Vägen mot flexibilitet: En studie av Sex Sigma och lean production inom industrin

(1)

UPPSALA UNIVERSITET

Ekonomisk-historiska institutionen

Vägen mot flexibilitet

– en studie av Sex Sigma och lean production inom industrin

C-uppsats Ht 2007

Författare: Zandra Cedén Handledare: Andreas Dahlkvist Datum för ventilering: 2008-02-04

(2)

Abstract

This paper is about the new methods and metrics used in industry and business today striving for better revenues and larger market shares. It investigates the relations between the old fordistic and tayloristic way of manufacturing and compares it to the models used in industry today for being competitive, seeking to please customers and becoming more flexible. More specific the paper is about if Six Sigma and lean production are the key for succeeding these days. SKF:s factory in Gothenburg and other companies will make an example for how these methods are used in practice.

The aim is to try to answer if these systems with inherited tools and methods are the right way to get the flexibility that is needed for being able to deliver the right goods to customers and market. For a company to be flexible decisions must be made fast and needed changes must be able to be done easy and without too large costs and investments. Both in Six Sigma and lean production the total staff in a company is involved with quality matters and continuous improvements. This brings an atmosphere and a certain way to work that makes it possible to reach high defined goals and move towards a common vision. Flexibility can be reached in both production and in developing new products when a company has an atmosphere that makes it possible for all personnel to talk the same language and strive for the same thing. Six Sigma and lean production have the possibility to achieve a higher level of flexibility, that is, when being applied in right places in the right way.

(3)

Innehållsförteckning

1. Inledning 5

1.1. Syfte & frågeställningar 6

1.2. Metod & material 7

1.3. Disposition 8

2. Historiska och teoretiska utgångspunkter 10

2.1. Flexibilisering och flexibilitet 10

2.2. Förändring i arbetsorganisation 11

2.3. Kvalitetsarbete 13

3. Lean production 16

3.1. Produktutveckling och flexibilitet enligt Toyota 17

3.2. Lean versus maskin 18

4. Sex Sigma 20

4.1. Varför Sex Sigma? 20

4.2. Statistik och Sex Sigma 20

4.3. Sex Sigmas struktur 21

4.4. Att designa för Sex Sigma 23

4.5. Sex Sigmas framgångar 24

4.6. Kritik mot Sex Sigma 25

5. Svenska kullagerfabriken - SKF 26

5.1. SKF:s historia & arbetsorganisation 26

5.2. SKF & Sex Sigma 28

5.3. Sex Sigma ur ett Master Black Belt-perspektiv 30

5.4. Att arbeta i ett Sex Sigma-projekt på SKF 32

6. Avslutning & analys 34

6.1. Arbetsorganisation och struktur 34

6.2. Flexibilisering 37

(4)

7. Käll- & Litteraturförteckning 40

7.1. Tryckta källor 40

7.2. Internetkällor 40

7.3. Intervjuer 41

7.4. Litteratur 41

8. Bilagor 42

8.1. Bilaga 1 42

8.2. Bilaga 2 44

(5)

1. Inledning

Ända sedan den industriella revolutionen tog fart har organisationen av arbete i fabriker förändrats och förfinats. Det finns tillfällen där det går att se att ett nytt sätt att tänka och organisera arbete tar fart. Den första industriella revolutionen karaktäriserades av ångkraft, början till masstillverkning och enklare former av standardisering. I den andra var löpande bandet och rationella metoder som fordism och taylorism aktuella. I tredje vågen av industrialisering, som vi fortfarande seglar på, är inriktningen flexibilitet, specialiserade och kundanpassade produkter.¹

Över tid har det skett förändringar i hur företag valt att organisera arbete och produktion. Under tidig industrialisering fanns en högre grad av hierarki inom företag medan organisationerna idag är mer platta och utgör formen av stora nätverk. De strukturella förändringarna inom organisationer och företag leder till att projekt och produktion leds och sker under andra former än tidigare. Arbetsledare, chefer och arbetare har inte samma roller i arbetsorganisationen som de hade under tidigare skeden av industrialismen. Idag har arbetarna på golvet mer befogenheter och ansvar vilket erfordrar ett nytt sätt att bedriva produktion på. Mer varierande och större krav från kunder på produkter och tjänster gör att ett större mått av flexibilitet i produktion och organisation är nödvändig. En allt mer flexibel produktion kräver nya sätt att organisera arbetet likväl som andra rutiner för införande av nya teknologier och tekniska lösningar.²

För att kunna erhålla ett mer dynamiskt sätt att organisera och verka krävs nya organisationsmodeller och metoder för förbättring.³ Produktionsmodeller av olika slag har kommit och gått, men inte många av dessa har riktigt gett den effekt som företagen önskat. För att kunna mäta sig mot japanernas allt mer kvalitetsriktiga produkter på 1980- talet utvecklade Motorola systemet Sex Sigma.⁴ En modell som skulle verka för att minska variationer i en process och på så sätt minska antalet fel per producerad enhet.⁵ Idag har systemet kommit att bli ett sätt att tänka och agera för att hela tiden kunna föra företag framåt mot bättre, mer kostnadseffektiva och säkra processer.⁶ Inom lean production, som

1 Magnusson (2000) ss. 12 ff

2 Magnusson (2000) ss. 32-36

3 Magnusson (2000) s. 13

4 Sandholm (2001) s. 243

5 “Six Sigma-CIO Sweden” (2007)

6 Sandholm (2001) s. 280

(6)

är en utveckling av Toyota-modellen, ligger fokus på kontinuerligt kvalitetsarbete och små stegvisa förbättringar i processen i det dagliga arbetet, detta till skillnad från Sex Sigma med förbättringsarbete i projektform.

Den här undersökningen ska behandla de förändringar som skett inom industrin när det gäller organisation av arbete och hur företag idag jobbar med ständiga förbättringar och kvalitetsarbete, genom system som Sex Sigma och lean production. Jag kommer illustrera förändringar i organisation och förbättringsarbete genom att använda mig av SKF, Svenska Kullagerfabriken, Sverige AB i Göteborg som studieobjekt och beskriva hur produktionen är organiserad och hur de jobbar med Sex Sigma tillsammans med lean production. Hur andra företag arbetar med Sex Sigma och lean production kommer också utgöra en del av undersökningen för att ge mer material att analysera och jämföra med.

Dessa exemplifieringar kommer göras utifrån artiklar presenterade i media och branschtidningar inom aktuellt område.

1.1. Syfte & frågeställningar

Syftet med denna uppsats är att illustrera industriell utveckling och förändring, med övergången från standardiserad massproduktion till flexibel specialisering och nya krav från kund och marknad. Undersökningen behandlar på vilket sätt den arbetsorganisation och de system som företag kommit att arbeta med för att kunna förse kunder med efterfrågade produkter och tjänster ger dem möjligheter att bli mer flexibla.

Mer specifikt vill jag studera slutet av den tredje industriella revolutionen och titta på systemet Sex Sigma, i kombination med lean production, och de arbetssätt som finns i systemen rörande kvalitet, förbättringsarbete och organisation. Dessutom ska undersökningen sträcka sig till att även belysa hur arbete med Sex Sigma och lean production har implementerats och används inom företag idag.

Det är intressant att göra denna undersökning för att ta reda på huruvida de kvalitetssystem och förbättringsarbete som används av företag ger den utdelning som önskas i form av flexibilitet, kvalitet och specialiserade produkter. Följande frågeställningar ska besvaras.

• På vilket sätt skulle Sex Sigma och/eller lean production kunna bidra till ökad flexibilitet inom industri och företag?

