EFFEKTER AV ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

EFFEKTER AV ROBOTIC

PROCESS AUTOMATION

En fallstudie om RPA:s potential

för offentlig sektor

Abstract

Organisations in the public sector are facing tough challenges and need to review alternative ways of working. Robotic process automation (RPA) is a technology that is becoming a more common way to automate processes in order to become more efficient as an organization. However, the majority of studies on RPA are focused on companies in the private sector. Through a qualitative case study, we investigate the effects that RPA has on a organisation in the public sector. This study finds effects such as time savings, liberation from tedious tasks, reduced number of employees and increased productivity. Preparation before the implementation of RPA, in particular process mapping, has proven to be a factor that has a significant impact on the outcomes. In general, RPA is perceived as something positive within the studied case. The study shows that there is potential in automating public sector processes with RPA, however there seems to be some challenges with RPA as well, such as the loss of human social interpretation when a human is replaced by a robot.

Förord

Innehållsförteckning

1. Inledning……….1

1.1 Syfte……….…….. 1

1.2 Frågeställning……… 2

2. Relaterad forskning………. 3

2.1 Robotic process automation……….……… 3

2.2 Förarbetets betydelse på effekterna av RPA……….…….. 3

2.2.1 Verksamhetens digitala mognad……….…. 3

2.2.2 Arbetsprocessens egenskaper……….….. 4

2.2.3 Processkartläggning……… 4

2.3 Effekter av RPA……… 5

2.3.1 Ökad kvalitet på data……….. 5

2.3.2 Tidsbesparing……….……… 5

2.3.3 Kostnadsbesparingar……….………… 5

2.3.4 Ökad produktivitet……….………. 5

2.3.5 Förändrade arbetsuppgifter……….……….. 6

2.3.6 Automation och potentiell arbetslöshet……….………. 6

3. Metod……….. 8

3.1 Val av metod……….………. 8 3.2 Datainsamling……….………. 8 3.3 Urval……….……. 9 3.4 Forskningsetiska principer……….….. 10 3.5 Dataanalys……….. 10 3.6 Metoddiskussion………. 11

4. Resultat……….. 13

4.1 Beskrivning av empirisk kontext……….. 13

4.2 Förarbetes betydelse på effekterna av RPA……… 14

4.3 Effekter av RPA……….. 16

4.3.1 Tidsbesparing………. 16

4.3.2 Tar över arbetsuppgifter och förändrar arbetsroller………. 17

4.3.3 Ökar produktivitet……… 19

4.3.4 Ersätter tråkiga arbetsuppgifter………..……… 19

4.3.5 Kan inte tolka människors syfte……….. 20

4.3.6 Kostnadsbesparing……….. 20

5. Effekter av RPA……….. 22

5.1 Förarbetets betydelse på effekterna av RPA ………...………… 22

5.2 Frigörandet av tid leder till effekter……….……… 22

6. Slutsats……… 26

7. Referenser………. 28

1. Inledning

Samhället utvecklas dag för dag i hög hastighet genom digitalisering och informationsteknologins framfart. Den första persondatorn blev 1982 utsedd av tidskriften

Time till ”årets person” och har sedan dess haft en central och drivande roll i den ständiga

utvecklingen (Brynjolfsson & Mcafee 2015). De tekniska framstegen som gjorts har medfört stora förändringar för hur organisationer behöver anpassa sig och förändra gamla, inarbetade arbetssätt och rutiner för att ta del av digitaliseringens kraft. Med hjälp av digital teknik har det blivit möjligt för organisationer att automatisera arbetsprocesser som tidigare utfördes manuellt av människor. Det finns flertalet bakomliggande incitament till att automatisera manuella processer, där ett av de mest vedertagna är att som organisation bli kunna bli mer effektiv (Syed et al. 2020).

En automatiseringsteknik som fått mer uppmärksamhet och blivit allt mer vanlig den senaste tiden är Robotic process automation (RPA) (ibid). Tekniken är en mjukvara som programmeras till att utföra samma uppgifter som en människa i vanliga fall gör vid datorn (Anagnoste 2017). Det kan t.ex vara att svara på mail eller att kopiera information från ett system till ett annat (ibid). Robottekniken är således avsedd för monotona, strukturerade och repetitiva arbetsprocesser som inte kräver någon kognitiv förmåga.

Majoriteten av de studier som finns om RPA är tydligt fokuserade på företag i den privata sektorn. RPA:s egenskaper har emellertid hög lämplighet för många processer inom den offentliga sektorn vilket har gjort att tekniken de senaste åren sakta har börjat ta sig in även där (Houy et al. 2019). Automation medför potential för organisationer inom offentlig sektor att på ett bättre sätt kunna bemöta de samhälleliga kraven och utmaningarna som ständigt ökar (Annergård & Mårtensson 2018). Antalet äldre invånare (80 år eller äldre) beräknas exempelvis mellan tioårsperioden 2017-2027 öka med ca 230 000 (ca 44%) samtidigt som kommunsektorns intäkter ökar i för långsam takt med nuvarande nivå på skattesats och statliga bidrag vilket är en svår ekonomisk utmaning (ibid). Ärendehantering beskrivs som en omfattande administrativ uppgift för kommuner, landsting och regioner som har potential att kunna automatiseras till stor del (Annergård 2018). Kontorsarbete, som t.ex administrering av betalningsärenden beskrivs av Brynjolfsson & Mcafee (2015) som något som är enkelt att automatisera. Att automatisera ärendehantering inom offentlig sektor kan enligt Annergård (2018) betraktas som ”en lågt hängande frukt för att uppnå effektivisering”. Det ökade behovet av automatisering samt RPA:s intåg mot den offentliga sektorn föranleder ett behov av att rikta uppmärksamhet mot vad det kan ha för betydelse och effekt för den typer av verksamheter.

1.1 Syfte

Verksamheter inom offentlig sektor förutspås stå inför stora utmaningar när befolkningen ständigt ökar i medelålder i kombination med att de ekonomiska medlen för välfärdstjänster inte ökar i samma takt. Således behöver arbetssätten över tid förändras för att det ska bli en hållbar situation. Syftet med studien är att undersöka potentialen i att automatisera processer inom offentlig sektor med tekniken RPA.

1.2 Frågeställning

2. Relaterad forskning

Följande avsnitt avser att beskriva det teoretiska ramverket som omfattar studien. Det är uppdelat i tre segment. Den inledande delen innefattar en förklaring av begreppet robotic process automation (RPA). I efterföljande del beskriver vilka faktorer som ligger till grund för effekter av RPA. Den tredje och avslutande delen i avsnittet tydliggör vad en implementation av RPA kan ha för effekter på organisationer.

2.1 Robotic process automation

Robotic process automation (RPA) är ett begrepp för automatiseringsverktyg som utför uppgifter i applikationer i datorer (Syed et al. 2020). Genom att navigera i befintliga applikationers gränssnitt kan roboten utföra uppgifter som efterliknar vad en människa i vanliga fall skulle ha gjort. Det som kännetecknar denna robotteknik är att det är en förprogrammerad mjukvara som utför strukturerade och standardiserade uppgifter (Anagnoste 2017). Uppdrag som exemplifierar den typen av RPA:s användningsområden är t . e x f ö r f l y t t n i n g a v i n f o r m a t i o n , f a k t u r a h a n t e r i n g , l ö n e h a n t e r i n g s a m t betalningspåminnelser. På samma sätt som en människa t.ex öppnar en excelfil, kopierar information i en kolumn och sedan förflyttar det till ett annat system kan RPA arbeta likadant. Robottekniken är således avsedd för strukturerad data och enkla, förutsägbara uppgifter som inte kräver någon kognitiv och tänkande förmåga. På så sätt skiljer sig denna teknik från robotar med kognitiv intelligens som t.ex kan hantera ostrukturerad data och som själv kan lära sig av sina egna erfarenheter.

RPA kan vara en förhållandevis kostnadseffektiv investering för verksamheter att göra. Eftersom verktyget arbetar i de befintliga datorapplikationer verksamheten har innebär det ofta att det inte behövs någon stor ekonomisk investering (Asatiani & Penttinen 2016). RPA fungerar då som en brygga mellan de olika applikationerna vilket gör att verksamheten kan undvika att investera i nya system som kan innebära höga kostnader.

