare till att bli mellanchef och processen till att växa in i sin yrkesroll samtidigt som man ska bli accepterad för den.
Till en början när personen kliver in i rollen som mellanchef upplevs en hel del svårigheter inom ledarskapet. Från att ha varit kollega till att nu vara chef och att vara den som kan påverka medarbetarnas lön, medarbetarnas hälsa och andra faktorer kan ibland kännas rätt utsatt i rollen som mellanchef. Helt plötsligt ser dina kollegor inte på dig som förr, du blir mer ensam som ledare och sitter på en större makt som båda parterna känner till. Med andra ord så är man inte längre en i mängden utan är den som nu leder mängden (Lindgren, 2007:19).
En annan svårighet förutom tillträdandet i rollen som mellanchef är att man hamnar i kläm i organisationen där mellanchefen måste rätta sig efter vad de i den högre organisationen säger samtidigt anpassa arbetet till de underordnade.
Det handlar inte endast om att se till så att medarbetarna gör sitt arbete, utan att man faktiskt vägleder och inspirerar medarbetarna till engagemang och deltagande för verksamheten (Lindgren, 2007:95). Denna studien anses vara relevant då respondenterna i vår studie hävdar att rollen som mellanchef är komplex med både överordnade och underordnade att förhålla sig till. Även processen att växa in i rollen som mellanchef kan vara en utmaning vilket går att koppla samman med vår insamlade data.
2.4 Mellanchefens roll - i förhållande till arbetsmiljön
En chefs roll har även stor betydelse för när det handlar om arbetsmiljön. Vad kan komma att hända med medarbetarna om chefens roll inte uppfylls enligt förväntningarna? Detta visar en studie som gjorts i form av telefonintervjuer med ett slumpmässigt urval på ca. 1000 chefer på olika befattningsområde. Cheferna har kommit från varierande verksamheter så som
företagsledare/förvaltningschefer samt chefer anställda inom offentlig alternativt privat sektor i anslutning till en kommun eller landsting (SKTF, 2003:3).
Resultatet av undersökningen visar på att chefens roll påverkar arbetsmiljön som i sin tur har en påverkar på personalens arbete. Det har också resulterat i att cheferna har en hög arbetsbelastning vilket ofta beror på att de inte får tillräckligt stöd när det kommer till det administrativa (SKTF, 2003:5–6).
Dock handlar det inte bara om att det saknas stöd i det administrativa, det kan handla om annat också och ju större arbetsbelastning, desto större är chanserna till arbetsrelaterad sjukfrånvaro.
Däremot har det visat sig finnas ett samband mellan arbetsbelastning och sjuknärvaro vilket innebär att arbetsbelastningen är så pass hög att cheferna, trots sjukdom kommer till sitt arbete fastän de egentligen skulle stannat hemma (SKTF, 2003:2).
Samtidigt har cheferna allt för många medarbetare som de själva ansvarar för. Vidare tyder forskningen på att en organisation inte blir lika effektiv om chefen har fler än 30 medarbetare att ansvara för.
De verksamhetsområden som oftast hamnar på den högre siffran dvs vars chefer oftast har fler än 30 medarbetare är sociala arbeten samt omsorgsverksamheten (SKTF, 2003:6).
Studien som presenteras om arbetsmiljön är aktuell för vår studie eftersom respondenterna i studien har angett arbetsmiljön är viktig. Det är därmed viktigt för mellanchefen att hitta ett arbetssätt som både den och dennes medarbetare mår bra av och trivs med för ett gynnande arbete.
2.5 Slutsats av tidigare forskning
Den tidigare forskningen visar på att rollen som mellanchef är en utmaning då mellanchefen befinner sig i mitten av överordnade samt underordnade.
Inte nog med att rollen som mellanchef är en utmaning så är själva processen att gå från att ha varit medarbetare till att bli mellanchef en minst lika stor utmaning. Den nya chefsrollen kan innebära svårigheter i sociala sammanhang då det finns förväntningar förknippade till rollen.
Detta kan i sin tur leda till att mellanchefen hamnar i en obekväm sits på grund av kraven som ställs från olika håll.
Mellanchefen har en stor betydelse för organisationen och dess utveckling som arbetsmiljö.
Det är en person som har en påverkan på medarbetarna och dess arbetsvillkor då chefens
närvaro har stor betydelse för gruppen.
Tidigare forskning som vi lyfter visar på en del problematik i rollen som mellanchef, men också hur viktig rollen är för organisationen. Intervjupersonerna i vår studie representerar var och en sin roll som mellanchef inom deras organisation, vilket är vår avsikt för att skapa förståelse för processen samt hur deras vardagsvillkor ser ut och hanteras.
Utifrån den tidigare forskningen kan vi dra slutsatsen att rollen som mellanchef är en
utmaning då mellanchefen befinner sig i mitten av överordnade samt underordnade. Inte nog med att rollen som mellanchef är en utmaning så är själva processen att gå från att ha varit medarbetare till att bli mellanchef en minst lika stor utmaning.
Den tidigare forskningen pekar på många likheter samtidigt som den skiljer sig en del. Vi har tillexempel tagit del av studier som studerat chefers roller, samtidigt som vi sett studier som gjorts där mellanchefen varit fokus. Studierna sträcker sig inom flera olika yrkesbranscher, däremot inte något som pekar på mellanchefer inom ett universitet.
Vi tänker därför att vår studie kan komplettera den tidigare forskningen då denna gruppen mellanchefer inte är något som vi stött på tidigare i forskningen.
I den tidigare forskningen har vi även stött på ett flertal begrepp och betydelser som vi kan relatera till i vår studie. Bland annat talar Ahltorp (1998) om rollen som teambyggare och Lindgren (2007) beskriver processen in i rollen som mellanchef. Den tidigare forskningen ger oss en inblick i det som vi ämnat att undersöka, dvs. mellanchefens roll.
Vi vill med vår studie bidra med en ökad kunskap och förståelse för processen att gå från medarbetare till chef, vilka problem/svårigheter möts man av under processens gång? Hur hanterar mellanchefen den komplexa rollen? Hur ser mellanchefens vardag ut?
