Verksamhetsstyrning inom detaljhandeln vid en digital förändring

(1)

Examensarbete

Ekonomprogrammet, 180 hp

Verksamhetsstyrning inom detaljhandeln vid en digital förändring

Företagsekonomi, 15 hp

Halmstad 2021-06-16

Olivia Eriksson och Emma Nilsson

(2)

FÖRORD

Vi vill inleda med att tacka de företag och respondenter som tog sig tid att vara med och bidra till vårt arbete. Det är tack vare er som det har varit möjligt att genomföra denna studie. Tack för trevliga och givande intervjuer.

Vi vill även tacka opponenter som gett oss värdefull feedback och hjälpt oss framåt i denna process.

Slutligen vill vi ägna ett stort tack till vår fantastiska handledare, Henrietta Nilson, som har väglett oss från start. Du har varit en klippa för oss genom hela arbetet och stöttat oss med konstruktiv kritik och uppmuntran.

Hoppas på trevlig läsning!

Halmstad 2021-06-16

___________________________________ ___________________________________

Olivia Eriksson Emma Nilsson

(3)

SAMMANFATTNING

Titel: Verksamhetsstyrning inom detaljhandeln vid en digital förändring Författare: Olivia Eriksson och Emma Nilsson

Handledare: Henrietta Nilson

Nyckelord: Digitalisering, ledarskap, verksamhetsstyrning, digital transformation, detaljhandel

Bakgrund: Digitaliseringen har haft stor påverkan på företag och samhället det senaste decenniet. Detta har inneburit att företag måste anpassa sin verksamhet och styrning för att kunna fortsätta utvecklas och vara framgångsrika. Att implementera nya arbetssätt och digital teknik kan vara utmanande för företag, därför krävs det en tydlig verksamhetsstyrning för att företag ska kunna hantera dessa förändringar. Inom detaljhandeln har det blivit möjligt att nå fler kunder än tidigare då allt fler handlar online, detta gör att företag måste synliggöra sig på nya plattformar för att vara fortsatt konkurrenskraftiga.

Forskningsfråga: Vilka effekter har digitalisering på verksamhetsstyrning inom detaljhandeln?

Syfte: Syftet med denna studie är att ur ett ledarskapsperspektiv förstå digitaliseringens effekter på detaljhandelns verksamhetsstyrning.

Genomförande: Författarna av studien har använt sig av en kvalitativ metod och anser sig vara hermeneutiker då de gör subjektiva tolkningar. Empirin har samlats in genom semistrukturerade intervjuer med fyra respondenter i ledande roll på olika företag.

Slutsats: Digitaliseringen visar sig ha flera olika effekter på verksamhetsstyrning inom detaljhandeln. Det krävs att företag genomgår större digitala förändringar för att anpassa sig till det digitala samhället. Som ledare är det viktigt att vara förändringsorienterad, innovativ och flexibel. Det är viktigt för företag att utnyttja de digitala kanaler som kunderna använder för att vara synliga och konkurrenskraftiga. Studien visar även att de företag som lagt mest tid och resurser på att anpassa sin verksamhet efter digitala förändringar är de som lyckats bäst. Det visar sig även i studien att implementering av e-handel leder till ett ökat kundflöde till den fysiska butiken. Digitaliseringen har varit en stor utmaning för företagen men också utgjort stora möjligheter som inte fanns tidigare. Trots att konkurrensen blivit allt hårdare så har företag möjlighet att nå fler kunder och öka deras lönsamhet.

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. Inledning ... 1

1.1 Problembakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Forskningsfråga ... 3

1.4 Syfte ... 4

1.5 Avgränsningar ... 4

1.6 Centrala Begrepp ... 4

2. Teoretisk referensram ... 6

2.1 Digitalisering ... 6

2.1.1 Digital transformation ... 6

2.1.2 Digital mognad ... 6

2.1.3 Digitaliseringens fyra utvecklingsområden ... 7

2.2 Verksamhetsstyrning ... 7

2.2.1 Balanserat styrkort ... 7

2.2.2 Ledarskap vid förändring ... 8

2.2.3 Budgetering ... 9

2.2.4 Prestationsmått ... 9

2.2.5 Digitalisering och verksamhetsstyrning ... 10

2.2.6 Matrisorganisation ... 10

2.2.7 Decentraliserad ”Platt” organisationsstruktur ... 10

2.2 8 CRM – Customer Relationship Management ... 11

2.2.9 SEO – Sökmotoroptimering ... 11

2.3 Detaljhandeln ... 11

2.4 Teoretisk modell ... 13

3. Metod ... 14

3.1. Övergripande Forskningsansats ... 14

3.1.1 Abduktiv forskningsansats ... 14

3.1.2 Kvalitativ forskningsansats ... 15

3.2 Litteraturgenomgång ... 15

3.3 Empirisk studie ... 16

3.3.1 Val av företag & respondenter ... 16

3.3.2 Intervjumetod ... 17

3.3.3 Datainsamling ... 17

3.3.4 Dataanalys ... 18

3.3.5 Trovärdighet ... 19

3.3.6 Etiska överväganden ... 21

4. Empiri ... 22

4.1 Företag 1 ... 22

4.1.1 Organisationsstruktur ... 22

4.1.2 Digitalisering ... 22

4.1.3 Verksamhetsstyrning ... 23

4.2 Företag 2 ... 26

(5)

