Kompetensöverföring: Hur arbetar arbetsgivare med kompetensöverföring för att säkra kompetenser vid personalomsättning?

[

Kompetensöverföring

Hur arbetar arbetsgivare med kompetensöverföring för att säkra kompetenser vid personalomsättning?

Författare: Emese Szabo, Elisabet Emanuelsson

Handledare: Karin Kilhammar Termin: HT19

Kurskod: 19HT-2PE80E

Kandidatuppsats

ABSTRAKT

Linnéuniversitetet

Institutionen för pedagogik och lärande Pedagogik, kandidatuppsats 15hp

Titel Kompetensöverföring – Hur arbetar arbetsgivare med kompetensöverföring för att säkra kompetenser vid personalomsättning?

Engelsk titel Knowledge transfer in Companies - How do employer work with skills transfer in order to ensure competence during staff turnover?

Författare Elisabet Emanuelsson, Emese Szabo

Handledare Karin Kilhammar

Datum Augusti 2020

Antal sidor 30

Nyckelord Kompetens, kunskap, lärande, kompetensöverföring, knowledge management

Syftet med studien är att undersöka hur industriföretag inom Kronobergs län arbetar med kompetensöverföring för att säkra kompetensen när medarbetare slutar sin anställning. Det vill säga hur företagen arbetar förebyggande med kompetensöverföring av både den praktiska och tysta kunskapen. Studien baseras på kvalitativa intervjuer. I uppsatsen diskuteras också studiens resultat i förhållande till tidigare forskning och litteratur. Tydliga faktorer som påverkat utfallet av kompetensöverföring kan vara olika beroende på hur företagen jobbar när det gäller överföring av tyst kunskap, mentorskap, motivation och dokumentation. Studien visar att kompetensöverföring är en ständigt pågående process där mänskliga interaktioner, organisatoriskt lärande och kompetens- behov står i fokus för att säkra kompetensen i företaget. Att överföra den tysta kunskapen kan ske både i formella och informella former via bredvidgång med ett bra mentorskap och social interaktion. Det finns utmaningar i arbetet med kompetensöverföring som företagen är medvetna om och företagen arbetar med att undanröja de hinder som finns.

Förord

Vi vill tacka samtliga respondenter som har tagit sig tid trots rådande omständigheter kring pandemin med Covid- 19 att ställa upp för en intervju samt har bidragit med sina erfarenheter och kunskaper till vår studie. Ett stort tack till Karin Kilhammar för en god handledning och vägledning under vårt uppsatsskrivande.

Tack!

Emese Szabo och Elisabet Emanuelsson Liljenberg

Innehållsförteckning

INTRODUKTION ... 1

BAKGRUND ... 1

Kompetensöverföring ... 2

Kompetens ... 3

Kunskap ... 3

Kompetensanalys/kompetensbedömning ... 4

Knowlegde management ... 4

SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 5

TIDIGARE FORSKNING ... 5

Kunskapsöverföring/Knowledge management ... 5

Överföring av tyst kunskap ... 6

Kunskapsöverföring genom mentorskap ... 7

METOD ... 8

METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 8

PLANERING OCH GENOMFÖRANDE ... 9

Urval ... 9

Instrument, insamling och transkribering ... 9

Etiska överväganden ... 10

Litteratur och artikelsök ... 10

Analys ... 11

RESULTAT ...11

PRESENTATION AV INTERVJUPERSONERNA ... 12

KOMPETENSÖVERFÖRINGSSTRATEGIER ... 12

ÖVERFÖRING AV TYST KUNSKAP ... 14

MENTORSKAP ... 15

MOTIVATIONSFAKTORER... 17

DOKUMENTATION ... 18

HINDER FÖR KOMPETENSÖVERFÖRING ... 20

DISKUSSION ...21

METODDISKUSSION ... 21

Urval ... 21

Intrument, insamling och transkibering ... 21

Analys ... 22

RESULTATDISKUSSION ... 23

Kompetensöverföringsstrategier ... 23

Överföring av tyst kunskap ... 23

Mentorskap vid kompetensöverföring... 24

Motivationsfaktorer ... 25

Dokumentation ... 25

SLUTSATSER ... 25

FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING ... 26

REFERENSER ...27

MISSIV ... I INTERVJUGUIDE/ENKÄT ... II

INTRODUKTION

Vi står inför utmaningar där vi människor är en del av en arbetsmarknad i förändring. Då arbetslivet har blivit mer rörligt ser vi en större flexibilitet där människor väljer att byta arbete. SCB (2016) skriver om en omfattande rörlig arbetsmarknad och en dynamik på företagen där individrörlighet såsom geografisk rörlighet, jobbyten och in och utträde på arbetsmarknaden påverkar organisationer på så sätt att arbetstagare i hög grad byter arbete, vilket gör att organisationer behöver hantera frågor som handlar om kompetensförsörjning. Vid personalomsättning och personalförändring är det viktigt att behålla kompetens inom företaget, vilket i sin tur ökar behovet av kunskapsöverföring för både arbetsgivarna och arbetstagarna (SCB, 2016).

För att erhålla konkurrenskraft och produktivitet inom organisationer är det viktigt att ha kompetenta medarbetare. Syftet med denna uppsats är att undersöka hur industriföretag i Kronobergs län arbetar med kompetensöverföring för att säkra kompetensen när medarbetare slutar sin anställning. Många arbetstagare som lämnar sina arbetsplatser besitter kompetens som är viktig för företaget och medarbetarna. Medarbetarnas kompetens och kunskap bör tillvaratas och överföras inom företaget för att inte värdefull kompetens skall gå förlorad. För många företag är det en utmaning att behålla rätt medarbetare.

Att ha medarbetare med rätt kompetens blir allt viktigare för företagens konkurrenskraft eftersom kunskapsinnehållet i de varor och tjänster som produceras i näringslivet stiger.

Samtidigt ökar konkurrensen om marknadsandelarna i takt med globaliseringen. (Svenskt näringsliv, UÅ)

Bakgrund

Under våra yrkesverksamma år inom bemanning, rekrytering, omställning och arbetsmarknadscoaching uppmärksammade vi att det lämnades ett tomrum när kompetenser försvann vid bland annat plötsliga uppsägningar på företag. Utifrån vår studie vill vi veta hur företagen arbetar med kompetensöverföring. Denna uppsats är högaktuell då det en längre tid har varit en god arbetsmarknad, vilket i sin tur givit ett större utrymme för rörlighet på arbetsmarknaden. Som bakgrund har vi valt att diskutera begrepp och teorier som vi anser är centrala för vår studie. De centrala begreppen i vår studie är kompetens, kunskap, kompetensöverföring, lärande samt knowledge management.

Vi kommer att beskriva hur kompetensöverföring sker och även tydliggöra begrepp som kompetens, kunskap och knowledge management. Intresset har ökat att arbeta med kompetensöverföring då det finns ett behov av att ta del av den utvecklingen som sker i dagens samhälle och arbetsmarknad (Ahl et al., 2017).

Kompetensöverföring

Kompetensöverföring är ett sätt för organisationerna att tillvarata kompetenser som finns bland medarbetarna. Genom att överföra kunskap mellan generationer, projekt och avdelningar kan problem som tidigare uppstått med kompetensbrist lösas (Ahl et al.,2017). Kompetensöverföring är ett diffust begrepp där det handlar om att överföra kompetenser mellan människor, dock ej bara den praktiska kunskapen utan tillika den tysta kunskapen (Jonsson, 2012). Kock (2011) beskriver kompetensöverföring som både en metod och strategi för kompetensutveckling. Vidare definierar Kock (2011) överföringsprocess av kompetens i två olika lärandeprocesser som ett kognitivt lärande vilket syftar till att överföra kunskapen från utbildning till tillämpning- samt deltagarperspektivet där lärandet är delaktighet och social integration på arbetsplatsen i fokus (Kock, 2011). Ellström (1996) belyser att det formella lärandet är det planerade, vilket sker genom utbildning och i ramarna inom skolor, folkbildning och universitet. Vi människor utvecklar också vårt icke-formella lärande samt vårt informella lärande under livets gång (Ellström, 1996). Det icke-formella lärandet sker oftare i organiserade former som kompetenshöjande insatser i form av kurser eller kompetensutvecklingsinsatser på arbetsplatser. Det informella lärandet sker i vardagslivet eller i arbetslivet. Ellström (1996) anger att den största delen av vårt informella lärande sker spontant och individen är sällan medveten om det, såtillvida det inte synliggörs. Det informella lärandet kan ske genom det icke-formella lärandet eller genom olika former av erfarenhetsbaserat lärande, nätverkande, konsultation och mentorskap. Allt vårt lärande har ett innehåll och drivkraft att vilja lära sig något nytt. Allt eftersom arbetslivet förändras som en följd av förändringarna inom teknik och organisation ställs det krav på medarbetarnas kompetens genom att ha kunskaper inom många områden. Därmed ställs höga krav på medarbetarna att upprätthålla och utveckla sin kompetens i arbetslivet (Ellström, 1996). Inom arbetslivet blir lärandet mer arbetsnära och knuten till individens arbete och profession.