2.2 Förarbetets betydelse på effekterna av RPA

Avsnittet som följer beskriver de viktiga aspekterna i förarbetet inför en implementation av RPA samt vilken koppling det kan ha till de effekter som uppnås.

2.2.1 Verksamhetens digitala mognad

implementera ny teknik har på så sätt stor påverkan på hur arbetet behöver läggas upp för att nå positiva effekter av införandet.

2.2.2 Arbetsprocessens egenskaper

Vilken typ av arbetsprocess som automatiseras har stor betydelse för vilka effekter och utfall det leder till (Fung 2014). Fung (2014) menar att det finns processer som lämpar sig väl för automation samtidigt som det finns de som inte gör det. Sambandet mellan hur väl processens egenskaper passar automation och vilka effekter som realiseras är tydligt. De processegenskaper som enligt honom lämpar sig väl för automation är:

1. Processer som innefattar höga volymer av transaktioner. Detta eftersom de ofta är repetitiva och rutinmässiga samt att det är lätt att motivera tack vare de affärsmässiga fördelarna som medförs av att automatisera högvolym.

2. Processer med färre transaktioner men med högre värde. Det kan t.ex vara en kundtjänstleverantör som automatiserar ett begränsat antal ärenden under helger och helgdagar eftersom kostnaden för en automatisering kan vara lägre än de personalkostnader som annars hade uppstått.

3. Processer där personal behöver navigera i flera system. Arbetsprocesser där personal behöver åtkomst till flera system för att utföra en uppgift lämpar sig väl för automation. Denna typ av processegenskap kan ligga till grund för effekter som minskade mänskliga fel och ökad kvalitet på arbetet.

4. Stabil IT-miljö och mognaden på processen kan vara faktorer som spelar in på lämpligheten för automation. En process som är relativt ny och inte befinner sig i ett stabilt läge kan vara en risk att automatisera. Där är en äldre och testad process som verksamheten vet hur den fungerar mer lämpad för automation.

5. Möjligheten att dela upp processen i delprocesser med ett tydligt flöde. Det underlättar för automation eftersom det är klart och tydligt hur informationsflödet sker för att det inte skall vara någon osäkerhet hur input och output går till. Finns det ett logiskt sätt hur detta sker lämpar sig processen för automation.

2.2.3 Processkartläggning

2.3 Effekter av RPA

Följande avsnitt avser att ge en bakgrund och förståelse kring de effekter av RPA som har tydliggjorts av tidigare studier inom ämnet. Fokus ligger på de mest förkommande effekterna.

2.3.1 Ökad kvalitet på data

Genom att implementera RPA kan antalet mänskliga misstag reduceras. En människa som utför en arbetsuppgift kan tappa fokus, klicka fel, läsa fel etc. och följaktligen begå misstag. Så länge den process som skall utföras bibehålls intakt och automationen är korrekt programmerad kommer RPA-verktyget, eftersom RPA följer sina fördefinerade regler, alltid att utföra processen på samma sätt och därmed öka kvaliteten på data i processen (Fung 2014; Lamberton et al. 2017; Moffitt et al., 2018).

2.3.2 Tidsbesparing

En av de tydliga effekterna av RPA är reducering av tidsåtgång. Robotens sätt att arbeta gör att tiden för uppgiften som ska utföras går betydligt snabbare än om en människa skulle utföra samma uppgift (Lacity & Willcocks 2016). I jämförelse med en människa menar Fung (2014) att RPA:s tidsbesparing också blir särskilt stor i de fall en arbetsprocess behöver hanteras i flera olika system eller program. Exemplen på tidsbesparing är vanligt förekommande och visar sig framförallt genom hanteringstid, väntetid och övergripande processtid (Syed et al. 2020). Telecomkoncernen Telefonicá O2 införde t.ex mellan 2010 och 2015 ca 160 robotar som i vissa fall förkortade tidsramen för processer från hela dagar till enskilda minuter (Lacity et al. 2015).

2.3.3 Kostnadsbesparingar

Att minska kostnader är ett av de mest påtagliga skälen till att företag implementerar RPA (Fernandez & Aman 2018). Roboten har möjlighet att arbeta dygnet runt utan lön vilket gör att kostnadsbesparingen är nära besläktad med den tidsreducering som görs (Asatiani & Penttinen 2016). I sammanhanget kunde t.ex nyhetsbyrån The Associated Press (AP) genom RPA öka produktionen av företagsrapporter ca 15 gånger mer än vad tre heltidsarbetare producerade under samma tidsperiod (Lacity & Willcocks 2016). Kostnadsbesparing kan även betraktas vara en effekt tack vare skalbarheten i RPA. När ett företag har implementerat en RPA-lösning finns goda möjligheter att återanvända tekniken på andra automationsprojekt vilket har visat sig vara ett sätt att undvika kostnader vid utveckling av tjänster (Lacity & Willcocks 2016).

2.3.4 Ökad produktivitet

utföras varje dygn vilket i sin tur bidrar till att öka produktiviteten i en organisation (Fung 2014).

2.3.5 Förändrade arbetsuppgifter

Den befintliga forskningen som berör hur RPA och automation förändrar yrken handlar till stor del om att teknologisk automation tar över rutinmässiga, repetitiva och monotona arbetsuppgifter och att människor då får möjlighet att utföra mer värdeskapande och kognitivt krävande arbetsuppgifter. Konkreta exempel på vad värdeskapande och kognitivt krävande uppgifter innebär för olika yrken är dock inte väl omskrivet i den tidigare forskningen, men ett antal exempel finns. Mest konkret är Moffitt et al. (2018) som menar att RPA kommer förändra revisorers arbetsuppgifter till att i princip enbart bestå av den bedömande och utvärderande delen av revisionsarbetet. Detta eftersom att RPA har potential att ersätta många av revisorernas övriga arbetsuppgifter som består i att samla in, behandla, analysera samt sända vidare data. Vidare menar Fung (2014) att RPA-implementation inom IT-serviceyrken frigör tid för personal så att dessa kan ägna sig åt strategiskt IT-arbete istället för repetitiva och tidskrävande arbetsuppgifter. Arntz et al. (2016) menar att människor till följd av teknologisk automation i allt större utsträckning får en övervakande roll där automation och människa arbetar sida vid sida och kompletterar varandra. Människor som tidigare utfört de automatiserade arbetsuppgifterna får alltså i större utsträckning en roll som går ut på att övervaka de automatiserade processerna, istället för att utföra dem själva. Willcocks et al. (2015) är också av åsikten att det är den frigjorda tiden för människor inom olika yrken som kommer förändra arbetsuppgifter. Willcocks et al. (2015) skriver att många av HR-specialisters arbetsuppgifter har stor potential att automatiseras med hjälp av RPA och att detta kommer leda till att färre HR-specialister kommer behövas i organisationer. De HR-specialister som blir kvar kommer i sin tur istället att få mer kognitivt utmanande arbetsuppgifter som t.ex att utforma arbetsbeskrivningar för rekryteringar.

2.3.6 Automation och potentiell arbetslöshet

Automatisering med hjälp av RPA kan potentiellt leda till att personal helt ersätts av en robot vilket framförallt berör olika typer av kundtjänst- och serviceyrken. RPA:s relativt låga kostnad, snabba implementation tillsammans med dess ökande kompetens leder till att allt fler IT-företag implementerar RPA-lösningar istället för att anställa människor för att utföra arbetsuppgifter (Fung 2014). Ur ett bredare perspektiv där all typ av teknologisk automation inkluderas beräknar Frey & Osborne (2013) att 47% av USA:s totala antal mänskliga anställningar har hög risk att ersättas. Frey & Osborne (2013) studie beräknade att de yrkeskategorier som löper allra störst risk att ersättas av teknologisk automation är de inom transport och logistik, administrativa serviceyrken samt arbeten inom produktion.