4.3 Företag 3 ... 30

4.4 Företag 4 ... 33

5. Analys ... 37

5.1 Budgetering och Resultat ... 37

5.2 Prestationsmått ... 38

5.3 Ledarskap vid förändring ... 39

5.4 Balanserat Styrkort ... 39

5.5 Organisationen ... 41

5.6 Konkurrens och kunderbjudande ... 42

6. Slutsats, Bidrag och Framtida Forskning ... 44

6.1 Diskussion & Slutsats ... 44

6.2 Bidrag ... 45

6.3 Framtida forskning ... 45

Referenslista ... 46

Bilaga 1 - Operationaliseringsschema ... 52

Bilaga 2 – Intervjufrågor ... 54

(6)

(7)

1. INLEDNING

I studiens inledning presenteras bakgrunden till det ämne som författarna valt att undersöka.

Därefter presenteras tidigare forskning i problemdiskussion följt av forskningsfråga och syfte.

Avslutningsvis redogörs avgränsningar och centrala begrepp.

1.1 PROBLEMBAKGRUND

De senaste årtionden har digitalisering varit en av de största faktorerna som bidragit till stor förändring för samhället och företagandet (Parviainen, Tihinen, Kääriäinen & Teppola, 2017).

Digitalisering kan jämföras med den industrialisering som präglade början av 1800-talet då samhället gick från jordbruk till industri och därmed gick igenom en stor förändring (Börjesson, 2020). Begreppet digitalisering kan beskrivas som olika typer av material såsom text och bilder som omvandlas för att kunna anpassas till datorformat (Snickars, 2016). Digitaliseringen har inneburit att företag har behövt anpassa sina verksamheter till ett nytt arbetssätt i en digital miljö (Börjesson, 2020). Kuusisto (2017) förklarar att rutiner och arbetssätt behöver förändras för att uppnå digitaliseringens fördelar. Att endast gå från manuellt till digitalt arbete utan att anpassa verksamheten ökar i sig inte effektiviteten. Tre huvudpunkter inom den digitala transformationen är digital mognad, innovation och förändringsledning (Jansson & Andervin, 2016). Tidigare forskning visar på att 70% av alla bolag med syfte att genomföra ett större förändringsarbete misslyckas och för att lyckas behöver företaget styras genom ett tydligt ramverk (ibid). Digitalisering är ett kontroversiellt fenomen och företag arbetar aktivt för att förstå vikten av de effekter och fördelar digitaliseringen innebär samt att anpassa verksamheten efter detta (Parviainen et al., 2017). Implementeringen av IT-system och digitala arbetsmetoder kan i praktiken innebära vissa hinder. Dessa system kan nämligen bli mycket kostsamma och komplexa (Börjesson, 2020). Enligt SCB (2017) ökade svenska företags utgifter för IT mellan år 2009–2016 med 23 miljarder kronor till en summa på drygt 55 miljarder kronor, vilket är en ökning med drygt 70%. Därför är det av stor vikt att ny kunskap och högre krav ställs på verksamhetsplaneringen för att kunna ta välgrundade beslut som gynnar en effektiv verksamhet (Börjesson, 2020).

Verksamhetsstyrning är viktigt för att företaget ska kunna anpassa verksamheten till den föränderliga arbetsmiljö som digitaliseringen innebär (Johansson & Skoog, 2007). Johansson och Skoog (2007) förklarar att verksamhetsstyrning är ett sätt att främja företagens utveckling, effektivisering och innovation. Det innebär att vid stora förändringar behöver organisationen utveckla sina rutiner och processer ur ett transformationsbaserat perspektiv vilket innebär utvecklings- och förändringsarbete (ibid). Det är också av vikt att uppdatera gamla redovisningsmetoder med nya perspektiv och förhållningssätt som bättre speglar den aktuella verksamhetens strategier (ibid). Verksamhetsstyrning kan enligt Johansson och Skoog (2007) anses som en förlängning av den traditionella ekonomistyrningen. Traditionell redovisning och ekonomistyrning fokuserar på områden som budgetering, kalkylering och mätprecision med en objektiv syn på verkligheten (Ax, Johansson & Kulvén, 2015; Johansson & Skoog, 2007).

Syftet med den traditionella ekonomistyrningen är att företaget ska erhålla ekonomisk information och kan beskrivas som en styrning som är strukturell och strikt (Lindvall, 2011).

En kritik som riktas mot den traditionella ekonomistyrningen är att den baseras på historik istället för att vara vägledande för framtiden (ibid). Lindvall (2011) beskriver liksom Johansson och Skoog (2007) att verksamhetsstyrning är en utvidgad typ av den traditionella ekonomistyrningen. Verksamhetsstyrningen innefattar förutom ekonomistyrning även de

(8)

tidigare nämnda aspekterna kring förändring, pedagogik och utveckling av strategier (Johansson & Skoog, 2007).

Detaljhandeln har till följd av digitalisering fått nya möjligheter att nå kunder globalt genom att erbjuda tjänster och produkter online genom e-handel (Hagberg, Sundstrom, & Egels-Zandén, 2016). Detta innebär nya marknadsandelar, kommunikationssätt och möjligheter att specialanpassa erbjudanden som företagen måste förhålla sig till och bemästra (ibid).