• Vilka förändringar i organisation och produktion innebär arbetet med Sex Sigma och lean production jämfört med tidigare, traditionella organisationsformer, såsom fordism och taylorism?

(7)

1.2. Metod & material

I denna undersökning kommer arbetsorganisation inom industrin under den senare delen av 1900-talet att beskrivas, med SKF som konkret exempel. Denna exemplifiering kommer inte användas för att generalisera hur det ser ut i allmänhet, utan kommer endast statuera exempel för hur arbetet kan se ut i praktiken. Trots att det inte är min mening att generalisera förbättrings- och kvalitetsarbete i stort är undersökningen av SKF intressant då de lyckats bra med sitt arbete med både kvalitet och kontinuerligt förbättringsarbete genom lean production och Sex Sigma. Sex Sigma och lean production kommer att presenteras och konkreta exempel från SKF och andra företag kommer sammanställas för att kopplas till mina teoretiska och historiska utgångspunkter. Meningen är inte att bedöma huruvida systemen som används är bra eller dåliga, utan mitt material ska bearbetas och analyseras utefter den historiska och organisatoriska utveckling som skett. Förändring över tid är den gemensamma faktorn och det är i denna kontext som flexibilisering, Sex Sigma och lean production ska studeras.

Två kvalitativa intervjuer har skett med anställda vid SKF Sveriges fabriker i Göteborg. Dessa intervjuer har stått för delar av materialet kring hur Sex Sigma används och fungerar i praktiken. Det huvudsakliga syftet med intervjuerna var att få svar på frågor kring verksamheten i det stora och i det lilla vilken roll Sex Sigma har i produktionen och verksamheten. Intervjuerna har varit öppna och med få frågor. Istället för specifika frågor har olika ämnesområden diskuterats för att få en mer allmän uppfattning om hur arbetet med Sex Sigma går till i praktiken. Intervjunderlag finns som bilaga. Från början var det tänkt att undersökningen endast skulle beröra arbetet med Sex Sigma på SKF. Fler intervjuer skulle genomförts, då detta inte var möjligt flyttades fokus lite från SKF och kom att beröra även andra företag. Som komplement till intervjuerna har jag således använt aktuella nyhetsartiklar gällande Sex Sigma och lean production för att få mer konkreta exempel att ställa i relation till mina teorier. Jag bedömer att både intervjuer och artiklar kan vara något subjektiva i sin karaktär. I min undersökning ser jag inte detta som något problem eftersom de modeller och system som undersöks inte ska värderas utan analyseras och jämföras utefter teoretiska och historiska mönster. Eftersom både lean production och Sex Sigma är mer eller mindre kommersiella produkter är jag medveten om att en del av det som skrivs i media kan ha en något överdrivet positiv framställning. Min intention är dock att försöka lyfta upp de faktorer jag kan koppla till flexibilitet och arbetsorganisation utan att bli allt för påverkad av den bild som ofta vill förmedlas gällande de båda systemen.

(8)

Teorierna som använts belyser i första hand vad som menas med flexibilisering och flexibilitet, men också hur organisation av arbete inom industri har utvecklats och förändrats över tid. Det intressanta är att koppla dagens kvalitets- och förbättringssystem, såsom Sex Sigma och lean production, till den utveckling som skett inom industrin och se hur modellerna implementeras och vad de har fått för betydelse. Det jag vill säga med mina teorier och historiska bakgrund är hur synen på produktion och arbetsorganisation har förändrats och vilka faktorer som varit viktiga. När Sex Sigma och lean production beskrivs är det just dessa parametrar jag letar efter och ämnar lyfta fram med syfte att kunna besvara mina frågeställningar.

Jag har valt att även behandla kvalitetsarbete eftersom det är naturlig del av alla verksamheter idag. Det som är intressant att titta på är hur kvalitetsarbete och förändringar mot högre grad av flexibilitet kan verka sida vid sida. Att erhålla kvalitet i en process som pågår under lång tid och som inte innefattar så stora förändringar är med datorers hjälp till styrning inte det stora problemet. För att kunna hålla uppe kvaliteten vid varierande processer och ett större spektrum av varor och tjänster är däremot svårare, eftersom produktionsmedel och personal då nyttjas på olika sätt beroende på vad som tillverkas och hur mycket.

1.3. Disposition

I kapitel 2 presenteras de teoretiska ramar jag har valt att utgå ifrån. Denna teori kan, och bör, ses som en bakgrund för att förstå ur vilket perspektiv jag vill studera arbetsorganisation och förbättringsarbete. I samma kapitel beskrivs vad som menas med flexibilisering och flexibilitet och det ges också en kortare historik till kvalitetsarbete och produktionsmodeller som uppkom under och efter fordism och taylorism. I kapitel 3 tas tankarna i lean production upp. Denna historik ligger till grund för att få en förståelse för hur produktion och arbetsorganisation har förändrats under senare delen av industrialiseringen. I kapitel 4 beskrivs Sex Sigmas uppkomst och syfte följt av Sex Sigmas struktur och hur systemet används idag. Produktutveckling och design i samband med Sex Sigma nämns också eftersom flexibilitet och framtagande av nya produkter går hand i hand. Avsnitt 5 behandlar vad SKF är för typ av företag och hur produktionen varit organiserad sedan företaget startades år 1907⁷ fram till hur produktion bedrivs idag. I samma kapitel behandlas också hur Sex Sigma och lean production finns i SKF:s verksamhet.

7 Fritz & Karlsson (2006) s. 9

(9)

Invävt i avsnitt 3, 4 och 5 kommer det ges konkreta exempel på hur företag kommit att anamma olika metoder och verktyg i sin verksamhet. Dessa åsikter och aspekter finns med för att knyta an till aspekter i min teori och för att ytterligare förtydliga vad Sex Sigma och lean production har för betydelse för flexibilitet i dagens företagande. I den avslutande delen, kapitel 6, analyseras empirin och diskuteras i koppling till teori och historik.

(10)

2. Historiska och teoretiska utgångspunkter

2.1. Flexibilisering och flexibilitet

Inom industri och företag sker ständiga förändringar. Lars Magnusson skriver i sin bok Den tredje industriella revolutionen om vad som kännetecknar och är typiskt för dessa förändring vid olika tidpunkter. På 1990-talet hade det klassiska industrisamhället tagit ett steg tillbaka för att mer övergå i ett samhälle som producerar tjänster av olika slag. I delar av Europa fanns den stora arbetslösheten från strukturkrisen på 70-talet kvar och den hade gett sig större uttryck i Sverige. Deltidsarbete och flexibla lösningar gällande arbetstider utgjorde en större del av arbetsmarknaden. De arbetsorganisatoriska lösningarna såg annorlunda ut jämfört med tidigare, delvis beroende på nya förhållanden på marknaden men också på grund av ny teknik. Nya och förändrade krav på industri och arbetsmarknad skapade behov av förändring.⁸

Inte bara Magnusson antyder ett behov av nya förändrade strategier inom industrin.