Kompetensutveckling används som en rad olika åtgärder där man kan dra nytta av att höja individens eller gruppens kompetens (Ellström, 1996). Illeris (2013) beskriver viktiga grundstenar till kompetensutveckling. Dessa är; engagemang, praktik och reflektion. För att kompetensutveckling skall äga rum är det dock avgörande att lärmiljön är engagerad i lärandet samt att kompetensen skall definieras i praktiskt lärande både yrkesmässigt och socialt i interaktion med andra. Dock anser Illeris (2013) att vuxnas kompetensutveckling behöver avsättas tid, det vill säga när kompetensutveckling äger rum i praktiken på ett organiserat sätt utvärderas och reflekteras det över läromässiga utbytet. Kompetensutveckling kan ske på olika sätt både medvetet och omedvetet, organiserat eller spontant (Illeris, 2013).

På den senaste tiden har det riktats uppmärksamhet på lärande i arbetslivet och på vuxnas kompetensutveckling som sker initialt med mentor, coach eller handledare (Granberg, 2013). I dagens samhälle och arbetsliv används mentorskap för att överföra kunskap och erfarenhet till adepten (Granberg, 2013). Malten (2000) anger att erfarenhetsbaserat lärande utgör en medveten utvecklingssatning i direkt ansutning i det vardagliga arbetet och att utveckling i jobbet är en framkomlig väg genom att få stöd av erfarna kollegor en coach eller mentor. Mentorskapet är ett förtroendeuppdrag och det bygger på ömsesidighet (Malten, 2000).

Kompetens

Sedan mitten av 1990-talet har kompetensbegreppet blivit ett centralt begrepp inom bildning och management. Det finns en rad definitioner av kompetensbegreppet, men vad menas egentligen med kompetens? För att förstå vad kompetensöverföring står för är det dock viktigt att förstå vad kompetens är för någonting. Illeris (2013) beskriver olika dimensioner av lärande och anger att kompetenser utvecklas genom lärande. Genom hela livet genomgår vi olika typer av lärande och vi utvecklar våra kompetenser under vårt liv där vi ständigt lär oss. Vi besitter dispositioner som finns som en grund till den kompetens vi framåt i tiden kan utveckla. Illeris (2013) tar upp sambandet mellan lärande och kompetens samt tre viktiga dimensioner som ingår i lärandet som består av innehållsdimensionen, drivkraftsdimensionen samt samspelsdimensionen. Dessa dimensioner står i relation till lärande utifrån ett individ- och samhällsperspektiv samt att de är viktiga grundstenar i vårt lärande även var för sig (Illeris, 2013). Illeris (2013) visar på en bred och öppen definition där kunskap, färdigheter eller liknande ej är det centrala, utan handlar mer om våra förmågor och kapaciteter. “Kompetens handlar om att kunna hantera de sammanhang man är involverad i oberoende av ålder, kön, utbildning och ställning” (Illeris 2012 s,36). Ellström (1996) definierar kompetens som en individs handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller arbete samt att kompetens består av individens kunskaper, färdigheter, attityder, social förmåga och personliga egenskaper. Kompetensen beskrivs som vår förmåga att kunna agera på ett visst sätt som uppfattas som rätt och passande en viss situation. Författaren menar att vi alla utvecklar våra kompetenser i samband med det vi arbetar med och de handlingar vi utför. Det kan exempelvis handla om social kompetens eller lärande kompetens (Illeris, 2013). Vidare framhåller Illeris (2013) att kompetens är något individen utvecklar i förhållande till vad den är involverad och engagerad i. I arbetslivet kan det vara inställningen eller engagemanget till arbetet och dess arbetsuppgifter, vilket i sin tur påverkas av de kunskaper, färdigheter och attityder som krävs, samt förmågan att lösa de utmaningar som individen ställs inför. “Faktisk kompetens har man när man är kompetent i relation till en viss uppgift och formell kompetens är knuten till en viss utbildning “(Granberg, 2013 s.367). Kompetens bygger på tre grundläggande element där grunden är kunskap, vilja och själva tillfället. Grunden för att kompetens skall uppstå är kunskap (Granberg, 2013).

Kunskap

Begreppet kunskap förknippas oftast med utbildning och all kunskap är inte vetenskaplig.

Ahrenfelt (2001). Vanligast är kanske den kunskap vi talar om i arbetslivet (Ahrenfelt, 2001). Den tysta kunskapen väger enligt Ahrenfelt (2001) lika tungt som vetskap, det vill säga den praktiska kunskapen som bygger på våra egna erfarenheter; det vi gör. Det är svårt att avgränsa vad som är tyst kunskap som innefattar de kunskaper och färdigheter vi faktiskt har, oavsett hur vi lärt oss det (Ahrenfelt, 2001). Jonsson (2012) lyfter den tysta kunskapen respektive den praktiska kunskapen. För att särskilja dem beskrivs den tysta kunskapen uppbyggd på handling och erfarenhet. Den praktiska kunskapen är något du gör och lätt att överföra (Jonsson, 2012). Thomassen (2007) framlägger att tyst kunskap är ett personligt knutet begrepp och en kombination av det teoretiska och egna erfarenheter, sådan kunskap vi egentligen har, men inte är medvetna om; det vill säga vi kan inte läsa oss till den. Den handlar helt enkelt om sådant vi vet och kan utan att riktigt

kunna förklara hur vi vet det och som är svårt att lära ut, och sådant kommer med erfarenhet.

Kompetensanalys/kompetensbedömning

Innan en organisation påbörjar sitt arbete med kompetensutveckling behöver företaget veta vilka befintliga kompetenser som finns samt vilka kompetenser företaget är i behov av. Till detta behövs en kompetensanalys/kartläggning (Granberg, 2013). Det är viktigt att göra en nulägesanalys men också ha i beaktande en långsiktig planering av framtida kompetensbehov. Arbetet med analys av kompetensbehov behöver alltid integreras med rutiner, planering av kompetensutvecklingsinsatser, utvecklingssamtal, samtkarriärplanering och arbetsledning (Granberg, 2013). Ett viktigt steg i kompetensanalysen är att göra uppföljningar om det uppsatta målet har uppnåtts. Det är väsentligt att klargöra det som behöver förbättras och hur man går tillväga för att uppnå de utsatta mål som organisationen har planerat. En genomtänkt beskrivning av kompetenskrav på arbetsplatsen inom olika arbetsområden skulle underlätta för att se vilka kompetenser som finns inför kompetensöverföring och utvecklingsåtgärder (Granberg, 2013).

Knowlegde management

Knowledge management är ett begrepp som uppkom på 1990-talet. (Jonsson, 2012).

