1
Sofia Skoglund
Engagemang, förändringskompetens &
lean production
Commitment and lean production
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2014-06-05 Handledare: Annika Åberg
2
Förord
Under min sista termin av mina studier på Personal- och arbetslivsprogrammet i Karlstad 2014 har jag ägnat totalt 4 månader åt mitt examensarbete med en C-uppsats i
Arbetsvetenskap. Jag har fördjupat mig i fenomenen engagemang och förändringskompetens och hur dessa två påverkas vid en implementering av lean production. Jag skulle vilja tacka min handledare Annika Åberg som har stöttat mig längs vägen med god feedback och kloka råd. Jag skulle även vilja tacka min kontaktperson på Ovako, Phetra Ericsson, som hjälpt mig med att ta fram kontaktlistor och andra diverse saker. Även Birgitta Lindberg Bilock på Ovako vill jag tacka för diverse hjälp. Naturligtvis vill jag även tacka mina respondenter för deras medverkan i studien, utan er hade studien inte blivit av. Slutligen vill jag tacka familj och vänner för ett bra stöd under uppsatsens gång, tack!
Hoppas på trevlig läsning!
Karlstad, maj 2014 Sofia Skoglund
3
Sammanfattning
Ett engagemang hos anställda anses viktigt för att olika förändringar och arbetssätt skall kunna fungera på ett effektivt sätt. En vanlig uppfattning om vad engagemang är för något är att vi människor känner oss motiverade till att göra något och att vi då har de förutsättningar och motiv för att kunna nå upp till ett visst mål. Det är engagemanget som gör att viljan och lusten till att nå målet höjs. Graden av förändringskompetens anses också viktigt då den handlar om hur människor bemöter och hanterar olika situationer, vilket speglar hur förändringsbenägna och engagerade människor är. Syftet med denna studie är därför att ta reda på hur engagemang och förändringskompetens påverkas hos sektionschefer på Ovako i Hällefors i samband med en implementering av lean production.
I studien har jag valt att använda mig av och undersöka teorier som främst och till största del rör engagemang, men även om förändringskompetens. Dessutom har jag valt att belysa teorier om förändringar av olika slag och orsaken till dessa. Jag har använt mig av en kvalitativ metod där jag har valt intervjuer som datainsamlingsteknik.
Studien har påvisat att engagemang och förändringskompetens påverkas av ett antal aspekter och förutsättningar. Exempel på detta är genom ledningens aktiva medverkan och
respondenternas tidigare erfarenheter. Det står också klart att det finns goda respektive sämre arbetsmetoder och att de goda arbetsmetoderna ökar engagemanget och
förändringskompetensen medan de sämre minskar dessa. Till bra arbetsmetoder hör bland annat chans till att få vara delaktiga samt stöd från ledning. Till de sämre hör däremot metoder som upplevs som tidskrävande där stress minskar engagemanget.
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Bakgrund ... 5
1.2 Mitt utvalda företag – Ovako i Hällefors ... 5
1.2 Syfte ... 6
1.3 Frågeställningar ... 6
2. Teoretisk referensram ... 7
2.1 Organisationsförändring - Varför sker det och vad syftar det till? ... 7
2.2 Lean producition – en vanligt förekommande organisationsförändring ... 7
2.3 Engagemang vid lean production ... 9
2.4 Skapande av engagemang vid lean production ... 10
2.4 Förändringskompetens ... 17
3. Metod ... 19
3.1 Val av metod ... 19
3.2 Urval av intervjupersoner... 19
3.4 Intervjuguide ... 20
3.5 Tillvägagångssätt ... 20
3.5 Databearbetning och analys ... 21
3.6 Validitet och reliabilitet ... 22
3.7 Forskningsetiska frågor ... 24
4. Analys och resultat ... 26
4.2 Påverkat engagemang och påverkad förändringskompetens ... 26
4.11 Sammanfattning ... 36
5. Sammanfattande diskussion ... 38
5.1 Slutsatser... 38
5.2 Diskussion ... 40
5.3 Kritik & vidare forskning ... 41
Referenser ... 42
Intervjuguide ... 44
5
1. Inledning
I detta första kapitel kommer jag att redogöra för uppsatsens bakgrund, syfte och frågeställningar. Jag kommer att beskriva varför det är intressant och viktigt att belysa området som jag valt att undersöka. Jag kommer dessutom att beskriva företaget jag valt att undersöka för att på så vis skapa en lättare förståelse av uppsatsens helhet.
1.1 Bakgrund
Förändringar av alla dess slag är något som sker ständigt och överallt runtom i samhället.
Förändringar vad gäller mode, bilar och dieter är bara några exempel. Det är något som anses mänskligt och som dessutom är något som driver oss framåt (Heide & Johansson, 2008, s 11).
En av de kanske mest intressanta förändringar i samhället är förändringar som sker i
organisationer och på arbetsplatser – organisationsförändringar. Idag planerar och genomför organisationer och arbetsplatser en mängd olika förändringar där vissa är mer vanligt
förekommande än andra – skiftbyte eller ombytta arbetsuppgifter exempelvis. En typ av organisationsförändring som blivit allt synligare på arbetsplatser och organisationer är lean production. Lean production är ett arbetssätt som oftast syftar till att effektivisera arbetet, men förslagen på vad lean production helt står för är många och delade (Modig & Åhlström (2011, s 77). Vid en implementering av en organisationsförändring, såsom lean production, skulle nog de flesta hävda att engagemang hos anställda är en viktig faktor för att förändringen ska kunna bli så lyckad och effektiv som möjligt på arbetsplatsen. Engagemang är därför en intressant aspekt att forska kring. Vad är det som gör att engagemanget ökar respektive minskar vid en organisationsförändring som lean production? Tidigare forskning visar att engagemang är en viktig faktor för att förändringar i arbetsprocesser ska kunna bli så effektiva och lyckade som möjligt, speciellt vid en sådan viktig förändring som att
implementera lean production i arbetet (Berglund, 2010, s iii). Tidigare studier visar dock att engagemanget vid en implementering av lean production är svårt att skapa då arbetet tycks stimuleras på ett sätt som inte uppskattas (Skorstad, 1994, s 445). Tidigare studier visar dessutom att graden av förändringskompetens, det vill säga hur anställdas sätt att bemöta och hanterar förändringar, är avgörande för ett engagemang (Börnefelt, 2006, s 3f).
1.2 Mitt utvalda företag – Ovako i Hällefors
Ovako är ett företag som idag är en av Europas ledande producent av komponentstål till kunder inom kullager-, transport och tillverkningsindustrin. Idag finns Ovako i mer än 30 länder med säljkontor i både Europa och Asien och det finns även i Nordamerika. Ett antal produktionsanläggningar finns dessutom i Europa. Verksamheten för produktion sker i Hofors, Hällefors, Smedjebacken, Boxholm och Imatra. Ovako i Hällefors har idag cirka 500 personer anställda. Säljare, marknadsförare, it-experter, operatörer, mekaniker och elektriker är några av befattningarna. Anställda ute i produktion arbetar med både tillverkning och förädling av stålprodukter. Ovako i Hällefors har dessutom nyligen genomfört en typ av förändring – en implementering av lean production. Målet med denna implementering är, som för många andra företag och arbetsplatser, att effektivisera arbetet och arbetsplatsen, som i sin tur kommer att effektivisera hela företaget och arbetsplatsen. Detta för att på så sätt också kunna minska exempelvis antal reklamationer. Att göra rätt från början är för Ovako viktigt
6 när det gäller lean production. För att kunna göra rätt från början krävs det därför av alla anställda, såväl chefer som operatörer, att både ha kompetens och en vilja till att vilja göra rätt från början.