Arntz et al. (2016) menar dock att Frey & Osbornes (2013) beräkningar är överskattade med hänvisning till att Frey & Osbornes (2013) resultat är baserade på kategorier av yrken, och inte tar hänsyn till de specifika yrkenas faktiska arbetsuppgifter inom olika yrkeskategorier. Med hänsyn till heterogeniteten inom yrkens faktiska arbetsuppgifter i olika typer av yrkeskategorier menar Arntz et al (2016) istället att i genomsnitt 9% av alla yrken i OECD -länderna kan automatiseras. Vidare menar Arntz et al. (2016) att en ökad 1

3. Metod

Detta avsnitt avser att beskriva och motivera hur vi har gått tillväga för att genomföra denna studie. Vi börjar med att redogöra för studiens metodval, vårt tillvägagångssätt för datainsamling samt urvalet av respondenter. Därefter presenterar vi de forskningsetiska principerna som omfattat studien och hur empirin analyserats. Avsnittet knyts ihop med att vi diskuterar metoden ur kritisk synvinkel.

3.1 Val av metod

Med bakgrund i vårt syfte och frågeställning kom vi fram till att en kvalitativ forskningsstrategi var mest lämplig att använda. Eftersom vi var intresserade av att undersöka och bredda förståelsen för RPA:s potential för verksamheter inom offentlig sektor ville vi lägga fokus på de berörda individernas uppfattningar och känslor kring fenomenet. För att ge utrymme att samla in relevant data kom vi fram till att en fallstudie var en lämplig metod för att genomföra detta. Fallstudier passar sig väl för att skapa en förståelse för hur och varför något har hänt, eller varför det ser ut på ett visst sätt kring ett fenomen (Thomas & Myers 2015). De menar att forskaren tar sig närmre verkligheten genom att titta på ett specifikt fall. Valet av metod har även att göra med att vi inte var ute efter att generalisera kring fenomenet. En av fallstudiers främsta styrkor att ge en rik bild kring hur ett specifikt fall ser ut som kan ge analytiska insikter, snarare än att generalisera (ibid). Yin (2013) menar på att fallstudier lämpar sig för aktuella händelser och fenomen i samtid där hur- eller varför-frågor ställs i syftet. När fallstudier genomförs finns alternativen att utföra enfalls- eller flerfallsstudier (Yin 2007). Vi genomförde i denna studie en enfallsstudie. Detta framförallt med tanke på den begränsade tidsramen som fanns. Det att föredra att utföra en flerfallstudie om resurser och tid finns, eftersom att det ger en rikare bild av fenomenet som undersöks (ibid). Vår studie hade dock begränsning av både tid och resurser vilket gjorde att valet föll på en enfallsstudie.

Valet av verksamhet för insamling av vår data blev på en offentlig verksamhet som hade erfarenhet av RPA. De hade infört tekniken på fyra av sina interna processer vilket passade vårt syfte väl. Den första processen automatiserades under hösten 2017 och därefter har ytterligare tre processer automatiserats med hjälp av RPA. I skrivande stund använder verksamheten även RPA i en central roll i ett större förändringsarbete.

3.2 Datainsamling

oss en bakgrund och förståelse för hur RPA fungerar, förarbetets betydelse för effekterna av RPA, samt effekter av RPA, som vi sedan hade som inspiration och vägledning till de intervjufrågor som vi skrev ihop. För att underlätta för samtalets flyt, analysen av datan och att öka förståelsen för vad som sades under intervjuerna spelade vi in en ljudfil för respektive intervju. Det finns flera fördelar med det att spela in intervjuerna. Det hjälper t.ex intervjupersonen att kunna fokusera mer på samtalet under intervjun samtidigt som det underlättar analysen av datan för att kunna fånga upp vad som har sagts, men även på vilket sätt det sades (Bryman et al. 2019). Samtliga intervjuer genomfördes via telefonsamtal på grund av viruset Covid-19 som begränsade möjligheten för fysiska möten. Telefonintervjun beskrivs dock som en väl fungerande metod för datainsamling. Bell et al (2019) beskriver telefonintervjun som en lämplig metod för datainsamling då det är kostnadseffektivt samt enkelt att styra upp eftersom respondenten själv kan välja geografisk position. De menar även att det går att argumentera för att telefonintervjun har till fördel gentemot en fysisk intervju ur den aspekten att respondenten inte påverkas av yttre attribut hos intervjuaren, som t.ex klass eller etnicitet. Det finns faktorer i intervjuformen som dock bör problematiseras och det är något vi gör i vår metoddiskussion. Totalt genomfördes sex intervjuer samt ett kortare uppföljningssamtal med en chef inom verksamheten för att fylla i en lucka i vår insamlade data om kostnadsbesparing. Längden på intervjuerna varierade mellan 24-44 minuter.

3.3 Urval

Tabell 1. Respondenternas roller samt längd på intervjun.

3.4 Forskningsetiska principer

Etiska principer och riktlinjer är viktigt att följa i forskningsstudier för att skydda de som berörs av forskningsprocessen. Vi har i studien förhållit oss till Vetenskapsrådets (2002) riktlinjer och rekommendationer kring forskningsetik genom individskyddskravet. Det kravet delar de i sin tur upp i fyra huvudkrav: Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Via informationskravet och samtyckeskravet tydliggjorde vi för respondenterna syftet med studien och delgav information om att deras medverkan var frivillig och att de hade möjlighet att när som helst avbryta sin medverkan utan att det skulle ha någon som helst negativ påverkan på dem. De två sista kraven som syftar på konfidentialitet och nyttjande innebar att vi behandlade data och information med sekretess och att materialet endast skulle användas i forskningssyfte. Vi har värnat om verksamhetens och respondenternas anonymitet, därav nämns den offentliga verksamheten som empirin grundas på som en ”offentlig verksamhet”, samt att respondenternas namn inte skrivits ut.

3.5 Dataanalys

I analysen av datan lade vi stor vikt vid att utföra bearbetningen systematiskt och noggrant genom kodning av materialet. Det är enligt Hjerm et al (2014) en viktig aspekt för att utvinna värdet ur datan och att inte missa viktiga delar som forskaren tror sig veta efter datainsamlingen. Således började vi med att transkribera allt som hade sagts under respektive intervju. Med inspiration och vägledning från Hjerm et al (2014) identifierade vi och tog ut kärnfulla, intressanta, förvånande och passande segment i transkriberingen som kategoriserades. För att veta vad varje kategori betydde och vilket sammanhang de textstyckena hörde till gav vi dessa en kod som kort beskrev innebörden i innehållet. Det utmynnade följaktligen i att de aktuella kategorierna låg tillsammans i olika beskrivande koder. Den systematiken gjorde att datamaterialet blev lättare att få en överblick över som låg som grund för den fortsatta analysen. Nästa steg i bearbetningen var att ordna koderna i ett hierarkiskt system likt en trädstruktur genom att bilda teman (Ibid). Temana blev då den översta övergripande nivån i hierarkin, följt av koder och kategorier.

Respondenter Arbetsroll Intervjulängd

Respondent 1 Administratör & Systemförvaltare

37 min

Respondent 2 Systemförvaltare 24 min

Respondent 3 Administratör 33 min

Respondent 4 Administratör 25 min

Respondent 5 Administratör 25 min

Respondent 6 Verksamhetsutvecklare 44 min

Tabell 2. Exempel på hur kategori, kod och tema skapas.

3.6 Metoddiskussion

Vid fallstudier är det befogat att ifrågasätta studiens reliabilitet (Bryman 2011). Eftersom vi i studien har granskat ett specifikt fall, en specifik offentlig verksamhet, så finns det en osäkerhet kring om resultatet hade blivit detsamma i en annan kontext. Syftet med studien var som tidigare nämnt inte att generalisera resultatet utan att snarare exemplifiera och undersöka hur fenomenet kan te sig. Reliabiliteten i fallstudier påverkas även av valet av metod för datainsamling (Yin, 2007). Han menar att studiens reliabilitet ökar avsevärt när flera olika typer av empiriska data inkluderas, genom så kallad triangulering. Vi själva anser att en form av triangulering i form av exempelvis intervjuer, observationer och dokumentanalys förmodligen hade ökat reliabiliteten i studien och gjort exemplifieringen av fenomenet än mer kärnfullt. Observationer hade t.ex kunnat ge oss förutsättningar att bättre förstå oss på verksamheten och hur processerna faktiskt såg ut. Det hade kunnat öka möjligheten för oss att upptäcka effekter som var svåra för respondenterna att beskriva i ord, eller som de faktiskt inte kom att tänka på själva under intervjuerna. Däremot fanns inte förutsättningarna för att kunna genomföra det. Både på grund av viruset covid-19 som begränsade möjligheten för fysiska möten men även den limiterade tidsramen som fanns för studien.