Piore och Sabel uttrycker också detta i sin bok The Second Industrial Divide.⁹ De menar att den flexibla specialiseringen är en strategi i sig, som grundar sig i att det krävs en fortlöpande innovationstakt och höggradig anpassning till ändrade preferenser hos konsumenter och marknad. Flexibiliteten skulle i främsta hand ligga i hur människor och produktionsutrustning nyttjades. Som en följd av detta sätt att tänka sker produktion i kortare serier och det finns fler småskaliga lösningar än innan. De tidigare organisationsformerna för industrin passar i alla förekommande fall inte in i den nya situationen med fler tjänste- och servicearbeten.¹⁰

Med flexibilisering och flexibilitet, i en arbetsorganisatorisk kontext åsyftas att arbetstagaren kan utföra ett flertal olika arbetsuppgifter. I ett vidare sammanhang syftar det till den flexibilitet som ett företag har för att kunna ändra och styra sin produktion efter förändrade förutsättningar och krav. Flexibilisering genomsyrar hela organisationen och ska vara gällande i såväl arbetsuppgifter i själva produktionsflödet men också i arbetsuppgifter runt ikring produktionen.¹¹

Flexibilitet kan delas upp i statisk och dynamisk. Den statiska står för ett företags förmåga att kunna anpassa sin verksamhet till de förändringar som sker på marknaden

9 Piore & Sabel (1984)

11 Brulin & Nilsson (1997) s.45

(11)

både vad det gäller volym och sortiment. Denna typ av flexibilitet kan erhållas genom att ett företag kan variera produktionsvolym, arbetsorganisation, sortiment och arbetsdagens längd på ett tillfredsställande sätt. Dynamisk flexibilitet är ett mått på hur väl företaget kan genomföra produktförnyelse och förbättringar av produktionsprocesserna. Den dynamiska flexibiliteten handlar också om att tillgodogöra sig teknologiska förändringar. Hela produktionsapparaten bör fungera så att den snabbt kan byggas om för att möta förändringar i produktionsteknik och ny teknik i själva produkterna.¹²

I praktiken har det visat sig att tilltron till ny produktionsteknik varit alltför hög. Den tekniska flexibilitet som finns i automatiserade anläggningar nyttjas inte till fullo och förklaringen ligger oftast i att tillgängligheten minskar när variationen av produkter blir hög.

De tekniska lösningarna blir också väldigt komplexa och känsliga för störningar. Flexibilitet är således inte endast en teknisk fråga utan handlar lika mycket om personal och organisation kring hur arbetet ska gå till. Forskning har visat att egenskaper som teoretisk kunskap, systeminriktade kunskaper, mångkunnighet, förmåga att arbeta i grupp, initiativförmåga, kontinuerligt lärande samt en förståelse för hela processen är viktigt för att ett produktionsflöde tillsammans med sin personal ska kunna vara flexibelt.¹³

2.2. Förändring i arbetsorganisation

Den traditionella typen av linjeproduktion enligt Fords principer känns, enligt Sandkull och Johansson, idag föråldrad och produktion sker i allt mer automatiserade flöden där de anställda arbetar i grupper i en platt organisation. Den nya organisationen att bedriva produktion är, enligt Sandkull och Johansson, i det stora inspirerat av det japanska sättet att tänka på Toyota. Stora delar av industrin har i teorin tagit till sig Toyotas principer men i praktiken är det långt ifrån alla företag som lyckats bryta med de tayloristiska tankarna. För att en ledning ska kunna förändra en befintlig arbetsorganisation på ett framgångsrikt sätt krävs kunskap och förståelse kring uppkomst, strukturer och rutiner för den organisation som är gällande. Men för att förändra och påverka i ett företag krävs också förståelse för företagets historia och de tankar och föreställningar som personalen innehar. Idéer som en gång styrt verksamheten lever kvar under lång tid, de kan finnas som spår i såväl organisatoriska rutiner som fabrikslokalens utformning och maskinernas placering.¹⁴

12 Sandkull & Johansson (2000) ss. 109-110

(12)

Efter massproduktion och fordism med stora serier och låga styckkostnader är det korta serier, flexibilitet, kundanpassning och “just-in-time” som är nyckelorden. Forskaren Christopher Freeman¹⁵ menar att vi nu är en del av ett paradigm, det så kallade ICT- paradigmet, Information and Communication Technology, som kännetecknas av datorer och de möjligheter till styrning och kommunikation som det innebär. Datorernas intåg har gjort det möjligt att kommunicera på enkelt och snabbare sätt. Men det har också blivit billigare att lagra och bearbeta information. Processer kan styras mer precist med datorns hjälp och många manuella arbeten kan tas över av robotar. Skillnader i organisation och produktion mellan de fordistiska synsättet och ICT-paradigmet kan sammanfattas i nedanstående tabell.

Fordism ICT-paradigmet

Energiintensivt Informationsintensivt

Manuell design baserad på ingenjörsarbete

Datorbaserad design

Uppdelning design-produktion Design-produktion sammanfaller

Standardisering Kundanpassning

Stabil produktionsmix Flexibel produktionsmix Specialiserad utrustning och

arbetsplatsdesign

Flexibla produktionssystem

Automation Systembaserat

Enskilt företag Nätverk

Hierarkisk struktur Platt organisation

Enhetsbaserad organisation Integrerad organisation Produktion med service Service med produktion Centralisering av kunnande Decentralisering av kunnande Specialiserad kompetens Multibaserad kompetens Offentlig kontroll och ägande Offentlig information Tabell 1. Det gamla och nya teknisk-ekonomiska paradigmet.¹⁶

15 Freeman & Soete (1998) s.42

16 Nelson & Winter (1992)

(13)

Informationsteknologin ger företag och organisation nya möjligheter att vara mer flexibla och skapa helhetslösningar för produktion av både produkter och tjänster. Den snabba utvecklingen inom IT gör att processtyrning och flexibilitet hela tiden kan utvecklas vidare.¹⁷

Det är inte bara organisation kring att producera som har kommit att förändras i och med ICT, kravet på arbetstagarna ser också annorlunda ut. Varje individ behöver ta mer ansvar för sitt arbete. En arbetare bör också inneha egenskaper för att kunna fatta beslut, ta mer ansvar och kunna hantera stress och förändringar på ett tillfredsställande sätt.¹⁸

2.3. Kvalitetsarbete

På 1950-talet gjorde japanska företag en rejäl satsning på kvalitet. Det utarbetades metoder för kvalitetstänkande som skulle leda till att de japanska varornas konkurrenskraft på den amerikanska marknaden stärktes. Personal och chefer utbildades i kvalitetsarbete och de anställda fick ett större ansvar för att produkterna som producerades var av rätt kvalitet. Ansvar för kvalitet decentraliserades till grupperna i produktionen och de skulle lösa problem i det vardagliga arbetet. För att kunna göra det blev vissa i gruppen utbildade i statistiska metoder. Hur effektivt kvalitetsarbetet blev berodde mycket på hur engagerad och villig ledningen var till att stötta och genomföra de förändringar och lösningar som föreslogs.¹⁹

Inte bara japanska företag har arbetat med kvalitet, andra företag har under de senaste 20 åren gjort stora satsningar på olika metoder och kvalitetsverktyg.