3 Teori
De teorier som vi valt att fokusera på är Goffmans rollteori som belyses i hans avhandling
”Jaget och maskerna” (2014) samt Ebaughs (1988) teori om rollförändring.
Poängen med att kombinera dessa två teorier är dels för att vi kan dra tydliga kopplingar mellan Goffmans och Ebaughs rollteori samt att både Goffman och Ebaughs teorier går att koppla till våra forskningsfrågor som rör processen mellanchefen genomgår och komplexiteten. Med hjälp av båda dessa teorier kan vi skapa en större förståelse för mellanchefens roll. Goffman som talar om ”jaget” och Ebaugh talar om rollförändringar i fyra olika steg.
Goffmans dramaturgiska perspektiv handlar om hur individer upprätthåller en viss social roll beroende på situation. Med hjälp av Goffman kommer tolkningen av vår empiri belysa hur cheferna hanterar dess fasad, framträdande och rollkonflikter. Utifrån Goffmans teori kommer vi besvara vår forskningsfråga ”Hur ser mellanchefens vardagsvillkor ut och hur hanteras de?”.
Vidare har vi även valt att använda oss av Ebaughs (1988) teori om rollförändringar. Ebaughs rollteori kommer hjälpa oss att reda hur processen kan se ut för de blivande cheferna. Processen sker i fyra olika steg och vi vill belysa att vi i vår studie kommer att fokusera på fas 1-2 samt fas 4. Fas 3 kommer vi att gå in på men inte i lika stor omfattning som de andra faserna av den anledning då vi kan bidra med mer kunskap kring fas 1-2 samt 4.
Vi tänker oss att utifrån Ebaughs rollteori besvara de två första forskningsfrågorna; ”Hur ser processen ut från att ha haft rollen som medarbetare till att kliva in i rollen som mellanchef?”
samt ”Vilka problem/svårigheter kan personen uppleva under processen att gå från medarbetare till chef i mellanposition?”.
3.1 Erving Goffman – Jaget och maskerna
De vardagliga interaktionerna väljer Goffman (2014) att jämföra med roller på scen. Det som skiljer ”verkligheten” med scenen är att vi inte har något manus som vi förhåller oss till (Goffman, 2014:9). Avhandlingen utgår från en dramaturgiskt uppfattning och handlar om hur individer själv presenterar sig i sociala sammanhang.
Det som intresserar Goffman är vad som händer i möten i det sociala samspelet. Jaget, är det som Goffman talar om och enligt teoretikern så skapas ”jaget” i interaktion med andra människor vilket innebär att det måste finnas en publik (Goffman, 2014:27). Det handlar inte bara om att man går in i en roll och framträder hur som helst, utan det finns en del normer som aktören bör förhålla sig till.
Enligt teorin så skapas ”jaget” i interaktion med andra där det finns en publik. Detta kan man jämföra med mellanchefernas roll, då rollen som mellanchef utspelar sig i interaktion med överordnade samt mellanchefernas underordnade som kan jämföras med en publik.
Yrkesrollen som mellanchef innebär att man har ett stort ansvar och mycket som man bör förhålla sig till. Det handlar om att lyssna på vad de överordnade har att säga för att sedan föra detta vidare till de underordnade.
Sedan så finns det mycket i det dagliga arbetet som måste göras. Det handlar inte endast om att det bara ska göras, utan göras på rätt sätt för att det ska bli bra för alla. Vad som menas med alla är, både för sig själv, de överordnade som sätter krav högre ifrån men också för de underordnade som även de ställer krav.
3.1.1 Framträdandet
Goffman använder begreppet ”framträdande” för att beskriva alla de handlingar som individen framställer och som på ett eller annat sätt påverkar de som observerar.
Under tiden som framträdandet pågår så spelar individen en roll. Att människor spelar olika roller i olika situationer handlar om att man har uppfattningen om att det gynnar andra människor men samtidigt så finns det två sidor av att spela en roll, antingen tror man på sin egen roll eller inte. Det finns de personer som blir vilseledda av sin egen roll, dvs att de spelar en roll som får publiken att tro att det är på riktigt och därmed börjar själva tro på sin egen roll.
Goffman menar att när en person spelar en roll så räknar den med att publiken ser framträdandet som riktigt.
De som däremot inte tror på sitt agerande på riktigt och inte låter sig luras av sitt uppträdande utan endast spelar en roll för att åstadkomma andra avsikter kallar Goffman för ”cynisk”. Att man är cynisk innebär att man lurar sin publik för att det är bäst för en själv eller för att det är det bästa för samhället (Goffman, 2014:25–26).
3.1.2 Fasad
Enligt Goffman så definierar han begreppet fasad som den utrustning individen har till hjälp i dennes framträdande. Tänker man ur ett teaterperspektiv så finns det en scen och olika typer av rekvisita medan det i det verkliga livet finns en fasad med en inramning där framträdandet utspelar sig.
Fasaden används både medvetet och omedvetet av individen under rollframträdandet där inramningen (som också har en benämning på ”the setting”) består av bland annat möbler och dekor samt andra beståndsdelar som tillhör människans aktivitet. Goffman beskriver också att det finns en personlig fasad vilket innefattar vissa särskilda faktorer som aktören identifierar
sig med och det uttryck som personen ger utvändigt. Det kan tillexempel handla om hur man beter sig men också när det kommer till klädspråket.
I sin professionella yrkesroll så innebär det att åstadkommer en fasad som ger uttryck för den sociala status man innehar. Inramningen kan ha en stor betydelse för den roll individen avser att spela och måste därför ta sig till platsen som är avsedd för personen att göra sitt framträdande. När denne sedan lämnar platsen så avslutas även framträdandet. En fasad kan finnas i en större utsträckning och därför är det viktigt för aktören att välja rätt fasad för att visa en trovärdig sida av sig som publiken tror på (Goffman, 2014:28–29).
3.1.3 Rollkonflikter
Goffman tar upp en rad olika roller som går att knyta an till aktören. En av rollerna som vi anser vara aktuell för vårt arbete är den han beskriver som ”mellanhanden” eller ”medlaren” som han också kallar det. En mellanhand är den person som står mellan två parter och får båda parterna att förlita sig på denne (Goffman, 2014:133).