Valet av att genomföra telefonintervjuer var som tidigare nämnt inte något vi först hade som avsikt att göra utan det var på grund av viruset covid-19. Vi själva upplevde att det fungerade bra att samla in data på så sätt. Däremot finns det nackdelar med telefonintervjun i jämförelse med en fysisk sådan. Att inte kunna läsa av respondentens kroppsspråk beskrivs som en av de mest väsentliga delarna som försvinner med en telefonintervju (Bell et al. 2019). Det vi själva framförallt tyckte var utmanande var att känna av när respondenten hade pratat klart eller inte. Vikten av att låta respondenten prata klart och att fundera om det är något mer som den har att säga för att kunna utveckla svaren till intressanta ämnen är av stor vikt. Däremot ville vi som intervjuare heller inte lämna en för lång tystnad efter ett svar för

Kategori Kod Tema

”Från början var det ju lite inkörsproblem, att skriva en karta och tänka på alla saker man faktiskt gör. Så det blev ganska mycket som roboten inte orkade köra.”

Problem Förarbetets betydelse

”Om det har varit brister där så beror det ju på att vår avdelning inte har

kommunicerat tillräckligt med information. Och det kan ju faktiskt vara så att man inte har tänkt på det för att det är så få gånger som situationen uppstår.”

att påverka flytet i samtalet negativt. Den balansgången upplevde vi som utmanande vilket i vissa fall kan ha påverkat de svar vi fick.

4. Resultat

Studiens empiri har vi delat upp i tre delar. Först visas en beskrivning av den offentliga verksamheten som datan samlats in ifrån för att ge en bakgrund till processerna som har automatiserats. Detta följs av förarbetets betydelse på effekterna samt de faktiska effekter RPA har lett till för dem.

4.1 Beskrivning av empirisk kontext

Denna studie genomfördes vid en avdelning inom offentlig verksamhet i Sverige och avdelningen består till största del av administrativ personal. År 2016 började chefen för avdelningen samt en utvecklingsledare intressera sig för RPA och bestämde sig för att undersöka möjligheten att automatisera processer inom avdelningen. Efter en processkartläggning identifierades fem processer som var lämpliga att automatisera med RPA. Fyra av dessa processer ligger inom den avdelning som sedermera blev vårt studieobjekt och som hädanefter benämns som ”avdelningen”. Vidare benämner vi de personer som arbetar inom avdelningen som automatiserat sina processer som ”administrativ personal”. Administrativ personal är alltså de personer som tidigare utförde de automatiserade arbetsuppgifterna manuellt och som numera arbetar sida vid sida med RPA. Personer som arbetar inom samma offentliga verksamhet men som inte arbetar inom avdelningen benämns hädanefter som ”medarbetare”.

De grundläggande karaktärsdragen inom respektive process är förhållandevis lika i det att informationen är strukturerad, men alla de fyra processerna är unika på sitt sätt och för att lättare förstå kommande kapitel i denna uppsats kommer här en kortare redogörelse för respektive process.

Intyg: Innan RPA implementerades tog den administrativa personalen på avdelningen emot telefonsamtal från medarbetare som ville beställa en viss typ av intyg. Denna process innehöll flera manuella och tidskrävande insatser för den administrativa personalen men krävde väldigt lite kognitiv förmåga. Efter implementationen av RPA ansöker medarbetare om intyget via en E-tjänst som är kopplad till RPA. RPA behandlar sedan ansökan, skapar ett intyg för den specifika medarbetaren, skickar det till ytterligare en E-tjänst och meddelar slutligen den administrativa personalen på avdelningen om att ett intyg finns redo att signera.

Påminnelser: Innan RPA implementerades kontrollerade och ringde den administrativa personalen ett stort antal samtal varje månad för att påminna medarbetare som inte registrerat sin arbetstid korrekt om att de behövde rätta till sina fel. Denna arbetsuppgift var tidskrävande, tråkig och hade ett lågt värdeskapande för avdelningen. Efter att processen automatiserats skickar istället RPA-lösningen på egen hand påminnelser direkt till de medarbetare som behöver åtgärda sin registrerade arbetstid.

allmänt lågt värdeskapande. Efter att processen automatiserats tar istället RPA-lösningen emot och sorterar majoriteten av alla bokningar i rätt kategori. En mindre mängd bokningar behöver en mänsklig bedömning och dessa lämnar roboten för manuell åtgärd av den administrativa personalen.

Registrering av tid: Innan RPA implementerades skickades filer med tidrapporteringar in till den administrativa personalen varje dag. Dessa tidsrapporter innehållandes en stor mängd rader lästes sedan av och registrerades manuellt i ett datorprogram. Liksom de övriga tre processerna var detta både repetitivt, monotont och tidskrävande för den administrativa personalen. Efter att RPA implementerats tar administrativ personal emot filerna med tidsrapporter, konverterar dem till ett format som RPA kan läsa, och skickar dem sedan till RPA via en E-tjänst. RPA utför sedan all registrering av tid i datorprogrammet utan mänsklig inblandning.

Alla dessa uppgifter som RPA utför är deluppgifter som, tillsammans med andra deluppgifter som utförs av administrativ personal, leder till ett slutfört ärende. Dessa fyra RPA-processer slutför alltså inte ett helt ärende från början till slut på egen hand. RPA fungerar istället som ett verktyg för att effektivisera fyra tidskrävande moment som ingår i den totala processen för att slutföra ett ärende.

4.2 Förarbetets betydelse på effekterna av RPA

Att förarbetet har en central roll i vilka effekter som det leder till återgavs av flera respondenter. Respondent 2 berättade t.ex hur de noggranna genomgångarna av processerna ledde till att de fick bättre förståelse för vad de faktiskt har gjort tidigare som blev lite som en väckarklocka.

”Man får sig en ganska bra processgenomlysning som har lett till en del ”aha-upplevelser” , varför har vi gjort så där tidigare?” - Respondent 2

Vidare framkom det att kartläggningen av processen har betydelse för hur många fel som uppstår efter införandet. Överlag ses det tillbaka på kartläggningen som att den fungerade bra. Det var vissa moment i processerna som dock missades i kartläggningen vilket har lett till att roboten har behövt programmeras om ett antal gånger för att fungera bättre. En svår detalj i kartläggningen beskrivs ha varit att faktiskt komma ihåg allt som i vanliga fall bara har gjorts på instinkt.

”Om det har varit brister där så beror det ju på att vår avdelning inte har kommunicerat tillräckligt med information. Och det kan ju faktiskt vara så att man inte har tänkt på det för att det är så få gånger som situationen uppstår.” - Respondent 1

”Från början var det ju lite inkörsproblem, att skriva en karta och tänka på alla saker man faktiskt gör. Så det blev ganska mycket som roboten inte orkade köra.” - Respondent 4

stor påverkan på vilka effekter som realiseras. Att göra ett för hastigt och stressat förarbete kan lätt innebära att det möts utav motstånd eller att viktiga aspekter missas och att positiva effekter av RPA inte nås på samma sätt.