En strategi som Ovako i Hällefors har valt för att uppnå sitt mål är Total quality (TQ)- strategin. Det innebär att totalkvalité ska vara det självklara för att nå upp till deras mål som bland annat är god leveransservice och minskade reklamationer. Förutom detta är målet med TQ-arbetet att kunna vara konkurrenskraftiga och att överleva som företag. Detta genom rent stål, forskning och utveckling, produktkvalitet, god logistik, leverrensservice samt god teknisk service. På Ovako i Hällefors arbetar de med TQ-arbete där allas engagemang, delaktighet och ansvar samt ständiga förbättringar är viktigt. De använder sig av en så kallad TQ-tavla med ett visst innehåll där rutiner finns och där det också finns ordningsregler, idélistor, handlingsplaner, allmän information, nyckeltal och uppföljning av saker och ting vilket utmärker deras arbete med lean production. Förutom detta arbetar de dessutom med 5S – att städa och hålla ordning och reda på sin arbetsplats. Detta är något som alla anställda förväntas göra, däribland sektionschefer, det vill säga mellanchefer. Mellanchefer är intressant att undersöka i denna uppsats eftersom de är en viktig del i genomförandet av lean production, då de har ett krav och ansvar från hela ledningen att arbeta med lean production tillsammans med sina underställda. Mellanchefer kan därför hamna i ett slags mellanläge då de har ett ansvar att jobba för det samtidigt som kanske engagemang och vilja för förändringen är olika bland dem själva eller hos underställda.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur främst engagemang påverkas hos mellanchefer på Ovako i Hällefors i samband med en implementering av lean production. Den syftar också till att undersöka hur förändringskompetens påverkas hos mellanchefer.
1.3 Frågeställningar
Mina frågeställningar som jag skall besvara är:
1) Vad är det som påverkar engagemang och förändringskompetens hos sektionschefer på Ovako i samband med en implementering av lean production?
7
2. Teoretisk referensram
I kommande kapitel kommer jag att redogöra för den teoretiska referensramen. Jag kommer att börja med det stora allmänna som berör organisationsförändringar i övrigt och varför det sker för att på så sätt kunna skapa en förståelse för det som senare kommer om lean
production, engagemang och förändringskompetens.
2.1 Organisationsförändring - Varför sker det och vad syftar det till?
En organisationsförändring brukar normalt sätt uppfattas och ses som något nytt som
tillkommer i en organisation eller ett företag (Melén Fäldt, 2010, s 29). Det är väldigt vanligt och är dessutom något som alla organisationer och företag genomför (Heide & Johansson, 2009, s 11). En allmän uppfattning är att för att kunna utvecklas måste en organisation förändras och detta kan ske på en mängd olika sätt och det finns en rad olika orsaker till varför organisationer överhuvudtaget genomför förändringar. Heide & Johansson (2008, s 12f) nämner tre orsaker/anledningar. För det första sker organisationsförändringar för att organisationen skall kunna anpassa sig till omvärlden och dess förändringar. Konkurrensen bland företag och kunder ökar och detta måste en organisation hela tiden anpassa sig efter för att kunna bli effektiv. Detta är något som även Lindmark och Önnevik (2010, s 235) hävdar.
Ytterligare en anledning anses handla om föreställningar där en organisation måste förändras för att kunna ses som modern (Heide & Johansson, 2008, s 12). Den tredje och sista
anledningen som Heide och Johansson (2008, s 14) nämner är chefers karriärsplanering. Det nya ska in och det gamla ska kastas ut, det vill säga en ny chef ser att en förändring bör ske och genomför också detta.
Olika typer av förändringar
Lindmark & Önnevik (2010, s 239) beskriver två typer av organisatoriska förändringar. Dels finns det förändringar av första ordningen och dels finns det förändringar av den andra ordningen. Skillnaden mellan dessa är att förändringar av första ordningen kännetecknas av att organisationen byter ut något gammalt mot något nytt. Det innebär dock inte att man ändrar i hela systemet, utan det låter man vara kvar som det är. Att byta ut en maskin mot en ny likadan maskin är ett exempel (Lindmark & Önnevik, 2010, s 239). Ovakos implemetering av lean production skulle därför kunna kopplas till en förändring av första ordningen då de inte ändrat i hela systemet utan sakta men säkert låter små förändringar och dess arbetssätt i det dagliga arbetet komma i lagom takt samtidigt som de behåller de ordinarie
arbetsprocesserna. Förändringar av andra ordningen kännetecknas däremot av att man ändrar hela systemet till följd av att man byter ut något gammalt till något nytt. Byter en organisation ut en maskin mot en ny maskin och som dessutom orsakar konsekvenser i form av minskad sysselsättning från anställda anses det vara en förändring av andra ordningen (Lindmark &
Önnevik, 2010, s 239). Sammanfattningsvis resulterar alltså en förändring av andra ordningen i större konsekvenser än vad den första ordningen gör.
2.2 Lean producition – en vanligt förekommande organisationsförändring
Lean production är som tidigare nämnts ett exempel på en organisationsförändring. Allt fler organisationer implementerar någon form av lean production-arbete och det finns en mängd
8 olika sätt att arbeta med detta på. Fenomenet är något som länge varit svårt att definiera och därför är förslagen på vad som utmärker fenomenet många. Modig och Åhlström (2011, s 77) nämner en mängd olika förslag på vad som utmärker lean production som till exempel en viss kultur, ett arbetssätt, en filosofi, ett tankesätt, ett kvalitetssystem och ett förbättringssätt.
Förslagen kan delas in i tre abstraktionsnivåer:
1) Lean production handlar om en filosofi och en kultur där värderingar och tankesätt existerar.
2) Lean production handlar om ett förbättringssätt där bland annat kvalitetssystem och produktionssystem är grundstenarna.
3) Lean production är som en metod där verktyg och eliminering av slöseri är viktigt (Modig
& Åhlström, 2011, s 77).
Av dessa tre är det lean production som metod som de flesta kopplar ihop fenomenet med.
Modig & Åhlström (2011, s 82) genomförde en enkätundersökning där de frågade
organisationer varför de valt att implementera lean production. Över 45 skäl framkom och några av dessa var på grund av att höja anställdas engagemang, kunna förbättra
produktiviteten, kunna skapa förbättringar, kunna förbättra nöjdhet hos kunder och för att kunna skapa ett roligt arbete. Med dessa skäl och alla definitioner som idag existerar kan lean production därför ofta uppfattas som något förvirrande (Modig & Åhlström, 2011, s 82f).
Skälen som framkom i enkätundersökningen stämmer dock bra överrens med teorin om att organisationsförändringar sker med anledning av omvärldens förändringar vad gäller effektivitet och att det behövs förändringar för att möta dessa förändringar på bästa möjliga sätt. Modig & Åhlström (2011, s 99f) har valt att själva definiera lean production som en verksamhetsstrategi för att nå ett mål. Även Ivarsson m.fl (2013, s 7) definierar lean production som en verksamhetsstrategi, dock med en viss skillnad. De menar att lean production är en verksamhetsstrategi som sätter fokus på flödeseffektivitet. De två
definitionerna liknar ändå varandra då de båda lägger vikten vid att lean production utmärks av att vara en verksamhetsstrategi för att nå upp till något. Vill en organisation förbättra produktiviteten eller effektiviteten använder organisationen sig av någon av alla lean- arbetssätt för att nå målet. Arbetssätten för att nå dessa mål är många (Modig & Åhlström (2011, s 114). Här nedan nämns två av de mest centrala:
Värdesflödeskartläggningar
Detta arbetssätt har som syfte för anställda i en organisation att lättare kunna föreslå
förbättringar. För detta krävs att anställda vet hur verkligheten och dagens läge ser ut. Syftet är vidare att kunna skapa ett sätt där anställda ser helheter och på så sätt lär sig att föreslå förbättringar. Ett exempel att jobba med detta på är att använda sig av en tavla där man kartlägger verkligheten och på så sätt får upp ögonen för förbättringar (Braun & Kessiakoff, 2011, s 30f).
5s-metoden
5S är ännu ett arbetssätt som handlar om att hålla ordning och reda på saker och ting på arbetsstället. Syftet är att genom detta kunna genomföra förbättringar på ett strukturerat sätt men också för att underlätta arbetsprocesserna (Braun & Kessiakoff, 2011, s 33). 5S är oftast
9 det arbetssätt som organisationer väljer att börja med, då den lägger grunden för det fortsätta lean-arbetet (Gomes et al., 2013, s 191). De fem s:en står för att sortera, strukturera,
systematiskt städa, standardisera samt att inneha en självdisciplin (Modig & Åhlstöm, 2011, s 114f). Tänker anställda ständigt på att sortera, strukturera, städa, standardisera runtomkring sig och sitt arbete samt att ha en självdisciplin kring detta kommer också verksamheten bli lättare att överblicka och det blir också lätt att hitta saker och ting (Braun & Kessiakoff, 2011, s 33) – vilket i sin tur effektiviserar arbetet. Gomes et al. (2013, s 191) menar dessutom att ett 5s- arbete leder till bland annat ökad arbetslust, ökad säkerhet och en ökad produktivitet vilket också i sin tur leder till ökad konkurrenskraft samtidigt som antalet olycksfall och kostnader minskar (Gomes et al., 2013, s 191). Trots dessa fördelar är 5S dock inte helt oproblematisk.