Begreppet knowledge management syftar till hur bland annat företag eller annan organisation handhar, förvaltar, överför och delar sin inneboende kunskap. Många stora företag använder sig av knowledge management internt, oftast som en del av sin strategi i en organisationsstruktur (Jonsson 2012). Knowledge management innebär identifiering och analys av tillgänglig och nödvändig kunskap samt efterföljande planering och kontroll av åtgärder för att utveckla kunskapstillgångar för att uppfylla organisatoriska mål (SOU 2020:9). Tedenljung (2011) anger att teoribildning kring knowledge management präglas av ledarskapsperspektivet och delvis utgår från teorier och modeller kring ledarskap. Tedenljung (2011) belyser dock att den främsta teorin inom knowledge management byggs runt humankapitalet där kunskap, kunskapsutveckling och användning av kunskap ses ur ett ekonomiskt perspektiv inom organisationen. Granberg (2013) beskriver att tillämpningen av knowledge management handlar om hur organisationer skaffar, sprider, analyserar och lagerhåller kunskaper.

Tonvikten inom knowledge management ligger på att få ut så mycket som möjligt av tyst kunskap och andra tillgångar hos individer inom organisationer (Granberg 2013).

Granberg (2013) beskriver vidare att begreppet knowledge management ligger nära den lärande organisationen som också används för att bland annat diskutera kompetens i organisationer. Ahl et al., (2011) beskriver organisatorisk lärande som lärandeprocesser mellan människor på en arbetsplats att höja sina förmågor i en organisatorisk kontext. Det centrala är hur en organisation lär sig och hur individer utbyter erfarenheter och lärdomar för att sedan dra nytta av varandras kunskap i organisationen. Det handlar också om att förbättra resultatet för organisationen både på grupp och individnivå (Jonsson, 2012).

Jonsson (2012) belyser att det finns två huvudsakliga uppfattningar av organisatoriskt lärande; individuell och organisatorisk process, där fokus ligger på individens egna lärande i huvudsak när det gäller individuell process. Den organisatoriska processen tar ett mer socialt perspektiv (Jonsson 2012).

Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att undersöka hur industriföretag inom Kronobergs län arbetar med kompetensöverföring för att säkra kompetensen när medarbetare slutar sin anställning.

Utifrån detta syfte har vi formulerat följande frågeställningar att besvara:

• Hur arbetar arbetsgivare förebyggande med kompetensöverföring inför oväntadeuppsägningar?

• Hur arbetar arbetsgivare för att överföra den tysta kunskapen?

Tidigare forskning

I detta kapitel har vi studerat tio vetenskapliga artiklar som behandlar vårt forskningsområde. Sammanställningen bygger utifrån artiklarna där det finns en tydlig struktur och ett mönster som vi har sett i dessa utvalda artiklar.

Kunskapsöverföring/Knowledge management

I följande avsnitt beskrivs vad som framkommer i artiklarna när det gäller hur organisationer arbetar med kunskapsöverföring och dess metoder och strategier där organisatoriskt lärande är en viktig del när det gäller kompetensöverföring.

Den ekonomiska tillväxten under sena 2000-talet har lett till att företagen har präglats av olika initiativ inom kompetensöverföring. Syftet med kompetensöverföring var att förbättra organisationens kunskap och effektivitet genom arbetsplatslärande via kompetensutveckling och kunskapsöverföring. Burns & Paton (2005) belyser att det är nödvändigt att identifiera relevant kunskap inom organisationen samt att kunskapsöverföring är effektiv när det gäller att uppdatera eller bygga organisationens kunskapsbas. Författarna beskriver i sin enkelhet att kunskapsöverföring är överföring eller förmedling av kunskap från en källa till en annan sådan att mottagaren gynnas. Burns

& Paton (2005) betonar vikten av personlig utveckling av medarbetarna i de deltagande organisationerna. Vidare lyfter Burns & Paton (2005) två olika kunskaper vilka är faktisk kunskap, som kan skrivas ned eller kodifieras och kallas uttryckligen kunskap samt prestanda-kunskap, som är svårt att skrivas ned eller kodifieras vilket också benämns som tyst kunskap. Burns & Paton (2005) anger att lärande på arbetsplatsen stöds när organisationens kunskap uppdateras i olika förändringsprocesser. Nyckeln till en framgångsrik kunskapsöverföring är i första hand att säkra och leverera drivkraft för förändring, personlig utveckling och organisationernas konkurrenskraft. Effektiv kunskapsöverföring på arbetsplatsen kan därefter struktureras kring organisationens mål (Burns & Paton, 2005).

Fannoun & Kerins (2019) skriver om kunskapsöverföring i en IT-relaterad miljö.

Författarna fokuserar på hur små och medelstora företag organiserar utveckling och utformar verktyg för att förbättra kunskapsöverföring och lärande inom organisationer samt utmanar till kontinuitet och inför de förändrade miljöerna. Fannoun & Kerins (2019) lyfter resultatet som är ett bevis på effektiv praxis och lärande genom att företaget har identifierat stödverktyg och är ett användbart system för att kunna dokumentera processer

för kompetensöverföring. Genom dessa stödverktyg kan företagen reflektera och spela in viktiga händelser, metoder, processer och erfarenheter. Dessa har varit effektiva och påverkat insamling av kunskap så nyanställda kan orientera sig och ta del av kunskapen som givit värdefull insikt i organisationen.

Larsson et al. (2007) granskar kritiskt tre svenska kärnkraftverk där det finns och följs ett program kring kompetensöverföring. I studien uppmärksammades en avsaknad av både struktur, tid och uppföljning samt efterfrågan kring både mentorer och handledare. När det gällde kompetensöverföring ansågs det fortfarande vara en brist. Dock visar författarna på bristerna som råder kring överföringen och osäkerheten på vad som skall överföras, där dokumentationen av personalens kompetenser är en förutsättning för en bra kompetensöverföring (Larsson et al., 2007).

Manfredi et al., (2018) betonar vikten av olika metoder och strategier vid en kompetensöverföring som är nödvändig för att lyfta fram faktisk och tyst kunskap inom hantverksyrket som av traditioner skall överleva och gå i arv. En förbättring av den tysta kunskapen skall ligga så nära relaterad till deras egna prestation. Som Manfredi et al., (2018) belyser kring prestanda finns det en likhet i Carusos (2017) forskning kring presentationsstöd. Författarna förespråkar genom sin forskning en modern kunskapshantering, såsom internet, vilket författarna anser är omöjlig att klara sig utan.

Både Caruso (2017) och Manfredi et al., (2018) lyfter i sin forskning att nyckeln till att överföra informellt lärande i en organisation som ett fungerande verktyg är där de anställda lär av varandra.

Lau et al., (2019) anger att det finns ett behov av att se över de traditionella modellerna för undervisning och inlärning där syftet är att rusta dem anställda med praktiska färdigheter, formella och informella kunskapsskapande, (Lau et al., 2019).

Kunskapsbaserat samhälle uppmanar också en ny form av organisatorisk inlärningsmodell för att hantera anställdas lärande, kunskapsöverföring och till och med kunskapshantering. Vidare betonar författaren vikten av att kunna upprätthålla konkurrenskraft och organisatoriska förmågor i miljön. Med betydande sociala och ekonomiska förändringar blir det väsentligt att etablera nya kunskapsöverföringsprocesser genom virtuella tekniker. Organisationen behöver upprätta proaktiva och flexibla inlärningssätt och organisatoriskt lärande beaktats i samband med samarbete och kollektivt lärande (Lau et al., 2019). Kunskapshantering kan påverka organisatorisk konkurrenskraft och stödja strategiska företagsbeslut, menar Manfredi et al., (2018).

Överföring av tyst kunskap

I artiklarna beskriver författarna tyst kunskap dels som en styrka att dela med sig av kompetens, dels rädslan där kunskap är makt och oviljan att sprida kunskap.

Caruso (2017) skriver i sin artikel att risken och rädslan med tyst kunskap där kunskap likställs med makt och där anställda är ovilliga att dela med sig i en kunskapsöverföring eller av den kunskap de fått genom informella erfarenheter, medför att den anställde känner att de ger bort makt genom att delge kunskap. Denna handling av motvilja mot att dela kunskap och färdigheter genom organisationen kan ses som en typ av kunskapshantering, säger Caruso (2017). För att kunskap ej skall stanna anser författarna

att det är viktigt att extrahera kunskap från anställd som har kunskap till de som behöver kunskap. Det beskrivs hur det organisatoriska lärandet underlättar spridningen av kunskap samt en strävan att skapa samarbete där det informella lärandet kommer upp till ytan.

