Vi har nu i några avsnitt gått igenom hur processen kan se ut. Därför kommer vi att gå över på ett nytt avsnitt relaterat till de utmaningar som komplexiteten för med sig och de konflikter som är förknippade med rollen som mellanchef.
5.3.1 Budbäraren
När mellanchefen gått igenom processens steg och nu fått sin formella roll så ställs det förväntningar både uppifrån och nerifrån. Detta har vi kunnat läsa en del om i tidigare forskning där mellanchefen har en mellanposition med chefer över sig samt medarbetare under sig. Lika så befinner sig våra intervjupersoner i den sitsen;
”…har man ju ett tydligt vad ska man säga… arbetsgivarperspektivansvar så att jag företräder ju arbetsgivaren så det kan ju vara så att jag egentligen
företräder en lön eller en lönesättning som ja själv inte gillar och som jag kanske under processens gång fått en helt annan argumentation för, att den här personen skulle ha mycket mycket mer, men sen när jag träder i rollen för att meddela lönen så måste jag klä på mig arbetsgivarekappan och det blir en konflikt inne i sig självt”
En rollkonflikt uppstår för mellanchefen när denne ska föra vidare vissa beslut, särskilt sådant som kan vara känsligt, tillexempel lönebesked.
När det då kommer till vissa beslut som förväntas nerifrån tillexempel lön som vi nämnt, så kan de överordnade sätta gränser vilket leder till att mellanchefen hamnar i kläm. Det sker då en rollkonflikt för mellanchefen som har en viss policy att anpassa sig till samtidigt som denne anser att medarbetarna förtjänar en viss lön.
Det jobbiga i denna situation är att det är ett lärosäte med en lönepolicy där mellancheferna får en budget från de som sitter högre upp, och som de sedan måste meddela sina medarbetare trots att de inte är de själva som står för detta riktigt.
Mellanchefens roll kan belysas som den typiska ”mellanhanden” eller ”medlaren” som Goffman nämner i sin rollkonfliktteori. Mellanchefen står mellan två parter och dessa båda parterna förlitar sig på denne personen.
Den tydliga medlaren framkommer när mellanchefen ska sätta lönen. Som ovan nämnt så är det de som sitter högre upp som har hand om budgeten, sedan delas budgeten ut till mellancheferna och denna räcker inte alla gånger till. Det blir då jobbigt för mellancheferna att meddela sina medarbetare en viss lön än förväntat.
Rollen som budbärare är också en rollkonflikt som uppstår för mellanchefen själv.
De som sitter högre upp ställer krav på budbäraren som sedan måste se till att utföra arbetet genom att vidare informera sina medarbetare. Samtidigt kan det var svårt för mellanhanden om denne möts av missnöjen nerifrån då beslutet tagits uppifrån, men eftersom denne personen är den som talat om beslutet så är det också denne som får stå för det.
5.3.2 Att balansera – en utmaning
Vi har i tidigare forskning sett att mellanchefens roll är komplex, vilket också stämmer överens med vår empiri. Följande avsnitt redogör för balansen som är en utmaning, allt från personalfrågor som är en stor del i rollen, till annat arbete som ingår i mellanchefens roll.
Vad en mellanchef gör är varierar beroende på vad för ansvarområde de har. Något gemensamt för samtliga intervjupersoner är att de bland annat ansvarar för arbetsmiljön för alla anställda, budgetansvar och personalfrågor.
”Jag har medarbetare som har krav och förväntningar och sen har jag ju min chef som har krav och förväntningar och det kan ju vara en utmaning att balansera det”
Det handlar om att tillgodose de krav som ställs uppifrån men även möta förväntningarna från medarbetarna.
Att balansera rollen som ”mellanhand” beskrivs vara en utmaning, vilket Goffman beskriver kan vara en rollkonflikt. Hur det då leder till en rollkonflikt är för att personen står mellan två parter och ska få båda parterna att förlita sig på denne. Det innebär att mellanchefen får svårt att hitta balansen när krav och förväntningar ställs från två olika håll.
Rollkonflikten kan även dyka upp när det handlar om att finna balansen mellan personal och övrigt arbete som ingår i chefsrollen.
Det gemensamma för alla mellancheferna är att de har en personalgrupp som de ansvarar för.
Att vara ett bollplank för sina medarbetare är viktigt för att de ska må bra och ha det bra på jobbet.