Organisationer har blivit mer medvetna om att de behöver göra något åt sin verksamhet för att utvecklas och kunna prestera bättre. Det är dock få som insett vikten av ett resultatinriktat verksamhetsarbete och många arbetar istället efter filosofin att agera efter vad som är bäst just för tillfället. Avkastningen av ett sådant kvalitetsarbetet är i dessa fall inte särskilt hög.²⁰

ISO 9000 är en internationell standard för kvalitetssystem som har fått stort genomslag på många företag. Att bara förlita sig på kvalitetsstandarden ISO 9000 är inte en lösning för att nå totalkvalitet. I denna modell finns inga krav om ständiga förbättringar,

17 Magnusson (2000) ss. 32-36

18 Magnusson (2000) ss. 32-36

(14)

det nämns inget om de anställdas insats och standarden tar heller inte hänsyn till kundens krav. Endast ett regelverk i specifika procedurer hjälper inte ett företag till hög kvalitet.²¹ TQM, Total Quality Management, är kvalitetsarbete i ett mer övergripande syfte och inte enbart inriktat på produkter och tjänster utan även kvalitet i interna processer. Många företag använder sig av detta system och delaktighet i hela organisationen förutsätts för att arbetet ska ge resultat.²²

Japanska företag nådde efter år av ständigt kvalitetsarbete en tillfredsställande nivå. Svenska företag däremot tog oftare hjälp av konsulter för att införa TQM vilket inte uppmuntrade till ett i längden varaktigt kvalitetsarbete. Att det var så många som misslyckades med att införa TQM beror mycket på att anställda, kunder och leverantörer inte involverats i arbetet. Inte heller fanns det ett långsiktigt perspektiv. I den flexibiliserade världen är det kunden som står i centrum på ett helt annat sätt än tidigare och det är även kunden som definierar kvaliteten. Därför krävs inte bara kvalitet som en statistisk processkontroll utan också som en del av den anpassning som måste ske kring vad kunden vill ha.²³ Kvalitetsarbete kan kopplas både till lean production och Sex Sigma eftersom båda systemen i grund och botten handlar om att uppnå rätt kvalitet, vilket senare kommer beskrivas mer utförligt. I lean production görs små kontinuerliga förbättringar och i Sex Sigma större och mer övergripande, alla i syfte att erhålla stabilare processer med färre och mindre varierande fel.

Kvalitetsarbete och arbete mot större flexibilitet genom förbättringsarbete kan ses lite som två sidor av samma mynt. Det är inte bara

Ovanstående teori vill jag koppla till hur Sex Sigma och lean production har utvecklats och implementerats i företag och organisationer. Fordism och taylorism har till viss del fått stryka på foten som en följd av nya sätt att organisera arbetet. De nya modellerna har inte alltid varit lätta att införa och de utvecklas och modifieras allt eftersom arbetet fortgår. Förändringar som skett i produktionen på SKF och andra företag kommer jämföras med hur tankarna kring kvalitet har förändrats och vilka förändringar som gjorts för att kunna erhålla flexibilitet i verksamheten. Tabell 1 kommer användas för att se vilka skillnader och likheter det finns till fordism och ICT-paradigmet inom industrin idag. SKF kommer vara det huvudsakliga exemplet men även andra fall kommer tas upp. Utifrån undersökningen av SKF kan jag inte dra några generella slutsatser om hur utveckling och

21 Sandkull & Johansson (2000) ss.124-125

22 Sandkull & Johansson (2000) ss.124-125

23 Sandkull & Johansson (2000) s. 125

(15)

arbete med Sex Sigma och lean production sett ut inom industrin i stort. Tillsammans med övriga exempel kan jag dock bilda mig en uppfattning om vilka faktorer som i ett konkret fall kan bidra till flexibilitet i användandet av Sex Sigma och lean production.

(16)

3. Lean production

Att förverkliga flexibiliseringen var inte möjligt med de fordistiska och tayloristiska organisationsmodellerna som utformats för massproduktion. Den gamla strukturen för arbetare och chefer var inte anpassad för det nya sättet att bedriva effektiv och lönsam produktion. Specialister skulle, i den nya filosofin, bytas ut mot arbetare med bredare kompetens och med förmåga att kunna lösa de problem som kan uppstå i det löpande arbetet. Att arbeta smartare istället för hårdare är något som kännetecknar lean production, vilket ligger nära Taylors tes om att det finns en bästa metod. Lean production är en amerikaniserad variant av Toyota-modellen och kan ses som en modifiering av det tayloristiska systemet med löpande bandet som en förutsättning för produktion.²⁴

Sedan 1960-talet finns på Toyota ett produktionssystem som i grunden bygger på tayloristiska principer om standardisering och rätt man på rätt plats men där medarbetarna, på ett annat sätt än tidigare, är mer integrerade i arbetet. Maskinerna är mer generella och för att slippa mellanlager placeras maskinerna i produktgrupper istället för om grupper om vilken funktion de har. Arbetarna i flödena ska vara mångkunniga, ansvarstagande och ständigt observera vad som pågår och aktivt jobba för att undvika spill.²⁵ Strukturen i Toyota-modellen har likheter till ICT-paradigmet och den multibaserade kompetensen och en mer decentraliserad organisation.

Just-in-time, JIT, är ett vanligt begrepp i samband med Toyota-modellen. Idén bakom JIT är att allt material ska befinna sig i produktion och inte ligga i lager. Rätt material ska befinna sig på rätt plats, i rätt kvantitet och vid rätt tidpunkt. Det finns mycket pengar att tjäna om lagerhållningen kan minimeras. I motsats till det mer traditionella sättet att producera där tillverkningen ofta styrs av prognoser tillämpas inom Toyota-modellen JIT även vid orderplanering. Marknadens direkta efterfrågan styr vad som tillverkas och hur mycket.²⁶

Lean-modellen är produktionsteknisk och handlar om att arbetslagen ska analysera flöden och upptäcka förluster och lösa problem så fort de dyker upp. Meningen är att så många som möjligt inom ett företag ska delta i lean-filosofin. Lean production ska vara en process som pågår hela tiden och som hela tiden blir bättre och bättre.²⁷

25 Sandkull & Johansson (2000) ss. 116 ff

27 TPS analyserar flöden - Ny Teknik (2007)

(17)

3.1. Produktutveckling och flexibilitet enligt Toyota

Idag beror inte ett företags framgång bara på hur snabbt och effektivt man kan producera varor och tjänster. En förmåga att snabbt komma upp med nya produkter eller utveckla befintliga är en allt mer viktig faktor bakom ett företags välgång och flexibilitet.

Hemligheten bakom Toyotas framgångar ligger inte bara i deras tillverkningssystem utan att de tillämpar lean-metodiken även i sin produktutveckling. Fokus ligger på att korta ledtiderna genom att ta bort allt onödigt i utvecklingsprocesserna. På Toyota försöker man att inte låsa design och produktion i ett allt för tidigt stadium utan ha en lärande organisation med ständiga förbättringar. Då skapas mer utrymme för flexibilitet. Mycket av flexibiliteten bygger också på standardisering och processerna granskas noga för att detta ska bli möjligt.²⁸ Detta sätt att tänka ligger helt i linje med ICT-paradigmet som Freeman anser vara typiskt för industrin sen datorernas intåg, nämligen att design och produktion i högre grad sammanfaller, vilket ger större möjligheter till flexibilisering.

För att få en effektiv och flexibel produktutveckling gäller det att definiera vad som har ett värde för kunden. Det är också viktigt att gå igenom alternativa tekniska lösningar i ett tidigt stadium där det finns utrymme för design och konstruktion. Toyota har chefsingenjörer för att integrera utvecklingen från start till mål och jobbar för att skapa en balans mellan experter och generalister i organisationen. Kompetensutveckling hos alla ingenjörer är viktigt, lika så som att integrera underleverantörer i produktutvecklingen.

Precis som i produktionsmodellen jobbar de för att bygga in lärande och ständiga förbättringar i produktutvecklingen. Med en rak och synlig kommunikation håller de ordning i organisationen och ser till att utnyttja teknik som passar både människor och processer.²⁹ Toyota jobbar med att erhålla en dynamisk flexibilitet och kundanpassade produkter, i enighet med ICT-paradigmet. Att de däremot försöker standardisera så mycket som möjligt för tankarna mer mot fordism.