En annan roll är den som Goffman kallar ”kollegan”. För kollegor så är det inte nödvändigt att agera tillsammans som man tillexempel gör med sina teammedlemmar. De talar samma sociala språk och har samma sorts publik som de på ett på ett identiskt sätt framträder inför.
Kollegorna är medvetna om de gemensamma hemligheter som bör döljas för publiken och lika så när det kommer till fasaden då de upprätthåller en fasad inför publiken men när det bara är kollegorna tillsammans så kan de släppa lös fasaden och vara sig själva (Goffman, 2014:142).
3.2 Helene Rose Fuchs Ebaugh – Becoming an Ex, The process of role exit
Vi har också tänkt använda oss av Ebaughs (1988) teori om rollförändringar.
Det Ebaugh studerar är utträdesseprocessen från en social roll till en annan vilket innebär att en rollförändring uppstår i samband med att en person utträder ur sin befintliga roll och inträder i en ny social roll.
Detta innebär att personen får en ny identitet i sin nya roll och också kommer att behandlas annorlunda från den tidigare rollen. Det innebär också att personen förväntas bete sig på ett annat sätt från vad den gjort i sin tidigare roll (Ebaugh, 1988:41,87).
I vår tidigare forskning och under vår egen datainsamling så har vi kommit fram till att mellanchefer genomgått en rollförändring från att ha varit tidigare kollega och nu blivit
mellanchef. Därmed anser vi att det är rimligt att den utträdesprocessen bidrar till komplexiteten i att vara mellanchef.
Ebaugh beskriver hur människor genomgått olika rollförändringar och hur dessa påverkat individen och att det faktiskt är väldigt vanligt idag att genomgå rollförändringar. De rollförändringar som Ebaugh studerat är bland annat nunnor som valt att lämna klostret, personer som valt att lämna ett äktenskap samt transsexuella (Ebaugh, 1988: 123, 149). Att lämna rollen på frivillig väg är den aktuella för vårt val av studie.
3.2.1 Utträdesseprocessen i fyra steg
Utträdesseprocessen sker i fyra olika steg. Det första steget ”tvivel” handlar om att personen själv börjar ifrågasätta sin roll, kanske är det dags att lämna rollen för något nytt och mer spännande. Detta steg kan även ske i flera steg men kan också utvecklas fort (Ebaugh, 1988:81).
Personen som medarbetare kan börja tvivla på sin roll och känna att denne vill klättra i sin karriär. Det kan vara så att personen redan har en roll som ledare och fått känna på hur det är att leda en grupp människor.
Enligt det andra steget ”alternativa vägar” innebär det att individen börjar fundera på andra alternativ och samtidigt väger upp vilka för och nackdelar det finns. I detta skede kan individen själv börja föreställa sig i en den nya rollen (Ebaugh, 1988:87). Att få bekräftelse av andra är viktigt, lika så kan deras reaktioner påverka utträdesprocessen.
När man då provat på att leda en grupp, trivs med en ledarroll och får kanske förfrågan eller söker själv till rollen som mellanchef så kommer det tredje steget i processen. Detta kallas för vändpunkten vilket innebär att man valt att lämna rollen för en ny roll av olika anledningar (Ebaugh, 1988:123).
Det fjärde steget som också är det sista kallas för ”Ex-rollen” och förklarar hur den nya rollen verkar när man lämnat den gamla rollen. Det kan här uppstå en konflikt mellan nutid, dåtid och framtiden då det förflutna på något sätt lever kvar (Ebaugh, 1988:149–150). Ett exempel kopplat till det fjärde steget kan vara den svårighet som uppstå från att ha varit en kollega till att nu styra och ställa över sina före detta kollegor.
3.3 Sammanfattning av teori
Den teori och de teoretiska begrepp som vi valt att utgå ifrån handlar om meningen i människans sociala interaktioner. Det är de handlingar och beteenden som vi utgör i social interaktion som har en stor betydelse för hur omgivningen uppfattar oss.
Ibland händer det att andra uppfattar oss annorlunda än vad vi själva tänkt och väljer också att spela med den rollen. Andra stunder handlar det om att det är vi själva som ser till så att människor uppfattar oss på ett sätt genom att man handlar på ett visst sätt.
Det Goffman belyser med sin teori är ”jaget” vilket skapas i samspel med andra och det som anses vara ”de andra” är en publik. Ibland krävs det en fasad för att tydliggöra och göra rollen mer tillförlitlig. Denna fasad kan bestå av sådant som är slutet och som analyserar aktörens roll, det kan också bestå av materiella föremål. Trots att man har en fasad så kan det uppstå en rollkonflikt då aktören inte riktigt vet hur denne ska använda sig av sin fasad.
Den valda teorin anses vara lämplig för studien av den anledning då vi valt att studera mellanchefers roller utifrån ett rollperspektiv.
Ebaughs teori har vi tänkt använda för att analysera utträdesprocess från att ha innehaft en viss roll till att träda in i en roll som chef, hur hanterar dessa chefer denna nya roll? Vilka strategier utvecklar de? Vilka konflikter uppstår?
Vår tanke med teorin är att utifrån processen analysera de olika steg som cheferna går från en social roll till en annan och hur dessa har påverkat chefernas roller och framträdandet.
Anledningen till att Ebaughs teori är intressant för vår studie är för att den talar om rollförändringar och hur detta sker i flera olika steg.
Goffmans rollteori går att förknippa med rollen i processen, dvs. rollen innan, under och efter utträdesprocessen.
Då Goffman hävdar att rollteorin utgår ifrån ett individperspektiv så tänker vi oss att det passar in på mellancheferna då vi studerar dessa på individnivå men också genom interaktion med andra. Vi tänker oss att eftersom mellancheferna har medarbetare betyder det också att de har en så kallad publik där ”jaget” framkommer tydligt.
Vidare så är teorin lämplig då Goffmans teori främst handlar om sociala interaktioner vilket är en stor del av mellanchefernas roll då de har både överordnade samt underordnade som de interaktionernas med. Hur framträdandet och interaktionen då kan påverkas av individens
mellanposition är genom att den gentemot underordnade är den som ”bestämmer” medan den ska rätta sig efter de överordnade.