”Just det där att nå den där acceptansen innan man vågar gasa på. Där tror jag det ligger en nyckel i att vara försiktig till man märker att verksamheten är med på det, att dom förstår, dom kommer jobba med oss i den här processen, då kan man gasa.” - Respondent 6 ”Problemet är att man oftast gasar för tidigt vilket gör att man får tokbroms alldeles för fort. Då blir man rädd och tycker att det här är jätteobehagligt. Klassisk förändringsrädsla, förändringsledningsgrejer, mjukare värden sådär.” - Respondent 6

Respondent 6 menar även att det finns en balansgång mellan att sköta förarbetet internt och att blanda in externa resurser. När RPA var helt nytt för verksamheten tog de in externa resurser som hade expertis inom området. Detta visade sig inte fungera så bra som de hade hoppats på eftersom det var alldeles för vinklat mot privata verksamheter, inte mot offentlig sådan. De inhyrda konsulterna hade väldigt mycket fokus på ledningsperspektivet i verksamheten och alldeles för lite på de som faktiskt arbetade i processerna. Respondent 6 beskriver vidare hur de ändrade arbetssättet mitt i förarbetet så att detta senare sköttes av interna resurser istället, vilket det senare har setts tillbaka väldigt positivt på och som har bidragit till att ett ökat engagemang kring RPA. Respondent 4 beskrev en liknande bild av situationen.

”Det jag också tyckte var bra var att först när vi började med den här RPA-lösningen så hade vi ett annat företag som skulle göra det här och våra IT-personer inom vår verksamhet var som inte inblandade i det. Vi kände att det blev jättebra när man valde att våra it-personer skulle vara inblandade i våra RPA-processer. För den kopplingen behöver man ju, som både kan systemen och allt det här så vi känner att vi får mycket mer respons sen vi har tagit över det själva.” - Respondent 4

Att i förarbetet analysera vilka processer som lämpar sig för att automatiseras är enligt respondent 6 av stor vikt för lyckade resultat men även för att verksamheten ska se realistiskt på vad det kan leda till. För att i deras fall få fram vad RPA kunde leda till behövde de undersöka processernas potential och lämplighet för automation. Hen menar att en av de starkaste anledningarna till valet av processer var de höga volymer av ärenden som cirkulerade kring den avdelningen inom verksamheten. Respondent 6 sa även att än mer arbete och tid kunde ha lagts på att verkligen undersöka huruvida processerna i fråga var lämpade för RPA.

”Men jag tror att man skulle ha ställt lite mer frågor i början, varför ska vi göra just dom här processerna? Och våga vara lite mer försiktigt i att bara bestämma sig och köra. Att tro att verksamheten är redo för det här även fast den kanske inte är det egentligen.”

4.3 Effekter av RPA

I följande avsnitt har vi samlat ihop de effekter som införandet av RPA har lett till för den verksamheten vi samlat in data ifrån. Namnet ”Robin” används på flera ställen i avsnittet vilket är verksamhetens namn på robottekniken som används hos dem.

4.3.1 Tidsbesparing

Den första kategorin av effekter som vi identifierat i vårt datamaterial handlar om att RPA har frigjort tid för de anställda och att mängden tid som frigjorts skiljer sig åt för respektive process. Samtliga informanter vars arbetsuppgifter har ersatts av RPA svarade att en av de största effekterna av att automatisera processen är att de sparat in tid. Respondent 2 som arbetade med påminnelseruppskattade att hen spenderade en arbetsdag varje månad på den arbetsuppgift som RPA idag utför, och att hen efter implementationen lägger 30 minuter varje månad på samma arbetsuppgift. Respondent 4 som arbetade med bokningbeskriver:

”Jo, vi jobbade ju tre heltidare med det här och efter vi införde roboten då var det bara jag som var kvar och jobbade med den. Idag har vi lagt ut det på alla administratörer att dom får ta hand om sina egna områden och det enda jag sitter och gör det är att lägga in avvikande information. Men innan vi la ut det så satt vi tre på heltid och på slutet gjorde jag kanske max 20 [minuter] per dag, 20 minuter tog det per dag för att ta hand om allt för en dag. Så det var ju väldigt stor skillnad.” - Respondent 4

Respondent 5 som arbetar med registrering av tider i ett datorprogram hade gjort en egen uträkning och kommit fram till att hen idag spenderar mellan fem till tio procent av sin arbetstid till att utföra de tidsregistreringar som — innan RPA implementerades — tog upp en tredjedel av hens tjänst. Samma respondent uppskattade att de övriga tio medarbetarna som utför registrering av tider tidigare la 15-30 procent av sin arbetstid på processen, och att de precis som respondent 5 numera lägger mellan 5-10 procent av sin arbetstid på samma arbetsuppgift. För respondent 1 som arbetar med intyg innebar automatiseringen att de manuella åtgärderna i ärendeprocessen minskade med 50%. Från att tidigare ta emot ett samtal, söka i ett program, skriva ut ett papper och posta detta behöver hen nu endast logga in på en hemsida och därifrån godkänna intyg. Respondent 1 menade att detta innebär att processen för intyg nu går mycket snabbare men redovisade eller uppskattade inte hur mycket snabbare i minuter.

respondent 7, som är chef för avdelningen, berättade att RPA uppskattas frigöra tid motsvarande 3.5 heltidsarbetande årstjänster.

Förutom att frigöra tid för administrativ personal visade vår datainsamling att RPA har engagerat andra yrkesroller och personer i verksamheten. Respondenterna 1, 2, 3 och 4 nämner återkommande en person som arbetar som programmerare i verksamheten. Denna programmerare är ansvarig för att löpande programmera RPA för de fyra processerna. Respondent 2, som arbetar som systemförvaltare och länken mellan administrativ personal och programmeraren, beskriver att underhåll samt större problem med RPA-systemet skickas vidare till den nämnda programmeraren. Respondent 3 gav en bild av hur hans arbetsbelastning kopplat till RPA ser ut idag:

”Han [programmeraren] har en hjälpreda men jag tror han är lite för upptagen just nu. Det är mycket processer på gott och ont. Det blir lite mycket för honom, justeringar och sånt har hamnat lite efter.” -Respondent 3

4.3.2 Tar över arbetsuppgifter och förändrar arbetsroller

Vår insamlade data visade att de anställdas arbetsuppgifter har förändrats till följd av RPA på olika sätt och i olika utsträckning. Den tydligaste förändringen vad gäller arbetsuppgifter har skett hos de informanter vars administrativa arbetsuppgifter har ersatts av RPA, och de förändrade arbetsuppgifterna visade sig vara en direkt följd av att tid har frigjorts. Samtliga respondenter som jobbade administrativt med de arbetsuppgifter som nu automatiserats med hjälp av RPA menar att den frigjorda tiden resulterar i att de kan lägga mer tid på andra arbetsuppgifter. Respondent 3 samt respondent 4 beskriver:

”Det mest positiva med RPA är just det att den sköter så kallat tråkigt jobb, att sitta och påminna folk om saker. Robin [RPA] sköter det så att vi kan ha mer tid över till annat. Övriga kontroller, träffa kunder, samtala med personal och sånt där. RPA frigör tid till vettigare verksamhet.” - Respondent 3

”Det [mest positiva] är ju att ta bort dom monotona sakerna vi gjorde genom att spara in

dom här placeringarna. För det var ju väldigt enahanda, men det tog otroligt mycket tid. Så man får ju göra annat jobb som är mer, ja kanske inte viktigt, men mer som jag kan tycka att vi ska jobba med.”

- Respondent 4

Vad dessa fyra informanterna som fått mer tid över uppgav att de gjorde istället skiljde sig åt för de olika processerna. Respondent 3 som citeras ovan menade att den administrativa personalen för den process som hen är ansvarig för lägger mer tid på att träffa kunder, samtala med personal och utföra övriga kontroller. Respondent 5 menar i sin tur att den frigjorda tiden läggs på att göra fler ärenden.

Ingen av respondenterna från den administrativa personalen redogjorde dock för att någon helt ny arbetsuppgift har tillförts i deras dagliga arbete till följd av tidsbesparingen. Arbetsuppgifterna som de kunnat lägga mer tid på utfördes alltså även innan RPA implementerades. Respondent 6 som jobbar som verksamhetsutvecklare styrker vidare att avdelningen inte utför helt nya arbetsuppgifter, utan att den frigjorda tiden slukas upp av den befintliga verksamheten.