Ursprungsidén med lean production är att det ska vara möjligt att producera i långa serier men med stor variation av produkter. Chalmersprofessorn Anders Kinnander menar att det idag går ett mode i att kalla alla förbättringar för just “lean”. Dessa metoder kan dock verka direkt motsatt om de inte används där de passar. Kinnander påpekar att det inte är något fel på Toyotas produktionssystem, men poängterar att det passar bäst i fabriker med långa serier. Intresset för effektiviseringar och produktionsteknik har i Sverige fått allt mer intresse tack vare lean production. Nackdelen med den japanska metoden är

28 Nyteknik, Automation, 12 september 2007

29 Nyteknik, Automation, 12 september 2007

(18)

att hela filosofin tar lång tid att införa och rent av bli ett hinder om det endast är små uppenbara åtgärder som behövs. Kinnander avfärdar också delar av den japanska filosofin som sunt förnuft. För framgångsrika företag är det en självklarhet med långsiktiga perspektiv och kundfokus. Det behövs ingen specifik filosofi för att inse detta.³⁰ Att lean production ska vara till för långa serier verkar kontraproduktivt mot de tankar om flexibilisering där kortare serier antas vara en förutsättning för högre grad av flexibilitet.

3.2. Lean versus maskin

I en artikel i Ny Teknik sägs att automatisering och lean production är något som hör ihop.

Enligt Johan Stahre, professor på Chalmers, är automatisering nödvändigt för att vara konkurrenskraftig. Men det gäller också att inte göra för stora investeringar och överautomatisera. Det är bättre med små enkla och flexibla lösningar som kan utökas efter hand. Vid en högre grad av automation krävs en större kompetens hos medarbetarna, dessutom ger mer automatisering ett större beroende av personalen runt omkring. Att integrera människa och maskin är den verkliga utmaningen.³¹

Lean production har varit viktigt för många svenska företag säger Jan Olhager, professor i produktionsekonomi på Tekniska högskolan i Linköping. Metoderna för att minska spill, hålla ordning och reducera omställningstider är något som fungerar på alla företag menar han. Det som han däremot inte kan stödja är att produktionsforskare och företrädare för näringslivet förespråkar lean production som en universallösning. Orsaken till att Olhager inte kan ställa upp detta är att många av underleverantörerna till den svenska verkstadsindustrin jobbat hårt och länge med lean production och trots detta inte kunnat hävda sig på den internationella marknaden. Konkurrenterna kämpar med samma metoder och alla kan inte bli bäst genom att kopiera varandra. Många företag skulle troligen lyckas bättre om det utvecklade sina egna strategier för att bedriva produktion och kopplade ihop produktutveckling och tillverkning med kundernas krav på eget vis.³²

I den svenska delen av den stora amerikanska undersökningen “High Performance Manufacturing Project” framgår att det finns en motsättning mellan produktivitet och flexibilitet. Kortare serier är nödvändigt för att kunna uppfylla kundernas krav på stor variation i produktutbudet men det ställer också höga krav på en flexibel produktion.

30 “Lean-metoder kan skada småföretag” - Ny Teknik (2007)

31 Chalmersprofessor varnar för överautomatisering (2007)

32 “Toyotamedtoden räcker inte för att lösa krisen” - Ny Teknik (2007)

(19)

Toyotas system är däremot anpassat för långa serier, en jämn efterfrågan och små variationer på själva produkterna.³³

33 “Toyotamedtoden räcker inte för att lösa krisen” - Ny Teknik (2007)

(20)

4. Sex Sigma

4.1. Varför Sex Sigma?

Huruvida ett företag överlever i dagens tävlings- och resultatinriktade värld beror på dess förmåga att förse kunder med kvalitativa produkter och tjänster. För att kunna erhålla nöjda kunder strävar företag för att i största möjligaste mån erbjuda felfria produkter. Det är dock en mindre omöjlighet att alla prestationer ska vara helt utan fel. Metoder för att kunna mäta och utvärdera sin verksamhet är därför nödvändiga.³⁴

I början av 1950-talet var japanska varor ofta förknippade med dålig kvalitet men på 80-talet var läget förändrat. Då var istället de japanska produkterna förknippade med hög kvalitet och japanska företag hade stora framgångar och erövrade nya marknadsandelar, såväl på hemmaplan som på exportmarknaden. För att möta det japanska hotet började amerikanska Motorola utveckla en modell kring ett systematiskt förbättringsarbete, Sex Sigma.³⁵

Grundbultarna i Sex Sigma bestod i en statistisk metodik, målsättningar byggda på faktaunderlag, en tydlig och logisk arbetsgång med klara roller men framförallt ett engagerat ledarskap. Förbättringsarbete med hjälp av Sex Sigma sker i grupp. De olika medlemmarna i gruppen har skilda kunskaper och erfarenheter och en bättre förståelse för hela processen och de aktuella problemet kan erhållas. Vidare möjliggör också grupparbetet att en ständig kompetensutveckling kan ske.³⁶

4.2. Statistik och Sex Sigma

Variation är Sex Sigmas största fiende. I alla processer och i all verksamhet förekommer variationer, såväl slumpmässiga som förutsägbara. Den slumpmässiga variationen är svår att förutse och kontrollera och generellt är denna typ av variation svår att eliminera.

Förutsägbar variation kan kontrolleras bättre eftersom en variation i en variabel ger ett förväntat utslag på en annan parameter. Det vanligaste sättet att mäta variation är att använda sig av standardavvikelse från ett visst målvärde. Standardavvikelse betecknas ofta med den grekiska bokstaven sigma, σ. Detta sigma ska inte förväxlas med duglighet i en process att producera felfria komponenter. Utifrån mätdata kan kvaliteten för en process bestämmas. Hur bra en process är indikeras av sigma-värdet. Ju högre sigma-

34 Modig & Johansson (1997) s. 11

35 SEX SIGMA - konsten att sikta högt (2001)

(21)

värde desto bättre. Nivån för de flesta högsträvande företag idag är sex sigma.

Innebörden av att ha en process som kommer upp i 6 σ-kvalitet är att en process inte får producera mer än 3,4 felaktiga enheter per miljon tillfällen. Detta var ett högt mål mot det traditionella kriteriet på “endast” 4 σ, vilket ger i storleksordningen 2000 fel mer per lika antal tillfällen.³⁷ Sex Sigma är inte enbart ett sätt att mäta kvalitet i processer. Det är också en utbredd affärsstrategi och en vision om totalkvalitet på alla plan i verksamheten. Fokus ligger på att kostnader minskar när ökad kvalitet uppnås. Det handlar om att arbeta smartare snarare än hårdare.³⁸

4.3. Sex Sigmas struktur

Sex Sigma har en hierarkisk struktur med tydligt definierade roller och ansvarsuppgifter.

De förbättringsansvariga, Champions, är ytterst ansvariga för Sex Sigma-arbetet inom hela företaget/koncernen. Under de förbättringsansvariga finns kvalitetsledare, Master Black Belts, vilka coachar och utbildar Black Belts, förbättringsledare, vilka i sin tur leder och jobbar med specifika projekt och handleder sina underordnade Green Belts. Green Belts är medarbetare som har sina huvudsakliga arbetsuppgifter i produktionen men samtidigt deltar i Sex Sigma-projekt. Som hjälp i projekten finns White Belts, som också är medarbetare med som endast har en kortare utbildning i Sex Sigma-metodiken.³⁹

Tumregler inom Sex Sigma är att det ska finnas en heltidsanställd Black Belt per hundra anställda, tjugo Green Belt för varje Black Belt och tjugo Black Belt för varje Master Black Belt. Detta är inga krav men det ger en bild av hur omfattande Sex Sigma-arbetet på ett företag är. Den amerikanska grundtanken var att alla inom ett företag skulle ha utbildning i Sex Sigma, något som i praktiken är både dyrt och svårt att uppnå.⁴⁰

Sex Sigma har en hierarkisk struktur med centralt kunnande i de olika befattningarna medan lean production mer bygger på en platt organisation och decentralisering av kunnande. Sammantaget skapas en struktur som ligger någonstans mitt i mellan fordism och de faktorer, mångkunnighet, integrerad organisation med mera, som antas bidra till flexibilisering.

