Årsredovisning 2009 inkluderande Hållbarhetsredovisning

(1)

Årsredovisning 2009

inkluderande Hållbarhetsredovisning

Aktiebolaget SKF • 415 50 Göteborg • Telefon 031-337 10 00 • www.skf.com

SKF Årsredovisning 2009

(2)

2009 2008

Försäljning, Mkr 56 227 63 361

Rörelseresultat, Mkr 3 203 7 710

Resultat före skatt, Mkr 2 297 6 868

Resultat i kronor per aktie 3,61 10,14

Resultat i kronor per aktie efter utspädning 3,61 10,13

Utdelning i kronor per aktie 3,50¹⁾ 3,50

Kassaflöde efter operativa investeringar före finansiella poster, Mkr 5 752 65

Avkastning på sysselsatt kapital, % ²⁾ 9,1 24,0

Soliditet, % ²⁾ 35,8 35,1

Investeringar i materiella anläggningstillgångar, Mkr 1 975 2 531

Registrerat antal anställda, 31 december 41 172 44 799

Antal aktier 31 december 2009: 455 351 068, varav 45 421 004 A-aktier och 409 930 064 B-aktier.

1) Utdelning enligt styrelsens förslag till vinstdisposition.

2) 2008 har räknats om på grund av förändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda.

Nyckeldata Vision

Att förse världen med SKFs kunskap

Affärsidé

Att stärka SKFs globala ledarskap och bibehålla en lönsam tillväxt genom att vara det självklara valet:

• för våra kunder, återförsäljare och leverantörer

• för våra medarbetare

• för våra aktieägare

(3)

1

Innehåll Drivkrafter

• ^Lönsamhet

• ^Kvalitet

• ^Innovation

• ^Snabbhet

• ^Hållbarhet

Grundvärderingar

• Ansvar och befogenheter

• Etik och moral

•^Öppenhet

•^Lagarbete

• 2 Det här är SKF

• 4 Vd har ordet

• 6 Förvaltningsberättelse

• 8 Aktier och aktieägare

• 11 SKFs verksamhet 2009

• 17 Finansiella mål och utdelningspolitik

• 19 Finansiella risker

• 19 Känslighetsanalys

• 20 AB SKFs styrelses förslag till beslut om riktlinjer för ersättning till koncernledningen

• 22 Förvaltningsberättelse för moderbolaget, AB SKF

• 22 Hållbarhet

• 24 SKF – the knowledge engineering company

• 33 SKFs marknader

• 36 Bolagsstyrningsrapport

• 42 Finansiella rapporter

• 101 Utmärkelser

• 102 SKFs divisioner

• 116 Hållbarhetsredovisning

• 142 Koncernledning

• 144 Definitioner

• 146 Ordlista

• 148 Sjuårsöversikt SKF-koncernen

• 149 Treårsöversikt SKFs divisioner och sjuårsöversikt av data per aktie

• 150 SKFs finansiella webbsida

• 151 Övrig information

(4)

Det här är SKF

SKF-koncernen är världens ledande leverantör av produkter, lösningar och tjänster inom områdena rullningslager, tätningar, mekatronik, service och smörjsystem. SKFs serviceerbjudande innehåller tjänster såsom teknisk support, underhållsservice, tillståndsövervakning och utbildning.

SKF-koncernen

SKF grundades 1907 och växte snabbt till ett globalt företag. Så tidigt som 1920 var företaget väl etablerat i Europa, Nord- och Sydamerika, Asien och Afrika. Idag är SKF representerat i mer än 130 länder. Företaget har mer än 100 tillverkningsplatser samt säljbolag som stöds av återförsäljare på cirka 15 000 platser. SKF har också en väl utnyttjad e-handelsplats och ett effektivt globalt distributionssystem.

Finansiella mål

SKFs långsiktiga finansiella mål är att ha en rörelsemarginal på nivån 12%, en årlig försälj- ningsökning i lokala valutor på 6% till 8%, samt en avkastning på sysselsatt kapital på 24%.

Tre divisioner, 40 segment

SKF-koncernen verkar huvudsakligen genom tre divisioner: Industrial Division och Service Division, som betjänar industriella OEM- kunder (Original Equipment Manufacturer) respektive den industriella eftermarknaden, samt Automotive Division, som betjänar OEM- och eftermarknadskunder inom fordonsindustrin. Verksamheten är indelad i runt 40 kundsegment, varav några exempel är bilar och lätta lastbilar, vindkraft, järnvägsindustri, verktygsmaskiner, medicinteknisk industri, livsmedelsindustri och pappersindustri.

Fem tekniska plattformar

SKF samlar sin tekniska kunskap och kompetens i fem plattformar: Lager och lager- enheter, Tätningar, Mekatronik, Service och Smörj system. Genom att kombinera kompetens från alla eller några plattformar utvecklar SKF kundanpassade lösningar för varje kund segment, som hjälper kunderna att öka prestanda, minska energianvändning och sänka totala kostnader, samtidigt som de genererar mervärde till SKF.

(5)

Det här ä Det här är SKF 3

0 5 10 15 20 25 30

09 08 07 06 05

21,9 23,0 24,9 24,0

%

Avkastning på sysselsatt kapital

0 5 10 15

09 08 07 06 05

10,8 12,6 12,9 12,2

%

10,4* 11,3*

Rörelsemarginal Förändringar i försäljning i lokal valuta

0 5 10 15 20

09 08 07 06 05

7,3* 7,5* 13,2 7,1

* Exklusive inkomster från det tidigare gemensamt ägda företaget Oy Ovako Ab

* Exklusive effekt av försäljning av Oy Ovako Ab.

2005: 10,4% 2006: 10,1%

Förvärv/Avyttringar Organisk tillväxt

% år över år

5,7 9,1

-19,0

Åren 2005 till 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 ”Ersättningar till anställda”

SKF Care

SKF definierar hållbarhet som SKF Care, bestående av affärsomsorg, miljöomsorg, medarbetaromsorg och samhällsomsorg.

Inom vart och ett av dessa huvudområden finns definierade fokusfrågor och mål för att driva fram ständiga resultatförbättringar.