Ett vanligt problem är att få anställda att förstå syftet samt svårigheten med att få dem engagerade i arbetssättet (Gomes et al., 2013, s 191) vilket skulle kunna leda till en minskad effektivitet på arbetet.
2.3 Engagemang vid lean production
Att jobba med lean production innebär olika arbetssätt och strategier och torde därför också kräva ett engagemang från anställda. Ett engagemang är således självklart viktigt för att dessa arbetssätt skall kunna fungera på ett bra och effektivt sätt. Berglund (2010, s iii) betonar betydelsen av de anställdas engagemang, vilja och bidrag vid en implementering av lean production. Det är viktigt att de genom engagemang medverkar i en sådan förändring för att förändringen ska bli så bra som möjligt. För detta krävs det dessutom en viss vilja samt ett bidrag till förändring. Existerar således både ett engagemang, en vilja samt ett bidrag till förändring kommer också anställda tendera till att vilja nå upp till mål och också bry sig om resultatet av dessa mål (Berglund, 2010, s 44). Berglund (2010, s 44) menar att en allmän åsikt vad gäller engagemang är att vi känner oss motiverade till att göra något, det vill säga då vi har de förutsättningar och motiv för att kunna nå upp till ett visst mål. Det är engagemanget som gör att vi vill nå målet, vi får helt enkelt en viss lust eller personlig drivkraft till att nå målet (Berglund, 2010, s 44). Som tidigare nämnts består en implementering av lean
production av olika arbetsätt för att nå upp till ett mål. Eftersom att engagemang bidrar till en ökad arbetslust till att uppnå ett mål kan en slutsats vara att erfarenheter och synpunkter kring en strategi hos anställda ger ett slags kvitto på de anställdas engagemang och hur villiga de är till att arbeta med strategin. Mot bakgrund av detta så torde det vara så att om Ovakos
arbetsätt bidrar till positiva effekter bland anställda påverkas därmed engagemanget vilket skulle kunna resultera i uppnådda mål - i detta fall en ökad effektivitet. Jag tycker att Berglund (2010, s 44) förtydligar detta då han menar att ett högt engagemang när vi arbetar bidrar till en stark vilja att bidra till att något går bra och att man då ställer upp på de
gemensamma mål en arbetsplats har. Skorstad (1994, s 430) belyser också engagemanget som en viktig aspekt vid lean production. Han menar att det viktiga vid en implementering av en sådan för att kunna skapa engagemang är de anställda. Det är de anställda som spelar den viktiga och betydelsefulla rollen för att hela implementeringen skall kunna vara så effektiv som möjligt. Intressant är det faktum att vi i västvärlden tenderar till att vara mer
motståndsbenägna till lean production än de i Japan, varifrån lean production har sitt ursprung. De i Japan tenderar till att vara mer kreativa och engagerade vilket är ett
10 frånvarande fenomen hos oss i västvärlden. Vad detta beror på är inte på grund av att de inte vill öka produktionen, utan istället handlar det om att arbetet blir stimulerande på ett sätt som inte uppskattas vilket bidrar till ett minskat engagemang (Skorstad, 1994, s 445).
Vad utgörs engagemang av i samband med lean production?
Anställda kan ha ett engagemang i olika situationer och beroende på vad det handlar om. Det som dock engagemang utgörs av är attityder och beteenden (Furnham, 2005, s 277f). Att engagemang utgörs av attityder och beteenden beskrivs även av Lee och Peccei (2006, s 8f).
De menar dessutom att det finns en typ av engagemang som är direkt kopplat till lean production, som alltså är starkt förknippat med attityder och beteenden. Med attityd menas hur en anställd identifierar sig med sitt arbete, det vill säga om det är bra eller dåligt, i samband med lean production, medan med beteende menas en anställds inställning till att faktiskt vilja arbeta som alltså är mycket avgörande för engagemanget. Ju mer de anställda känner att organisationen och dess ledning värdesätter dem desto lättare är det att identifiera sig med ett bra arbete (Lee & Peccei, 2006, s8f). För att en anställd skall känna engagemang vid en implementering av lean production krävs det alltså ett visst beteende samt en viss attityd. Hur dessa beteenden och attityder visar sig i en organisation beror på hur nöjda de anställda är med organisationens mål och arbetssätt. Är de nöjda torde viljan till att faktiskt vilja arbeta vara hög. De torde också identifiera sitt arbete i samband med lean production som bra. Är de däremot inte nöjda torde de istället identifiera sitt arbete i samband med lean production som dåligt samt att viljan till att vilja arbeta med lean production vara låg. De anställda behöver således känna en tillfredsställelse med den arbetsplats där de arbetar för att skapa ett högt engagemang (Lee & Peccei, 2006, s9).
2.4 Skapande av engagemang vid lean production
Lee och Peccei (2006, s 20) fann att nivån och graden av engagemanget till stor del beror på verksamheten och hur långt den har kommit i sitt arbete kring lean production. Det handlar om i vilken fas en organisation befinner sig i sin implementering av lean production i förhållande till hur de på bästa sätt skapar ett engagemang hos de anställda. Lee och Peccei (2006, s 20) skiljer på organisationer som kommit en bit på vägen med sitt arbete med lean production, ”hög-lean organisationer”, medan organisationer som nyligen genomfört lean production klassas som ”låg-lean organisation”. Med hänsyn till detta bör Ovako ses som en
”låg-lean organiastion” då lean production och dess arbetssätt är ganska nyligen tillkomna.
Hög – lean organisationer och låg-lean organisationer är något som Lee och Peccei (2006) valt att undersöka för att kunna se hur företagen skapar en miljö för att kunna påverka de anställdas engagemang. Resultatet visade skillnader beroende på hur långt organisationerna kommit med lean production. Det visade sig att i organisationer där man arbetat med lean production under en längre tid var det just inre belöningar såsom självstyre som formade engagemang, medan yttre belöningar såsom anställningstrygghet var det som formade engagemang i de företag där man nyligen implementerat lean production. Lee och Peccei (2006, s 20f) kunde därför dra slutsatsen av att ledningen i organisationer måste anpassa och beakta arbetet kring lean production i förhållande till vilken fas organisationen befinner sig i.
Något som dock Lee och Peccei (2006, s 20f) tycker är viktigt att poängtera är att detta inte behöver betyda att ledningen måste belöna sina anställda med yttre eller inre belöningar för
11 att kunna skapa engagemang. Senare intervjuer visade att belöningar i form av
betalningssystem inte hade någon hög effekt på anställdas motivation till att arbeta bättre. Att belöna individuella prestationer vore snarare ett alternativ, men det kanske mest viktiga är att endast fokusera på vilken fas företaget befinner sig i och utgå från denna, eftersom att det är faserna som engagemanget anpassas och styrs efter. Ledningen behöver alltså noga beakta vart organisationen befinner sig i sitt arbete med och analysera möjligheterna utifrån detta (Lee & Peccei, 2006, s 20f).
För att kunna påverka de anställdas attityder, och därmed engagemanget till lean production, försöker organisationer och dess ledning att skapa en arbetsmiljö där de anställda tilldelas belöningar för att på så sätt få de att öka förståelsen och effektiviteten för implementeringen av lean production. Dessa belöningar delas in i inre och yttre belöningar där inre belöningar handlar om att ge anställda något slags självstyre och skapelse av motivation medan yttre belöningar såsom anställningstrygghet, befordringar och andra monetära belöningar också används för att öka engagemanget inom lean production-arbetet. Detta för att få de anställda att uppnå den organisatoriska effektiviteten (Lee & Peccei, 2006, s 20f) och på så sätt få lean production i organisationen att leva vidare.
Tio aspekter skapar och påverkar engagemang
Även Berglund (2010) genomförde en studie vars syfte och frågeställning var att undersöka hur tre företag skapar engagemang hos anställda vid en implementering av lean production.