37 Modig & Johansson (1997) ss. 12-14

40 Magnusson et al (2000) s. 49

(22)

Roller och hierarki i Sex Sigma

Green Belt Black Belt Master Black Belt

Champion

White Belt

Figur 2. Hierarki och roller i Sex Sigma ⁴¹

För att kunna införa Sex Sigma inom en organisation och få det att fungera på ett tillfredsställande sätt menar Sandholm att det framförallt är viktigt att skapa ledningens fulla engagemang. Det är också av yttersta vikt att utveckla den organisatoriska strukturen med Sex Sigma inom hela företaget för att arbetet ska kunna ge bästa utdelning. För att Sex Sigma ska kunna föras nedåt i organisationen är utbildning av förbättringsansvariga, kvalitetsledare och förbättringsledare viktigt. Utan personal med rätt utbildning är det svårt att få fram rätt fakta för att i sin tur kunna välja ut rätt förbättringsprojekt att jobba med.⁴² I ett Sex Sigma-projekt jobbar man utefter olika faser för att på ett systematiskt sätt kunna utvärdera sin process eller verksamhet och där efter genomföra rätt åtgärder. Att kunna mäta och kontrollera resultatet är en viktig faktor i arbetet eftersom hela Sex Sigma konceptet bygger på en aggressiv målsättning som ska kunna mätas. Faserna i ett projekt är följande, definiera, mäta, analysera, förbättra och styra. Dessa faser brukar ofta förkortas som DMAIC från engelskans define, measure, analyse, improve and control.⁴³

43 Bergman et al (2003) s. 542

(23)

3.3 Six Sigma

Motorola was the first company to launch the Six Sigma philosophy in the mid 1980s. Today, a number of global organisations have developed Six Sigma philosophy of their own and Six Sigma is now established in almost every industry from manufacture to service sector (Rancour and McCracken, 2000). The company SKF Sverige AB defines Six Sigma as “A systematic and disciplined approach, to achieve excellence in all current and new processes, with improved customer satisfaction and profitable growth for SKF Sverige AB as main drivers”.

The major components of Six Sigma and the framework are management involvement, organisation, measurement system, training and tools and DMAIC, see figure 3.2.

The Six Sigma Framework

Project by Project

R E S U L T S Top Management Commitment

Stakeholder Involvement Training System

Measurement System

MEASURE ANALYSE IMPROVE

DEFINE CONTROL

The Six Sigma Framework

Project by Project

R E S U L T S Top Management Commitment

Stakeholder Involvement Training System

Measurement System

MEASURE ANALYSE IMPROVE

DEFINE CONTROL

Figure 3.2. The framework of Six Sigma, from Magnusson et al, (2003).

According to Eckes (2001), successful organisations use a model for improvement, rather than working “ad-hoc”. Six Sigma could also be described as an improvement programme for

reducing variation and cutting the costs. Improvement projects are driven in a wide range of areas and at different levels of complexity, in order to reduce variation. The reduced variation may also lead to improved delivery precisions and increased yield as well as improved financial

performance and other logistics objectives.

According to Magnusson et al. (2003) and Sanders and Hild (2000) organisation must clarify the different roles required and their different areas of responsibility in order to be successful with a Six Sigma. The hierarchy and the roles are: Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt and White Belt. Six Sigma organisations have standardised training courses, ranging from

comprehensive courses for Master Black Belts to basic courses for White Belts, as well as management courses and individual courses for design for Six Sigma, see figure 3.3. The Master Black Belt course is built on the Black Belt course and covers coaching, teaching skills and advanced statistics knowledge. The Black Belt course is comprehensive and aims to create full time improvement experts. The duration of the course is around six months, normal training takes 15 days and it is required to accomplish a project with a certain amount of saving.

6 Figur 1. Sex Sigmas ramverk ⁴⁴

4.4. Att designa för Sex Sigma

Organisationer över hela världen rör sig snabbt från att ha varit fokuserade på förbättringsåtgärder till att bli mer inriktade på kommande situationer och förebyggande åtgärder. De måste nu övergå till ett mer innovativt sätt att tänka för att mer aggressivt öka inkomsterna medan de minimerar kostnaderna. När livstiden för en produkt minskar är det konkurrensmässigt nödvändigt att reducera tiden det tar för en nya produkter att nå marknaden. Att redan i produktutvecklingen införa Sex Sigma-modellen, Design för Sex Sigma, DfSS, gör det möjligt för företag att möta dessa utmaningar och krav. ⁴⁵ DfSS ger således möjligheter för ökad, dynamisk, flexibilitet då nya produkter kan nå marknaden snabbare.

Produkter och tjänster kan inte längre designas utan förståelse för hur produkterna ska tas emot på marknaden och hur de ska sälja. Överstigna produktkostnader, försenade lanseringar, missade marknadsmöjligheter och opraktisk design medför värre påföljder än tidigare. Därför är det av största vikt att designen blir rätt från början på ett lämpligt och kostnadseffektivt sätt.⁴⁶ Genom DfSS sammanfaller design och produktion och enligt ICT- paradigmet ges nya möjligheter till flexibla helhetslösningar.

45 Juran Institute (2007)

46 Juran Institute (2007)

(24)

4.5. Sex Sigmas framgångar

Företag har tidigare på många sätt försökt mäta sig med japanska kvalitetsframgångar genom att satsa på diverse metoder för bättre kvalitet. Det slutliga resultatet har dock i de flesta fall varit sämre än man hoppats på. Enligt Lennart Sandholm, professor i kvalitet, kan förklaringen ligga i att de andra kvalitetssystemen inte har samma konkreta målsättning som finns inom Sex Sigma och att man fokuserat allt för mycket på just metoder och angreppssätt snarare än själva resultatet. Mycket av denna inställning kan förklaras av bristande kunskap hos ledning för hur ett framgångsrikt förbättringsarbete ska ledas.⁴⁷

Systematiskt förbättringsarbete har använts i olika utsträckning inom företag redan innan Sex Sigma och lean production. Skillnaden med Sex Sigma var dock synligheten och det aktiva deltagandet i hela organisationen. Det fanns en klar struktur och en logisk process som fångade upp eventuella förändringar så att de snabbt kunde åtgärdas. Det var också viktigt att förbättringsarbetet skulle bygga på riktigt information snarare än som tidigare på tyckande och troende. Befogenheter och ansvar definierades för att klargöra de olika rollerna och förbättringsarbetet fick avsatta resurser för ändamålet. Tuffa mål sattes upp och det skedde en uppföljning av resultatet och varefter målet uppfyllts ersattes det med nya utmanande målsättningar.⁴⁸

Enligt Sandholm bör fokus i Sex Sigma-arbetet ligga på stora problem, även om dessa upplevs som kroniska och svåra att lösa. Att studera variationer i en verksamhet eller process kan ge konkreta uppgifter om var det finns svaga punkter. Statistiska verktyg är i detta läge oumbärliga för att kunna göra riktiga analyser baserade på faktiska data.