Den tysta kunskapen lyfts fram i ytterligare artiklar där resultaten av dessa granskningar inom yrkeskategorin konsthantverkare med en stark traditionell bakgrund visar ett ökat intresse för kunskap så väl tyst kunskap som kunskapsöverföring. En kunskap som skall värderas, enligt Manfredi et al., (2018). Författarna lyfter dock att det ej finns så mycket forskat kring hantverkarens roll samt överföringen av kunskap, hantverkare emellan, där också förhållandet mellan kunskap och prestanda bör undersökas. Den tysta kunskapen ser dock författarna som en meningsfull utmaning i ett organisatoriskt lärande och hur kunskap överförs internt. Manfredi et al., (2018) diskuterar vikten av kunskapshantering och kunskapsöverföring för organisationers prestationer med avseende på konsthantverkets kontext. Evans & Kersh (2004) belyser nya eller oväntade situationer och om hur viktigt det är att förstå hur tysta former av nyckelkompetenser kan bidra till att upprätthålla inlärningsresultat i olika typer av inlärningsmiljöer. Manfredi et al., (2018) analyserar huruvida erkännande och utnyttjande av underförstådda färdigheter kan upprätthålla inlärningsresultat och underlätta expansiva arbetsmiljöer. Författarna framhåller att det finns starka kopplingar mellan inlärningsresultat, tyst kunskap samt arbetsmiljön (Manfredi et al. 2018).

Larsson et al. (2007) beskriver den genomgående bristen på resurser inom området att överföra kompetens. Författarna belyser hur svårt det är att rekrytera personal till en redan underbemannad arbetsplats där tyst kunskap och metoder för att överföra bland annat tyst kunskap inte hinns med vid nödvändig kompetensöverföring.

Kunskapsöverföring genom mentorskap

I de artiklar vi valt tas betydelsen av mentorskap upp i syftet att överföra kunskap och kompetens från mentor till adept. Mentorskapets för- och nackdelar belyses och vi ser skillnad på hur författarna beskriver mentorskap. Bland annat betonas vikten av att gå bredvid en erfaren kollega som är lika viktig där den praktiska kunskapen tillika tysta kunskapen överförs. Vidare lyfts det formella och informella mentorskapet, dess fördelar men också hinder som företagen kan stöta på med exempelvis arbetsbelastning.

Laiho & Brandt (2012) poängterar att mentorskap används främst för att främja individuellt och organisatoriskt lärande, samt överföra tyst kunskap från erfarna medarbetare till yngre kollegor vilket skulle främja personalutveckling samt skapa ett arbetsvälbefinnande. Mentorskap införs ofta som ett sätt att uppmuntra kunskapsöverföring i organisationen och använder sig av formella HR-metoder såsom formellt mentorskap. Formellt mentorskap kategoriseras som en metod i HR-praxis.

Författarna anger att tidigare forskning har visat att HR-personal och en organisations personalavdelning deltar när ett formellt mentorprogram inrättas i en organisation. Vidare lyfter Laiho & Brandt (2012) att formellt mentorskap är vanligare på stora företag än på de medelstora företagen som dock uppskattas mer av de medelstora företagen.

Arbetsgivaren påverkar att formellt mentorskap används i mentorsprogrammet.

Dessutom är det formella mentorskapet målinriktad och tidsatta som gynnar organisationen, mentorn och utveckling av de mänskliga resurserna. Likaså

kompetensutvecklas mentorn under sitt uppdrag och det finns möjlighet att utveckla ledarskap och personal med låga kostnader genom mentorprogrammet. Dock lyfter de fram att det vanligaste hindret för att använda mentorskap var tidsbrist samt svårighet att hitta lämpliga kandidater som mentorer (Laiho & Brandt, 2012). Författarna menar att informellt mentorskap indikeras som ett spontant förhållande av medarbetare utan att organisationen ingriper.

Westlander (2008) lyfter i sin artikel att mentorskap handlar om en stödjande relation mellan två individer. Författarna framhåller att mentorn är en person som dels har expertis i områden som en adept behöver lära känna närmare, dels att dela med sig av sitt kunnande i konstruktiv anda. Författarna anger att mentorn skall stödja adepten till att få tilltro till sig själv och se sina möjligheter att utvecklas och ge stöd åt en adept personliga utveckling och avancemang, till vilket mentorn tar sin bredare utbildningsbakgrund i anspråk. (Westlander, 2008). Kunskap är företagets viktigaste tillgång och för överföring av kompetens skall lyckas behövs avsatt tid och resurser från chefen. I SKL:s rapport belyser författarna mentorskapets viktiga funktion där kunskapsöverföringen mellan mentor och adept är viktigt. Effekten med överföringen till adept blir att arbetsbelastningen blir högre för övriga medarbetare, men i stor utsträckning förlitas det på att tillräcklig överföring sker i det vardagliga arbetet (Larsson et al., 2006).

METOD

Metodologiska utgångspunkter

För att få svar på vår frågeställning hur arbetsgivaren arbetat med kompetensöverföring och vad den tysta kunskapen har haft för betydelse vid en kunskapsöverföring, valde vi att arbeta med kvalitativ ansats. De kvalitativa intervjuerna som genomfördes var semistrukturerade där vi förberedde intervjufrågor, se bilaga I. Vår målsättning var att göra ett flertal intervjuer för att få variation på svaren och på arbetssättet företagen arbetade med kompetensöverföring. Valet av den kvalitativa intervjumetoden var att få ta del av en subjektiv uppfattning kring kompetensöverföring. Valet föll på ett hermeneutiskt perspektiv på arbetet då vi ansåg att vi behövde tolka svaren på de intervjuer vi kom att genomföra med de tilltänkta intervjupersoner, liksom våra respondenter kom att tolka våra frågor och svar utifrån egna erfarenheter, bakgrund samt uppfattningar och upplevelser. Hermeneutiken handlar om att tolka, förstå och förmedla (David & Sutton, 2017). Vid utförandet av intervjuer förhöll vi oss till de forskningsetiska principer som har tagits fram av Vetenskapsrådet och vi informerade respondenterna att vi följde de regler som vi var skyldiga att förhålla oss till (Vetenskapsrådet, 2002).

Fem intervjuer genomfördes varav två av intervjuerna gavs på skype, en utav intervjuerna på telefon och två utav intervjuerna var fysiska träffar på respektive arbetsplats.

Intervjuerna inleddes med inledande frågor där vi fick en känsla av respondenterna fick förtroende och ett avslappnat möte. Därefter har respondenterna blivit informerade om syftet med studien. Innan vi inledde varje intervju ställdes frågan kring inspelning av intervjun, var vid det godkändes, samt att respondenterna när som helst fick lov att avbryta intervjun. Intervjuerna varade från ca en halvtimme upp till en timme. En av respondenterna fick ta del av vår intervjuguide då respondenten var permitterad på grund av Covid-19. Till intervjun hade vi papper och penna samt vår utskrivna intervjuguide.

Under samtalet antecknade vi och vårt fokus låg på respondenternas svar och berättelse samt på interaktionen och bekräftandet. Intervjuerna spelades in efter godkännande av respondenterna. Dels för att åter kunna lyssna på ljudupptagningen, dels för att kunna delge varandra om vad som sagts. Fejes & Thornberg (2019) anger att kvalitativ forskning är en process. Under den processen undersöker forskaren systematiskt samt bearbetar intervjutranskriptioner för att få fram resultat (Fejes & Thornberg 2019).

Transkriberingen gjordes i direkt anslutning till intervjuerna. För att förenkla arbetets process transkriberade vi de intervjuer vi själva hållit i och delade det i en gemensamt google-dokument mellan varandra. Vi båda upplevde arbetsmetoden som mycket effektivt.