4 Metod
I följande kapitel presenterar vi metoder som använts i undersökningen. Vi tar upp metodval, , tillvägagångssätt, intervjuform, avgränsning, urval och access, etiska riktlinjer samt metoddiskussion och genomförande.
4.1 Val av metod
Syftet med vår undersökning var att få en större förståelse för mellanchefens roll inom ett lärosäte. Vi anser att en kvalitativ metod i form av intervju var att föredra då vi genom att samtala med informanten kunde ta del av viktig information om dennes roll.
Den kvalitativa forskningen syftar till att få en djupare förståelse av människor eller händelser med en mer detaljerad beskrivning. Då vi studerade ett ämne kvalitativt så var målet att vara så nära sin data som möjligt för att få en mer detaljerad information vilket är till hjälp inför för kommande analys (Denscombe, 2018:23).
4.1.1 Tillvägagångssätt
Vi valde att använda oss av ett kvalitativt tillvägagångssätt i vår undersökning i form av intervjuer.
Att använda sig av intervju som metod skapar en större möjlighet till ett utvecklat samtal vilket hjälper oss till att få en större förståelse av mellanchefernas egen roll. Att samtala sägs vara en grundläggande form när det kommer till mänsklig interaktion. Det är främst genom samtal som vi lär känna människor och kan ta del av bland annat deras erfarenhet, känslor, attityder (Kvale&Brinkmann, 2014:15).
Vår första intervju vi gjorde räknade vi som en pilotstudie för att testa på att intervjua och för att se om våra frågeställningar var tillräckligt passande. Vi tänkte även att vi ville se hur lång tid intervjun kunde ta då vi hade ställt in oss på att en intervju varar mellan 30-60 min vilket var en bra avsatt tid. Vi gjorde inga större förändringar då vi upplevde att frågorna passade.
När vi väl kommit i kontakt med personer som kände sig manade att ställa upp så bestämde vi tid och plats för intervjuerna. Val av informanter beror på att de sitter på den information som är av intresse för oss (Kvale&Brinkmann, 2014:17–18).
Då syftet med studien är att skapa en större förståelse för rollen som mellanchef utifrån undersökningspersonernas egen synvinkel så valde vi den kvalitativa metoden. Innan varje intervju blev var och en av respondenterna tillfrågade om att intervjun skulle bli inspelad och samtliga gick med på det.
4.1.2 Semistrukturerad intervjuform
Vi har använt oss av en semistrukturerad intervjuform. Det som kännetecknar en semistrukturerad intervju är att den påminner om ett vardagssamtal men inte lika öppen som ett samtal samtidigt som den inte heller har strukturerade frågor (Kvale&Brinkmann, 2014:45).
I och med att syftet med intervjun är att få en större förståelse av mellanchefers roll så har vi utgått ifrån en semistrukturerad intervjuguide vilket innebär att vi i intervjuguiden (se bilaga 1) har utgångsfrågor samtidigt som vi under samtalet ställt följdfrågor för bredare kunskap (Kvale&Brinkmann, 2014:47). Denna typ av intervjuform passade vår studie bra då vi kunde fördjupa oss i form av följdfrågor om vi ansåg var användbart till syftet. Samtidigt var det en bekväm metod då stämningen kändes avslappnad eftersom samtalet inte var fullt strukturerat.
I vår intervjuguide valde vi att utgå från 5 olika teman; bakgrundsfrågor, Rollen som mellanchef, Framträdandet, Jaget-Interaktionen med andra och Ex-rollen. Vår tanke var att utifrån Goffman (2014) dramaturgiska perspektiv samt Ebaugh (1988) processteori konstruera frågor kopplade till uppsatsens frågeställningar;
- Hur ser processen ut från att ha haft rollen som medarbetare till att kliva in i rollen som mellanchef?
- Vilka problem/ svårigheter kan personen uppleva under processen att gå från medarbetare till chef i mellanposition?
- Hur ser mellanchefens vardagsvillkor ut och hur hanteras de?
Vi började intervjuerna med bakgrundsfrågor för att göra det bekvämt för intervjupersonen för att sedan fortsätta in på frågor som kan vara lite mer specifikt till ämnet. Vi valde att utgå från dessa teman då vi ville skapa oss en större förståelse för mellanchefernas roll utifrån deras egen synvinkel.
4.1.3 Avgränsning
Valet av intervjupersoner är baserat på rollen som syftet hör ihop med, dvs. mellanchefer.
Vi har valt att avgränsa oss till gruppen mellanchefer inom ett universitet i södra Sverige av två anledningar. En av anledningarna är utifrån bekvämlighetsskäl då universitetet låg nära till hands och informanter visade sig vara tillgängliga vid denna tidpunkt. Då arbetet är tidsbegränsat ansåg vi att detta var ett snabbt och effektivt sätt att påbörja vår datainsamling.
Den andra anledningen till att vi valde att avgränsa oss till ett universitet var för att det är en offentlig organisation och en stor arbetsplats med ett större antal mellanchefspositioner. Inom denna arbetsplats finns det även många som går igenom processen, att gå från medarbetare till mellanchef.
Mellancheferna som vi valt till intervjuerna kallas för bland annat sektionschefer och avdelningschefer. Vi vill även poängtera att det inte är chefer inom akademin som vi intervjuat, utan alla intervjupersoner är chefer inom den administrativa delen av universitetet. Samtliga intervjupersoner har personalansvar med variation på antal. Studiens deltagare är inte baserade på specifikt kön, ålder eller någon särskild avdelning.
4.1.4 Urval
Vårt val av informanter valde vi utifrån studiens intresse dvs att vi utgick ifrån mellanchefer på det valda lärosätet. Sammanlagt var det åtta stycken intervjupersoner som ställde upp.
Våra intervjuer varierade i tid då den kortaste intervjun höll på i 22 minuter och den längsta varade i 60 minuter. Under varje intervju så spelade vi in det som sades. Informanterna gick med med på inspelning vilket underlättade även för oss under transkriberingen för att inte missa någon viktig information.
Inför varje intervjutillfälle så var det en av oss som ställde frågorna medan den andre gjorde anteckningar och samtidigt ställde följdfrågor som kunde dyka upp. Sju av våra intervjuer genomfördes genom fysiska träffar tillsammans på arbetsplatsen samt en intervju som skedde via skype. Anledningen till att intervjuerna skedde på arbetsplatsen var för att vi blev inbjudna dit och den intervjun som skedde via Skype var av praktiska skäl då informanten befann sig på en annan ort.