Användandet av digital teknik har ökat efterfrågan på nya produkter som gör det möjligt för nya aktörer att komma in på marknaden. Konsumenterna har idag en maktposition då de till exempel kan jämföra priser på ett större utbud av produkter. Detta gör att företagen måste anpassa sig efter dessa förändrade maktförhållanden där konsumenten styr marknaden (ibid).

Hänninen, Anssi, och Lasse (2018) uttrycker att digitala plattformar utgör ett hot mot tidigare kunderbjudande och interna affärsmodeller. De påstår även att det krävs att ledaren har tillräcklig kunskap att införa nya strategier och modeller för att fortsatt vara konkurrenskraftiga på marknaden vid försäljning på digitala plattformar. E-handelns snabba tillväxt har inneburit att fysiska butiker förlorat stora marknadsandelar och om företagen inte anpassar sin verksamhet kan slutresultatet innebära en undergång för de fysiska butikerna (Miotto & Gomes Parente, 2015; Jeansson et al., 2017).

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Parviainen et al. (2017) påstår att digitaliseringen påverkar organisationen och hela samhället och att effekterna av digitalisering kommer att öka framåt i tiden. Det är därför viktigt för företag att komma på ett bra tillvägagångssätt för förändring. Även Singh (2018) styrker att den senaste tiden präglats av utmaningar för organisationer. För att lyckas hantera förändringar i omvärlden kom Singh (2018) fram till att företag måste göra förändringar för att kunna konkurrera med den förändrade miljön som uppkommer i och med digitalisering. Parviainen et al. (2017) har genomfört en flerfallstudie och kommit fram till en modell som kan hjälpa organisationer för en övergång till digitaliseringen. Skribenterna upplyser även det faktum att studien till stor del är kopplad till teori och därför görs antagandet att det behövs vidare forskning som ligger närmare praktiken. Kuusisto (2017) förklarar att ett fokusområde inom organisationen är att noggrant jobba med organisatoriskt lärande för att kunna utnyttja de möjligheter som erbjuds i och med digitaliseringen. Kuusisto (2017) menar att framtida forskning bör inkludera förståelse för, och vilka möjligheter och fördelar som företag kan dra nytta av på grund av digitalisering. En annan aspekt kring problematiken med digitalisering är att implementera nya digitala arbetsmetoder och ett nytt IT-system. Detta kan bli väldigt kostsamt och komplext för företagen och därmed måste beaktas (Börjesson, 2020).

Digitaliseringen har påverkat detaljhandeln sedan internet uppkom på 1990-talet och företag har börjat fokusera på e-handel (Hagberg et al., 2016). Författaren har utvecklat ett teoretiskt ramverk med fyra faktorer för att förstå digitaliseringens påverkan på relationen mellan konsument och återförsäljare. Dessa handlar om utbyte i form av kommunikation, distribution och transaktion, aktörer som återförsäljare och kund, erbjudande av produkter, service och prissättning samt var och när handeln sker. Till följd av den snabba tillväxten och utbredningen av e-handel så hotas fysiska butiker att förlora sina marknadsandelar och konkurrenskraft (Miotto & Gomes Parente, 2015; Jeansson et al., 2017). Även Hänninen et al. (2018) har studerat ämnet och studien drar slutsatsen att digitala plattformar utgör ett hot mot redan befintliga affärsmodeller. De beskriver även vilka åtgärder som krävs för att vara ett konkurrenskraftigt bolag i den digitala miljön, som att ledare inom detaljhandeln behöver annan kunskap idag än tidigare och att det krävs att chefer anpassar sina affärsmodeller för att kunna

(9)

bemöta kundernas nya förväntningar. Hänninen et al. (2018) belyser vidare att dessa relationer behöver undersökas på ett djupare plan och hur digitaliseringen påverkar detaljhandeln på lång sikt. Shnorr (2020) nämner i sin studie bland annat styrkor och svagheter i processen kring att integrera digitalisering i detaljhandeln. Resultatet av studien menar att det är av vikt att vid en sådan process identifiera prioriteringar och mäta effekten av en digital utbyggnad samt att beslutsfattning främjar goda förutsättningar för digital utveckling. Detta styrker även Hänninen et al. (2016) som beskriver att det krävs nya affärsmodeller för att i framtiden få en konkurrensfördel där data från plattformar kan samlas genom interaktioner med konsumenter.

Becker och Schmid (2020) förklarar att företag behöver anpassa sin organisation till de nya förutsättningar som uppkommer i och med den digitala transformationen, därför krävs att företag tillämpar flexibilitet, innovation och nya färdigheter. Kuusisto (2017) beskriver vikten av att organisationen är anpassningsbar för att kunna hantera den snabba förändring som kunderna utnyttjar genom att handla varor när och varifrån de vill. För att anpassa sig till den digitala förändringen behöver företag anpassa sitt erbjudande som priser och prissättning då det har förändrats (Grewal et al., 2011). De har kommit fram till att ett antal möjligheter har skapats gällande dynamisk prissättning och skräddarsydda erbjudanden som kan användas både vid butiks- och onlineförsäljning (ibid).

För att anpassa verksamheten till de nya förutsättningar som digitalisering skapat inom detaljhandeln så krävs nya strategier och sätt att styra verksamheten (Hagberg et al., 2016;

Johansson & Skoog 2007). Ett sätt att implementera nya strategier är genom ekonomistyrning (Anthony et al., 2014). En utmaning med ekonomistyrningen är att de underlag som används i skapandet av strategier ska återspegla verkligheten och företagets mål. Annars finns risk att strategierna endast är formellt utformade av ledningen men inte används i praktiken (ibid).