Sandholm påpekar dock att Sex Sigma handlar om problemorientering och är alltså inte ännu en metod för problemlösning.⁴⁹

Många företag gör misstaget att använda DMAIC för att lösa alla förekommande problem, vilket inte är ett bra tillvägagångssätt. Det är slöseri med både tid och ansträngningar. DMAIC används mest framgångsrikt för att lösa problem vid de tillfällen när det inte redan finns ett etablerat förfarande för att lösa problemet. I många situationer finns redan en effektiv process som leder till en lösning och att börja från början med DMAIC varje gång är onödigt.⁵⁰

47 Sandholm Associates (2002)

50 Quality Digest Magazine (2007)

(25)

4.6. Kritik mot Sex Sigma

I en studie som gjorts på 18 olika företag visar det sig att en fjärdedel av dessa är direkt missnöjda med Sex Sigma. Inte många företag har kunnat dra nytta av Sex Sigmas inneboende möjligheter. För många satsningar visar sig ha fokuserat för mycket på att spara pengar genom att applicera Sex Sigma-metoder i de egna processerna utan att få med underleverantörerna i arbetsmetodiken. Studien visar också att många företag tänkt för snävt och enbart använt Sex Sigma-metoder i tillverkningsprocesser. Andra fel som företag gör är att de ser arbetssättet i Sex Sigma som en uppsättning statistiska verktyg och inte som en övergripande och ständigt pågående förbättringsarbete. Studiens resultat tyder också på att Sex Sigma fungerar bäst i kombination med andra kvalitetsmetoder - som TQM eller lean production.⁵¹

2002 var det bara ett fåtal svenska storföretag som satsade på Sex Sigma. Enligt Bo Bergman, professor i kvalitetsutveckling på Chalmers, kan detta bero på att många svenska företag är så slimmade att de inte orkar med de satsningar som skulle krävas. Att intresset inte var högre menade Bergman var synd eftersom det är förbluffande vilka vinster Sex Sigma kan ge. Gerth Forlin på kvalitetsinstitutet SIQ menar att företagens organisationer idag är så platta att de tappat mycket produktionskunnande. Henrik Almgren som arbetar som teknisk direktör på Volvo Personvagnar tror också att vi i Sverige talar om Sex Sigma på ett felaktigt sätt. Vi ser det inte som en praktisk filosofi utan ser bara till de statistiska metoderna.⁵²

51 Flygindustrin är missnöjd med hyllad kvalitetsmetod - Ny Teknik (2002)

52 Flygindustrin är missnöjd med hyllad kvalitetsmetod - Ny Teknik (2002)

(26)

5. Svenska kullagerfabriken - SKF

5.1. SKF:s historia & arbetsorganisation

Svenska Kullagerfabriken, SKF, grundades år 1907 av Sven Wingquist. Produktion av kullager har ända sedan dess bedrivits vid Gamlestadens fabriker i Göteborg. Företaget expanderade tidigt till länder utanför Sverige och har idag verksamhet över hela världen.

Från början skedde produktionen på enskilda maskiner där produkterna var standardiserade och tillverkades i stor skala. Allt eftersom utvecklingen gick framåt och sättet att organisera arbete allt mer övergick till det tayloristiska sättet att bedriva produktion förändrades organisationen i fabrikerna.⁵³

Under början av 1980-talet tog SKF steget mot en helt ny typ av tillverkning. Detta bottnade i en stor omsättning på personal vilket ledde till höga kostnader men gav också problem med kvaliteten. Datorstyrda maskiner blev en del av lösningen på problemet.

Fullständiga tillverkningslinjer där inga manuella arbeten gjordes utmed vägen blev den nya filosofin. Fyra personer kunde övervaka och underhålla det som tidigare utfördes av mellan tio och tolv personer. Den automatiserade processen gjorde att arbetarna kunde lägga mer fokus på arbetsmiljön men också på att styra processen mot rätt mål och rätt kvalitet. Ansvaret låg på gruppen, laget, och kom att bli mer decentraliserat än tidigare, då förmän och chefer haft det mer övergripande ansvaret. Personerna i laget kunde själva välja i vilken takt de ville lära sig fler arbetsuppgifter. Kvalitet och leveranstrohet var parametrar som gavs större fokus i tillverkningen.⁵⁴

Under 90-talet blev det allt mer populärt med tidsbaserad styrning med fokus på genomströmmningstid. Detta sätt att bedriva produktion var influerat av den japanska tillverkningsfilosofin, lean production. Antalet mellanchefer inom organisationen minskade och ansvaret för genomförandet av åtgärder för att nå uppsatt mål låg hos chefen. Stor del av förbättringsarbetet utfördes av arbetarna i produktionen. Tidsbesparingarna som den nya styrningen skulle skapa gällde inte bara tillverkningen utan även andra delar i flödet, allt från orderhantering och planering till produktion och leverans. Den svenska varianten av tidsbaserad styrning kännetecknades av ett färre antal chefer, en plattare organisation och ett mer decentraliserat beslutsfattande. För arbetarna innebar den tidsbaserade styrningen med individuellt ansvar, bredare arbetsuppgifter, lagarbete, mer uppluckrade

53 Fritz & Karlsson (2006) ss. 9 ff och 58-59

(27)

gränser mellan arbetare och tjänstemän men också en ökad intern rörlighet.⁵⁵ Organisationen kring den tidsbaserade styrningen ligger nära beskrivningen av ICT- paradigmet eftersom kunnandet decentraliseras från cheferna ner till golvet och arbetarna.

Men också för att kompetensen blir mer multibaserad.

På SKF tillämpades en egen modell av tidsbaserad styrning. Arbetarna producerar tillsammans inom vad som kallas en kanal. Varje kanal är ett flöde där tillverkningen av varje lager bundits samman till ett produktionsflöde. Utvecklingsarbete och logistik är också kopplat till produktionen och administrativt arbete kring detta ska skötas av medarbetarna i kanalen. Meningen var att arbetarna på sikt ska ta över delar av de närmaste chefernas uppgifter, bland annat gällande beställning av reservdelar och förbrukningsmaterial. I kanalen ska det också finnas utrymme för kontinuerlig utbildning av flödets alla maskiner och processer.⁵⁶ Likt ICT där arbetarna har högre kompetens och det finns färre specialister, men istället mer mångsidig kunskap hos medarbetarna.

Kanalkonceptet på SKF finns kvar än idag. Flödena har dock automatiserats allt mer och maskinerna har fått digitala styrsystem. Arbetet sker i lag och produktionen inom många kanaler är igång 24 timmar om dygnet under veckans alla dagar. Kvalitetsarbete är något som genomsyrar företaget på alla plan och det finns styrdokument och strategier för hur detta arbete ska gå till inom organisationen. Varje arbetslag i kanalerna har personal-, teknik-, logistik- och kvalitetsombud som tar större ansvar för administrativa uppgifter gällande bland annat rapportering av kassation, planering av kortare ledighet inom laget, inventering av reservdelar med mera. Utbildning sker inom lagen där de mest utbildade lär upp de andra. Kompetensen växer hela tiden i takt med att kanalarbetarna kommer in i arbetet och “lär känna” sina maskiner.⁵⁷ Genom åren har SKF jobbat med kvalitet i sina processer men på senare tid har man också blivit mer angelägna om att kvalitetsarbete är något som ska finnas i hela organisationen, i produktion, planering, utveckling och i kontakt med leverantörer och kunder. SKF har sedan 1994 jobbat med kvalitet enligt TQM.⁵⁸

57 Intervju Christoffer Vårholm (2007)

58 Fritz & Karlsson (2006) s. 334

(28)