Planering och genomförande

Urval

Kronobergs län har ett industristarkt näringsliv. Vi kommer från yrken där har vi jobbat mot företag inom industrin, dels inom bemanningsbranschen, dels som omställningscoacher i näringslivet med klienter från industrin. Industrin inom Kronobergs län blev ett naturligt val där både den tysta och praktiska kunskapen råder, och där både den tysta och praktiska kunskapen vi ansåg var viktig i en kunskap och kompetensöverföring. Därmed gjorde vi alltså ett strategiskt urval genom att vända oss till företag inom industrisektorn, då möjligheterna att få svar på våra frågor bedömdes goda. När kontakt skapades med ansvarig påbörjades ett samtal där vi skickade ut missivbrev (se bilaga I) via mail till tillverkningsindustrier. Sökningar gjordes på olika företagens hemsidor samt att vi ringde företagens kontaktpersoner för att hitta rätt person att skicka missivbrevet till. Vi gjorde även sökningar på företag som har haft omställningar de senaste åren med en förhoppning att dessa företag var mer utrustade med olika metoder och strategier kring kompetensöverföring.

Syftet med vår uppsats är att undersöka hur industriföretag inom Kronobergs län arbetar med kompetensöverföring. Både små, medelstora och stora företag inom industrin fick förfrågan om att vara delaktig i studien. Vi ville dessutom komma åt delar av organisationer som kunde vara intressanta och relevanta för oss angående att få svar på frågor kring kompetensöverföring. Då vi gjorde en kvalitativ analys valde vi ett heterogent urval av respondenterna (David & Sutton, 2019). Frågorna handlar om kompetensutveckling och kompetensanalys och därför föll det sig rimligt att intervjua chefer med personalansvar, produktionsansvar eller med HR-bakgrund. De problem som vi möjligtvis kom att stöta på, var dock att hitta rätt intervjupersoner/respondenter som kunde ge en helhetsbild och svar på våra frågeställningar (Alvehus, 2014).

Instrument, insamling och transkribering

Fejes & Thornberg (2019) anger att en intervju bör vara semistrukturerad och intervjufrågorna bör följa en intervjuguide samt att frågorna skall ställas till varje informant. Studien använder semistrukturerad intervju och i vår utformning av intervjuguide har vi använt oss av standardiserade, ostandardiserade och halvstandaliserade frågor för att få en bred variation av frågor kring kompetensöverföring och om respondentens bakgrund. David & Sutton (2017) belyser för att respondenten skall känna sig bekväm skall det erbjudas flexibilitet i intervjumiljön. Vidare för att skapa

en god relation anser David & Sutton (2017) att frågorna gärna får ställas genom småprat samt belyser vikten att återge information om intervjuns syfte samt de etiska övervägande som tillstår. I Första delen av intervjuguiden har vi haft mer standardiserade och halvstandaliserade frågor, just för att skapa förtroende hos respondenterna (David &

Sutton, 2017). Vi valde att ha underfrågor för att få ett bredare svar kring kompetensöverföring. Dessa frågor behövdes inte alltid ställas pga att respondenterna gav oss svar i huvudfrågan och vi fick en bredare bild kring vår frågeställning. Vi intervjuade fem personer varav fyra var män och en kvinna. Intervjuerna delades upp mellan oss två intervjuare, varav en utav intervjuerna medverkade vi båda två. Intervjuernas geografiska position varierades. Vi erbjöd respondenterna flexibiliteten att välja intervjumiljö via telefon, skype samt fysiskt möte på grund av rådande omständigheter kring Covid-19. Vi ansåg att det var viktigt att respondenterna skulle känna sig bekväma i miljön intervjuerna skulle genomföras.

Vi fann våra teman genom kodning av intervjun där vi bland annat tog hjälp av föreläsningen; “Att kategorisera data” (Corrado Matta, 2017). Där fick vi en grundlig förklaring om hur vi kunde kategorisera och analyser data, det vill säga själva intervjun.

Vi hittade meningsmönster där vi skapade olika teman utifrån olika principer som grammatisk kategorisering vilket är när samma begrepp uppstår flera gånger i olika svar.

Tematisk kategorisering handlar om att samma innebörd framkommer i olika svar (Matta.

C. 2017). Vi använde oss också av den latenta kodningen som innebär att man tolkar termer eller teman som forskaren identifierar under textens yta (David, M. Sutton, C.

2017. sid. 274). Genom dessa tre kategoriseringar lyckades vi koda intervjun och finna tydliga teman och termer. Av det som sades kunde vi tolka respondentens svar.

Etiska överväganden

Vi tog hänsyn till Vetenskapsrådets forskningsetiska principer genom att informera och förhålla oss till individskyddskravet som omfattade fyra delar av respondentens rättigheter till deltagandet i intervjun. De omfattar informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, samt nyttjandekravet. Ett missivbrev skickades ut till respondenterna och till tilltänkta företag. I brevet informerade vi dem om de olika delarna i individskyddskravet samt om vårt forskningsämne. I brevet informerade vi om uppgiftens syfte för vederbörande, dels för att respondenterna skulle få en djupare förståelse, dels känna tryggheten att formulera sina svar i dess kontext. Vi upplyste för respondenten att deltagandet var frivilligt och att respondenterna kunde avsluta intervjun när helst de ville. Respondenten har rätt att själv bestämma över sin medverkan. Vi informerade respondenterna att svar, personlig information såsom namn, ålder och yrkesroll var sekretessbelagt och kommer ej användas. Insamlade uppgifter om enskilda personer kommer endast användas i forskningsändamål och inte delas i kommersiella sammanhang (Vetenskapsrådet, 2002). Vid intervjuerna informerade vi respondenterna om syftet med vår studie. Respondenterna lämnade sitt samtycke att spela in samtalet för att underlätta arbetet av transkribering så fokus kunde ligga på själva intervjun.

Litteratur och artikelsök

Vi har utgått från litteratur kopplad till kursinnehållet för kursen arbetslivspedagogik III, och även tittat på tidigare delkurser för att hitta relevant litteratur samt sökningar på Libris och på nätet har gjorts för att hitta relevant litteratur som beskriver ämnet. Vi har hittat en mängd litteratur som behandlat ämnet men saknat litteratur direkt kopplad till

kompetensöverföring. I vårt arbete har vi sökt vetenskapliga artiklar från olika databaser där vi har hittat relevanta avhandlingar samt tidskriftsartiklar som var peer rewied- granskade. Vid en granskning av tolv intressanta och relevanta artiklar valde vi ut tio artiklar som låg till grund för vår förståelse av forskningsområdet.

De databaser vi främst använde oss av var ERIC, Diva, PsycInfo och Swepub som vi fått tillgång från Linnéuniversitetes hemsida. Både engelska och svenska sökord har använts och vår målsättning var att finna material både på engelska och svenska. Artiklarnas rubriker lästes först och ansågs artiklarna vara av hög relevans för studiens syfte, lästes sammanfattningen. Tydliggjorde sammanfattningen innehållet i den utvalda artikeln av hög relevans för den aktuella studien, lästes hela artikeln.

Sökningen i de olika databaserna började med enstaka ord som gav flertalet resultat.

Genom att söka på peer review-granskade artiklar samt söka på ett tidsspann mellan år 2009–2019 gav denna metod oss enstaka resultat som vi bedömde passade vårt arbete. Därefter valde vi att utöka årtalen mellan 2000–2019 för att ytterligare finna relevanta artiklar för vårt arbete.

Vi sökte på ord som tacit knowledge, competence knowledge, knowledge management, tacit knowledge Company, kompetensöverföring, mentorskap och tyst kunskap. Dessa ord byggdes ihop till en söksträng. Sökorden kombinerades med de booleska operatorerna AND och OR. För att minska antal sökträffar har en practical screen används med de utvalda inkluderingskriterierna. Knowledge AND sharing AND workplace, (skills transfer) AND (knowledge) AND (organization), Workplace Learning, (capture the skills) AND (knowledge), (organizational learning) AND (skills transfer).

Analys

Fejes & Thornberg (2019) anger att analysarbetet påbörjats när själva genomförandet av studien börjat och att den fortlöper genom hela processen. Vi analyserade studien parallellt under hela processen och analysen av intervjuerna påbörjades direkt efter transkriberingen genom att vi både lyssnat och läst igenom intervjuerna samt funnit teman relevanta för vår studie. Vi har därefter börjat tematisera utifrån intervjuerna och lyft fram de teman vi såg var gemensamma för alla intervjuer som speglade tidigare forskning. De teman vi såg gemensamma för alla intervjuer var; kompetensöverföringsstrategier, överföring av den tysta kunskapen, mentorskap, motivationsfaktorer och dokumentation.