Bredmar (2017) har genomfört en flerfallstudie för att få förståelse för hur nya informationssystem i digitala företag formar nya ledarskapssammanhang. Detta till följd av att chefers arbete med planering och att mäta prestationer förändrats på grund av komplexa informationssystem (ibid). Bredmar (2017) betonar vikten av förståelse för den organisatoriska påverkan som digitala initiativ kräver på ett djupare plan. För att kunna förklara den organisatoriska påverkan krävs det vidare forskning kring de digitala initiativens påverkan på verksamhetsstyrningen ur ett ledarskapsperspektiv (ibid). Boskovic, Primorac & Kozina (2019) beskriver hur digitalisering kan förbättra ett företags affärsmodell. Boskovic et al. (2019) har kommit fram till att det är viktigt för företag att skapa en digital affärskultur som innebär att involvera alla anställda och bygga upp sin affärsmodell utefter detta.

I och med att Covid-19 drabbade hela världen år 2020 fick samhället anpassa sig efter de nya förutsättningar som detta inneburit (Folkhälsomyndigheten, 2021). Detta påverkade inte bara handeln som blev allt mer nätbaserad utan även hela samhället som i och med Covid-19 anpassat sig till ett alltmer digitalt samhälle (Kvarnevik, 2020). Givet detta är det aktuellt att ifrågasätta hur företag väljer att styra sin verksamhet och anpassa sina strategier för att bemöta dessa förutsättningar. Tidigare forskning behandlar digitaliseringens påverkan på verksamhetsstyrning och digitaliseringens påverkan på detaljhandeln var för sig, däremot föreligger en bristande kunskap kring vilka effekter som digitaliseringen har på verksamhetsstyrningen inom detaljhandeln.

1.3 FORSKNINGSFRÅGA

Vilka effekter har digitalisering på verksamhetsstyrning inom detaljhandeln?

(10)

1.4 SYFTE

Syftet med denna studie är att ur ett ledarskapsperspektiv förstå digitaliseringens effekter på detaljhandelns verksamhetsstyrning.

1.5 AVGRÄNSNINGAR VERKSAMHETSSTYRNING

Då verksamhetsstyrning är ett brett begrepp som innefattar ett flertal olika delar i syfte att uppnå företagets mål. Därav väljer författarna av denna studie att utesluta vissa delar av verksamhetsstyrningen och fokuserar på områdena budget och resultat, prestationsmått, organisation och ledarskap.

LEDARSKAPSPERSPEKTIV

Effekterna analyseras inte utifrån medarbetar- eller konsumentperspektiv, utan studien utgår endast från ledarens perspektiv. Detta gjordes för att avgränsa studien. Anledning till att just ledarskapsperspektivet valdes var för att det är ledaren som styr organisation och praktiserar verksamhetsstyrning. Författarna av studien valde därför att undersöka vilka effekter ledare från olika företag uppfattat att digitaliseringen har på verksamhetsstyrning inom detaljhandeln.

DETALJHANDEL

Studien specificeras för att söka effekter inom branschen detaljhandel. Studien kommer inte undersöka företag som endast har fysiska butiker eller endast e-handel, utan enbart företag som har båda delar. Studien exkluderar torghandel, postorder via katalog, köp via telefon och TV samt stormarknadshandel.

1.6 CENTRALA BEGREPP DIGITALISERING

Digitalisering kan beskrivas som olika typer av material såsom bilder och text som omvandlas för att kunna anpassas till datorformat (Snickars, 2016). Digitalisering kan innebära digitala förändringar och lösningar för möjligheten att interagera och kommunicera med omvärlden samt agerar hjälpmedel för dataproduktion och analys (Plesner, Justesen, L & Glerup, 2018) VERKSAMHETSSTYRNING

Verksamhetsstyrning kan anses som en förlängning av den traditionella ekonomistyrningen (Johansson & Skoog, 2007). Traditionell redovisning och ekonomistyrning fokuserar på områden som budgetering, kalkylering och mätprecision med en objektiv syn på verkligheten (Ax, Johansson & Kulvén, 2015; Johansson & Skoog, 2007). Verksamhetsstyrningen innefattar förutom detta även förändring, pedagogik, utveckling av strategier och är ett sätt att främja företagens utveckling, effektivisering och innovation (Johansson & Skoog, 2007).

DETALJHANDEL

Detaljhandeln kan definieras som sista steget i en distributionskedja där varor levereras mellan producent eller återförsäljare till konsument. Sällanköpsvaror och dagligvaror är två olika varugrupper inom detaljhandeln. Dagligvaror är varor som konsumeras regelbundet.

Sällanköpsvaror är inkluderar fordon, kläder, interiör och övriga artiklar till hemmet.

Detaljhandeln är verksam genom näthandel, fysiska butiker och torghandel (NE, u.å.).

(11)

FÖRÄNDRING

En förändring kan ur ett perspektiv utåt sett beskrivas som ett antal uppsatta händelser som syftar till att nå ett specifikt mål eller ett visst resultat (Garfield, 2015). Förändringar kan ur en vinkel inifrån också kännetecknas av en variation av känslor såsom förväntan, rädsla, ivrighet och osäkerhet. Hur väl förändringar hanteras kan påverka hur väl önskade mål och framgång nås (ibid).