”Vi ser ju att kunna automatisera bort saker ska kunna göra att man får utrymme att faktiskt tänka: okej, vad kan vi göra nu då som verksamheten efterfrågar. Hur kan vi bli bättre, hur kan vi jobba smartare med andra saker? Men man blir fortfarande ganska uppäten av befintlig verksamhet. Även om vi sparar 4 heltider så har man inte kommit fram till att man gör nya saker.” -Respondent 6

Vår insamlade data visar också på att den administrativa personalen på avdelningen har fått en förändrad arbetsuppgift på så sätt att de har fått en roll som i större utsträckning går ut på att övervaka och kontrollera information och resultat kopplat till RPA. Anledningen till denna förändring är att RPA har tagit över de tidskrävande, repetitiva och monotona deluppgifterna i ärendeprocesserna men lämnat de åtgärder som kräver bedömning, kontroll eller en signatur. Två olika typer av kontrollfunktioner har identifierats, en kontroll sker innan information når RPA och en kontroll efter att information hanterats av RPA. För två av processerna gör personalen en kontroll av den information som kommer från andra delar av verksamheten innan den hanteras av RPA. Denna kontroll utförs för att säkerställa att informationen följer de mallar och regler som krävs för att RPA ska kunna utföra sitt jobb korrekt enligt den struktur och de regler RPA är programmerad för. Den andra typen av kontroll görs efter att RPA har utfört en arbetsuppgift i processen. Denna kontroll görs för att säkerställa att RPA har utfört uppgiften korrekt. Dessa kontrollerande arbetsuppgifter är dock inte nya i den bemärkelsen att de inte har existerat tidigare. Kontrollerna skedde istället som en naturlig del av att den administrativa personalen utförde dessa processer manuellt. Allt eftersom de kopierade information från en fil till ett program utförde de löpande kontroller för att se att allt stämde. Den praktiska skillnaden efter RPA-implementationen är att administrativ personal numera i allt större utsträckning enbart kontrollerar resultatet efter att RPA har utfört en uppgift.

Förutom att förändra arbetsuppgifter genom att frigöra tid för administrativ personal har RPA också skapat nya arbetsuppgifter och ansvarsområden. Respondent 2 som jobbade som systemförvaltare och uppgav att hen har fått ett utökat ansvar till följd av RPA:

”Jag har fått ett utökat ansvar. Jag har huvudansvaret när det gäller RPA och även har kontakterna ut mot avdelningen när det gäller RPA.” - Respondent 2

verksamheten. Systemförvaltaren är också delaktig när mjukvaruprogram som RPA jobbar i behöver uppdateras. Det innebär att hen läser igenom mjukvarans uppdateringsinformation och tillsammans med verksamhetens egna programmerare gör en bedömning huruvida den nya versionen kommer att skapa problem för RPA eller inte. Systemförvaltaren menade att RPA tog mycket tid i anspråk under förberedelse- och införandefasen, men att RPA-lösningen dock fungerar så pass bra nu att hen inte behöver lägga speciellt mycket tid på det längre. Den processansvariga administrativa personalen uppgav att de inte lägger särskilt mycket tid på RPA-relaterade frågor nu för tiden. De uppgav att de deltar i ett möte var sjätte vecka tillsammans med systemförvaltare och ansvarig programmerare och diskuterar de olika RPA-processerna i allmänhet.

4.3.3 Ökar produktivitet

Under avsnittet ”Tidsbesparing” redogörs att RPA har frigjort tid för den administrativa personalen, och under föregående avsnitt redogjordes att denna frigjorda tid har tillåtit personalen att lägga mer tid på övriga arbetsuppgifter. Vi har vidare identifierat att detta i sin tur resulterat i att produktiviteten på avdelningen har ökat. När den administrativa personalen slapp ett tidskrävande arbetsmoment i processen och kunde använda den tiden till att utföra fler arbetsuppgifter som bidrar till att slutföra ärenden blev resultatet att de kunde slutföra fler ärenden totalt per månad.

”Det beror på att vi har ett budgetkrav på oss, och det innebär att varje [anställd] ska helst

göra fler och fler [ärenden], och det här [RPA] är ju ett sätt att få tid över till att ta oss an mer [ärenden]. Så det är ju hela meningen egentligen med införandet [av RPA], det är ju att frigöra mer arbetstid.” - Respondent 5

4.3.4 Ersätter tråkiga arbetsuppgifter

Respondent 2, 4 och 5 berättade att de upplevde att den, tillsammans med tidsbesparing, största positiva effekten av automatiseringen var att de nu slipper utföra en stor del av vad de kallade tråkiga arbetsuppgifter. Två olika kategorier av vad som upplevdes som tråkiga arbetsuppgifter kunde vidare identifieras ur datamaterialet. Respondent 4 och 5 som är ansvariga för två av de processer som automatiserats med RPA berättade att dessa processer innehåller en stor mängd data som ska kontrolleras och kopieras från ett dokument till ett datorprogram. Dessa arbetsmoment upplevde dem som tråkiga med hänvisning till att det var väldigt repetitivt och monotont arbete.

”De mest positiva effekterna för oss det är ju att vi har sparat arbetstid som vi an lägga på annat och dessutom så har vi kommit undan en väldigt tråkig arbetsuppgift, manuellt matande. När det har varit högt tryck kan vi ha suttit i 6-7 timmar och bara matat scheman periodvis under året.” - Respondent 4

”Det var som sagt en ganska tråkig arbetsuppgift att sitta och påminna och tjata och fråga cheferna vad det var för frånvaro.” - Respondent 3

4.3.5 Kan inte tolka människors syfte

Överlag verkar RPA fungera väldigt bra på avdelningen. Respondenterna berättade att problem vad gäller både kvalitet på de utförda arbetsuppgifterna och den allmänna driften av RPA var väldigt sällsynta efter implementationsfasen, och om något problem numera uppstod var det inte allvarligt. Dock kunde en utmaning mellan människa och RPA identifieras för en av de automatiserade processerna i denna studie. Utmaningen grundade sig inte i något tekniskt problem utan utmaningen handlade om den kognitivt tolkande förmåga som försvinner när man ersätter en människa med RPA. Processen för att beställa ett intyg skedde, innan den automatiserades, på så sätt att medarbetare ringde in till avdelningen och bad om att få ett intyg utfärdat. Den administrativa personalen öppnade en applikation via datorn, registrerade för vilken period intyget skulle gälla, och skrev sedan ut och postade det till beställaren. Efter implementationen av RPA beställer medarbetare inom den offentliga verksamheten sitt intyg på egen hand via en E-tjänst. Respondent 1 berättar att medarbetare som använde E-tjänsten ibland egentligen hade som intention att beställa ett annat typ av intyg, men att de ändå genomförde en beställning för den typ av intyg som E-tjänsten erbjöd, i tron om att det var ett annat intyg de beställt. Det visade sig också hända att personer som utför arbete inom den offentliga organisationen men som är anställda av andra aktörer och således inte kan få detta typ av intyg ändå beställer intyg från E-tjänsten. Detta är enligt respondent 1 nackdelen med att processen automatiserats. Hen menar att den administrativa personalen som svarade i telefon innan processen automatiserades kunde tolka och förstå syftet med beställningen och således hjälpa beställaren så att denne fick rätt intyg, men att roboten inte klarar av detta och att felaktiga beställningar således görs i onödan. Respondent 1 berättade också att felbeställningarna sker trots att dem skriftligt har förklarat skillnaden mellan olika typer av intyg i E-tjänsten, samt att det endast går att beställa en specifik typ av intyg i nämnda E-tjänst. Respondent 1 förklarar:

”Det som skulle kunna vara negativt skulle kunna vara att man inte kan fånga upp personens, vad ska man säga, syftet, varför dom vill ha ett intyg.” - Respondent 1

”Om det är någon medarbetare som ringer till mig och säger ””jag vill ha ett intyg för 2019, eller säg 2020 nu då””. Ja då säger jag redan på telefon då att nej det går inte, jag kan inte ta fram ett intyg för hela 2020. För det har ju inte varit än. Ofta när dom då säger att dom vill ha ett intyg för hela 2020 så kan det egentligen vara ett annat intyg dom behöver. T.ex söka in på skola eller att skicka in ett intyg till banken eller sådär. Sånt fångar man ju upp lite lättare på telefon.” -Respondent 1

4.3.6 Kostnadsbesparingar

snarare är en bieffekt av att arbetstid har frigjorts. Ekonomiska besparingar har gjorts i och med att pensionsavgångar inte har behövt ersättas.