Intervjun vi utförde var givande och lärande för oss intervjupersoner, där samtalet flöt på och intervjerna tog föga sidospår, och inga missförstånd uppstod. Respondenterna vi intervjuade har varit kompetenta inom ämnet. Vi upplevde att respondenternas svar var innehållsrika inom området överföring av kunskap och kompetens. De svar vi fick innehöll inte bara svar hur företagen arbetade, utan även respondenternas egna erfarenheter inom området.

RESULTAT

Vi har gjort intervjuer vid fem företag i Kronobergs län inom tillverkningsindustrin.

Storleken på företagen har varit varierande och för att kunna hålla oss till konfidentiellkravet kategoriserade vi dem som små, medelstora och stora företag och numrerade de mindre företagen som 1 och 2 samt stora företag 1 och 2. Små företag anses

vara mellan 10 och 49 anställda. Vi har valt att benämna de små företaget i löpande text som mindre företag. Det medelstora företaget anses vara mellan 50 och 249 anställda, samt stora företag anses vara 250 anställda och uppåt (Holmström, 2019).

Respondenterna har varit både kvinnor och män inom olika yrkeskategorier/roller såsom VD, HR-chef, och produktionsledare med både produktion och personalansvar där respondenterna är sina egna personer och representerar företagen. Respondenterna har mer eller mindre fleråriga erfarenheter inom förändringsarbete samt erfarenhet av snabba vändningar på arbetsmarknaden. Detta medförde att vi fick en bredare variation kring svaren på våra intervjuer, trots att vi endast lyckades få ihop fem intervjuer under rådande tider med Covid-19.

De teman vi har lyft fram i resultatet redovisas utifrån det som framkommit vid bearbetningen av intervjuerna. Tematiseringen skedde genom grammatisk - tematisk och latent kodning.

Presentation av intervjupersonerna

Företag Yrkesroll

(Små) Mindre företag 1 VD och ägare

(Små) Mindre företag 2 VD och sälj

Medelstort företag Personalchef- HR

Stort företag 1 Personalchef

Stort företag 2 Personal och produktionsansvar

Kompetensöverföringsstrategier

I många av intervjuerna pratar respondenterna om att överföra både den praktiska och den tysta kunskapen och ser dem som viktiga kompetenser och betonar hur viktigt det är att arbeta med löpande kompetensöverföring. Tolkningen av kompetensöverföring skiljer sig dock beroende på företagets storlek. Respondenterna är överens om att kompetensöverföring är viktigt både ur ett organisatoriskt perspektiv men också för individens utveckling. Respondenterna betonar också vikten av arbetsplatslärande och en plan för kompetensutveckling för att säkra kompetensen vid företaget samt ledarskapet för att skapa förutsättningar för lärande.

Respondenterna på de två mindre företagen ser kompetensöverföring som en blandning av arbetsplatslärande och externa utbildningar där kompetensöverföring och företag arbetar med ett utbildningsschema som alla nyanställda skall följa. Respondenterna belyser också att det innebär överföring av kunskap från en medarbetare till en annan, men på någotvis ej bara till medarbetaren utan också till organisationen. Metoden är att säkra kompetensen genom att låta medarbetarna flytta mellan avdelningar. Det finns också kompetensutvecklingsplan för att uppnå flexibilitet och komma ifrån singelkompetenser, samt att skapa rutiner och tydlighet för att få en dokumenterad kunskap vid en kompetensöverföring. Ansvaret att rätt kompetensen finns inom företaget och överförs ligger hos alla medarbetare på företaget oavsett yrkesroll. Även medarbetarna har eget ansvar- i sin egen utvecklingsplan.

Respondenten på det mindre företaget 1, anger att själva genomförandet är kärnan av kompetensöverföring och menar därmed att företagen kan planera insatser för kompetensöverföring om det brister i genomförandet och i uppföljningen.

Genomförandet är faktiskt klon på allting, man kan planera ihjäl sig om genomförandet inte är så som man har planerat, då betyder det ingenting, det vill säga; en order är aldrig genomförd innan den är kontrollerad.

(VD, mindre företag 1)

Vidare anger respondenten vid samma företag att det är viktigt med kompetensöverföring utifrån organisatoriskt perspektiv

Människorna är en del utav företagets strategier att kunna vara flexibla mot kunder. (VD mindre företag 1)

De medelstora företaget, ser kompetensöverföring som en förmåga att föra över den kunskapen och kompetensen som finns hos dig själv som individ, det vill säga den tysta kunskapen. Dels genom att få det dokumenterat, dels genom att överföra den tysta kunskapen - handlaget och känslan till andra medarbetare. Nyanställda får gå bredvid under en längre period med de utsedda mentorerna för att få kompetensen överförd redan vid introduktionen. Introduktionen och kompetensöverföringens grunder kan ta upp till flera månader på vissa avdelningar. Respondenterna berättar att de arbetar med en plan för kompetensöverföring genom att flytta runt medarbetare mellan olika avdelningar och säkrar de sårbara områden. Ytterligare en strategi för att öka kunskap och kompetensutveckla personalen är när det är färre saker att göra på företaget och låta personalen lära sig olika maskiner och områden för att öka sina kunskaper och kompetenser. Vidare anser det medelstora företaget att det är viktigt att ha tid för kompetensöverföring och därmed ökar också möjligheter till utveckling och omplacering.

Kompetensöverföring när det gäller de större företagen, belyser respondenterna, ses även här något av en förmåga att kunna ta till sig den tysta kunskapen. Dock ser respondenterna på de större företagen fördelar med att alla delar med sig av sin kompetens. Respondenten säger att det är enklare att överföra de praktiska delarna, de så kallade hårda kompetenserna av sin kunskap; viljan och förmåga att prestera utifrån det uppdraget kräver och överföra så mycket som möjligt av de mjuka sidorna; hur du som medarbetare skall genom social interaktion och kommunikation överföra din kompetens till medarbetare. Samma företag betonar respondenterna vikten av arbetsplatslärande genom

bredvidgång i ett kompetensperspektiv utifrån ett rotationssystem, där respondenterna belyser att det är viktigt att kunna flera arbetsstationer samt förmågan att kunna ta till sig den tysta kunskapen som finns i väggarna. Respondenterna på de större företagen visar också hur sårbart det är när personal försvinner och det behövs en strategi att arbeta efter.

Respondenten på det större företag 2 anger att de har haft ett omfattande omställningsarbete under 1990-talet och år 2008, vilket inneburit uppsägning av kompetent personal. Vidare betonar respondenten behovet av “ödmjukhet” från alla yrkeskategorier på företaget för att säkra kompetensen vid en kompetensöverföring.

Överföring av tyst kunskap

Respondenterna lyfter vikten av att överföra tyst kunskap och belyser att det är en utmaning. Respondenterna anser den tysta kunskapen som den svåraste delen vad gäller överföring av kompetens på företagen. Respondenterna lyfter fram olika metoder för kompetensöverföring av den tysta kunskapen, dels via mentorskap, social interaktion samt via arbetsplatslärande insatser.

På de mindre företagen anger respondenterna att det viktigt för företagets konkurrenskraft att förvalta den tysta kunskapen genom att de mindre erfarna medarbetarna går bredvid de mer seniora kollegorna.

Normalt när man vet att en person skall avgå så får en medarbetare gå bredvid varandra så lång tid som det behövs” (VD, mindre företag 1)

På det mindre företaget 2 uppmärksammas den tysta kunskapen genom att det mindre företaget nyttjar medarbetarnas kompetenser. Respondenten lyfter en klassisk åtgärd när det gäller småföretag, vilket är att företaget anställer en person på en viss uppgift varefter det synliggörs att medarbetaren har ytterligare kunskap att förmedla. Respondenterna menar att vid uppsägningar är ambitionen att behålla de som har en unik kunskap.

Respondenten på det mindre företaget 1 belyser att det som är tyst kunskap idag var sådant som krävdes för 25 år sen. Respondenten anger att det är näringslivet samt företagen som rustar nyutbildade med relevanta kunskaper. De små företagen gör oftast de arbeten som kräver arbetsuppgifter och utförande som inte maskiner kan göra.