BeyondZero

BeyondZero är ett åtagande, lanserat 2005, som säger att SKF ska uppfylla affärsmål på ett sådant sätt att negativ miljöpåverkan minimeras och positiv miljöpåverkan för- stärks. Konceptet går längre än den tradition- ella praxisen att reducera negativ påverkan genom att det strävar efter en sammantagen positiv miljöpåverkan. BeyondZero har ett stort inflytande på SKFs utveckling av produkter och tjänster.

Koldioxid

Koldioxid är den överlägset viktigaste växt- husgasen som genereras i SKFs verksamheter. Därför har koncernen satt som mål att minska koldioxid utsläppen med minst 5% per år, oavsett tillverkningsvolym. 2009 var minskningen 18%, jämfört med minskningen på 9,1% under 2008 och 2,2% under 2007.

Forskning och utveckling

Teknikutveckling, kvalitet och marknadsföring har varit i fokus vid SKF ända sedan start. Koncernens satsningar inom forskning och utveckling har resulterat i ett stort antal innovationer som har lagt grunden för nya standarder, produkter och lösningar inom lagervärlden. Under 2009 var antalet ansökningar om förstagångspatent 218.

Certifiering

Koncernen är globalt certifierad enligt den internationella standarden för miljöledningssystem ISO 14001 och den internationella standarden för arbetsmiljöledningssystem OHSAS 18001. Verksamheten är också kvalitetscertifierad enligt antingen ISO 9001 eller andra särskilda industristandarder, till exempel ISO/TS 16949 för fordonsindustri, AS9100 för flygindustri eller IRIS för järnvägsindustri.

(6)

Vd har ordet

Efterhand såg vi att minskningen i efterfrågan dämpades och mot slutet av året sågs vissa tecken på förbättringar, dock med stora vari- ationer. Vissa förbättringar var tydliga i fordonsverksamheten, främst till följd av statliga skrotningspremier, medan industriverksamheten fortsatt var svag. Ur ett geografiskt perspektiv såg vi förbättringar i Asien och Latinamerika efterhand under året men Nordamerika och Europa var fortsatt svaga.

Som en följd av nedgången såg SKF-koncernen försäljningen falla med 19% i lokala valutor, eller drygt 24% räknat i volym. Vi minskade vår tillverkning med mer än 30% jämfört med föregående år för att möta den nya efterfrågenivån och minska våra varulager.

Rörelseresultatet för koncernen minskade till 3 203 Mkr, inklusive 1 275 Mkr i engångskostnader främst för omstrukturering, vilket gav en rörelsemarginal på 5,7% jämfört med 12,2% förra året. Även om vi aldrig kan vara nöjda med en lägre vinst anser jag ändå mot bakgrund av den kraftigt fallande efterfrågan att SKF levererade ett bra resultat.

Det visade att våra ansträngningar för att förbereda bolaget för att klara en lägre efterfrågan, kombinerat med att vi snabbt reagerade på nedgången, gav förväntade resultat och en god grund att bygga på under kommande år.

Jag är särskilt nöjd med kassaflödet, som var rekordhögt för koncernen, på mer än 5 700 Mkr och som ger oss en stark finansiell ställning.

Detta innebär att styrelsen, trots ett lägre resultat per aktie, 3,61 kronor, rekommenderar årsstämman en utdelning på 3,50 kronor, vilket är nästan hela nettovinsten.

En viktig faktor för koncernens resultat 2009 var den genomgripande implementeringen av ett specifikt program, kallat 3C, som vi present- erade i oktober 2008 för att hantera konjunkturnedgången. 3C står för Customer, Cost och Cash. SKF ökade nivån på sina kundaktiviteter under året genom att lägga mer tid på kundbesök, lansera ett antal nya produkter samt öka vårt fokus på att hjälpa kunder att minska sina kostnader och hantera konjunkturnedgången. Inom Service Division uppnådde vi mer än 3 miljarder kronor i godkända doku- menterade besparingar för våra kunder under året.

Vad gäller C nummer två, Cost, gjorde vi ansträngningar att minska våra kostnader på alla områden i verksamheten. Våra jämförbara för- säljnings- och administrationskostnader minskade med runt 18% för året i fasta valutor. Vi behövde också justera kostnaderna i vår till-

verkning, både genom arbetstidsförkortning, vilket som mest på- verkade 18 000 personer samt genom minskning av antalet anställda.

Sedan konjunkturnedgången inleddes i tredje kvartalet 2008 har runt 4 900 personer lämnat SKF och ytterligare runt 1 600 kommer att lämna enligt de aviserade programmen. Stängningen av hjullager- fabriken i Glasgow, USA, slutfördes och kullagerfabriken i Fontenay- le-Comte i Frankrike stängdes. Nedskärningar gjordes även i ett antal andra fabriker. Vi har tagit mer än 1 600 Mkr i omstrukturerings- kostnader i koncernen, varav 1 275 Mkr under 2009. Det här är steg vi inte önskade ta och som jag personligen djupt beklagar, men med en sådan påtaglig minskning av tillverkningsvolymen, och det faktum att vi nu ligger på en ny lägre nivå, var det nödvändigt för att säkerställa koncernens långsiktiga utveckling.

C nummer tre står för Cash. Det har varit starkt fokus på kassaflöde i hela koncernen under året. Framför allt har vi minskat rörelsekapita- let i vår verksamhet med runt 2 800 Mkr genom minskade varulager i fasta valutor. Samtidigt som vi minskade våra sammantagna investeringar med runt 20% 2009, jämfört med föregående år, fortsatte investeringarna i nya fabriker i Indien och Ryssland, såväl som investeringarna i ökad kapacitet för stora lager i Sverige och Tyskland.

Dessa investeringar fokuserar på snabbväxande segment och regioner samt på att förbättra vår totala produktionsstruktur. De nya fabrikerna byggs i enlighet med miljöstandarden i LEED, det amerikanska miljöklassningssystemet för byggnader. Vi fortsatte också investeringarna i Kina för att stärka vår utveckling på den marknaden.

Utbyggnaden av vår fabrik i Dalian under året öppnades och vi kommer att fortsätta öka vår kapacitet och sortiment som tillverkas där.