”Vi har inte behövt säga upp någon, men pensionsavgångar har vi inte behövt ersätta eftersom vi beräknas tjäna tid på dessa processer.” -Respondent 3

5. Effekter av RPA

I det avsnitt som följer diskuteras och analyseras studiens empiri i förhållande till den tidigare forskningen.

5.1 Förarbetets betydelse på effekterna av RPA

Vilka effekter som verksamheter når vid införande av RPA kan bero på flera olika typer av anledningar. Att förarbetet inför implementation har en viktig påverkan och betydelse på effekterna har vår empiri och tidigare forskning synliggjort. Valet av process som automatiseras verkar ha en koppling till vilka resultat det resulterar i, vilket är logiskt. Resultaten från denna del av studien överensstämmer således väl med vad Fung (2014) beskriver som viktiga faktorer för val av process och förväntad effekt. Att få med sig medarbetarna som berörs av automatiseringen beskrevs från intervjuerna som en viktig aspekt som gynnar positiva utfall av RPA. De som känner till processerna bäst är trots allt de som dagligen arbetar i dem. För att kartläggningen av processerna ska bli så rätt som möjligt är det således av stor vikt att få med alla de inblandade så att de är positiva och engagerade till att få det att fungera bra, så det inte missas viktiga aspekter. Denna studie bekräftar det Nilsson et al (2018) påstår är vanligt och ofta naturligt när gamla inarbetade arbetssätt utmanas. Ett motstånd mot de förändringar som skulle ske fanns, vilket är naturligt eftersom det hotade deras tidigare inarbetade arbetssätt och så även kultur. Som respondent 6 beskrev var en betydande faktor i förarbetet att inte gå för aggressivt framåt. Genom att ta ett steg tillbaka, låta det ta tid, och att verkligen få alla inblandade att förstå vad det skulle innebära för dem var en nyckel som verkade fungera väl. I samma sammanhang var valet att gå ifrån att ha med en extern resurs i förarbetet till att sköta det helt internt en faktor som ledde till ett ökat engagemang och entusiasm kring RPA bland den administrativa personalen. Förarbetet var först för riktat mot ledningsgruppen och saknade fokus på de som faktiskt arbetade i processerna. Att de senare fick känna sig mer sedda, hörda och delaktiga ser vi som en rimlig förklaring till varför deras syn förändrades. Exakt vilken påverkan detta i sin tur hade på effekterna är svårt att mäta och bevisa. Däremot är det rimligt att anta att det ökade deltagandet och intresset gentemot förändringen med RPA var en bidragande faktor till att tekniken kunde bli en del av deras verksamhet som den administrativa personalen såg positivt på. Låt oss vända på situationen för att göra det extra tydligt. Motsatsen hade kunnat vara direkt förödande för verksamheten. Personal som inte kände sig sedd och snarare bortprioriterade för teknikens skull hade kunnat leda till direkt negativa effekter.

5.2 Frigörande av tid leder till effekter

tidskrävande arbetsuppgifter, och inte att de utökat tjänsterna med fler arbetsuppgifter. De arbetsuppgifter som de nu kan lägga mer tid på har tidigare funnits i deras dagliga arbete, men skillnaden är att de nu har mer tid över att ägna sig åt dessa. Vad för typ av arbetsuppgifter den administrativa personalen lägger sin frigjorda tid på varierar, men gemensamt för alla respondenter från den administrativa personalen är dock att arbetsuppgifterna som de nu lägger mer tid på i stor utsträckning kräver en kognitiv resurs, så som t.ex en bedömande eller beslutstagande förmåga. En förmåga som den befintliga RPA lösningen på avdelningen inte besitter.

Vidare är det tydligt att den administrativa personalen har fått en arbetsroll som i större utsträckning innefattar övervakning och kontroll. RPA utför det tidskrävande och tråkiga jobbet i de fyra processerna för att sedan lämna över ärendet till administrativ personal som slutför ärendet med en kontroll och en signatur. Att den administrativa personalen utför arbetsuppgifter som kräver kognitiva förmågor i form av exempelvis bedömningar och kontroller tyder på att de i större utsträckning numera utför mer värdeskapande arbetsuppgifter. I linje med dessa resultat visar också tidigare forskning att personal till följd av tidsbesparing får möjlighet att ägna sig åt andra, mer värdeskapande arbetsuppgifter, och/ eller arbetsuppgifter som kräver en mänsklig kognitiv förmåga (Willcocks et al., 2015; Fung 2014; Moffitt et al., 2018). Resultatet bekräftar också tidigare forskning i det att anställda får en arbetsroll som i större utsträckning går ut på att övervaka och utföra kontroller när RPA implementeras (Arntz et al., 2016).

I vårt resultat konstaterades vidare att RPA har bidragit till att produktiviteten på avdelningen har ökat genom att den administrativa personalen totalt utför fler ärenden per månad efter att RPA implementerats jämfört med innan. Faktumet att de utför fler ärenden idag visar resultaten vara en direkt effekt av att de fått mer tid över sedan RPA tagit över tidskrävande arbetsuppgifter. Den frigjorda tiden läggs till stor del på att utföra olika typer av arbetsuppgifter som bidrar till att slutföra ärenden. Denna studie bekräftar således den tidigare forskningen gällande ökad produktivitet av RPA, samt att det är frigörandet av tid som skapar förutsättningarna för den ökade produktiviteten (Fung 2014). Den ovanstående redogörelsen om att avdelningen har ökat sin produktivitet blir dock inte rättvisande om inte faktumet att de blivit färre administratörer lyfts in i ekvationen. När detta faktum tas i beaktning höjs den totala produktiviteten per anställd vid avdelningen ytterligare och effekten av RPA på produktiviteten blir större. Eftersom vi inte fick tillgång till någon data om hur många färre administratörer de är idag jämfört med innan RPA-implementationen kan vi inte redogöra för hur mycket effektivare avdelningen har blivit.

administrativa personalen inte är i tjänst utan ärenden hanteras kontinuerligt över dygnets alla timmar allt eftersom de skickas in av personal från helg- och nattarbetande avdelningar. Denna egenskap hos RPA ökar dock inte produktiviteten på något annat sätt än vad som redan redogjorts för. Det vill säga genom att ta över arbetsuppgifter för den administrativa personalen får de istället tid att utföra andra arbetsuppgifter i processen som bidrar till att slutföra ärenden. Vi kan därför inte styrka Fung (2014) som menar att RPA:s egenskap av att jobba dygnet runt ska öka produktiviteten på egen hand. Med det sagt visar inte heller vår studie på motsatsen, alltså att produktiviteten inte skulle kunna öka till följd av att RPA kan jobba dygnet runt. I en verksamhet där RPA kan utföra processer från start till mål utan mänsklig inblandning samt har arbetsuppgifter dygnet runt är det rent teoretiskt möjligt att produktiviteten hade ökat enbart till följd av denna RPA-egenskap. Men eftersom RPA i detta fallet enbart utför deluppgifter och sedan skickar över det utförda arbetet till en människa har inte RPA kunnat öka produktiviteten på egen hand. RPA i vår studerade verksamhet kan med andra ord inte arbeta snabbare än personalen den avlastar.