Den tysta kunskapen är för mig den man kallar verkmästarkunskapen i den gamla akademiska värden. (VD, mindre företag 1)

Respondenten på företag 1 beskriver det praktiska handlaget som en genuin tyst kunskap och finns inte dokumenterat någonstans. Ett exempel som respondenten vill belysa är hur en lärling blev upplärd förr i tiden då det inte fanns någon yrkesskola att tillgå.

Att överföra den tysta kunskapen försöker man få allt eftersom, då mycket handlar om mentorskap genom att gå bredvid tills man anser kunna ta de enklaste delarna.

(Personalchef, medelstort företag)

Respondenten på det medelstora företaget, beskriver att företagets verksamhet bygger på den så kallade tysta kunskapen och handlaget som personalen besitter genom mångårig erfarenhet. Produktionscheferna har en god överblick av vilka som besitter olika

kompetenser eftersom det är låg personalomsättning på företaget. Överföring av den tysta kunskapen sker på arbetsplatsen genom att gå bredvid och ha tillgång till mentorer. Det görs kontinuerliga avstämningar och inlärningsresultat kontrolleras.

Respondenten på det större företaget 2 lyfter att det är svårt att överföra den tysta kompetensen då mycket av kompetensen ligger på individens personlighet. Respondenten anser att det är väsentligt att hitta personer med rätt kompetens som kan hantera arbetsuppgifter på liknande sätt. De medarbetare som har många års erfarenhet av den tysta kunskapen samt specialkompetenser som finns på företaget lärs inte ut via skolbänken, utan överförs till andra medarbetare genom arbetsplatslärande och social interaktion. Kompetenser som finns mellan väggarna såsom tyst kunskap och tyst policys är lika viktiga. Vidare säger respondenten för att återkoppla till den sociala interaktionen;

“det finns inga mallar på bemötande av människor” (Personalchef, större företag 2) När vi har massor att göra har vi en tendens att glömma bort allt det här som har med kunskapsöverföring att göra. Det har vi accepterat. Det är tråkigt, men i alla år har det sett ut så här hos oss. (Personalchef, större företag 1)

I ovanstående citat från det större företaget 1, menar respondenten att det är lätt att ta för givet och glömma bort den tysta kunskapen då den är svår att ta på och svår att tydliggöra.

Dock försöker respondenterna i den mån det går, ta till sig all kunskap inom företaget.

Dock anger respondenten vidare att det blir mindre fokus på att överföra den tysta kunskapen vid höga produktionsvolymer. Medarbetarna besitter kunskap, men saknar både vetskap eller verktyg, vilket kan ses som en brist hos oss som arbetsgivare; att ej kunna inkludera de seniora medarbetarna till att överföra kompetens till sina kollegor.

Respondenterna på det större företaget 1 värdesätter att tyst kunskap lyfts in. Det handlar om att ha en öppen dialog, att vi tillvaratar kompetensen. Respondenten lyfter att det finns två skolor. En grupp människor som tycker krasst att ”det har jag inte lön för” sen har vi den andra gruppen som tänker; “det här är ju roligare att lyfta fram nya aspekter även om jag inte får betalt för det”. De som hörs mest är mest negativa till att sprida sin kunskap ”det får inte jag mer betalt för” Den gamla skolan försöker, enligt respondenten - jobba bort. De som jobbat längst är inte alltid de som bär den bästa tysta kunskapen.

Fler unga medarbetare anser att de ej får utvecklas och använda sin kompetens, vilket får en effekt att de lämnar företaget. Dessvärre har medarbetare som gått omkring och harvat hela livet på golvet en benägenhet att stanna mycket längre. Respondenten lyfter att de är viktigt att vara lyhörd inför sådana situationer och undvika hamna i situationer där medarbetare redan sagt upp sig. En dialog kan vara ”varför har du sagt upp dig?” ”jag fick inte användning av min kompetens som jag har” “men vi visste inte ens om att du hade den” Chefen eller teamledaren har ett stort ansvar, tillika medarbetaren att ta reda på och berätta vilken kunskap och kompetens som medarbetaren besitter.

Mentorskap

Flera av respondenterna betonar vikten av det formella mentorskapet vilket är det organiserade lärandet samt en del av en HR-metod. Respondenterna är överens om att mentorskap handlar om att kunna lära ut och att ha förmågan att lära ut. Mentorer väljs utifrån kunskap och personlighet. De utsedda mentorerna på företaget har en högre

kvalitets- och samarbetsförmåga. Vissa företag använder sig dock av handledare och teamledare istället för mentorer beroende på företagens storlek och yrkesroller.

Det mindre företaget 1 arbetar med gruppchefer som mentorer. De väljs av chef i dialog av fabrikschefer utifrån personligheter och förmågan att vara chef. Gruppcheferna är ansvariga att lära upp de som kommer in som nyanställd. Respondenten är mentor för både fabrik -och gruppchefen. Respondenten anger att det finns medarbetare som är duktiga på sina arbeten men vill inte bli gruppchefer dock agerar de som informella mentorer. På de mindre företaget 2 är det mer sårbart där respondenterna använder sig av sina medarbetare som är mer meriterade och får introducera nyanställda. Det fungerar bra då människor gillar när de får en uppgift och ansvar för någonting.

På det medelstora företaget menar respondenten att mentorskap handlar om att kunna lära ut och att ha förmågan att lära ut. Respondenten anger att det är chefens ansvar att utse mentorer och använder sig av en HR-metod.

Kompetensöverföring sker av duktiga handledare/mentorer. Att ha rätt kompetens på företaget är avgörande för företagets konkurrenskraft. (Personalchef, medelstort företag)

Vidare lyfter respondenten att mentorskapet bär med sig yrkesstolthet hos individer som är utsedda.

Det ska finnas ett intresse att bli mentor och vilja lära upp, annars blir det inget bra. De som är förebilder och som är duktiga på sina uppgifter. (Personalchef, medelstort företag)

Det informella mentorskapet värderas högt på det medelstora företaget utifrån de specialkunskaper individer besitter och delar med sig av. Respondenten beskriver vidare att få vill bli mentorer och ett fåtal gärna delar med sig av sina kunskaper.

Både de större företagen arbetar med mentorskap, vilket skiljer sig på produktionssidan och tjänstemannasidan. På produktionssidan blir mentorer utsedda utifrån sina kompetenser, vilja att bli mentor och lära ut vilket är en del av en HR-metod. På företag 1 det är heltidstjänster som medarbetarna ansöker till internt. På tjänstemannasidan finns handledare och inom produktionen teamledaren samt assisterande teamledare; hands-on, som rycker in när teamledaren är borta och något respondenten kallar andon - specialister som kan lösa problemen. Respondenten på företag 2 anger att det värderas högt när en mentor kan överföra rutiner och företagskulturen vidare till de nya medarbetarna även om de har adekvat utbildning inom området.

Vi har mentorer uppe på montage och produktion, de som är duktiga på sina jobb.

Vi har nu även på tekniksidan och där vi har anställt ekonomer så det är en kunskapsöverföring av våra rutiner; vårt sätt att jobba. Vi har mentorer och interna lärare. (Produktionschef, större företag 2)

Motivationsfaktorer

I flera av intervjuerna anger respondenterna att det finns olika motivationsfaktorer att dela med sig av sin kunskap och kompetens eller vara förändringsbenägna och vilja utvecklas samt ta till sig ny kompetens. Respondenterna anger att det finns ett antal faktorer som sticker ut såsom utvecklingsmöjlighet samt löneutveckling och delaktighet. Bonussystem som finns inom företagen är en motivationsfaktor för organisatoriskt lärande.

Respondenten lyfter ledarskapet och en tydlig kommunikation som en viktig del i alla led.