Vi utökade också tillverknings- och testmöjligheterna i vår fordons- fabrik i Shanghai.

Våra investeringar i forskning och utveckling hölls relativt oförändra- de under 2009, trots nedgången i marknaden, och tog till och med vissa viktiga steg för framtiden. Ett globalt testcenter i Bengaluru (Bangalore), Indien, öppnades som en första fas i etablerandet av ett komplett globalt teknikcenter. Vi etablerade två teknikcenter i samarbete med universitet, ett med Cambridge University och ett med Imperial College London, som ska stödja våra forskningssatsningar och även göra oss mer synliga för studenterna. Fler center kommer att öppnas under kommande år i SKFs strävan att ytterligare stärka vår globala forsknings- och utvecklingsverksamhet. Jag är särskilt glad över att SKF vann Svenska Innovationspriset för sitt arbete med att utveckla den nya familjen energieffektiva lager. Vi har redan

Under 2009 upplevde vi det mest utmanande året för vår verksamhet på många decennier. Den globala ekonomin karaktäriserades av en kraftig nedgång som påverkade nästan alla verksamhetssegment och regioner i hela världen. Denna nedgång, som var tydlig i vår fordonsverksamhet redan under andra halvåret 2008, spred sig till majoriteten av verksamheterna under första halvåret 2009.

(7)

Vd har ordet 5 fått nya förfrågningar, utvecklingsprojekt och affärer tack vare vårt

växande utbud av energieffektiva lösningar och vi kommer att intensifiera våra ansträngningar inom dessa områden under de kommande åren.

SKF är unikt med sina fem tekniska plattformar. Vi arbetar för att stärka vår kunskap inom och tvärs över plattformarna för att utveckla nya produkter, lösningar och tjänster för våra kunder. Under 2009 lanserade vi mer än 20 nya erbjudanden. Vi fortsätter att arbeta för att föra ut vår kunskap till våra kunder och särskilt till det stora antalet små och medelstora kunder och slutanvändare runt om i världen. Ett sådant sätt är våra SKF Solution Factory, där många av dessa kompet- enser samlas under ett tak. Åtta SKF Solution Factory har nu öppnats runt om i världen och antalet kommer att öka till tjugo under 2010.

Ett viktigt fokus för SKF under 2009 var att fortsätta utveckla kompetensen hos våra medarbetare. Vi öppnade vårt femte SKF College, i Buenos Aires, Argentina, utöver våra andra SKF College i Asien, Europa och USA. Dessutom tog vi tillvara möjligheten som den minskade aktivitetsnivån i våra fabriker innebar för att öka takten i implementeringen av den satsning vi kallar SKF Bridge of Manufacturing Excellence. Denna satsning bygger på våra tidigare program och kom- binerar många av våra pågående aktiviteter i tillverkningen, inklusive resurssnål tillverkning och SKF Six Sigma, i ett gemensamt koncept.

Vi ser redan tydliga fördelar och framöver kommer det att hjälpa oss att stödja våra kunder ännu bättre.

Six Sigma är en ledstjärna för koncernens verksamheter. Resan att göra SKF till ett Six Sigma-företag fortsatte under året. Under 2009 fokuserade vi aktiviteterna på 3C-programmet och genomförde projekt som kommer att ge besparingar på mer än 430 Mkr.

Vårt arbete inom området hållbarhet, som vi kallar SKF Care, fortsatte under året och jag är övertygad om att detta i allt högre grad blir en konkurrensfaktor för SKF. Vi mottog ett antal viktiga utmärkelser under 2009 för vårt hållbarhetsarbete. Två i synnerhet viktiga exempel är förstaplatsen i sektorn verkstadsteknik i Dow Jones Sustain- ability Index och utmärkelsen från Folksam som Bästa företag inom miljö och mänskliga rättigheter i Sverige.

Sammanfattningsvis var 2009 ett mycket svårt år, jag anser dock att SKF visade sin starka förmåga att stå emot den omfattande globala konjunkturnedgången genom att leverera ett bra resultat och ett mycket starkt kassaflöde. Vår prioritet var att skydda vinst och kassa- flöde under året, något som vi också uppnådde. Vi tog också steg för att investera i våra verksamheter för att stödja vår utveckling framåt.

För närvarande ser 2010 ut att bli ett år när vi ser viss återhämtning i verksamheten, dock från en påtagligt lägre nivå än för ett år sedan.

Vi har en stark finansiell ställning som kommer att tillåta oss att fort- sätta investera både organiskt och strukturellt som stöd för en lång- siktig, positiv utveckling för koncernen och för våra aktieägare.

Jag vill uppriktigt tacka varje SKF-medarbetare för hans eller hennes hårda arbete, engagemang och förståelse medan vi tillsammans manövrerade oss genom året.

Göteborg den 28 januari 2010

Tom Johnstone Vd och koncernchef

”

Vi har en stark finansiell ställning som kommer att tillåta oss att fortsätta investera både organiskt och strukturellt som stöd för en långsiktig, positiv

utveckling för koncernen och för våra aktieägare.

”

(8)

Innehåll

8 Aktier och aktieägare 11 SKFs verksamhet 2009

17 Finansiella mål och utdelningspolitik 19 Finansiella risker

19 Känslighetsanalys

20 Styrelsens för AB SKF förslag till beslut

om riktlinjer för ersättning till koncernledningen 22 Förvaltningsberättelse för moderbolaget, AB SKF 22 Hållbarhet

24 SKF – the knowledge engineering company 33 SKFs marknader

Höghastighetståg utrustade med smörjsystem för hjulflänsarna blir ännu energieffektivare.

(9)

Förvaltningsberättelse

(10)

8

Resultat per aktie (kr) Eget kapital per aktie

(kr) Kassaflöde efter operativa investeringar, före finansiella poster per aktie (kr)

0 2 4 6 8 10

09 08 07

10,09 10,14

0 9 18 27 36 45

09 08

07 0

3 6 9 12

09 08 07

40 38 4,67 12,63

3,61 41 0,14

Åren 2007 och 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 ”Ersättningar till anställda”.