Resultat visar att engagemang är svårt att skapa då det dels är komplicerat och dels kräver mycket uppmärksamhet. Berglund fann dock att engagemang skapas, formas och påverkas utifrån 10 olika aspekter:
1) Vision och strategi
Att ha en vision i en organisation känner de flesta till. För att nå denna vision behövs det sedan en strategi för hur organisationen tillsammans med alla anställda ska kunna nå denna.
Berglund (2010, s 89) fann att inget av de tre företagen såg någon mening med uppsatta visioner och strategier då visionerna och målen var otydliga. Anställda tenderar att vara kritiska och känna misstanke mot förklaranden av de visioner och strategier som finns i företagen. Det som anställda istället anser viktigt är betydelsen av öppna och fria diskussioner där anställda ges möjlighet till att diskutera och resonera vad som är viktigt att uppnå. I sådana diskussioner ges möjlighet till mer konkreta visioner som inte förmedlas genom en enkel och kort beskrivning, utan som istället ger utrymme för tolkning hos de anställda som kan vara av betydelse för hela företaget då nya möjligheter och förbättringar kan möjliggöras.
Öppna diskussioner kan således leda till ett ökat engagemang då känslan av att faktiskt delta i visionens arbete formas (Berglund, 2010, s 89). Slutsatsen av detta tema blir således att diskussioner kring vision och mål påverkar engagemang, då en ökad förståelse för visionen uppnås. Hit vill jag även relatera resonemanget om att ett 5S arbete ibland kan vara
problematiskt då bristen på förståelse samt svårigheten med engagerade anställda ofta är förekommande. Skulle anställda ges möjlighet till diskussioner kring vision och mål skulle eventuellt också förståelsen för 5s-strategin öka och därmed engagemanget.
12 2) Tilltro till människor
Att känna sig respekterad och att känna en viss tillhörighet i en organisation är för alla anställda viktigt. Människosynen och därmed tilltro till anställda i en organisation är därför viktig för att kunna skapa ett engagemang (Berglund, 2010, s 91). Detta görs genom att skapa en organisation där en positiv människosyn och en öppenhet existerar (Berglund, 2010, s 98).
Med öppenhet menas att anställda ges möjlighet till att när de vill kunna föra en dialog med ledningen i organisationen (Berglund, 2010, s 95). Även att anställda i samma position känner att deras status vad gäller arbetet är på samma nivå gör att ett engagemang skapas, detta genom att inte bygga höga väggar och murar mellan ledning och underställda (Berglund, 2010, 95). Nära kopplat till detta, det vill säga öppenhet, tankar om positiv människosyn samt den lilla status skillnaden, menar Berglund (2010, s 98) är fenomenet företagskultur. Ett företag har alltid en viss kultur, det vill säga normer och regler som omedvetet uppkommer inom organisationen. Hur anställda beter och förhåller sig beror på vilken företagskultur organisationen har (Berglund, 2010, s 98). Slutsatsen av denna aspekt belyser arbetet med att uppnå tilltro till anställda som i sin tur skapar en vilja och ett engagemang (Berglund, 2010, s 99).
3) Ledningens aktiva medverkan
Något som ofta nämns är att ledningen både bör medverka och näravara i alla typer av förändringar för att förändringarna ska kunna leda till de resultat och mål en organisation strävar efter. Ett engagemang hos ledningen är därför avgörande. Ledningen bör ständigt medverka genom att synas och vara närvarande hos sina anställda för att få en förståelse för hur verksamheten praktiskt fungerar men också hur de anställda upplever saker och ting. Hos ett av de tre företagen i undersökningen syntes detta tydligt. Här närvarar alltid chefen hos de anställda. Inga möten eller besök är därför under denna dag tillåtna. Hos ett annat företag gör ledningen alltid morgonrundor där de checkar av sådant som de bör ha koll på samt för diskussioner med anställda (Berglund, 2010, s 101f). Vidare betonar Berglund (2010, s 104) vikten av att också få synas och bli uppskattad av ledningen för det man gör samt vikten av att få information och hjälp så snabbt som möjligt när det behövs. Att få synas och bli uppskattad av ledningen skulle ge ett positivt utfall då dels arbetstillfredsställelsen och dels effektiviteten skulle öka (Berglund, 2010, s 104). Därmed tolkar jag även att engagemanget skulle öka då teorin om att ett ökat engagemang till stor del beror på hur anställda ser på företagets mål och arbetssätt. Antar ledning ett arbetssätt där uppmärksamhet, närhet och chans för anställda att visa vad de faktiskt bidrar till blir engagemanget också tydligare. Kopplingen mellan denna teori och vikten av få synas och bli uppskattad för det man gör blir därför synlig. Slutsatsen av denna aspekt är slutligen att ledningens närvarande och uppskattning i förhållande till de anställda anses vara viktigt och påverka ett engagemang.
4) Långsiktigt tänkande
För att en organisation ska lyckas med en förändring och kunna nå resultatet den eftersträvar krävs ett långsiktigt tänkande. Det handlar således om att vara tydlig med förändringen och förändringsarbetet samt att dessutom ha ett visst tålamod. Förändringar betraktas som svåra att integrera i en organisation i förhållande till den företagskultur som existerar. Detta på grund av att anställda är olika. Vissa tar till sig en förändring snabbt medan andra tar längre
13 tid på sig att acceptera något nytt som en förändring (Berglund, 2010, s 109). Att tänka
långsiktigt är enligt de tre företagen ofta svårt eftersom det innebär så många ändrade förutsättningar. När ett av de tre företagen började med lean production var det viktigt för dem att den kultur som då existerade också fortsättningsvis skulle existera på samma sätt. De började därför något långsammare med implementeringen än vad de annars kanske hade gjort där de till att börja med pratade och diskuterade mer om säkerhet och stabilitet i
organisationen. Först efter att de tagit sig igenom den fasen började de att prata om lean production för att belysa att stabiliteten och säkerheten är ett tankesätt i lean production. Att det krävs både uthållighet och tid för att lyckas är därför uppenbart (Berglund, 2010, s 112).
Förändringar skapar ofta nya relationer och synsätt och dessa relationer tar tid att utveckla samtidigt som förändringar behöver tid för att vinna trovärdighet (Berglund, 2010, s 109).
Även en hög känsla av anställningstrygghet kan kopplas samman med ett långsiktigt tänkande. Ses relationen mellan anställd och chef som långsiktig tenderar också
engagemanget att öka. Ett tydligt exempel på vad som kan påverka och minska engagemang är vid nedskärningar. Anställda som får vara kvar efter en nedskärning känner sig ängsliga och oroliga för att få lämna, ledningens fokus riktas plötsligt endast mot överlevnad och ledningens beslut om att strama åt ekonomin minskar engagemanget. Allt detta leder också till en mindre motivation och lust till att ta initiativ till förbättringar. Sammanfattningsvis vad gäller långsiktigt tänkande är alltså att anställdas engagemang behöver tid för att utvecklas.
Anställda behöver känna sig delaktiga och känna stabilitet i verksamheten för att ett
engagemang successivt ska kunna öka. Ett långsiktigt tänkande kan nästan betraktas som ett krav där engagemang sakta byggs upp men som snabbt trappas ned (Berglund, 2010, s 114f).
Sammanfattningsvis ger ett långsiktigt tänkande ett påverkat, ökat, engagemang då en ny förändring kräver tid och tålamod för att implementeras.
5) Inställning
Att hitta personer med den rätta formella utbildningen för en specifik anställning har alltid varit en självklarhet för organisationer. På senare tid har dock intresset för en persons
personlighet och inställning lagts allt större vikt vid. Företagen i studien är mycket noggranna med personlighet och inställning vid sina rekryteringar då positiva tankar och synsätt i
förhållande till olika situationer och förändringar ökar engagemanget. Jämsides med detta är ambitiösa och anpassningsbara anställda också en viktig faktor. Resultatet av sådana anställda bidrar till en bra stämning bland arbetsgrupperna, både ledning som underställda, som anses viktigt för engagemanget vilket är slutsatsen av denna aspekt. (Berglund, 2010, s120ff).