LEDARSKAP

Det finns flera olika definitioner av begreppet ledarskap. En definition är att ledarskap är en process där ledaren påverkar följare att samarbeta och gemensamt utföra uppgifter i riktning med företagets mål (Yukl, 2012).

(12)

2. TEORETISK REFERENSRAM

I detta kapitel presenteras teoretiska begrepp som är genomgående i denna uppsats. I referensramen presenteras den teori som använts vid utformande av intervjuguide och vid analys av empiri. Till en början presenteras området digitalisering, sedan redogörs verksamhetsstyrningen samt teori kring dess utvalda områden och slutligen presenteras detaljhandeln. I slutet av detta kapitel redovisas en sammanfattande teorimodell som visar hur teorierna hänger samman.

2.1 DIGITALISERING

Sedan internet kom på 1990-talet har den digitala utvecklingen ökat kraftigt (Widlund, 2018).

Den snabba utvecklingen som digitaliseringen medfört har möjliggjort nya affärsmöjligheter och arbetsmodeller (ibid). Därmed innebär digitalisering även ett förändrat arbetssätt och teknikbyte som berör hela verksamheten (Börjesson, 2020; Parviainen et al. 2017). Gruia, Bibu, Natase, Roja och Cristache (2020) betonar vikten av att göra en förändring i organisationen och anpassa sig efter den påskyndade digitaliserade utvecklingen för att fortsatt bevara sin konkurrensfördel. Den digitala utvecklingen utgör både möjligheter och hot för organisationerna, samtidigt som marknadsandelar kan öka så blir konkurrensen större (Widlund, 2018). Om verksamheten inte anpassar sig till digitaliseringen kommer marknadsandelar för företaget att försvinna (Parviainen et al., 2017). Digitaliseringen möjliggör innovationsprocesser där befintliga digitala tekniker med små modifieringar möjliggör nya sätt att utveckla ursprungliga produkter (Kuusisto, 2017).

2.1.1 DIGITAL TRANSFORMATION

Begreppet digital transformation har olika betydelse för olika personer beroende på deras roll i organisationen (Orji, 2019). Digital transformation kan förklaras som den förändring en organisation genomgår för att kunna anpassa sig till digitaliseringen (ibid). Det kan också beskrivas som en omfattande digital förändring och påverkar verksamhetens uppbyggnad och strategier (Matt, Hess & Benlian, 2015). I och med utveckling av den digitala tekniken som lett till en större digital konkurrens uppkommer digital transformation (Verhoef et al., 2021). Det är skillnad på digital transformation och teknisk förändring. Teknisk förändring handlar om att förändra det gångna medan digital transformation handlar om att skapa nya möjligheter för framtiden utan påverkan från det förflutna (Orji, 2019). Ett exempel på digital transformation är hur den digitala tekniken kan ändra företagets sätt att växelverka med kunder (ibid). Några utmaningar med att genomföra digital transformation är att organisationens företagskultur, rådande styrning och tidigare färdigheter kan hamna i vägen för och försvåra processen att uppnå en framgångsrik digital transformation (ibid).

2.1.2 DIGITAL MOGNAD

För att kunna behärska den digitala förändringen krävs ny kunskap och digital mognad (Börjesson, 2020). Digital mognad innebär hur långt ett företag kommit i den digitala omvandlingen i jämförelse med sin omvärld (Jansson & Andervin, 2016). Det kan även definieras som den förmåga ett företag har att anpassa sig till en digital miljö och skapa konkurrenskraft som speglar bolagets förmåga att skapa en varaktig lönsamhet (Kane, Palmer, Nguyen-Phillips, Kiron & Buckley, 2017; Jansson & Andervin, 2016). Jansson och Andervin (2016) hänvisar till en studie av MIT och CapGemini som visar att de företag med mest digital mognad var de bolag som hade högst tillväxt, lönsamhet och var högst värderade. Ett företag som uppnått digital mognad har förmågan att bemöta intressenters förväntningar samt kunskap kring att införa den digitala tekniken (Kane et al., 2017). För att skapa digital mognad krävs bland annat strategiarbete, en stödjande process i organisationen, data som insamlas och

(13)

analyseras i beslutsfattande syfte och en modell som redovisar bolagets intäkter (Jansson &

Andervin, 2016).

2.1.3 DIGITALISERINGENS FYRA UTVECKLINGSOMRÅDEN

Utvecklingen av digitaliseringen har på senare tid delats in i fyra olika utvecklingsområden, dessa är data, digitala gränssnitt, automatisering och lösningar (Bossen & Ingemarsson, 2016).

Området data innebär den ökade datamängd som skapas i och med att antalet affärstransaktioner som sker digitalt ökar i stadig takt. Dessa dataströmmar kan företag med hjälp av utvecklade analysmetoder hantera för att uppnå mer kvalificerade analyser och beslutsfattande underlag (ibid). Det digitala gränssnittet handlar om de nya produkter och tjänster digitaliseringen möjliggör i och med de nya sätt företag kan växelverka med kunder (ibid). En ökad automatisering och nya teknologier bidrar till att företag kan dra ner sina produktionskostnader och öka sin produktkvalitet. Till sist kan införandet av digital teknik även innebära möjligheten för företag att skapa nya typer av kunderbjudanden och nyskapande lösningar för att nischa sig (ibid). Detta kan i sin tur bidra till ett ökat kundvärde och konkurrenskraft på marknaden (Bossen & Ingemarsson, 2016; Verhoef et al., 2021).