Som tidigare nämnt innebär RPA-implementationen på avdelningen att den administrativa personalen har blivit av med tråkiga arbetsuppgifter. Befriandet från de tråkiga arbetsuppgifterna var den effekt som, tillsammans med tidsbesparing, var mest återkommande när respondenterna beskrev hur RPA har påverkat dem. Tråkiga arbetsuppgifter visade sig dels vara arbetsuppgifter som bestod av repetitiva och monotona moment, men också socialt påfrestande moment. Att återkommande behöva påminna och tjata på sina medarbetare upplevdes som ansträngande och som skönt att slippa. Med tanke på vårt resultat anser vi att det är förvånande att tidigare forskning inte har lyft fram denna effekt i större utsträckning. Vi tycker att det är intressant att vårt resultat visade på att en av de två största effekterna RPA har haft på avdelningens personal handlar om en effekt som inte får särskilt mycket uppmärksamhet vare sig i tidigare forskning eller av RPA-leverantörerna. I förhållande till våra resultat menar vi att den tidigare forskningen samt RPA-leverantörerna ger befriandet av tråkiga arbetsuppgifter ett oproportionerligt litet fokus. Det mesta fokuset från leverantörer och tidigare forskning ligger nämligen på RPA:s möjligheter vad gäller effektivitet, frigörande av tid, kostnadsbesparingar etc. Detta kan naturligtvis ha sin förklaring i det att RPA-leverantörer vill sälja sina tjänster, och att de därmed riktar sin information mot beslutsfattare och ledningar som är mer intresserad av hur RPA kan generera större vinster än hur personal kan få ett roligare jobb.

verkar av resultaten att döma istället bero på att RPA skapar möjlighet för färre antal människor att utföra samma — eller till och med fler — antal ärenden.

Vi kan vidare konstatera att RPA verkar fungerar väldigt bra på avdelningen. Samtliga respondenter ger liknande redogörelser för hur väl RPA utför sina arbetsuppgifter samt att problem, både vad gäller kvalitet på utfört arbete och rent tekniska aspekter, är sällsynta och milda de gånger de uppstår. Vi finner det dock intressant att en av respondenterna förklarar att programmeraren har mycket arbete att göra med RPA i processerna och att vissa justeringar av den process som hen är ansvarig för har hamnat på efterkälken. Om processerna fungerar utan problem bör rimligtvis underhållet av processerna för programmeraren vara litet. Detta motsägelsefulla resultat skulle kunna förklaras av att respondenterna vi intervjuat kanske inte har god insyn i underhållsarbetets omfattning. De har troligen heller inte tillräcklig teknisk kompetens för att förstå arbetet som ligger bakom en RPA-lösning, och det är därför möjligt att programmeraren spenderar mer tid på underhåll än vad den administrativa personalen tror. Eftersom vi inte hade möjlighet att genomföra en intervju med programmeraren kan vi inte dra några slutsatser kring hur mycket tid hen spenderade på de fyra RPA-processerna och hur hens arbetsuppgifter förändrats. Att själva arbetet som RPA utför i processerna fungerar bra är dock tydligt.

6. Slutsats

Utgångspunkten för denna studie var att undersöka potentialen med att automatisera processer inom offentlig sektor. Studien visar att tidsbesparing i detta fallet har varit en central och tydlig effekt. RPA har genom att effektivisera fyra tidskrävande arbetsuppgifter i fyra olika processer resulterat i en total tidsbesparing som uppskattas till 3.5 heltidstjänster. Besparingen av tid har visat sig vara en effekt som i sin tur har lett till andra effekter. Den administrativa personalen har fått mer värdeskapande arbetsuppgifter som kräver en tänkande, kognitiv förmåga vilket upplevs som givande av personalen. Det faktum att personalen får utföra arbetsuppgifter som de själva tycker är av mer värde är något som i det långa perspektivet kan leda till en oerhörd vinst för verksamheten. Personal som upplever sig ha mer givande och roliga arbetsuppgifter bör rimligen leda till att de blir än mer engagerade, positiva och motiverade till att göra ett bra jobb. Den effekten kan över tid vara av stor betydelse för att verksamheten ska kunna utvecklas och bli en ännu bättre arbetsplats på olika sätt.

Den minskade tidsåtgången har även resulterat i att pensionsavgångar inte har ersatts. Studien kan inte redovisa för den exakta kostnadsbesparingen som detta har lett till när drift- och inköpskostnaden för RPA vägs in. Däremot uppskattas den ungefärliga kostnaden för deras RPA-teknik ha kostat 1 heltidstjänst vilket innebär en total kostnadsbesparing på ca 2.5 heltidstjänster. Verksamheten har ökat antalet slutförda ärenden samtidigt som personalstyrkan har minskat, och detta är en direkt effekt av att RPA har implementerats. Det är därmed tydligt att RPA har haft en stor effekt på verksamhetens produktivitet.

I studien framgår det tydligt att personalen upplever att frigörande från tråkiga arbetsuppgifter är den effekt som är av störst betydelse för dem personligen. Frigörandet från tråkiga arbetsuppgifter visar sig således vara en stor positiv effekt, samt en effekt som vi anser får för lite uppmärksamhet i tidigare forskning. Förutom att ersätta personal i arbetsuppgifter som upplevs tråkiga till följd av att de är repetitiva och monotona visar denna studie att RPA också kan befria personal från arbetsuppgifter som upplevs jobbiga och tråkiga ur ett socialt perspektiv. Denna typ av positiva potential hos RPA tycks heller inte lyftas fram som en effekt i tidigare studier och vi anser därmed att de resultaten är ett bidrag till forskningen. Trots att verksamheten redogör för att RPA ersätter tid motsvarande 3,5 heltidstjänster kan de inte visa på att några helt nya arbetsuppgifter har skapats. Därmed visar studien på att den tid som frigörs av RPA lätt slukas upp av redan befintlig daglig verksamhet och att verksamheter därmed inte kan räkna med att de ska kunna införa helt nya arbetsuppgifter som en följd av RPA.

Förarbetet har visat sig ha en betydelse för vilka effekter som realiseras. En grundsten var kartläggningen av processerna som framförallt var betydande för att avgöra processernas lämplighet för att automatiseras. Att även lägga ner mycket tid och energi på att förbereda personalen inför förändringen RPA skulle innebära var av vikt för att minska risken för ett starkare förändringsmotstånd.

7. Referenser

Anagnoste, S. (2017). Robotic Automation Process—The next major revolution in terms of

back office operations improvement. Proceedings of the International Conference on

Business Excellence, 11(1), 676–686. https://doi.org/10.1515/picbe-2017-0072 Annergård, M. (2018) Automatiserad ärendehantering. Sveriges kommuner och landsting.

https://webbutik.skr.se/bilder/artiklar/pdf/5409.pdf. [Hämtad:2020-03-20]

Annergård, M. & Mårtensson, N. (2018). Automatisering av arbete. Sveriges kommuner och l a n d s t i n g . h t t p s : / / w e b b u t i k . s k r . s e / b i l d e r / a r t i k l a r / p d f / 5 4 0 8 . p d f . [Hämtad:2020-03-20]

Arntz, M., Gregory, T., & Zierahn, U. (2016). The Risk of Automation for Jobs in OECD

Countries: A Comparative Analysis. Future skills centre.

https://fsc-ccf.ca/wp-c o n t e n t / u p l o a d s / 2 0 1 9 / 0 9 / A n n o t e d - B i b l i o g r a p h y _ E n g l i s h - F i n a l . p d f . [Hämtad:2020-03-25]

Asatiani, A. & Penttinen, E. (2016). Turning robotic process automation into commercial success – Case OpusCapita. J Info Technol Teach Cases 6, 67–74.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber.

Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2015). Den andra maskinåldern: arbete, utveckling och

välstånd i en tid av lysande teknologi. Daidalos, Göteborg.

Bryman, A., Bell, E., & Harley, B. (2019). Business research methods, Fifth edition. ed. Oxford University Press, Oxford, United Kingdom ; New York, NY.

Fejes, A. & Thornberg, R. (2015). Handbok i kvalitativ analys. Liber, Stockholm.

Fernandez, D. & Aman, A. (2018). Impacts of robotic process automation on global

accounting services. Asian J. Account. Govern., 9. pp. 127-140

Fung, HP. (2014). Criteria, Use Cases and Effects of Information Technology Process

Automation (ITPA). Adv Robot Autom 3: 124. doi: 10.4172/2168-9695.1000124

Hjerm, M., Lindgren, S., & Nilsson, M. (2014). Introduktion till samhällsvetenskaplig

analys. Gleerup, Malmö.

Houy, C., Hamberg, M., & Fettke, P. (2019). Robotic Process Automation in Public

Administrations. Digitalisierung von Staat und Verwaltung.

Lacity, M. & Willcocks, L. (2016). A new approach to automating services. MIT Sloan Management Review, Fall. ISSN 1532-9194