6) Ansvar och befogenheter i arbetslagen
Ett ökat ansvar hos anställda i en organisation anses viktigt och betydelsefullt för en
organisation och dess mål. Att anställda ska ges möjlighet till både ansvar och befogenheter och på vilket sätt det ska fungera på i praktiken är dock en pågående diskussion. Att anställda engagerar sig anses bero på att de får chans att komma med förslag och att de dessutom får chans till att faktiskt genomföra förslaget (Berglund, 2010, s 135). Ett engagemang skapas då ansvaret sammanfaller med befogenheterna och viktiga beståndsdelar är kunskap, resurser och verktyg för att överhuvudtaget kunna ha ansvar och meningsfulla befogenheter (Berglund,
14 2010, s138f). Att bli tilldelade ett ansvar och att dessutom jobba för det är något som
sammanfattningsvis påverkar ett engagemang.
7) Möjlighet att påverka
Delaktighet har sedan länge uppfattats som en viktig anledning till varför engagemang skapas.
Något som det dock finns lite olika uppfattningar om är vad delaktighet egentligen handlar om. Det finns en uppfattning som säger att delaktighet endast är information till de som berörs av den, medan en annan uppfattning är att delaktighet ses om ett slags demokratiskt system inom en organisation (Berglund, 2010, s 141). Möjligheten till att få påverka ett arbete skulle dessutom kunna relateras till aspekten som rör ansvar och befogenhet, då jag tänker att ansvar och befogenheter leder till möjlighet att påverka samtidigt som möjlighet till att påverka kan leda till ett ökat ansvar och en ökad befogenhet. Berglund (2010, s 144f) hävdar trots detta att det ändå förekommer problem som uppstår vid möjligheter att påverka ett arbete såsom minskat idéflöde, detta eftersom det kan bli för många genomförda aktiviteter. Ett annat problem är att dessa aktiviteter ibland kan ta lång tid på grund av behov av hjälp utifrån, vilket resulterar i att tänkta aktiviteter inte blir av (Berglund, 2010, s 144f). Trots detta är det ändå tydligt att ett engagemang hos anställda skapas genom att de får möjlighet till att påverka, dels i sitt egna arbete men också på organisationsnivå, det vill säga ledningsnivå.
Som underordnad kan det dock vara svårt att kunna påverka en överordnad nivå som denne inte tror sig kunna påverka, vilket kan få konsekvenser då den underordnande tenderar att endast bry sig om sådant inom sitt egna område vilket resulterar i ett mindre engagemang.
Anställdas lust och engagemang till medverkan avtar desto mindre påverkbart något verkar (Berglund, 2010, s 153). Utifrån detta drar Berglund (2010, s 153) slutsatsen av att ett engagemang hos anställda skapas där de ges möjlighet till både inflytande och samråd vad gäller en organisations mål och principer.
8) Utmaning
Utmaningar har en tendens till att få anställda att få upp ögonen för vad som ska uppnås ifall det anses vara rimligt att nå upp till. Vet anställda, chefer som underordnade, vad man arbetar för kommer också viljan att kämpa hårdare infinna sig. Därför anses den mest betydelsefulla faktorn för att skapa engagemang vara genom just utmaningar som får betydelse vid en implementering av lean production (Berglund, 2010, s 155). Utmaningar skapas genom att sätta upp olika mål och det avgörande handlar om hur anställda ser på dessa mål (Berglund 2010, s 157). I företagen arbetar man med feedback och återkoppling till anställda i
förhållande till utmaningarna och målen som sätts upp. Dock upplevs denna feedback och återkoppling alldels för dålig av de anställda. Det sker för sällan och mer positiv feedback önskas. Dessutom existerar en önskan om fler utmaningar som alltså skulle höja
engagemanget (Berglund, 2010, s 164). Slutsatsen blir alltså att för att skapa ett engagemang behövs det läggas ner mer tid och resurser på anställdas möjligheter till utmaningar.
9) Lärande
Individer lär sig något nytt hela tiden och det är också så att lärandet har en stor betydelse för att bevara förändringskompetens (Mehlén Fäldt, 2010, s 50) och därmed engagemanget.
Lärande i arbetet kan bland annat ske genom reflektion i grupp, att pröva sig fram genom
15 experiment och återkoppling samt provarbete inom andra avdelningar. Mest vanligt är nog kanske den klassiska undervisningen som hålls av experter eller andra kunniga personer (Berglund, 2010, s 166). För att skapa ett lärande hos de tre företagen togs det fram ett antal aktiviteter som syftade till att alla anställda skall kunna känna sig både delaktiga och kunniga i lean production (Berglund, 2010, s 168). Lärandet sker dock främst genom kurser och nya arbetsuppgifter, inte genom reflektioner med varandra som torde vara det bästa då reflektioner skapar betydelsefulla diskussioner. Till lärande kopplas även visualisering som också anses viktigt. Visualisering innebär att företagen genom tavlor delar med sig av information av både utfall och resultat samt avdelningarnas egen information till varandra. Även
kvalitetsavvikelser och tillbud noteras. Allt detta gås sedan igenom tillsammans för att kunna reflektera och på så sätt lära sig (Berglund, 2010, s 175). Ett lärande anses därmed viktigt för att kunna både skapa och bevara förändringskompetensen och därmed ett engagemang.
10) Del av vinsten
I de övriga temana ovan har på olika sätt nämnts hur engagemang skapas när anställda på något sätt skall kunna bidra och medverka till företagets utveckling. Viktigt är även att beakta vad de faktiskt får ut av sitt bidrag (Berglund, 2010, s 184). I de tre företagen har man infört både bonus- och resultatlön för anställda. Anledningen till att de får dessa är på grund av företagets vinst men också för att gynna en viss anställd som har klarat av ett visst mål.
Bonus- och resultatlön betraktas i företagen som något positivt och stimulerande, dock är det svårt att visa att detta påverkar engagemanget. För att kunna påverka engagemanget behövs det en inneboende vilja och övertygelse hos den anställde att denne faktiskt bidrar till något i någon mätbar omfattning (Berglund, 2010, s 185). Till detta vill jag relatera möjligheterna till inre och yttre belöningar då dessa liknar varandra och har samma syfte som bonus- och resultatlön, det vill säga att skapa engagemang. Slutsatsen av denna aspekt är att del av
vinsten i olika formar av belöningar kan påverka ett engagemang, men att det oftast behövs en övertygelse hos den anställde att denne faktiskt bidrar till något i någon mätbar omfattning.
Ytterligare forskning om vad som påverkar engagemang
Förutom Berglunds resonemang om vad som skapar och påverkar engagemang fann även Angelis et al (2011, s 574f) vissa relationer mellan lean production och engagemang. De belyser vad som hindrar respektive ökar ett engagemang vid en implementering av lean production. För det första påverkas engagemanget beroende på vart i implementeringen företaget befinner sig, vid den tidiga genomförandefasen minskar engagemanget medan det sedan ökar ju längre in man kommer i den. Varför den minskar vid genomförandefasen beror främst på osäkerhet och en känsla av förlust då en implementering av lean production innebär ny teknik, högre förväntningar på kvalitet samt förändrade arbetsförhållanden. Detta tenderar till att skapa en slags rädsla och ett visst motstånd hos arbetstagarna, det vill säga ett minskat engagemang. Det som dock Angelis et al (2011, 575f) hävdar är det mest avgörande för ett ökat respektive minskat engagemang är goda arbetsmetoder respektive sämre arbetsmetoder, det vill säga arbetsmetoder som ses som goda för ökat engagemang respektive arbetsmetoder som ses som sämre för engagemanget. Dessa redovisas nedan:
16 Goda arbetsmetoder:
1) En delaktighet har den största positiva inverkan av alla arbetsmetoder för ett ökat engagemang. Detta gör att anställda får chans till skapad kreativitet, olika ansvarsområden men också olika skapade uppfinningar vilket i sin tur ökar ett engagemang då dessa klassas som motiverande.
2) Stöd har också den en stor inverkan på engagemanget. Med stöd menas att anställda ges stöd av ledning i allt de gör. Detta kan också ges av medarbetare och arbetsledare. Får anställda stöd tydliggör det rättvisa och kompetens vilket också ökar engagemanget.
3) Ansvar och kontroll är ytterligare något som ökar engagemanget. Att ha ett ansvar som man har kontroll över gör att engagemanget infinner sig. Har man däremot ansvar men ingen riktig kontroll över det tenderar engagemanget istället att minska. Att känna att man har kontroll och hinner med det man har ansvar för är alltså viktigt för ett ökat engagemang.