Resultat per aktie (kr)

Eget kapital per aktie (kr)

Kassaflöde efter investeringar, före finansiering per aktie (kr)

Förvaltningsberättelse • Aktier och aktieägare SKF-aktierna per den 31 december 2009

SKFs A- och B-aktier har varit noterade på NASDAQ OMX Stockholm sedan 1914. Det totala antalet omsatta aktier under 2009 var 1 151 265 590. SKFs ADR (American Deposity Receipts) handlas på OTC-marknaden i USA.

A-aktier, fria 45 421 004

B-aktier, fria 409 930 064

Totalt 455 351 068

En A-aktie äger en röst och en B-aktie en tiondels röst. På SKFs bolagsstämma den 18 april 2002 beslutades att införa ett omvandlingsförbehåll i bolagsordningen med rätt att omvandla A-aktier till B-aktier. Under 2009 konverterades 2 325 030 A-aktier till B-aktier.

A-aktier utgör nu 10% av det totala antalet aktier, att jämföras med 10,5% i december 2008 och 43,3% i december 2001.

Förändringar i aktiekapitalet 1982–2009 belopp, Mkr^Inbetalt Aktie-

kapital, Mkr Antal aktier,

miljoner Kvotvärde per aktie, kr

1982 Fondemission 1:4 – 1 350 27,0 50,00

1989 Aktiesplit 4:1 – 1 350 108,0 12,50

1990 Konvertering av förlagslån 62 1 412 113,0 12,50

1997 Konvertering av obligationslån 11 1 423 113,8 12,50

2005 Aktiesplit 5:1 och inlösen – 1 138 455,3 2,50

Allemansfond för anställda

SKF Allemansfond är en nationell värdepappersfond i vilken SKF-anställda i Sverige har kunnat spara sedan 1984.

Vid utgången av 2009 uppgick antalet medlemmar i fonden till 1 364. Fondens medel har till 38% varit placerade i SKF-aktier. Fondförmögenheten uppgick till 99,3 Mkr.

Fördelning efter aktieinnehav

Aktieinnehav aktieägare ^Antal % Antal

aktier %

1 – 1 000 53 894 80,3 18 594 291 4,1

1 001 – 10 000 11 726 17,4 32 845 280 7,2

10 001 – 100 000 1 142 1,7 32 705 126 7,2

100 001 – 384 0,6 371 206 371 81,5

67 147 100,0 455 351 068 100,0

Källa: Euroclear Sweden AB aktiebok och förvaltarförteckning 31 december 2009.

Aktier och aktieägare

(11)

9 Geografisk ägarfördelning

Källa: SIS Ägarservice AB

Förvaltningsberättelse • Aktier och aktieägare De tio största aktieägarna A-aktier B-aktier Antal aktier Antal röster I procent av

röstetalet I procent av antal aktier

Foundation Asset Management 21 250 000 33 553 511 54 803 511 24 605 351 28,5 12,0

Skandia Liv 3 975 769 2 050 953 6 026 722 4 180 864 4,8 1,3

Alecta 2 192 404 17 527 200 19 719 604 3 945 124 4,6 4,3

Swedbank Robur Fonder 2 432 743 14 472 542 16 905 285 3 879 997 4,5 3,7

AFA Sjukförsäkring AB 1 384 900 5 228 883 6 613 783 1 907 788 2,2 1,5

AMF Pension 0 18 647 577 18 647 577 1 864 757 2,2 4,1

Gamla Livförsäkringsbolaget 1 635 224 1 139 576 2 774 800 1 749 181 2,0 0,6

SEB Fonder 635 180 7 675 129 8 310 309 1 402 692 1,6 1,8

Nordea Investment Funds 0 10 159 605 10 159 605 1 015 960 1,2 2,2

Försäkringsbolaget

PRI Pensionsgaranti, ömsesidigt 902 900 101 400 1 004 300 913 040 1,1 0,2

Totalt 34 409 120 110 556 376 144 965 496 45 464 754 52,7 31,7

Källa: Euroclear Sweden AB aktiebok och förvaltarförteckning 31 december 2009.

Foundation Asset Management Sweden AB (FAM) är enda aktieägare med aktieinnehav som representerar minst 10% av röstetalet i SKF.

Av det totala antalet aktier per den 31 december 2009 ägdes cirka 36% av utländska placerare, cirka 55% av svenska bolag, institutioner och aktiefonder och cirka 9% av svenska privatpersoner. Flertalet av de utländska aktierna är förvaltarregistrerade, vilket innebär att de verkliga innehavarna inte finns officiellt registrerade.

Data per aktie (definitioner, se sid. 144)

Kronor per aktie om ej annat anges 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Resultat per aktie 3,61 10,14 10,09 9,48 7,73 6,42 4,48

Utdelning per aktie 3,50¹⁾ 3,50 5,00 4,50 4,00 3,00 2,50

Utdelning totalt, Mkr 1 594¹⁾ 1 594 2 277 2 049 1 821 1 366 1 138 911

Inlösen per aktie 5,00 10,00 6,25

Inlösen totalt, Mkr 2 277 4 554 2 846

Köpkurs för B-aktien den 31 december

på NASDAQ OMX Stockholm 123,60 77,25 104,79 113,22 99,80 60,83 57,13

Eget kapital per aktie ²⁾ 38 41 40 42 38 36 34

Direktavkastning (B fria), % 2,8¹⁾ 4,5 4,8 4,0 4,0 4,9 4,4

Direktavkastning (B fria) inkl inlösen, % 9,5 12,8 46,0

P/E tal, B (börskurs/resultat per aktie) 34,2 7,6 10,4 11,9 12,9 9,5 12,8

Kassaflöde, efter operativa investeringar

och före finansiella poster per aktie 12,63 0,14 4,67 4,74 5,25 -2,05 5,43

1)Enligt styrelsens förslag för år 2009.

2)Åren 2003 till 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 “Ersättningar till anställda”.

2009 2008 2007

Sverige

Europa exkl. Sverige

USA Övriga världen Sverige

USA Övriga världen

Sverige

USA Övriga världen

(12)

Ytterligare information

Det finns inga bestämmelser i svensk lag eller i bolagsordningen som begränsar överlåtbarheten av SKF-aktier. Såvitt SKF känner till finns det inga avtal mellan aktieägare som begränsar rätten att överlåta SKF-aktier (t ex. hembudsförbehåll eller förköpsförbehåll). Det finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid en bolagsstämma.