2.2 VERKSAMHETSSTYRNING

Verksamhetsstyrning handlar om organisationens sätt att leda, styra och organisera sin rörelse (Merchant & Van der Stede, 2017). Det handlar alltså om styrning som innebär kontroll, kommunikation och påverkan från en ledning eller styrelse (Johansson & Skoog, 2007). Det kan också benämnas som verksamhetens kontrollanordning för att influera organisationens arbete för att uppnå dess mål och vision med hjälp av strategier (Johansson & Skoog 2007;

Anthony et al., 2014). Verksamhetsstyrning är ett sätt för företag att arbeta med utvecklings- och förändringsarbete. Det innefattar ekonomistyrning såsom budgetering, prestationsmått och produktkalkylering, men är också en modern utvidgning av den traditionella ekonomistyrningen som till stor del handlar om finansiella mått (Johansson & Skoog, 2007).

Verksamhetsstyrning är en utvecklad form på så sätt att fokus inte endast ligger på information och mätprecision utan även på kommunikation, förståelse och lärande (ibid). Den traditionella ekonomistyrningen har nämligen blivit kritiserad på grund av sitt tillvägagångssätt att endast mäta historiska resultat istället för att vägleda företaget i framtida beslutsfattning (ibid).

Verksamhetsstyrningen är alltså tänkt att bestå av mer än bara kortsiktiga finansiella mått.

Balansen mellan kort- och långsiktiga mål inom både finansiella och icke-finansiella mått gör verksamhetsstyrningen effektiv (ibid). För att lyckas med att uppnå denna balans är det balanserade styrkortet en mycket uppmärksammad modell som fått stor spridning (ibid). Då verksamhetsstyrningen är ett brett begrepp och innefattar många områden så kommer denna studie fokusera på digitaliseringens effekter på verksamhetsstyrningen inom områdena balanserat styrkort, prestationsmått, budgetering, organisationen och ledarskap vid förändring.

2.2.1 BALANSERAT STYRKORT

Det balanserade styrkortet är ett system för strategisk planering och styrning som utformades av Kaplan och Norton år 1992 (Kaplan & Norton, 1992). Detta hjälper företag att bli konkurrenskraftiga inom flera olika element, som kundorientering, förkortad svarstid, kvalitet och teamarbete (ibid). Det balanserade styrkortet syftar till att förtydliga företagets vision och utveckla företagets strategi (Ax et al., 2015). Det balanserade styrkortet innebär att mäta med både finansiella och icke-finansiella mått och därmed uppnå en balanserad syn på verksamhetens bedrift (Anthony et al., 2014). I upprättandet av det balanserade styrkortet utformar företaget de mest kritiska framgångsfaktorerna utifrån företagets vision och strategi samt de fyra perspektiv som det balanserade styrkortet består av. Därefter formuleras olika

(14)

prestationsmått som mäter företagets resultat och därmed beaktas även de mest kritiska måtten med hjälp av det balanserade styrkortet (Kaplan & Norton, 1996a).

Det finns fyra olika perspektiv som det balanserade styrkortet mäter, dessa är det finansiella perspektivet, kundperspektivet, interna processperspektivet samt lärande- och tillväxtperspektivet (Kaplan & Norton, 1992). Det finansiella perspektivet inriktar sig på resultatet av strategin i finansiella mått som produktivitet, lönsamhet, tillväxt och ökning av försäljning (Ax et al., 2015; Kaplan & Norton, 2001). Det finansiella perspektivet har påverkats av den digitala utvecklingen som gjort det möjligt att följa upp finansiella mått mer frekvent.

Detta innebär att det också blir enklare att upptäcka avvikelser och åtgärder på problem i ett tidigare skede (Kaplan & Norton, 1996b).

Kundperspektivet avser kunderbjudandet och det värde som kunden får ut av företagets produkter och tjänster men innefattar också måtten kundlojalitet och tillfredsställelse (Anthony et al., 2014; Ax et al., 2015). När det gäller kundperspektivet, har till skillnad från i den traditionella ekonomistyrningen allt större fokus legat på att identifiera varifrån kunderna kommer och därmed intäkterna uppstår (Kaplan & Norton, 1996b). Genom att ta hänsyn till kundnöjdhet, kundlojalitet, marknadsandelar och nya kunder kan företaget få information om vad som ökar deras intäkter och agera därefter. Företaget kan tillämpa strategier efter den nya informationen och lägga fokus på den kundgrupp som ger störst lönsamhet (ibid).

Interna processperspektivet avser hur företaget uppnår dessa två tidigare nämnda perspektiv genom olika operativa processer (Ax et al., 2015). Inom detta perspektiv ligger fokus på de processer och aktiviteter som är nödvändiga för att verksamheten på ett effektivt sätt ska kunna uppnå ett unikt kundvärde (Kaplan & Norton, 2001). Det interna processperspektivet inkluderar även utvecklingsprocessen som bidrar till ett värdeskapande på lång sikt. Det innebär att företagen utvecklar nya produkter för att långsiktigt kunna leverera ett större värde för kunderna (Kaplan & Norton, 1996).