Sämre arbetsmetoder:
1) Snabba arbetsmetoder där snabbheten tar över kvaliteten har en negativ inverkan på
engagemanget och gör att den minskar. Med detta menas att ett ansvarsområde tenderar att bli så arbetshastighetsbaserat och inte kvalitetsbaserat vilket gör att engagemanget minskar. Ger ledningen detta budskap tenderar de anställda att att känna missnöje och börja ifrågasätta ledningens kompetens.
2) Det är vanligt att anställda känner en viss skuld till sådant som de visserligen inte ska ha skuld över vid arbete med lean production. Syftet med lean production är att identifiera och minska onödigheter, slöseri och sådant som inte är effektivt och inte att kasta skulden på någon. Skulden kan resultera i upplevd orättvisa som då leder till minskat engagemang.
3) Otillräckligt med tid är ytterlige en sämre arbetsmetod. Det måste helt enkelt finnas
tillgänlig tid för arbetet. Upplevs det inte finnas tillräckligt med tid tenderar det till att minska engagemanget då det istället skapar stress och en upplevd brist på stöd.
Utifrån detta menar Angelis et al (2011, s 580-581) att engagemanget till största del påverkas av den personalpolitik som råder och de anställdas attityd . De menar att det därför är viktigt för ledning att lägga en särskild stor uppmärksamhet vid de val man gör gentemot anställda samt över arbetsfördelningen.
Angelis et al (2011) teorier kan kopplas samman med både Lee & Pecceis (2006) och
Berglunds (2011) teorier. Detta eftersom både Angelis et al (2011) och Lee & Pecceis (2006) menar att ett engagemang tenderar till att öka ju längre man kommit med genomförande av lean production. De båda menar att beroende på i vilken fas man befinner sig i sitt arbete speglar det engagemanget. Berglund (2011) menar att engagemang skapas genom ett antal olika aspekter som exempelvis genom tilldelat ansvar, en delaktighet och ledningens aktiva medverkan och feedback. Detta kan kopplas samman med Angelis et al (2011) teori om att engagemang skapas genom ett antal goda arbetsmetoder eftersom att just Berglunds aspekter lyfts fram där. Även Angelis et al (2011) teorier om att det dessutom finns sämre
arbetsmetoder som minskar engagemanget kan kopplas samman med Berglunds (2011) teori.
Angelis et al (2011) menar att snabba arbetsmetoder där snabbheten går före kvaliteten minskar engagemang. Tittar man då på Berglunds (2011) teori som säger att ett engagemang
17 påverkas av ett långsiktigt tänkande, det vill säga att arbetet skall integreras sakta och säkert, blir kopplingen tydlig eftersom båda belyser betydelsen av att arbetet med lean production bör gå sakta till för att kunna skapa ett ökat engagemang.
Sammanfattning engagemang
Engagemang från anställda är en viktig del för att kunna få arbetssätt och strategier i samband med en implementering av lean production att fungera och lyckas på bästa sätt. Anställda kan ha olika grader av engagemang beroende på situation och händelse, men det som det dock utgörs av är beteende och attityder där inställningen till att faktiskt vilja arbeta med lean production och värderingarna för den är avgörande. Att känna en tillfredsställelse med den arbetsplats där de arbetar är därför viktigt för en hög grad av engagemang. Det är också så att engagemanget skapas, formas och påverkas av ett antal förutsättningar och aspekter.
Beroende på i vilken fas företaget eller arbetsplatsen befinner sig i arbetet med lean production speglar det graden av engagemanget. Vid den tidiga genomförandefasen tycks engagemanget minska medan det sedan ökar ju längre in i den man kommer. Olika aspekter som exempelvis lärande, långsiktigt tänkande och en delaktighet är också sådant som påverkar graden av engagemang.
2.4 Förändringskompetens
För att kunna få anställda att arbeta med ständiga förbättringar, såsom lean production, krävs det förutom engagemang något som gör att den anställde har lust till att förändra dels sig själv men också andra saker och ting. Detta kallas för förändringskompetens, det vill säga hur förändringsbenägen man är i förhållande till förändringar som man måste bemöta och hantera (Börnfelt, 2006, s 3f). Mehlén Fäldt (2010, s 46) menar att förändringskompetens är något som finns i relation mellan omgivning och individ och som också utformas utifrån denna relation, beroende på hur den anställde ser på det som sker. Den gör det möjligt för både organisation och individ att utvecklas. Begreppet kan också relateras till förståelsen en individ har gentemot en organisationsförändring där lärandet i organisationsförändringen har en stor betydelse för att bevara förändringskompetensen (Mehlén Fäldt, 2010, s 47).
Förändringskompetens kan således betraktas som ett sätt att möta och hantera förändringar beroende på den anställdes värderingar och åsikter till det som sker. Förändringskompetens kan också kopplas samman med engagemang då tidigare studier visar att graden av
förändringskompetens, det vill säga hur anställdas sätt att bemöta och hanterar förändringar, är avgörande för ett engagemang (Börnefelt, 2006, s 3f). Jag kommer därför att jämställa engagemang och förändringskompetens i fortsättningen av denna uppsats.
Vad förändringskompetensen påvekas av
Mehlén Fäldt (2010, s 52) menar att anställdas förändringskompetens består och påverkas av ett antal olika aspekter i förhållande till den anställde. Dessa är kompetens, sin egen
självuppfattning samt uppskattningen, anpassning och hanterandet av förändringar. De är beroende av varandra och är de som tillsammans påverkar en anställds förändringskompetens och därmed ett engagemang. Nedan följer en mer detaljerad beskrivning av dessa:
Kompetens: Anställda som har en formell utbildning har alltid en viss kompetens, en faktisk
18 utbildningskompetens, beroende på utbildningsämne. Det är dock viktigt att poängtera att det inte alltid är den formella kompetensen som anses vara den verkliga kompetensen. Den verkliga kompetensen utgörs även av lärdomar och erfarenheter en anställd bär med sig från andra och tidigare förändringar och händelser. Tidigare erfarenheter är alltså avgörande för förändringskompetensens och engagemangets grad (Ellström, 1997, refererad i Melén Fäldt, 2010, s 48) Ju bättre erfarenheter desto högre grad av förändringskompetens och engagemang.
Självuppfattning: Den subjektiva uppfattning en anställd har om sin förmåga till förändring är också avgörande för förändringskompetensen. Att anställda kan ha olika uppfattningar, värderingar och åsikter om förändringar är vanligt och hur anställda uppfattar sig själv i situationer där man behöver bemöta, hantera och utföra vissa krav är sådant som påverkar förändringskompetensen. Det är dessa uppfattningar som sedan styr både nivån av
ansträngande för att nå upp till mål men även intresset för förändringar och utmaningar (Wood & Bandura, 1989, s 408ff). Det är också visat att självuppfattningen är positivt förknippad med engagemang (Herold, Fedor & Caldwell , 2007, refererad i Melén Fäldt, 2010, s 51).
Uppskattning, anpassning och hanterande: Förändringskompetens påverkas till sist av
anställdas faktiska uppskattning och anpassning i förhållande till en förändring (Mehlén Fäldt, 2010, s 52). Detta utifrån en anställds värderingar, sin självbild och till sina mål och sitt förhållningssätt från tidigare erfarenheter för att på så sätt kunna både bedöma och hantera de krav som en organisation ställer.
Sammanfattning förändringskompetens
Förutom ett engagemang är även förändringskompetens och graden av denna avgörande för engagemanget av förändringar och införandet av lean production. Detta eftersom en anställd blir mer förändringsbenägen i förhållande till det som sker. Hur stor grad av
förändringskompetens beror till stor del på hur anställda ser på tidigare erfarenheter, hur den subjektiva uppfattningen om förmåga till förändring är samt hur anställda faktiskt uppskattar, anpassar sig och hanterar förändringen. Det är dessa aspekter som skapar och påverkar graden av förändringskompetens och som dessutom är förknippade med engagemang.
19
3. Metod
I detta kapitel kommer jag att beskriva min undersökningsprocess. Jag kommer att redogöra för och förklara de metoder jag använt mig av för att samla in och bearbeta data. Det är dessa metoder som har hjälpt mig att besvara min frågeställning och jag kommer därför att förklara varför jag använt mig av just dessa. Slutligen kommer jag även att föra en diskussion kring tillförlitligheten och trovärdigheten i uppsatsen samt föra en diskussion kring de
forskningsetiska frågorna.