Det finns inga avtal mellan SKF och styrelseledamöter eller anställda som föreskriver ersättningar om dessa säger upp sig, sägs upp utan skälig grund eller om deras anställning upphör som följd av ett offent- ligt uppköpserbjudande avseende aktierna i AB SKF.

AB SKF Stock Fund i USA

SKF USA Inc. erbjuder en majoritet av sina anställda möjlighet att göra avsättning före skatt till en så kallad Defined Contribution Pension Plan.

Anställda kan placera sin insats och bolagets motsvarande insats i olika aktiefonder, bland annat en AB SKF Stock Fund. Insatsen till AB SKF Stock Fund är begränsad till högst 20% av den totala insatsen och tillgångar kan inte föras över till fonden. De anställda saknar direkt rösträtt för aktierna i fonden. Vid slutet av 2009 uppgick fondens innehav i SKF-aktier till 845 706 SKF B-aktier.

SKF-aktiernas kursutveckling

B-aktien A-aktien OMX Stockholm_PI

Omsatt antal A-aktier 1 000-tal Omsatt antal B-aktier 1 000-tal 160

140 120 100

80

60

40 Kr

2005 2006 2007 2008 2009 © NASDAQ OMX

200 000 150 000 100 000 50 000

Nordamerika 17

10 8

Latinamerika

6 6 5

Västeuropa 43 43

51

3 8 10

3 1 0

23 24 21 Försäljning

Medelantal anställda Materiella anläggningstillgångar

Sverige Mellanöstern

och Afrika Asien/Stillahavs- området

5 8 5

Östeuropa Geografisk fördelning 2009 av försäljning, medelantal anställda

och materiella anläggningstillgångar (procent)

För närvarande finns det mer än 40 analytiker som aktivt följer och analyserar SKF och som ger rekommendationer på aktien. Namn och företag finns på www.skf.com under Investors, Aktien och Analytiker.

(13)

11

SKFs verksamhet 2009

Förvaltningsberättelse • SKFs verksamhet 2009 SKFs försäljning minskade med 11,3% 2009, från 63 361 Mkr till

56 227 Mkr. Denna minskning kan hänföras till volym -24,3%, pris/

mix 4,3%, struktur 1,0% och valutaeffekter 7,7%.

Rörelseresultatet var 3 203 Mkr (7 710), vinst före skatt 2 297 Mkr (6 868) och resultat per aktie 3,61 kronor (10,14). Siffrorna inkluderar kostnader för omstruktureringsaktiviteter på cirka 1 275 Mkr, varav cirka 135 Mkr avser nedskrivningar. Exklusive omstruktureringsaktiviteter var rörelseresultatet 4 478 Mkr (8 050).

Valutaeffekter, inklusive omräkningseffekter och effekter av trans- aktionsflöden, hade en positiv effekt på SKFs rörelseresultat med cirka 700 Mkr. Finansnetto uppgick till -906 Mkr (-842). Exklusive omvärdering av aktieswapar var siffran -901 Mkr (-822). Ränte- bärande lån uppgick till totalt 10 750 Mkr vid årets slut, efter amorter- ingar, netto, med 1 773 Mkr. Ersättningar till anställda efter avslutad anställning, netto, uppgick till 6 993 Mkr (6 323). Kassaflödet efter investeringar men före finansiering var 5 752 Mkr (65) och inklude- rade betalningar relaterade till förvärv på 241 Mkr (1 284). Avkast- ning på sysselsatt kapital för 12-månadersperioden som avslutades 31 december var 9,1% (24,0).

Investeringar i anläggningstillgångar uppgick till 1 975 Mkr (2 531).

Avskrivningar gjordes med 1 764 Mkr (1 607). Investeringar för att förbättra SKFs interna och externa miljö uppgick till 44 Mkr (122).

Investeringar i forskning och utveckling uppgick till 1 217 Mkr (1 175), motsvarande 2,2% (1,9) av årsförsäljningen, exklusive utveckling av IT-lösningar. SKFs investeringar i forskning och utveckling var på samma nivå i absoluta tal som för 2008, med fortsatt fokus på miljö, teknik, nya produkter, utvecklingsverksamhet i snabbväxande regioner samt utökade samarbeten med universitet och tekniska hög- skolor. Antalet förstagångsansökningar om patent var 218 (179).

Ett betydelsefullt år

Den betydande minskningen av säljvolymer startade under hösten 2008 med en hastig nedgång i fordonsverksamheten, som spred sig till de stora industrisegmenten vid slutet av 2008 och början av 2009 samt vidare till flygindustrin i mitten av 2009. Allteftersom året gick

fick stödåtgärder från regeringar effekt i fordonsindustrin varpå efterfrågan på bilar började återhämta sig. Fallet i industriefterfrågan fortsatte överlag och särskilt från OEM-kunder under året, med tecken på utplaning mot slutet av året. Några få segment, såsom järnväg och fordonseftermarknaden, var relativt oförändrade genom hela året.

SKF har arbetat systematiskt de senaste tio åren med att göra före- taget starkare och mer kapabelt att klara nedgångar i marknaden.

Detta arbete har gjort SKF mindre känsligt för konjunkturnedgångar, tack vare flexiblare arbetstidsmodeller, mindre kapital bundet i fasta tillgångar, lägre rörelsekapital samt mer externförsörjning vad gäller material och komponenter. Säljmixen har också förbättrats avsevärt, med större spridning i termer av geografiska regioner och kundsegment såväl som produkter, lösningar och tjänster. Ett tydligt resultat av dessa ansträngningar var att SKF påverkades mindre i sin verksamhet under 2009 än under tidigare perioder av lågkonjunktur.

För att ytterligare säkerställa att SKF kunde hantera den osäkra marknadssituationen på bästa sätt startades ett program kallat 3C – kund, kostnad, kassaflöde – under fjärde kvartalet 2008, med följande mål:

Kund

• – att hjälpa kunderna att hantera affärssituationen till följd av den försämrade efterfrågan, öka antalet kundbesök och samtidigt stärka SKFs ställning med hjälp av de fem plattformarna och nya energieffektiva lösningar.