5.2. SKF & Sex Sigma

2004 introducerades Sex Sigma på SKF. Systemet hade använts inom SKF Automotive sedan 2002 med goda resultat. VD Tom Johnstone var initiativtagaren till ett övergripande Sex Sigma-arbete. Motivet med att införa Sex Sigma var att få ett mer övergripande förbättringsarbete, kunna konkurrera och att bli det företag kunden föredrar.⁵⁹

På SKF är Sex Sigma en del av koncernens strategiska mål. Precis i linje med Sex Sigma-modellen är Sex Sigma på SKF något som startat i ledningen och har en god förankring där. Enligt Folke Höglund, från SKF Koncernkvalitet, är detta just en förutsättning för att få den genomslagskraft som önskas. Sex Sigma-arbetet är något som rör hela företaget och som inte bara ska finnas inom kvalitetsområdet. En annan styrka med Sex Sigma är de Black Belts, som utbildas för att på heltid genomföra förbättringsprojekt direkt kopplade till affärsplanen, utgör en bra bas för att kunna rekrytera framtidens chefer. Deras kunskap inom Sex Sigma kommer vara avgörande för företagets kultur och inställning till förbättringsarbete i det långa loppet. Höglund påpekar också att Sex Sigma i grunden handlar om att nyttja redan tidigare kända metodiker för att förbättra effektivitet och arbeta med kvalitet i projektform. Den stora skillnaden är dock att metodikerna blir en del av ett större system som stöds av företagsledning och får lov att ta plats i verksamheten. Det är delarna som gör helheten. Likheter finns till TQM, men Sex Sigma är strået vassare tack vare att disciplinerade resultat är kopplade till konkreta strategier. I Sex Sigma-modellen finns processen, rätt redskap, kompetens och arbetssätt för att kunna genomföra radikala förändringar och nå önskade mål.⁶⁰

För SKF är Sex Sigma ett sätt att kunna arbeta systematiskt och disciplinerat för att uppnå radikala förändringar i alla förekommande processer. Det primära målet är att förbättra kundnöjdheten. Den starka tillgivenheten till att arbeta med ständiga förbättringar gör att metoder och verktyg inom Sex Sigma har blivit något av ett sätt att arbeta och verka på SKF. Personal utbildas hela tiden och det är flera hundra projekt igång samtidigt.

Resultaten av avslutade projekt har varit goda och lett till stora förändringar inom flera nyckelprocesser.⁶¹

Sex Sigma är på SKF en naturlig utveckling från arbete med TQM, lean produktion och andra förbättringsprogram. Att uppnå excellens inom alla nya och befintliga processer är målet. Kärnan för att nå detta mål är de olika förbättringsprojekt som leds av personer

59 Intervju Peter Hammersberg (2007)

60 SKF utbildar en procent i Sex Sigma (2005)

61 Six Sigma - SKF.com/Sustainability/Busniess Care/The preferred company for customers (2007)

(29)

med specifik Sex Sigma-utbildning. Utbildning av personal sker fortlöpande och antalet Sex Sigma-utbildade stiger hela tiden.⁶² Den modell av Sex Sigma som införs på SKF är en hybrid mellan det amerikanska och det japanska, så kallat Lean Sex Sigma. Lean production står för de mer små förändringarna i processen, vilka sker stegvis och inte projektbaserat på samma sätt som inom Sex Sigma. ⁶³

Bland SKF-koncernens ca 40 000 anställda är 1300 utbildade Green Belts. 220-230 anställda är Black Belts och 12 är Master Black Belts. I Sverige finns två Champions och i hela koncernen ca 50 stycken. På SKF används de två Champions, som definierar och beslutar om vilka projekt som ska drivas, något annorlunda än vid andra företag. Här är det de som driver projekten framåt och förankrar dem både uppåt och nedåt i organisationen. De ser till att projekten stämmer överens med övergripande mål och affärsplaner samt håller högsta ledningen informerad. ⁶⁴

Ständigt ökade krav gör att företag måste förbättra sina processer kontinuerligt.

Stabila processer i hela verksamheten kan skapas med hjälp av Sex Sigma. Sex Sigma- projekt startas då det finns problem som återuppstår och det inte finns någon känd lösning. För att komma upp med en lösning görs en analys baserad på faktiska data och grundorsaken till problemet kan identifieras. På SKF är det inte bara viktigt med stabila processer inom företaget. De jobbar också med Sex Sigma mot sina kunder och leverantörer för att även i dessa processer hela tiden förbättra och optimera verksamheten och på så sätt erhålla ökad lönsamhet.⁶⁵

För att kunna hålla Sex Sigma-standard även för nya processer innefattas även Design for Six Sigma, DfSS, i verksamheten. DfSS fokuserar på utvecklingsprocesser och att få saker och ting att fungera bra från början och därmed kan Sex Sigma-standard uppnås även i produktutvecklingen.⁶⁶ I ICT-paradigmet sammanfaller design och produktion för att lättare kunna erhålla flexibilitet. DfSS ligger således i linje med detta.

62 Six Sigma- SKF.com/About SKF (2007)

64 Öst möter väst på SKFs verkstadsgolv - Ny Teknik (2007)

65 Creating stable processes - SKF.com/About SKF/Six Sigma (2007)

66 Design for Six Sigma and Lean Six Sigma - SKF.com/About SKF/Six Sigma (2007)

(30)

5.3. Sex Sigma ur ett Master Black Belt-perspektiv

Peter Hammersberg på SKF Sverige AB jobbar som Master Black Belt med att coacha och utbilda i Sex Sigma. Tidigare har han forskat vid Linköpings universitet. Nedan kommer beskrivas hur han tycker att det är att jobba med Sex Sigma på SKF.

SKF använder en mer svensk variant av Sex Sigma som skiljer sig något från den amerikanska. Sex Sigma införs på SKF lite mer stegvis och utbildning sker efterhand. Lite försiktigt och typiskt svenskt. Implementeringen sker i lugnt takt och man ser till att arbetet fungerar väl innan man går vidare.⁶⁷

SKF använde sig sen tidigare, innan införandet av Sex Sigma, av vanliga kvalitetsverktyg, såsom ISO 9000 och TQM och produktionsmodellen lean production.

Hammersberg trodde inte att det skulle bli så stor förändring att börja jobba med Sex Sigma eftersom SKF redan i 20 år jobbat med samma verktyg. Sex Sigma ger dock en bättre helhet i förbättringsarbetet och håller ihop verktygen på ett helt annat sätt. Modellen ger större förståelse till varför och hur och sätter verktygen i ett större sammanhang. Sex Sigma gjorde stor skillnad, det är ett sätt att tänka och prata.⁶⁸

Sex Sigma sker i samarbete med kvalitetsarbetet men är inte en direkt fråga om kvalitet, utan snarare generell processutveckling. Sex Sigma handlar på SKF mer om problemidentifiering och att kunna se samma sak för att kunna komma upp med en lösning.⁶⁹

De svårigheter som finns med Sex Sigma i verksamheten är att det finns en tendens till att vilja starta Sex Sigma-projekt även vid tillfällen då det egentligen inte handlar om ett problem som behöver lösas med hjälp av Sex Sigma. Därför finns också steg för att kunna avgöra om Sex Sigma ska appliceras eller inte. Det är i många fall detta som är ett problem men införandet av Sex Sigma. Nämligen att alla inte från början förstår sig på metodiken och var den passar in. I många fall kan problem lösas i det i dagliga förbättringsarbetet med lean production utan att det behöver startas ett Sex Sigma- projekt.⁷⁰

Andra problem med Sex Sigma är att få alla och förstå vad det handlar om. Det kan ta tid att få förståelse för verktygen och många tycker att det är lättare att bara fylla i de scorecards som används i arbetet utan att reflektera över hur situationen ser ut och lägga