3.1 Val av metod
I min undersökning har jag valt att tillämpa en kvalitativ metod där jag har använt mig av intervjuer som datainsamlingsteknik. Jag har dessutom valt att tillämpa ett hermeneutiskt synsätt, det vill säga ett synsätt där jag i detalj försökt sätta mig in i tankar och synsätt hos sektionschefer för att förstå ett fenomen (Lantz, 2007, s 45). En kvalitativ metod ger ett olikt resultat i jämförelse med en kvantitativ metod och enligt Lantz (2007) hör de också hemma i olika synsätt. Beroende på syftet med en undersökning är de dessutom olika användbara (Lantz, 2007, s 38). En kvalitativ metod gör det möjligt att ur både resultat och analys tolka och få en mer djup förståelse för exempelvis ett fenomen samtidigt som den kan ge en slags känslomässig förståelse (Lantz, 2007, s 34). Detta resulterar i en rik, detaljerad och djup kunskap. Kvantitativa metoder gör det istället möjligt att få kunskap om exempelvis ett fenomen men endast i mängder, antal och siffror (Lantz, 2007, s 34). Den rika, detaljerade och djupa kunskapen ges inte utan endast mängd och antal av något.
Då mitt syfte och min frågeställning syftar till att undersöka vad det är som påverkar
engagemang och förändringskompetens hos mellanchefer var mitt val av metod självklar. För att få en djup och klar förståelse för vad som påverkar engagemang och förändringskompetens krävs det subjektiva uppfattningar, åsikter och värderingar från respondenterna, vilket speglar den kvalitativa metoden och är också anledningen till varför jag valde just denna. Att
dessutom välja intervjuer som datainsamlingsmetod kändes mer relevant då det är de djupa subjektiva uppfattningarna och åsikterna jag var intresserad av – något som en intervju, till skillnad från en enkät, öppnar upp för. Respondenterna gavs tillfälle att fritt diskutera kring de frågor jag ställde och jag fick också chans att ställa följdfrågor om det så behövdes.
3.2 Urval av intervjupersoner
För att kunna undersöka vad det är som påverkar engagemang och förändringskompetens i samband med en organisationsförändring på företaget Ovako var mellanchefer
(sektionschefer) mitt urval av respondenter. Mellanchefer på Ovako har alla introducerats i den nya organisationsförändringen och har från hela ledningen således ett krav och ansvar att jobba för denna tillsammans med underställda. Mellanchefer kan därför hamna i ett slags mellanläge då de har ett tilldelat ansvar från hela ledningen samtidigt som kanske
engagemang och vilja varierar bland dem själva eller hos underställda. Att intervjua
mellanchefer skulle därför kunna ge mig en intressant och relevant förståelse. Jag tilldelades en lista av min kontaktperson över de mellanchefer som fanns. Det fanns totalt tolv
sektionschefer och jag valde att dra lott över vilka sju som skulle bli mina respondenter.
20 Anledningen till varför jag valde att dra lott var på grund av att alla skulle ha lika stor chans att bli utvalda.
3.4 Intervjuguide
Jag valde att använda mig av en halvstrukturerad intervjuform där frågorna kom i en viss bestämd följd men där ordningen av dessa frågor vid behov kunde ändras (Lantz, 2007, s 33).
Detta eftersom att vissa svar kunde tänkas komma i andra frågor och så att det inte skulle bli förvirrande och rörigt för respondenten. Intervjuguiden bestod vidare av totalt 19 frågor exklusive följdfrågor (bilaga 1). Jag började med allmänna frågor där respondenterna fick börja med att berätta hur länge de jobbat och om de tidigare varit med om någon
organisationsförändring för att senare smalna av och komma in på mer detaljfrågor som berör engagemang och förändringskompetens. Detta för att låta personen känna sig bekväm redan från start samt för att lätta upp stämningen. Följdfrågor valde jag för att dessa kunde antas ge mig mer och en djupare förståelse om respondenten inte förstod frågan eller gav mig mindre information än jag önskat. Följdfrågorna behövdes inte användas på alla respondenter då vissa pratade mer än andra och fick med den informationen i tidigare frågor. Det var en självklar fördel att använda mig av följdfrågor då vissa respondenter gav mig mer information på huvudfrågorna än andra.
Jag har utgått från mina teorier när jag har formulerat intervjufrågorna. Då jag har valt att till största del undersöka engagemang valdes därför fler teorier och frågor kring just engagemang istället för förändringskompetens. Med stöd av och mot bakgrund av dessa blev frågorna lättare att formulera då jag har operationaliserat dem, det vill säga preciserat dem. Det har jag gjort genom att bryta ner teorierna och begreppen i frågor som är relevanta för att jag skulle kunna undersöka det jag ville undersöka ur dessa teorier och begrepp. Jag var hela tiden tydlig med att fråga mig själv ”Varför ställer jag den här frågan?” för att jag skulle hålla mig inom området och inte fråga något onödigt. Ett exempel på en fråga löd: ”Vilket ansvar har du i lean production-arbetet? Upplever du att det påverkar ditt intresse och engagemang på något sätt?”. Enligt teorier påverkar ett eget ansvar engagemang. Genom att ställa denna fråga har jag alltså utgått från teorin om att ett tilldelat ansvar påverkar engagemang, det vill säga jag har ställt en relevant fråga för att kunna undersöka det jag vill undersöka. Svaret på frågan, tillsammans med andra svar, gör det möjligt för mig att analysera fram ifall teorierna stämmer eller inte.
3.5 Tillvägagångssätt
Efter att jag tilldelats listan över alla sektionschefer samt dragit lott över de sju som skulle bli mina respondenter var det dags att ta kontakt med dessa. Min kontaktperson hade mejlat alla tolv sektionschefer och informerat om vem jag var, vad jag gjorde samt att jag eventuellt skulle höra av mig. Jag sökte upp telefonnummer till de utvalda respondenterna innan jag ringde dem. Jag presenterade mig, förklarade att jag skrev C-uppsats i arbetsvetenskap och vad syftet med undersökningen var på just Ovako. Slutligen frågade jag om de hade intresse av att ställa upp i undersökningen via en intervju. Av de sju sektionschefer jag lottat ut valde alla att ställa upp i en intervju.
21 Innan samtliga sju intervjuer genomfördes valde jag att göra två testintervjuer. Testintervjuer underlättar inför kommande riktiga intervjuer vilket var en anledning till varför jag valde att genomföra sådana (Lantz, 2007, s 60). Personerna i dessa testintervjuer tillhörde samma kategori, det vill säga anställda på Ovako vilket var en klar fördel inför de kommande
intervjuerna då jag fick chans att anpassa frågorna på bästa sätt. I testintervjuer bör personerna även ge kritik vad gäller uppläggning och innehåll av intervjuguiden (Lantz, 2007, s 60) vilket var något som mina testintervjuer gjorde. Jag fick bland annat kritik för att vissa frågor var svåra att förstå och att vissa var för stora. Detta gav mig chansen att justera intervjuguiden ytterligare innan jag genomförde de riktiga intervjuerna.
Samtliga sju intervjuer genomfördes efter överrenskommelse med var och en på
sektionschefernas kontorsrum med stängda dörrar. Jag var tydlig med att dörrar skulle vara stängda och att störande moment såsom mobiltelefoner skulle stängas av alternativt sättas på ljudlöst. Detta för att kunna säkerställa att inget skulle komma att störa oss. Jag presenterade mig, berättade vad syftet med uppsatsen var samt informerade om vad intervjun och dess frågor skulle beröra. Vidare förklarades att intervjun skulle spelas in via min mobiltelefon som jag dessutom satte på flygplansläge för att inget skulle kunna komma att störa intervjun.
Detta var naturligtvis något jag frågade om innan intervjun påbörjades. Det är alltid en fördel med att spela in en intervju eftersom den hela och exakta intervjun registreras (Patel &
Davidson, 2003, s 83) vilket gav mig chansen till att hela tiden känna mig fokuserad på respondenten och inte känna rädsla över att missa viktig information. Detta var en anledning till varför jag valde inspelning. Jag informerade även om hur lång tid intervjun skulle tänkas ta, hur den var upplagd och även om deras konfidentiellitet där jag också förklarade att det endast var jag som skulle få ta del av och bearbeta deras svar. Innan vi började intervjun fick de dessutom chans till att ställa frågor ifall något kändes otydligt. Samtliga intervjuer hölls mellan 25-40 minuter.