Kostnad

• – att införa sträng kostnadskontroll och genomföra var- aktiga förändringar av kostnadsstrukturen. Six Sigma-aktiviteter omdirigerades att fokusera på 3C.

Kassaflöde

• – att förbättra kassaflödet i hela koncernen.

Utmaningar i tillverkningen

Den kraftiga minskningen av säljvolymer hade en påtaglig effekt på tillverkningen. Tillverkningsnivåer sänktes för att möta den lägre efterfrågan och minska varulagren.

Tillverkningsvolymen sjönk med mer än 30% under 2009 jämfört med föregående år. Nästan alla verksamheter påverkades, vilket fick effekter på medarbetarna i tillverkningen. SKF hanterade behovet

Industriell distribution 22%

Fordonseftermarknaden 12%

Särskild tillverkningsindustri 5%

Tung tillverkningsindustri 8%

Allmän industri 11%

Flygindustri 7%

Järnväg 5%

Bilar och lätta lastbilar 14%

Tunga arbetsfordon 3%

Tunga lastbilar 3%

Tvåhjulingar och elektrisk industri 3%

Energi 7%

Försäljning per kundsegment

(14)

av flexiblare bemanning genom statliga stödprogram och arbetstids- förkortningar samt speciella åtgärder såsom tidbanker, flexibla skift, inhyrd personal samt andra lokala lösningar. Som mest arbetade runt 18 000 personer med förkortad arbetstid, motsvarande runt 5 000 heltidsarbeten. Trots dessa åtgärder var det oundvikligt att också strukturera om och minska medarbetarstyrkan. Omstruktur- eringsbeslut togs för att anpassa kostnadsbasen till de nya marknads- förhållandena såväl som till den förändrade marknadsgeografin i samband med att många kunder flyttar sina verksamheter till Asien och Östeuropa.

Under 2009 lämnade runt 3 800 personer SKF till följd av omstrukturering och reducerad tillverkningskapacitet. Nedläggningen av fabriken i Glasgow, USA, med i huvudsak tillverkning till fordonsindustrin, avslutades och fabriken i Fontenay-le-Comte, Frankrike, som tillverkade små kullager för främst hushållsmaskiner, elmotorer och växelriktare, stängdes.

Totalt 4 900 personer har lämnat koncernen sedan början av ned- gången i efterfrågan, som startade i tredje kvartalet 2008 och inklud- erade 2009. Ytterligare 1 600 personer kommer att lämna som en följd av annonserade omstruktureringsprogram. Besparingar från dessa aktiviteter beräknas att bli cirka 1 050 Mkr, när allt är genom- fört runt mitten av 2011.

Försörjning av råmaterial och komponenter

Utmaningarna under 2009 var radikalt annorlunda än under 2008, då bristen på råmaterial var en väsentlig fråga. Under 2009 blev det allt viktigare att noga övervaka leverantörernas finansiella ställning.

SKF lyckades säkra leveranser genom att samarbeta nära med lever- antörer och genom strategiska inköpsaktiviteter, tillsammans med ett starkt fokus på ökad kostnadskontroll överlag. Ansträngningar att utveckla och rationalisera SKFs leverantörsbas fortsatte under året för att stärka regional anskaffning och därmed öka flexibiliteten och minska behoven av långväga transporter. För några år sedan var SKFs leverantörsbas koncentrerad till Europa och USA, men idag finns också en växande bas i Indien och Kina. När leverantörer utvärderas tar SKF hänsyn till ett antal faktorer, inklusive hög etisk standard.

Principerna i SKF Ethical Demand Chain är en viktig del av SKFs inköpspolicy, som fastställer att alla SKF-leverantörer ska uppfylla en hög etisk standard i enlighet med principerna i SKFs etiska riktlinjer.

Investeringar i kapacitet och teknik

Under 2009 fortsatte SKF sitt investeringsprogram i nya tillverkningsenheter, om än i lägre takt än under 2008. Tillverkningskapaciteten för stora och medelstora lager utökades i Dalian, Kina, som stöd för den fortsatta tillväxten där och i andra delar av Asien, särskilt inom förnybar energi, metallbearbetning, industriell transmission samt gruv- och byggindustri. Den totala investeringen, inklusive båda etapperna, i fabriken i Dalian kommer att vara runt 1,1 miljard kronor.

Uppförandet av tre nya fabriker fortsatte. Dessa fabriker, två i Indien och en i Ryssland, byggs i enlighet med LEED-standard, det amerikanska miljöklassningssystemet för byggnader. Fabrikerna ska enligt plan öppna under första halvåret 2010 och kommer att stärka SKF i de snabbväxande segmenten i dessa regioner. I Indien byggs en fabrik för stora lager i Ahmedabad, till en total investering på runt 450 Mkr, som kommer att sysselsätta cirka 300 personer, samt en fabrik i Haridwar, Uttarakhand, till en investering på runt 250 Mkr, för kullager främst till den indiska tvåhjulingsindustrin. Den tredje fabriken byggs i Tver, Ryssland, som ska förse den snabbväxande ryska järn- vägsindustrin med koniska rullagerenheter och kommer att ha runt 150 medarbetare. Investeringen blir omkring 235 Mkr.

SKF öppnade ett nytt globalt testcenter 2009 i Bengaluru (Banga- lore), Indien. Centret kommer att utgöra ett nav för testningsverk- samhet som ska säkerställa större fokus på kundkrav, kostnader, kvalitet och operativ effektivitet. Testcentret ska utvecklas till ett komplett globalt teknikcenter under 2010.

SKF etablerade ett nytt teknikcenter vid Cambridge University.

Avsikten är att bedriva forskning på stål relaterat till lagerteknik för att kunna utveckla lager med ännu bättre prestanda, hållbarhet och energieffektivitet. SKF tillkännagav också en överenskommelse med Imperial College London om etablerandet av ett ytterligare teknikcenter, som ska fokusera på tribologi.