Vi valde att avgränsa oss till gruppen mellanchefer inom ett universitet i södra Sverige då vi tidigare varit i kontakt med gruppen mellanchefer på universitetet.
Det intressanta då var att vi fick en förståelse för hur ledarskap utförs i praktiken hos mellanchefer och ville spinna vidare på mellanchefernas roll.
För att komma i kontakt med mellancheferna så tog vi hjälp av avdelningscheferna som även blev vår gatekeeper. Det som kännetecknar en gatekeeper är en person som hjälper forskaren in på fältet där denne kan inhämta rätt information.
Kontaktinformationen till avdelningscheferna hittade vi på universitetets hemsida. Vi skickade sedan ut ett mejl med en presentation av oss själva, vår studie samt syftet med vår uppsats. I mejlet poängterade vi att vi förhåller oss till de forskningsetiska huvudkraven och vad dessa innebar. Anledningen till att poängtera huvudkraven i mejlet var för att det första intrycket är viktigt.
Det är viktigt för informanterna att de från början känner sig bekväma med sitt deltagande och där med veta att de bland annat är anonyma och att all information endast användas i syfte till studien. All kontakt skedde via mejl då vi fick snabba svar och behövde därför inte använda oss av något annat sätt.
4.2 Presentation av respondenter
Det var åtta stycken mellanchefer som valde att ställa upp i vår undersökning. Vi presenterar våra intervjupersoner nedan med kodning. Då samtliga mellanchefer arbetar på samma universitet kommer vi med hänsyn till lovad anonymitet inte gå in på ansvarsområde.
Intervjuperson 1 (52år) - mellanchef i 7år Intervjuperson 2 (39år) – mellanchef i 4år Intervjuperson 3 (40år) – mellanchef i 4år Intervjuperson 4 (42år) – mellanchef i 6,5år Intervjuperson 5 (64år) – mellanchef i 17år Intervjuperson 6 (40år) – mellanchef i 2år Intervjuperson 7 (56år) – mellanchef i 7år Intervjuperson 8 (42år) – mellanchef i 2,5år
Vår första intervju fick bli en pilotstudie för att se om vår intervjuguide var tillräckligt givande vilket vi ansåg att den var och där med inte behövde justera frågorna. Våra intervjuer var allt från 22minuter till 60minuter.
4.3 Etiska riktlinjer för samhällsforskning
Inför våra intervjuer har vi tagit hänsyn till Vetenskapsrådets fyra etiska huvudkrav som består av: Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentalitetskravet samt Nyttjandekravet (Vetenskapsrådet).
Utifrån informationskravet har vi innan varje intervju informerat informanten om studiens syfte och genomförande dvs. anledningen till val av studie, vad studien kommer att handla om samt varför vi valt att intervjua den valda informanten.
Vi har klargjort för informanten att deltagandet är frivilligt samt att informanten förblir anonym.
Utifrån samtyckeskravet har vi under intervjuernas gång upplyst om ett muntligt samtycke samt att personen har rätt att på eget villkor avbryta medverkan i intervjun utan konsekvenser. Vidare till konfidentalitetskravet har vi meddelat om att alla insamlade uppgifter med största möjliga konfidentialitet kommer att förvaras där utomstående inte har möjlighet att ta del av materialet.
Utifrån nyttjandekravet har vi informerat om att allt insamlat material endast kommer att användas i syfte till studien. Då en del material kan vara känsligt och alla informanter befinner sig inom samma universitet har vi valt att inte specificera sektionerna. På så sätt förblir alla uppgifter anonyma och personerna kommer inte gå att identifieras då vi anser att detta inte är aktuellt för studiens syfte.
Hur vi valt att ta hänsyn till anonymiteten är genom att inte skriva ut specifikt ålder eller kön på informanterna. Detta är bland annat för att personerna inte ska gå identifieras utifrån informationen.
4.4 Analysmetod
Vi valde att använda oss av Steinar Kvale (2015) analytiska spår av den anledning då han främst intresserar sig för intervjuer vilket är den metod vi valt att använda oss av.
Enligt Kvale så börjar analysen av materialet redan under intervjuerna. En intervju kan leda till att man får en mångsidig bild av en persons livsvärld. En livsvärld kan vara allt från egna erfarenheter, kontakter samt aktiviteter dvs. något som präglar ens handlingar.
När Kvale talar om intervjuguiden så har han delat upp detta i två delar, tematiska samt dynamiska. De tematiska innebär att sakfrågor, som vi i vår studie valt att utgå ifrån, och det
dynamiska handlar om det mellanmänskliga förhållandet under intervjun (Rennstam &
Wästerfors, 2015:28–29).
Vi valde att i vår intervjuguide dela upp frågorna i olika teman, det är dessa frågor som då är de tematiska.
Under intervjun så ställdes även dynamiska frågor vilket oftast kännetecknas som hur och vad frågor. Detta förekom med jämna mellanrum under våra intervjuer då vi gärna ställde frågor
”hur kommer det sig?” eller ”hur kändes det?”. Sådana här former av frågor leder till att man får en mer detaljrik beskrivning (Rennstam & Wästerfors, 2015:29).
När vi sedan var färdiga mer intervjuerna började vi att lyssna på vårt inspelade material och transkribera detta. Inspelningarna av intervjuerna hjälpte oss att få fram rätta uttryck och återberätta vad intervjupersonerna sade.
Under transkriberingen valde vi att anonymisera respondenterna genom att inte ange dess namn och ort som de jobbar på.
Vi fortsatte sedan med sortering av vårt material. Svaren på intervjuerna skrev vi ut i pappersformat som en hjälp för att kunna stryka under det som vi ansåg var relevant och lika så lägga till minnesanteckningar.
Därefter började vi att sortera och kategorisera materialet genom att dela upp det i teman utifrån de likhteter och olikheter vi fann som intressant till analysen (Rennstam & Wästerfors, 2015:30–31).