Till sist avser det lärande- och tillväxtperspektivet företagets icke-finansiella tillgångar och fokuserar på tillväxt-, innovation- och förändringsarbete (Kaplan & Norton, 2001).Lärande- och medarbetarperspektivet handlar även om att engagerade medarbetare bidra till lägre omsättning av personal, ökad kundnöjdhet, produktivitet och effektivitet (Upadhyay & Pablo, 2013). Olve, Roy och Wetter (1999) ser kritiskt på hur det balanserade styrkortet betraktas som ett sätt att rapportera prestationer snarare än som en utgångspunkt för hur organisationen ska arbeta mot uppsatta mål. En annan typ av kritik riktat mot det balanserade styrkortet är hur väl styrkortet faktiskt identifierar företagets kritiska mål och hur styrkortet kan förbättras för att företaget ska kunna fastställa individuella mål (Ahn, 2005).

2.2.2 LEDARSKAP VID FÖRÄNDRING

För att kunna anpassa sig till en större förändring krävs en ledarstil som främjar förändringsarbete (Yukl, 2012). En ledarstil som Yukl (2012) beskriver som en del i att uppnå ett effektivt ledarskap är den förändringsorienterade ledarstilen som främjar förändringar. Den förändringsorienterade ledaren ser förändringar som något betydelsefullt och arbetar aktivt för att förmedla och influera positiva aspekter med förändring till resten av organisationen (ibid).

Detta gör en ledare genom att tydligt informera medarbetarna om organisationens vision och varför förändringarna är nödvändiga för att uppnå verksamhetens mål (ibid). Att vara förändringsorienterad innebär att ha förståelse för sin omgivning och kunna anpassa organisationen till miljön med hjälp av innovativa metoder och lämpliga strategier (ibid).

(15)

Att leda förändringsarbete är av ledarens största utmaningar men också ett av de ansvarsområden som är av störst vikt (Yukl, 2012). Förutom att ledaren måste vara tydlig i kommunikationen så måste ledaren även vara uppdaterad på nya digitala tekniker, konsekvenserna av dessa och hur dessa kan utnyttjas på bästa sätt (Sainger, 2018). Ledaren har därför en viktig roll för att säkerställa den digitala visionen och att tillämpa lämplig modell och struktur för att visionen ska uppnås (ibid). Exempel på situationer där det krävs förändring av strategier kan vara vid implementering av näthandel, etablering på nya marknader samt för att introducera nya produkter eller tjänster (ibid). För att uppnå en framgångsrik konkurrensstrategi krävs en förändrad organisationsstruktur, teknik och nya arbetsroller (ibid). Detta styrker även Becker och Schmid (2020) som förklarar att lämplig organisationsstruktur krävs vid införandet av ny teknik för att anta utmaningarna med digital omvandling på ett lyckat sätt. Det krävs flexibla arbetsmetoder, nya kunskaper och innovativa tankesätt för att kunna anpassa organisationen till de snabba förändringar den digitala omvandlingen innebär (Becker &

Schmid, 2020).

2.2.3 BUDGETERING

En budget upprättas inom företag och handlar om planering för hur finansiella medel ska förvaltas i framtiden (Ax et al., 2015). Budgeten förverkligar de strategiska mål företaget har inom en viss tidsperiod. Budgeten används också som bedömningsunderlag för vad som kan ske i framtiden, vanligtvis inom det kommande året. Huvudansvaret för budgetens aktiviteter delegeras sedan vidare till olika enheter inom organisationen (Ax et al., 2015; Greve, 2014).

Det finns tre olika typer av budgetar, dessa är: resultatbudget, likviditetsbudget och budgeterad balansräkning. En resultatbudget handlar om kostnader och intäkter inom en specifik tidsram.

Likviditetsbudgeten handlar om kassaflödet och de likvida medel som finns tillgängliga inom organisationen (Ax et al., 2015). Den budgeterade balansräkningen visar på organisationens finansiella ställning gällande tillgångar, eget kapital och skulder vid en specifik tidpunkt (Ax et al., 2015). En budget kan ha flera ändamål, några av dessa är prognostisering, kommunikation, samordning, planering, ansvarsstyrning och motivation. Företaget kan ha ett eller flera syften med att upprätta en budget, i vissa fall kan dessa kooperera med varandra men det kan också leda till konflikt, syftena emellan (Greve, 2014). Det finns flera olika skäl som gör att en budget kan anses otillräcklig, exempel på detta är att upprättandet av budget är en lång process som är både kostsam men framförallt tidskrävande (Hope & Fraser, 2004; Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). Detta i sin tur minskar budgetens värde med tanke på hur mycket resurser och tid som krävs (ibid).

2.2.4 PRESTATIONSMÅTT

Företag använder olika typer av prestationsmått för att mäta organisationens prestationer (Ax et al., 2015). Nyckeltal, styrtal eller mätetal är olika benämningar på prestationsmått som kan vara av både finansiell och icke-finansiell karaktär. Finansiella prestationsmått har fokus på kostnader, resultat och lönsamhet medan icke-finansiella prestationsmått mäter faktorer som kund- och medarbetartillfredsställelse, kvalitet, produktivitet och hållbar utveckling (ibid).

Syftet med att mäta prestationer är att kunna mäta företagets utveckling och jämföra den löpande verksamheten med tidigare år samt med konkurrenter inom branschen (ibid).

Prestationsmått är också ett typ av kommunikationsmedel för att förmedla mål inom verksamheten och ger möjlighet att upptäcka avvikande utfall (ibid).