SKF Bridge of Manufacturing Excellence

Under 2008 infördes konceptet SKF Bridge of Manufacturing Excel- lence. Detta koncept för effektivitet i tillverkningen bygger på fem principer – Standardiserat arbetssätt, Rätt från mig, Vi bryr oss, Behovsstyrt flöde och Ständiga förbättringar – som bildar gemensam grund och riktlinjer för att fatta beslut, förstå beslut fattade av andra, arbeta för ständiga förbättringar och utveckla nya arbetsmetoder.

Mer än 100 utbildare arbetade heltid med att implementera konceptet globalt samt ge de anställda aktivt stöd för att omsätta det de lärt sig i praktiken. Därutöver utnyttjade SKF den lägre fabriksbeläggningen för att intensifiera arbetet att utbilda medarbetarna i principer och metoder för förbättrad driftsäkerhet och flexibilitet i tillverkningen.

Genom att kombinera teoretisk och praktisk utbildning har standard- erna höjts och SKFs förmåga stärkts när det gäller att klara leveranser till marknaden trots lägre varulagernivåer. För mer information, se sidan 28.

SKF Six Sigma

SKF Six Sigma har nu nått en hög mognadsnivå efter fem års arbete och programmet är väl förankrat i arbetet för ständiga förbättringar av affärs- och verksamhetsprocesser. Idag omfattar SKF Six Sigma flera tekniker och verktyg för att ta tillvara förbättringsmöjligheter i alla affärsprocesser, såsom att eliminera fel samt minska spill och ledtider. Design for Six Sigma är en inbyggd del av produktutveck- lingsprocesserna inom SKF.

Introduktionen av konceptet SKF Bridge of Manufacturing Excel- lence under 2009 har dessutom inneburit möjligheter att kombinera metoderna för resurssnål tillverkning och Six Sigma och låta dem komplettera varandra för att ytterligare stärka förbättringsarbetet i tillverkningen.

Under 2009 har Six Sigma-projekt och aktiviteter riktats mot sär- skilt prioriterade förbättringsområden för att stödja 3C-programmet (kund, kostnad, kassaflöde), med fokus på tre specifika frågor: minskning av varulagernivåer, ökad tillgänglighet och minskning av fel inom försäljning och distribution. Dessutom har mognadsgraden av SKF Six Sigma samt konjunkturnedgången påkallat en konsolidering av resurs- erna för att förbättra utnyttjandegraden av utbildade projektledare samt minska ledtiderna i projekten, såväl som att hålla ned antalet nya kandidater för Six Sigma-utbildning.

Design for Six Sigma (DfSS) är inbyggt i den standardiserade pro- duktutvecklingsprocessen och är en växande del av SKF Six Sigma- programmet för att finna nya tillämpningar för tekniker och verktyg.

Kostnadsoptimering, tillförlitlighetsdesign och teststrategier stöds kraftfullt av DfSS. Ett ökande antal DfSS-projekt är under uppstart tillsammans med SKFs kunder och det finns ett tydligt ökande intresse bland kunder för gemensamma projekt.

(15)

Förvaltningsberättelse • SKFs verksamhet 2009 13 Vad innebär din befattning och vilket ansvar har du på SKF?

Jag är Six Sigma-svartbältare sedan 2006. Min huvudsakliga uppgift är att hjälpa till med att uppnå fortlöpande, hållbara förbättringar inom affärsenheten för komponenter på SKF i Schweinfurt, Tyskland.

Det innebär projekt inom produktionen plus frågor som handlar om administration och kvalitet.

Kan du berätta om något framgångsrikt projekt 2009?

Genomloppstiden i en viss tillverkningskanal för rullar var för lång.

Vi ville reagera snabbare på ändringar i arbetsorder, förbättra vår leveranssäkerhet och samtidigt minska varulagret. För att göra detta startade vi ett Six Sigma-projekt.

Vilken slags metodik använde du och hur?

Jag följde koncepten för resurssnål tillverkning som huvudsakligen fokuserar på spill. Det var viktigt att identifiera tid, speciellt tid som

inte tillförde tillverkningen något värde. Ett viktigt steg i projektet var att kontrollera och balansera flödet av material i tillverknings- processen genom att bara ersätta det som hade förbrukats.

Vilka var fördelarna och de faktiska besparingarna när man använde denna lösning?

Den faktiska genomloppstiden i rullkanalen minskade med över 30%.

Vi åstadkom bättre servicegrad för våra kunder och dessutom har varulagren minskat drastiskt. Vi uppnådde även viktiga kostnads- minskningar.

Är det möjligt att tillämpa samma projekt inom andra områden?

Ja, naturligtvis. Delar av verktygen för resurssnål tillverkning som användes i detta projekt, som att definiera buffertlager och turord- ning, minska batchstorlekar eller få bort pappersarbete, kan också införas i andra kanaler så därför är det möjligt att kopiera projektet.

Intervju med Cornelia Haag, Six Sigma-certifierad svartbältare vid SKF i Schweinfurt, Tyskland

Under 2009 har Six Sigma- projekt och aktiviteter riktats mot särskilt prioriterade förbättringsområden.

Under 2009 fortsatte SKF att samarbeta med National Renewable Energy Laboratory (NREL), inom det amerikanska energidepartementet, för att skapa en simuleringsmodell av en komplett växellåda för vindkraftverk med hjälp av SKFs avancerade simuleringsverktyg. SKF har integrerat användningen av DfSS i projektet i syfte att optimera utvärderingen av utvalda lagerinbyggnader. Användningen av DfSS- processen möjliggjorde ett strukturerat arbetssätt och gav verktyg för att identifiera parametrar som är kritiska för driftprestanda. SKFs övervakningssystem SKF WindCon kommer dessutom att, tillsammans med annan mätutrustning, förse ingenjörerna med jämförelse- data för turbinväxellådorna i realtid.

NRELs mål med projektet är att förbättra konstruktionen av vindturbiner och därigenom tillgodose ömsesidiga intressen inom industrin för vindkraftverk och turbinväxellådor.

I slutet av 2009 hade SKF 427 Six Sigma svartbältare och 2 075 grönbältare. Totalt avslutades 1 110 Six Sigma-projekt under 2009, vilket kommer att ge 430 Mkr i fastställda årliga besparingar.

SKF Care – utmärkelser inom hållbarhet

SKF mottog ett antal viktiga hållbarhetsrelaterade utmärkelser 2009.