Dessa teman kom att ändras och struktureras om lite under tiden vi reducerade vår data för att ge en tydligare koppling till vårt syfte och frågeställningar. För enligt Rennstam & Wästerfors, 2015 är det omöjligt att ha med allt i empirin vilket innebär att forskaren måste reducera sin data för att få fram det viktiga (Rennstam & Wästerfors, 2015:103). Detta hjälpte oss att få fram de viktiga punkterna och rensa bort det som inte var riktigt relevant.
5 Resultat och analys
Vi kommer i följande avsnitt att presentera vår insamlade empiri genom att redovisa resultat parallelt med en analys.
Informanterna i denna studie kallar vi alla för mellanchefer för att inte utge dess identitet då vi förhåller oss till vetenskapsrådets forskningsetiska principer när det gäller anonymisering.
Vi kommer först att göra en bakgrundsbeskrivning där vi presenterar informanterna. Därefter kommervi att gå in på processen med fokus på fas 1-2 och fas 4.
Sedan kommer vi att gå in på hur cheferna hanterar de konflikter som uppstår och den komplexitet som uppstår i fas 4 i Ebaughs (1988) teori.
5.1 Bakgrund - Presentation av informanterna
Varje intervju började vi med att ställa tre stycken bakgrundsfrågor, ålder, utbildning samt ansvarsområde.
Vi valde att ställa dessa bakgrundsfrågor för att få en uppfattning om vad de har för utbildning i och med att tidigare forskning hävdar att det inte krävs någon formell utbildning för att bli mellanchef.
Intervjupersonerna som deltagit i våra intervjuer är i åldern mellan 40–60 år.
Som vi nämnde i inledningen så krävs det inte en viss utbildning för att bli mellanchef därav har en del av våra respondenter flera olika utbildningar medan andra endast har någon. De utbildningar som de angett är högskoleexamen för studie och yrkesvägledare, magisterexamen i statsvetenskap, biblioteksinformationsvetenskaplig utbildning, lärare, polis, statsvetenskap från internationella samhällsvetarprogrammet, civilekonom, pedagogik med inriktning mot vuxnas lärande, jägmästarprogrammet samt sociologi.
På ett universitet finns der flera typer av chefer och de som vi har intervjuat är administrativa chefer med personalansvar.
Eftersom vi riktat in oss på ett större lärosäte så innebär det att här finns flera olika mellanchefer inom olika sektioner/avdelningar. En del av informanterna kommer från samma sektion medan andra inte gör det.
Varför det blivit så olika sektioner/avdelningar är för att det finns olika antal mellanchefer beroende på sektionens/avdelningens storlek.
5.2 Steget in
En av våra frågeställningar lyder; Hur ser processen ut från att ha haft rollen som medarbetare till att kliva in i rollen som mellanchef? I detta avsnitt kommer vi att gå in på processen, att gå från medarbetare till mellanchef.
De mellanchefer som vi intervjuat har haft sin roll i olika lång tid, allt från 1,5år till 17år.
Samtliga informanter har genomgått processen dvs att de gått från att ha varit medarbetare och kollega till att få en formell roll som mellanchef.
Som det beskrivits i tidigare forskning så finns det ingen formell utbildning att gå för att få rollen som mellanchef. Det är istället en roll som man växer in i och oftast att tidigare ha varit medarbetare och kollega och sedan fått rollen som chef.
Processen kan ske i flera steg, detta visar även vår empiri då intervjupersoner berättar;
”innan så hade jag en roll där jag arbetsledde till viss del”
”jag var funktionsansvarig tidigare så jag hade ett litet försprång”.
Utifrån respondenternas svar kan vi se att de stegvis har gått från att ha haft något större ansvar som medarbetare till att sedan få rollen som mellanchef.
Enligt Ebaugh (1988) uppstår en rollförändring i samband med att man går från en roll till en annan. Empirin är tolkningsbar för den utträdesprocess som Ebaugh (1988) skriver om.
Kollar vi på den första fasen i processen ”tvivel” som både kan innebära tvivel för den nuvarande rollen och därför vill byta. Det kan också handla om att de redan fått möjlighet att testa på en ny roll som ledare.
I detta fall har intervjupersonerna fått testat på rollen som ledare tidigare och där med även fått se och föreställa sig hur rollen som mellanchef är och vad det innebär, vilket är fas 2 i processen
”alternativa vägar”. De har samlat på sig både kunskap och erfarenhet om hur det är att leda en grupp människor.
Det tredje steget i processen som benämns som ”vändpunkten” vilket innebär att personen valt att lämna sin roll för en ny roll.
Vi har nu varit inne på att mellancheferna som vi intervjuat faktiskt fått sin roll genom att de tidigare fått möjligheten att ”testa på” sin roll som ledare. Nedan kommer vi att gå in på hur det gick till när de fick sin formella roll som mellanchef.
”…med organisationsförändringen gjorde man om och då tillsattes tjänster som sektionschef, och då ansökte jag om en av tjänsterna och då blev jag då initialt chef”
Citatet är från samma person som ovan berättat att denne fick möjlighet att arbetsleda en grupp.
Genom att personen fick testa på rollen som ledare och trivdes i denna roll ledde det till den så kallade vändpunkten (Ebaugh 1988).
Vändpunkten skedde i samband med omorganiseringen där det skulle tillsättas flera tjänster, det som vi i vår studie kallar ”mellanchefer”. Personen sökte då själv till tjänsten och fick rollen vilket innebär att man valde lämna den gamla rollen för en ny roll.
5.2.1 Chefskapet betyder nya ’beteendenormer’
Att träda in i den nya rollen kan innebära nya beteendenormer. Detta påverkar inte bara personen som träder in i en ny roll utan även hela omgivningen. Vi kommer i detta avsnitt analysera vilka beteendenormer vi upptäckt i vår empiri.
Något som informanterna nämner gällande deras inträde i den nya rollen är att de måste tänka på en del andra saker som de inte behövde göra när de var kollegor, nämligen sitt beteende. Till exempel berättar en av intervjupersonerna;
”det bygger ju på att den som blir chef i detta fall måste tänka på lite förhållandesätt och fikasnacket, beroende på hur mycket man umgåtts sedan tidigare och så”
Vi kan utifrån respondenternas svar se att det skett en beteendeförändring i samband med rollförändringen. De beskriver att det handlar om att ta avstånd från ett beteende som inte är lika passande i den nya rollen.