”För om inte jag har personal som mår bra och som har det bra på jobbet så spelar det ingen roll att jag satt upp jättefina mål för det betyder ingenting”.
Samtidigt har samtliga intervjupersoner angett att deras dagar (utöver det administrativa arbete ex. godkänna semester, sjukledighet, fakturahantering, svara på mail m.m.) består av att gå på möten, hålla i möten, hålla i medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsmiljöarbete.
Så för mellanchefen handlar det om att behålla den personliga fasaden som Goffman lyfter, då förväntningarna är att stötta medarbetarna i det dagliga arbetet och samtidigt ta hänsyn till allt annat som ingår rollen.
5.3.3 Balansgången
Utifrån vår insamlade empiri så har ”balansgång” varit något som nämnts upprepade gånger. I detta avsnitt kommer vi att redogöra för den balansgång som intervjupersonerna talar om förknippat med sitt personalansvar.
Att hitta balansgången och se till så att medarbetarna har det bra är också en utmaning för mellancheferna. Några av våra respondenter beskriver situationen som sådan;
”det är en balansgång att se till hela människan inte bara den som sitter och knappar vid datorn för det gör ju de flesta men det finns ju ett liv utanför kontoret också, så det kan ju vara en viss utmaning som chef”
Framträdandet som mellanchef på rätt sätt spelar en viktig roll. Att ha förståelse för att medarbetarna har olika behov och krav är viktigt.
Det kan vara en utmaning att hitta den där ”balansen” men enligt vår empiri så har respondenterna ett gott förhållande till sina medarbetare som ser på dem positivt.
”dom säger att jag är engagerad och att jag tar deras frågor och funderingar på allvar”
”finns något slags förtroende för mig och att jag känner mig uppskattad som chef”
En annan typ av balans kan vara tillgängligheten, att vara en tillgänglig chef som samtliga respondenter hävdar är viktigt. Vad tillgänglig egentligen innebär är en tolkningsfråga, en av våra respondenter har beskrivit;
” jag finns alltid tillgänglig på mobil, finns där när de behöver stöd, men hur man ser på tillgänglighet beror på eftersom jag aldrig är i x stad så den tillgängligheten kan man diskutera”.
Flera andra informanter har även de angett att de inte alltid är närvarande fysiskt men att de finns tillgängliga via mobil eller mejl.
Anledningen till att de inte finns närvarande fysiskt alla gånger är för att de har medarbetare på två olika orter och de har sin placering på en av orterna.
Detta innebär då att mellanchefen finns tillgänglig men inte på ett fysiskt sätt då denne inte befinner sig i samma stad som medarbetarna men däremot så finns den tillgänglig via sin mobil.
När Goffman talar om fasad så innebär det den utrustning som finns till hjälp under framträdandet. Eftersom mellanchefen inte befinner sig på tillexempel ett kontor i samma stad
som medarbetaren och inte har den typ av rekvisita som beskrivs så som möbler så tolkar vi istället att mobiltelefonen samt datorn är chefens rekvisita.
Det är denna utrustning som används i framträdandet för mellanchefen när denne ska kommunicera med sina medarbetare som inte befinner sig på samma plats. Rekvisitan av denna typ blir också balansgången mellan fysiskt möte och icke fysiskt möte.
5.3.4 Vad får jag säga?
Som vi i tidigare avsnitt talat om rollkonflikter kan sådana även uppstå i förhållande till medarbetarna. Att man som chef vill visa förtroende gentemot sina medarbetare men i vissa fall hindras, tillexempel när man sitter på mer information än vad man får förmedla vidare.
En av respondenterna berättar:
”den här balansgången kanske, jag vet mer än jag kan säga, jag har mer information än vad jag får säga och kommunicera vidare och den balansgången kan vara svår för då kan det vara att jag får en fråga varför är det såhär, kan vi inte ändra och då vet jag så mycket mer än jag kan säga så då får jag lixom köra med någon form av diplomati och säga att nä det måste vara såhär men jag kan inte berätta varför, exempelvis”
Här kan vi se ett exempel från det som Goffman talar om en roll som är cynisk.
Respondenten här talar om att när denne blir ifrågasatt av sina medarbetare så kan den inte alla gånger ge en förklaring alternativ bara ge en halvsanning. Då måste personen istället gå in i en roll som cynisk, dvs. att denne lurar sin publik vilket i detta fall är medarbetare för att det är bäst för en själv. Varför det är bäst för en själv är för att denne sitter på mer information än vad som bör nås av medarbetare.