Bland annat utsågs SKF som ledare inom sektorn för verkstadsindustri i Dow Jones Sustainability Index samt till Bästa företag inom miljö och mänskliga rättigheter av Folksam. Ett annat viktigt erkännande var att SKF tilldelades 2009 års Svenska Innovationspris för företagets innovativa arbete att utveckla och kommersialisera den nya serien energieffektiva lager som lanserades 2007 och 2008.

(16)

Medarbetare

Intern kommunikation och utbildning var viktigare än någonsin under 2009 för att säkerställa att alla SKFs medarbetare hade den kunskap som krävs för att SKF skulle prestera på bästa sätt i det utmanande affärsklimatet.

SKF har sitt eget SKF College med uppgift att förbättra SKFs affärsresultat genom att identifiera utvecklingsbehov och tillhanda- hålla utbildningsprogram som resulterar i långsiktigt lärande och beteendeförändring. SKF College har fem utbildningscenter. Dessa ligger Shanghai, Kina; Pune, Indien; Elgin, USA; Göteborg och Buenos Aires, Argentina, för att nå ut över hela världen samt skapa flexibilitet och anpassning till lokala behov. Campus Buenos Aires invigdes 2009.

Ett antal nya kurser startades 2009, inklusive High Performance Sales Leadership, Leading in turbulent times, Manufacturing Excel- lence Boot Camps och Leading in change.

Det är alltid en utmaning att omsätta nyvunna kunskaper i praktiken.

En kurs vid SKF College startar därför med ett möte mellan kurs- deltagaren och hans eller hennes chef för att göra upp en plan för hur utbildningen ska läggas upp. Planen revideras och följs upp i varje steg under och efter kursen. Processen stöds också av att kursdeltagarna utbyter kunskap med varandra under flera månader efter utbildningen.

SKF kallar detta ”lärande som fastnar”. Det är också viktigt att säker- ställa att nödvändig utbildning är ekonomiskt överkomlig för hela SKFs globala organisation. Därför har utbildning med hjälp av internet blivit allt betydelsefullare. Det nya kursprogrammet i kundservice lanserades globalt under året, med målet att stärka kompetensen hos SKFs telefonsäljare i att tillhandahålla mervärde till kunderna. I det första steget fokuserade programmet på att förbereda och utbilda chefer i att ta rollen som personlig handledare. Utbildningen skedde i ett virtuellt klassrum och använde sig av telefonkonferenser samt internet för att utbyta dokument. I det andra steget utbildades kund- servicepersonal i kommunikation och telefonsäljteknik. Kursformen var e-utbildning i kombination med praktiska övningar på arbetet och med kursdeltagarens chef som handledare.

En av deltagarna, Sherry Azeez, från Service Division i Kanada, berättar vad hon i första hand lärde sig genom kursen: ”Kursen hjälpte mig att se saker från kundens perspektiv. Det jag främst lärde mig var en lista med frågor som vi kan använda i det dagliga arbetet och som gör oss mer förutseende i våra kontakter med kunderna, så att vi kan tillgodose deras behov effektivare. Att fullfölja delar av utbildningen via internet gjorde det lättare för mig att planera in den i mitt schema.

Det sparade tid eftersom jag slapp resa och SKF sparade pengar genom att det inte blev några resekostnader. Och jag har ändå fått handledning under utbildningen från min chef.”

Förvärv och avyttringar

Under 2009 betalade SKF 241 Mkr relaterade till förvärv gjorda tidigare år, särskilt utköp av minoritetsintressen.

I april 2009 förvärvade SKF återstående 49% av aktierna i SKF Polyseal Inc. (tidigare Macrotech Polyseal Inc.). I april 2006 köptes först 51%. SKF Polyseal är baserat i Salt Lake City, Utah, USA, och erbjuder tätningslösningar för ett stort antal olika industrier.

SKFs divisioner

SKF verkar huvudsakligen genom tre divisioner, var och en med fokus på specifika kundgrupper över hela världen. Divisionerna är ömsesidigt beroende och förser varandra med produkter, tjänster och kunskap för att varje division ska kunna betjäna sina respektive slutkunder.

Alla divisionerna fokuserade under året på att hjälpa kunderna att minska sina kostnader, såväl som att minska kostnaderna i de egna verksamheterna. Med hjälp av Six Sigma-metodiken uppnåddes betydande processförbättringar. Industrial Division och Automotive Divi- sion, med många tillverkningsenheter, tvingades till åtgärder för att minska driftkostnaderna och öka flexibiliteten i tillverkningen som svar på den kraftigt fallande efterfrågan under året. Arbetstids- förkortning infördes, samtidigt som utbildningsprogram genomfördes för att öka medarbetarkompetensen i slimmade och flexibla tillverk- ningsprocesser och i att korta ledtider. Som ett resultat av omstrukturering och kapacitetsminskning lämnade 3 800 personer företaget under året.

Ett stort antal nya produkter lanserades 2009, både för allmän industri och fordonsindustri – enbart under hösten lanserades 17 nya produkter – varav många fokuserar på att hjälpa kunder att minska sin miljöpåverkan (se även sidorna 30-32).

Industrial Division betjänar industriella OEM-kunder i runt 30 kundsegment med ett stort utbud av energieffektiva erbjudanden.

Kunskapen och lösningarna är också baserade på tillverkning av ett brett sortiment lager – såsom sfäriska och cylindriska rullager, vinkel- kontaktkullager, mellanstora spårkullager och superprecisionslager – såväl som smörjsystem, produkter för linjär rörelse, magnetlager, elektroniska styrsystem och kopplingar.

Viktiga nyheter 2009:

En avsiktsförklaring om ett strategiskt samarbete och ett omfat-

•

tande nytt avtal undertecknades med Sinovel Wind Co. Ltd., en av Kinas största vindturbintillverkare.

SKF stärkte sin ledande ställning i järnvägsindustrin med flera nya

•

stora order i Europa, Ryssland och Asien.

Lansering av nya superprecisionslager för både verktygsmaskiner

•

och annan maskinutrustning med höga precisionskrav.

Kursen hjälpte mig att se saker från kundens perspektiv. Sherry Azeez

”

Service Division i Kanada