Det vi kan se är att chefen själv är medveten om att det bör ske en förändring i ens beteende.
Bland annat handlar det då om förhållandet till tidigare kollegor samt det sätt man pratar med varandra vid fikat.
En annan berättar;
”sedan de klart sen den dagen man får en formell chefstitel, självklart blir avståndet lite större för det är ändå jag som bestämmer lön”.
I citatet här ovan konstaterar intervjupersonen att avståndet blivit större just på grund av rollen som chef.
I det fjärde stadiet som Ebaugh (1988) talar om så är det vanligt att ge signaler till omgivningen för att tala om att en förändring skett. Man börjar hantera relationer på ett visst sätt vilket chefen här tydliggör med avståndet till medarbetarna.
Att träda in i en ny roll med nya beteendenormer kan också handla om en viss klädsel, dvs att man klär sig på ett sätt för just den yrkesmässiga roll man har. Goffman talar även om den personliga fasaden vilket vi kan förknippa med mellanchefernas sätt att bland annat klä sig men också hur de agerar i sin yrkesmässiga roll.
Några mellanchefer berättar att de ofta har på sig kavaj på jobbet och vid vissa särskilda tillfällen så har man på sig kostym medan hemma går man i mer bekväma kläder så som mjukisbyxor tillexempel. Detta tolkar vi som en personlig fasad då aktörerna gärna har på sig kläder under tiden som denne utspelar sig som mellanchef och som förmedlar denne själv utåt.
På så sätt ser publiken aktören som trovärdig, just på grund av dennes fasad;
”jag har ju ganska ofta kavaj på jobbet och är det så att jag ska föredra något exempel framför ledningsgruppen eller styrelse har jag nästan alltid kostym, men hemma går jag mer eller mindre runt i mjukisbyxor och t-shirt”
Skulle personen komma klädd som den går hemma tillexempel i mjukisbyxor till ett företräde som den håller i så skulle publiken kanske inte se denne som riktigt trovärdig på grund av fasaden som valts inför rollen.
En del av informanterna hävdar att de inte skiljer på sitt klädspråk med sin yrkesroll och privata utan de går oftast klädda på jobbet som de gör privat också. Däremot så berättar de att deras beteende inte är detsamma på hemmaplan som på jobbet
”jag tror att i grunden är jag alltid samma person men däremot är det givetvis att jag har olika roller, jag skulle aldrig bete mig här som jag beter mig hemma och jag hoppas att jag inte beter mig hemma som jag gör på jobbet heller för då blir det tråkigt för min familj också, så det är två olika roller de klart det är”
Detta tyder också på att man har en personlig fasad som identifieras med aktören utifrån det sätt som denne vill förmedla sig själv utåt. Det finns också de som berättat att;
”jag är väldigt mycket mig själv, det finns en slags klädkod för chefer här men jag bryter mot den totalt hela tiden”
en annan beskriver att;
”de klart att ibland tar jag på mig en formell mask som ska vara i ett formellt samtal, eller att jag ska säga för mycket eller för lite, att jag tar på mig en sån formell roll, det gör jag ju men jag känner att jag är jag oftast i alla fall”
Detta förknippar vi till vad Goffman beskriver att det kan finnas flera valmöjligheter till en fasad och att det då blir svårt för aktören att välja rätt fasad. Skulle man ta på sig fel fasad vid fel tillfälle där publiken inte riktigt tror på aktören kan en rollkonflikt uppstå.
Vi kan utifrån detta avsnitt konstatera att en ny roll innebär en del nya beteendenormer. Det handlar både om beteende t.ex. sättet att kommunicera både med tidigare kollegor men också tidigare förhållande som de haft till sina kollegor. Den personliga fasaden förändras också då man klär sig på ett visst sätt på jobbet tillskillnad från hemma.
Detta avsnitt kan också relateras till Ebaugh (1988) fjärde steg i processen, ex-rollen. I grunden är man samma person men att man har en viss roll. Man förhåller sig på ett annat sätt till den gamla miljön då man nu identifierar sig med en annan roll, som mellanchef och inte kollega.
Tillexempel blir avståndet till medarbetarna större då man tidigare som kollega kunde prata på annat sätt vid fikat än vad man gör idag som chef.
5.2.2 Förändrade relationer pga. ny position
När man byter position dvs från att ha varit medarbetare till att bli mellanchef förändras inte bara beteendet, som tas upp i avsnittet ovan, utan även relationen till kollegor.
Vi ställer därför frågan vilka problem/svårigheter kan personen uppleva under processen från att ha varit medarbetare till att bli mellanchef? Detta avsnitt kommer att handla om hur mellanchefens relation till kollegor påverkats av rollförändringarna.
Vi har sett en del strategier som mellancheferna använder sig av för att hantera de
rollförändringar som uppstår i samband med rollbyte. Detta hanteras olika, allt från att man bryter tidigare beteendenormer till att klippa bandet på olika sätt i förhållande till tidigare kollegor som nu är medarbetare.
När man valt att lämna sin nuvarande roll för en ny roll som mellanchef så har vi i vår undersökning uppmärksammat ett mönster, konsekvenserna som uppstår.
Många av våra intervjupersoner hävdar att det inte alla gånger varit lätt med den nya rollen då man blivit chef över kollegor vilket i följande citat lyder;
”jag skulle aldrig gjort det valet jag gjorde då nu, /…/ insåg inte vad chefskapet kan få för konsekvenser över vänskap /…/ jag var tvungen att skära ner och en av dem var min kompis som jag var tvungen att säga att du får gå, /…/ så långt tänkte jag inte allas, snarare tvärt om det här är jätteroligt, vi är ju vana att jobba ihop och det funkar jättebra /…/”
Att överväga för och nackdelar med rollbyte är vad Ebaugh talar om i fas två.
En konsekvens som här dök upp var när fördelarna övervägde de nackdelar som rollen kom att bära med sig. Ovan citat beskriver att personen var positivt inställd till sin nya roll som chef då denne skulle få jobba nära sina två närmsta vänner. I samband med detta kan vi tala om det fjärde steget i processen ”Ex-rollen”. I den nya rollen uppstod det en konflikt mellan nutid, dåtid och framtid.