3.5 Databearbetning och analys
Databearbetningen och val av analysprocess av det insamlande materialet har jag valt att göra i olika steg. Jag började med att transkribera alla intervjuer, det vill säga jag lyssnade på intervjuerna och skrev sedan ordagrant ner vad respondenterna hade svarat fråga per fråga.
Samtidigt skrev jag ner mina synpunkter och tankar som dök upp då vissa tonfall skulle kunna komma att ha betydelse för analysen. Allt transkriberat material skrev jag sedan ut och läste igenom innan jag började koda och analysera.
Kodningen, och därmed analysen, kan jämföras med en fenomenograf metod som är mycket användbar vid kvalitativa metoder. Även om min kodning inte liknar den helt har de trots allt ändå vissa likheter. Den ger chans att kunna fokusera på upplevelser från människor där man som forskare analyserar materialet. Detta gör man genom att läsa, reflektera och till sist sortera in det insamlade datamaterialet i olika kategorier där likheter sammanfogas, vilket jag har gjort. Detta gör det också tydligt att se skillnader (Patel & Davidson, 2003, s 32f). Utifrån detta valde jag att först göra en så kallad förkodning. Det gjorde jag genom att markera de kopplingar till teorier som jag direkt lade märke till genom att läsa respondenternas svar.
22 Dessa kopplingar antecknade jag nedanför varje svar i ett nytt dokument. För att jag inte skulle missa något viktigt valde jag sedan att använda mig av grounded theory som är en välanvänd metod för att analysera kvalitativa metoder genom att först göra en så kallad öppen kodning där jag kodade lite hur jag ville, det vill säga ganska fritt och öppet. Denna gång utan att tänka på teorier och samband. Jag gick igenom mening för mening som jag utifrån min direkta tolkning gav olika begrepp, så kallade concepts som är vanliga i en öppen kodning.
Begreppen behövde inte vara vetenskapliga utan mer allmänna och vardagliga eftersom de var min egen tolkning. De begrepp som liknade varandra och som hade något gemensamt delade jag sedan in i olika kategorier som blev som olika teman. Kategorierna namngav jag med olika nyckelord beroende på vad begreppen sade mig. Här kommer ett exempel på hur en respondent svarade och hur jag gick tillväga:
”Vi alla fick vara med och ta fram riktlinjerna vilket gjorde att jag blev mer intresserad och jag tror att jag fattade syftet mycket snabbare än vad jag annars hade gjort.”
Utifrån detta kunde jag alltså först se koppling till min teori att delaktighet formar intresse och engagemang och utifrån min öppna kodning kunde jag ge denna mening begrepp som
”delaktighet” och ”förståelse” vilket gjorde att dessa två kunde delas in i samma kategori – lärande. Kategorierna gav mig alltså en överblick över hur saker och ting hängde samman.
När jag hade fått ihop ett antal kategorier slog jag sedan samman några jag tyckte hade samband med varandra. Att på detta sätt kunna se sammanhang mellan begrepp och att relatera dom till varandra kallas för axial kodning. Hela denna process, öppen kodning och axial kodning, kännetecknar metoden grounded theory (Corbin & Strauss, 2008, s 159 &
183). Slutligen antecknade jag kopplingar till teorier som jag direkt lade märke till vid mina kategorier.
Detta gav mig en tydlighet hur saker och ting hängde samman samtidigt som jag också beaktade de kopplingar jag gjort i min förkodning. På så sätt kändes analysen trygg och säker då jag analyserat från två olika infallsvinklar. Dels min egen tolkning och dels från direkta synbara kopplingar till teorier. Viktigt att poängtera är att jag också tolkade svaren som låg till grund för min analys ur ett helhetsintryck av personen, mycket utifrån tonfall och beteenden såsom himlande med ögonen, suckanden och gester. Dessutom utgick jag mycket från
definitionen av engagemang och förändringskompetens vid tolkningen av personernas sätt att svara mig, tonfall och beteenden. Vissa personer upplevdes därför i sin helhet mer positiva och engagerade än andra vilket jag tror har en stor betydelse för min analys. För att förtydliga detta, och intervjuerna, valde jag att använda mig av citat i analys- och resultatdelen.
Den främsta fördelen jag ser med min analys är den noga kodningen jag genomfört. Den gör det möjligt att inte missa alltför viktiga saker som kan ha en viktig betydelse för mina
slutsatser. En nackdel med analys är den öppna kodningen jag genomförde. Detta på grund av att det jag tolkade kanske någon annan tolkat på ett annat sätt vilket eventuellt hade gett olika resultat och analyser.
3.6 Validitet och reliabilitet
23 I både kvantitativa och kvalitativa undersökningar är begreppen validitet och reliabilitet två viktiga begrepp. Det är viktigt att beakta kvalitén i en undersökning genom att titta på både tillförlitligheten och trovärdigheten och detta kan undersökas genom att beakta validitet och reliabilitet. Med validitet menas trovärdigheten i en undersökning, det vill säga att man undersöker det man faktiskt avser att undersöka och ingenting annat. Med reliabilitet menas däremot tillförlitlighet, det vill säga hur tillförlitlig undersökningen kan tänkas vara (Patel &
Davidson, 2003, s 98). Inom kvalitativa undersökningar är det dock validitet som får störst fokus då reliabiliteten till stor del sammanfogas med validiteten (Patel & Davidson, 2003, s 103). Jag kommer därför att till största del föra min diskussion kring validitet. Patel &
Davidson (2003, s 106) menar att en god validitet är svår att definiera och det finns heller inga egentliga regler för vad som anses som god validitet. Dock hävdar Patel och Davidson (2003) att för att en läsare själv ska kunna bilda sig en uppfattning om en undersökning och hela dess process krävs en mycket noggrann beskrivning av hur hela undersökningen gått till. I mina tidigare avsnitt har jag tydligt beskrivit hur jag gått tillväga vilket är anledningen till varför jag väljer att inte upprepa det.
Med anledning av mitt syfte och frågeställning i denna undersökning anser jag den kvalitativa metoden som rätt val för att uppnå en så hög validitet som möjligt. Mitt syfte och min
frågeställning söker en djup, rik och detaljerad förståelse och med hjälp av en kvalitativ ansatsmetod framför en kvantitativ metod ansåg jag chansen större att uppnå en hög validitet då den kvalitativa utmärker en djup, rik och detaljerad förståelse. Trots detta menar Patel och Davidson (2003, s 74f) att det finns vissa riskfaktorer som man som forskare behöver ta hänsyn till och som jag också försökt att tänka på. Det är viktigt att man tar hänsyn till att frågorna, intervjusituationen och dess innehåll. Är orden för svåra eller främmande? Ställs ledande frågor? Är jag som intervjuperson väl förberedd? Jag valde, som jag ovan beskrivit, att operationalisera mina teorier för att få frågor som skulle ge mig rätt information. Att operationalisera innebär att jag bryter ner teorier och begrepp i frågor som är relevanta för att undersöka det jag faktiskt avser att undersöka, det vill säga för att kunna få en så hög validitet som möjligt (Lantz, 2007, s 50). I mitt teoriavsnitt har jag en teori som menar att delaktighet påverkar engagemang. I detta fall har jag operationaliserat teorin på följande sätt:
”Hur arbetar ni fram riktlinjerna i arbetet kring lean? Gör du det, dina överordnade eller hur går det till? Känner du dig delaktig i detta?”
För att ytterligare säkerställa att mina frågor var relevanta och för att kunna uppnå en så hög validitet som möjligt valde jag efter varje formulerad fråga att fråga mig själv varför jag valt att ställa den. Detta för att jag lättare skulle hålla mig inom ämnet och inte fråga något som inte hörde teorierna till. Jag gjorde även en testintervju som gav mig information om frågorna var relevanta eller inte. Trots detta kan jag till viss del ifrågasätta min intervjuguide. När jag analyserat svaren insåg jag att vissa frågor inte gav mig den information jag önskat. Jag fick uppfattning om att vissa frågor var för stora och inte tydliga nog för att få det specifika svar jag önskat. Trots detta gav dessa frågor mig annan relevant information som jag kunde se kopplingar till andra teorier jag använt mig av. På så sätt fick jag ändå viktig och betydelsefull information som jag kunde använda mig av.