Både de mindre företagen, med få medarbetare i produktionen lyfter respondenterna att det är viktigt att kunna motivera sina medarbetare till att stötta varandra exempelvis vid en nyanställning. Respondenterna anger att en motivationsfaktor kan vara att berömma personalen för att öka prestationen genom att vara prestigelös att dela med sig av sin kunskap. Vidare lyfter respondenten att det gäller att vara en attraktiv arbetsgivare; att skapa ett team med bra människor som passar in och som ledare acceptera olika individer och personligheter. Som arbetsgivare är det viktigt redan vid en anställningsintervju att lyssna in vad som triggar kandidaten. Det kan vara allt från lön, jobba hemifrån eller få beröm. Det gäller att hitta respektive medarbetare och visa att de är viktiga; att supporta sina medarbetare, men till en viss gräns. Dock är det viktigt med tydlighet. Som litet företag går det ej att förhandla till sig för höga löner, då blir medarbetaren inte intressant och i förlängningen mister vi både medarbetaren och kompetens.

Respondenten på det mindre företaget 1 anger att den största utmaningen när det gäller kompetensöverföring är att det dröjer innan personal inom produktionen är fullärda och är flexibla och kompetenta på flera arbetsuppgifter. Med det menar respondenten att det är en utav företagets strategier att kunna vara flexibel mot kunder och kunna ta sig ann arbete andra företag inte vill ha.

Att skapa den typen av människor som är flexibla tar tid och utgångsläget blir svårare och svårare. Skolorna har inte några praktiska möjligheter. (Personalchef, mindre företag 1)

Personalen uppskattas och får uppmärksamhet. Det ska vara kul att arbeta på företaget att arbeta på ett framgångsrikt företag med utvecklingsmöjligheter. En god montör och handledare får en bättre löneutveckling. (Personalchef, mindre företag 1)

Respondenterna anger att motivation handlar om att folk ska vilja lära sig och lära ut det medarbetarna kan medverka och påverka. Respondenten anger att lönen är ett sätt att motivera folk att vilja lära sig mer, samt ha flexibilitet i sitt arbete genom att utöka sin kompetens och initiativförmåga.

Om medarbetarna har utökat sitt kunskapsområde och lärt fler maskiner samt kunnat jobba på en helt annan funktion än sin ordinarie station, finns det möjlighet att få mer i lön. Det ska löna sig att kompetensutvecklas. (Personalchef, mellanstort företag.)

Ytterligaren en motivator är att medarbetarna uppskattar sina förmåner genom att ha flextid där lönen ligger något högre än hos andra företag. Medarbetarna får ta del av företagets vinstdelning, vilket utgör cirka en och halv lön om det går bra för företaget.

Respondenten på det större företaget 1 anger att de motiverar medarbetarna genom att ge möjlighet till personlig utveckling och det får medarbetarna och även genom att företaget att växa. De nyanställda som kommer in i företaget måste få möjlighet och utrymme utifrån sin utbildning och kompetens att kunna bidra till utveckling.

Respondenten på det större företaget 2 anger att lönen inte den viktigaste motivationsfaktorn för kompetensöverföring. Respondenten anger att motivation handlar om närvarande och coachande ledarskap samt att ge möjlighet till karriärutveckling utifrån de anställdas kompetensprofil och vilja.

Den som är god montör och god handledare får lite bättre löneutveckling. Vi har inget lönesystem som stödjer det men naturligtvist kommer det att märkas i lönekuverten. Jag tror att lönen kommer på 3.e 4.e platsen. En klapp på axeln och en omnämnande och det att man syns. Att säga namn och ge uppmärksamhet”[...]

Många av kvinnorna på kontoret är internrekryterade utifrån sina tidigare kompetenser. (Produktionschef större företag 2)

Dokumentation

Respondenterna tar upp både dokumentation av den kompetensen medarbetarna besitter och av medarbetarnas kunskap; Det vill säga kunskap som går att skriva ner.

Respondenterna ser det som något betydelsefullt där kunskapen och kompetensen som finns inom företaget och även framtida kompetensbehov dokumenteras. Respondenterna från de större företagen lyfter fram styrdokument, matriser, affärsplaner, digitalisering samt HR-system inom organisationen som skall underlätta dokumentationen av kunskap och kompetens. Som ett första steg påvisar respondenterna kompetensinvesteringens betydelse, dvs både det praktiska men även de tysta kompetenser som medarbetarna besitter. Vidare arbetar respondenterna löpande med dokumentation av medarbetarnas samlade kompetenser vid medarbetarsamtalet samt dokumentationen vid kompetensinventering vid nyanställningar.

De mindre företagen arbetar utifrån en kompetensmatris. Kompetensmatrisen beskriver ett antal punkter som viktiga för företaget och dess utveckling. Den beskriven bland annat vilka kompetenser som finns eller behövs inom olika grupper man jobbar i samt på olika avdelningar. Vidare dokumenteras övriga kompetenser medarbetarna besitter som är nyttiga för företaget. Det finns en affärsplan för företaget där affärsplanen matchas dels mot nulägets kompetensbehov, dels mot framtidens produktion och kompetensbehov.

Vidare anger respondenten på det mindre företaget 1;

Kunskap som metallarbetare lärde sig förr finns inte dokumenterat någonstans och behöver dokumenteras, eftersom den genuint tysta kunskapen inte finns beskrivet någonstans. (VD, mindre företag 1)

Det finns en nytta för organisationen att det dokumenteras fortlöpande i kompetens- matrisen kring medarbetarnas kompetensutveckling.

På det medelstora företaget ser respondenterna en vinst av att dokumentera kompetensen som finns inom företaget. HR håller ihop kompetensinventeringen kring personalens kompetens. Därefter kan kompetensutvecklingsinsatser som exempelvis utbildningar sättas in efter behov. En årlig inventering sker löpande med medarbetar-, utvecklings- och lönesamtal som dokumenteras av respektive chef. Vidare säger respondenten att redan vid anställningen skall det dokumenteras att medarbetarna är anställda på företaget och inte bara på ett givet ställe. Styrdokumentet innehåller företagets vision, policys och manualer, samt att rutiner, års-cirklar dokumenteras och byggs upp allt eftersom i en databas.

Respondenterna på de större företagen anger att de jobbar med HR-managersystem där medarbetarnas kompetenser och kunskaper dokumenteras och som är viktiga för företagets tjänster samt medarbetarnas övriga meriter. Det finns styrdokument och företaget är ISO-certifierade. Det finns en intern handbok och ett intranät som medarbetarna använder. Det finns inga direkta styrdokument inom kompetensöverföring menar respondenten, men det ligger inom ramarna för kvalité och övriga policys. När personal slutar och börjar finns det dokument för off bordning och onboarding som alla företag skall följa.

Vi har utvecklingssamtal och vi har inget verktyg att göra det på ett bra sätt, utan det är en feeling från närmsta chef. Det finns en matris vad människor kan eftersom man är miljöcertifierad. Det finns även ett HR-manegersystem där man kan lägga in kompetenser/ kunskap. Det behöver byggas upp det HR- manegersystem för att få veta vad medarbetarna kan. (Produktionschef, större företag 2)

Våra intervjupersoner påvisar att det framtida kompetensbehovet kommer ligga på digitalisering och främst inom produktionen. Virtual reality är en metod som skall dokumenteras och sättas in tidigt vid introduktion av medarbetarna som en process för bland annat ergonomiska arbetsförhållande samt att kunna se och testa hur man står och skruvar.

Det finns olika kompetensmatriser vad som krävs för varje befattning. Vi utvecklar den nu på arbetarsidan med ett nytt lönesystem som ska grunda sig i mer lön för högre kompetens. (Personalchef, större företag 1)

Styrdokument anser respondenterna på de större företagen är ett krav vad gäller alla befattningar som innebär ett visst ansvar. De värderas enligt International performance evaluation (IPE) för lönesättning och kartläggs för eventuella glapp och därmed behov av kompetensförsörjning. Det dokument som gäller för alla medarbetare oavsett var de befinner sig i världen. Sker en förflyttning inom organisationen från ett land till ett annat land, används IPE. “Krav och lön blir resultaten av kompetensen” anger Personalchef på det större företaget 1. Vidare anger respondenten att produktionssidan arbetar med en lönetrappa/kompetenstrappa. Det dokumenteras praktiska kompetenser, dock blir det en utmaning att dokumentera de mjuka kompetenser en person besitter.