När personen blev chef över sina närmsta kollegor och där med skulle ta ett beslut att avskeda en av dom ledde det till att de inte längre kunde vara vänner, inte ens privat. Här krockade den nutida rollen med den dåtida, för så länge de tidigare var kollegor så var det bra. När personen
då blev chef över sina vänner och även skulle ta det jobbiga beslutet så kom det att påverka deras framtida vänskap, även rollen som vän.
Rollförändringen kan påverka mellancheferna på flera sätt. Den tidigare forskningen har visat att det inte är ovanligt för mellanchefer att känna sig ensamma i sin roll. Särskilt när de gått från att ha varit en kollega till att nu vara chef och inte kunna delta i samtal på samma sätt som förr.
Under våra intervjuer har det visat sig stämma med att personerna känner sig ensamma i sin roll som mellanchef;
”man kan ju inte prata med sina vänner om det heller alltid, jag har ju en del vänner som jobbar här, jag kan ju inte säga någonting om, man blir nästan en tystlåten person från att ha varit en outspeaking person, så aa det är ju ensamt, ja jag tycker att det är ensamt”.
Personen befinner sig alltså i det sista steget i processen, ”ex-rollen” som i detta fall innebär att den nya rollen har en påverkan på mellanchefens nya roll. Från att ha varit en social person, och ha vänner som man kan prata med till att bli tystlåten uppleves jobbigt och ensamt.
De rollförändringar som kommer med den nya rollen kan kännas tungt, särskilt när det är val som man själv inte aktivt valt utan för yrkesrollens skull.
Att ta ett aktivt val som kommer med den nya rollen är inte heller helt ovanligt. Den nya rollen kan bära med sig att man från att ha varit en i gänget väljer själv att ta avstånd från det tidigare och där med klippa bandet;
”och det betyder att man från en dag är en i gänget på vissa sätt, och i nästa steg så kan man inte riktigt vara det för att man måste ha distans och där kan man göra olika val men jag valde att klippa ganska mycket”
När Ebaugh (1988) talar om rollförändringar så menar hon på att i samband med att en person utträder ur en befintlig roll till en annan så behandlas personen annorlunda.
Förväntningarna är de att man förväntas bete sig på ett annat sätt från den tidigare roll man haft. Att från en dag varit ”en i gänget” till att nu inte kunna vara det längre för att man klivit in i en ny roll, dvs. rollen som mellanchef för samma grupp.
Mycket beror på att det nu är andra förutsättningar. Det kan tillexempel handla om att man tidigare varit kollegor som samarbetat på ett visst sätt till att nu bli den som kommer att sätta lönen eller också ställa vissa krav.
”så det hade nog varit lite lättare om jag hade sökt jobb och kommit in i ett annat sammanhang”
Intervjupersonen ger en tydlig bild av att rollen varit svår att handskas med.
Vi kan i detta avsnitt konstatera att intervjupersonerna lämnat sin roll som medarbetare/kollega och tagit sig an rollen som mellanchef. Inte helt osårbart.
I samband med rollförändringen så har personerna stött på en del problem och svårigheter. Vi kan tillexempel se att en av chefernas nuvarande roll till en vän kom att påverka dess framtid som vänner.
En annan talar om att denne varit väldigt social tidigare men i sin nuvarande roll är väldigt tystlåten medan det också finns de som tagit egna initiativ att bryta vissa band i och med den nya rollen.
5.2.3 Klippa banden genom sociala medier
Något som tillhör mångas vardag idag är sociala medier där man har kontakt med sina vänner.
Våra intervjupersoner är inget undantag i detta, då flertal av de använder sociala medier dagligen, hur försöker de hantera kontrasterna mellan dåtid och nutid?
Det följande avsnitt redogör vi för mellanchefernas uppfattning och användning av sociala medier.
När nu mellanchefen befinner sig i sin roll så har denne en så kallad Ex-roll.
Ex-rollen är i detta fall fördetta medarbetare/kollega. I detta skede kan man komma att man möts av svårigheter.
I tidigare avsnitt har vi sett att den nya rollen leder till beteendeförändring i arbetsvardagen.
men inte alla;
” Nej faktiskt inte, det slutade jag med som chef”
”jag vill lixom inte visa upp min privata sida där”
Personerna valde alltså i takt med sin nya roll som chef även sluta använda sociala medier.
Det är inte ovanligt att bryta upp från tidigare relationer är i det fjärde steget. Detta gör man för att man vill lämna det gamla bakom sig och identifieras med den nya rollen (Ebaugh 1988).
Att visa upp sin privata sida för sina medarbetare är inte aktuellt i detta fall.
Andra har fortsatt att använda sociala medier men då med en begränsning;
” nej jag har ju inga av mina medarbetare i några sociala medier, jag vill lixom inte visa upp min privata sida där eller att man har någon lixom diskussion på det sättet och det är väldigt väldigt sällan att jag följer med på vissa sociala aktiviteter med afterwork och sånt här…”
För att kunna ha en fungerande relation till sina medarbetare väljer denna intervjupersonen att inte ha någon kontakt alls med medarbetare på sociala medier. Personen väljer också att inte allt för ofta följa med på sociala aktiviteter.
En av respondenterna berättar;
” Jag är inte jätteaktiv men jag skulle aldrig nåognsin fråga någon om dom skulle bli min vän, nu var det en kollega som slutade här precis igår och så frågade han om vän på Facebook precis nu då, sen har jag en del kollegor som själv har frågat mig och då tackar jag ja för det skulle vara ett dissande att säga nej”
Utifrån citatet ovan kan vi se att personen i fråga fortfarande i sin nuvarande roll som mellanchef använder sig av sociala medier. Personen vill inte neka och framstå som otrevlig och där med accepterar kontakten på sociala medier med kollegor som skickar förfrågan.
I det fjärde steget kan hantering av den gamla rollen vara svår. Det kan vara så att man
förknippar situationer till den dåvarande rollen, då man hade sina vänner på Facebook. Att det skulle vara dissande att avböja någon medarbetare från att ha kontakt via sociala medier kan vara sammankopplat till känslor man har kvar för sina kollegor.