Prestationsmätning kan tillämpas för olika syften som att skapa ökad tillväxt, kreativitet och effektivitet. Därmed är det viktigt att tillämpa prestationsmått inom organisationen för att kunna uppnå förbättrade resultat (Baird & Su, 2018). Det krävs en bra balans i användning av icke-

(16)

finansiella och finansiella prestationsmått för att kunna få fram en tydlighet hur organisationen ska utforma affärsprocesser och säkerställa kvalité (ibid). Det är viktigt att ta hänsyn till mål som är relaterade till både personal och prestationer, det kräver att ledaren fokuserar på olika dimensioner av prestationsmått (Baird, 2017). Dessa olika dimensioner är interna, finansiella, inlärning-, tillväxt- samt kundmått vilka är mått av både finansiell och icke-finansiell karaktär (ibid).

2.2.5 DIGITALISERING OCH VERKSAMHETSSTYRNING

I och med digitaliseringen har organisationer ställts inför nya utmaningar för att lyckas hantera de förändringar som uppkommit (Singh, 2018). Digitalisering innebär inte att tilldela allt arbete kring digitalisering till en IT-avdelning och minska antalet anställda utan att involvera hela företaget för att utveckla organisationen (Boskovic et al., 2019). Boskovic et al. (2019) menar att en digital affärskultur ska baseras på att utveckla samarbete och ta ställning till risktagande.

Som tidigare nämnd författare säger är syftet med dessa organisatoriska förändringar att

“företaget ska gå från att göra digitalt till att vara digitalt” (Boskovic et al. 2019, s. 268). Det är viktigt att ledningen förstår hur digitaliseringen påverkar hela verksamheten och att de inkluderar hela organisationen i förändringsarbetet (Kohnke, 2017). Digitalisering innebär omfattande förändringar då digitalisering påverkar företagets huvudsakliga grundtankar och ideologi (Iveroth, Lindvall & Magnusson, 2018). Förutsättningarna för styrningen förändras i och med digitalisering när det gäller resursfördelning, beslutsfattande och koordinering (ibid).

För att lyckas med den digitala transformationen krävs det att företag omformar arbetsuppgifter samt förändrar strukturen inom organisationen, vilket kan bli en utmaning för att kunna bedriva organisationen på samma sätt som tidigare (Kohnke, 2017). Det är viktigt att en organisation förstår hur digitala verktyg ska användas för att uppnå bättre kontroll och en effektiv verksamhetsstyrning (ibid). Införandet av nya och avancerade informationssystem har blivit en tillgång för organisationerna och har lett till en förbättrad effektivitet, produktivitet, kapacitet och därmed bättre resultat (Bredmar, 2017).

2.2.6 MATRISORGANISATION

En matrisorganisation innebär att de två olika strukturerna division och funktion är integrerade i en organisationsform (Mintzberg, 1979; Bruzelius & Skärvard, 2011).

Organisationsstrukturen kan vara utformad på flera olika sätt och detta styrs vanligtvis utifrån de olika behov och intressen som organisationen har (Bruzelius & Skärvard, 2011). Denna organisationsstruktur kan tillämpas för ett företag som bedriver sin verksamhet i flera olika länder vilket motsvarar de olika divisionerna. Dessa divisioner är självständiga men går alla under samma ledning (ibid). Organisationen delas också in i olika funktioner som samspelar mellan de olika divisionerna, exempel på funktioner kan vara marknad och försäljning. Detta gör det möjligt för ledningen att ha kontroll över verksamheten och samtidigt kan varje division anpassa sig till respektive förutsättningar (ibid). Denna organisationsstruktur är fördelaktig för internationella företag då det förenklar resursfördelning, förmedling av kunskap och bidrar till mångfald (Bruzelius & Skärvard, 2011; Mintzberg 1979).

2.2.7 DECENTRALISERAD ”PLATT” ORGANISATIONSSTRUKTUR

Decentraliserad organisationsstruktur även benämnd som platt organisationsstruktur kännetecknas av få maktnivåer och chefer (Porter & Siegel, 1965). Denna organisationsstruktur anses som flexibel samt uppmuntrar kreativitet och innovation (Zubair & Kamal, 2016). Detta ger medarbetarna större ansvar, inflytande och möjlighet till beslutsfattande (Zubair & Kamal, 2016; Mintzberg, 1982). Den decentraliserade organisationsstrukturen kännetecknas av att

(17)

medarbetarna har stor kontroll och påverkan över det egna arbetet (Chua & Iyengar, 2011). En möjlig effekt av att tillämpa denna organisationsstruktur är att det ökade ansvaret hos medarbetarna kan främja en ökad motivation (Mintzberg, 1982). Robert (2012) anser däremot att självbestämmande i för stor tillämpning kan bli skadligt för motivationen och att det därför krävs en rimlig nivå av självständighet kombinerat med ledning för att uppnå bra effekter. I denna organisationsstruktur arbetar medarbetarna självständigt och ledaren behöver inte agera kontrollant och beordra på samma sätt som i en hierarkisk struktur (Heide, Johansson &

Simonsson, 2012). Detta uppmuntrar medarbetarnas initiativförmåga och bidrar till ett ömsesidigt ledarskap (ibid).

2.2 8 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Customer relationshop management (CRM) är en process som syftar till att skapa och behålla långsiktiga kundrelationer (Wang & Feng, 2012). Det handlar om att utveckla en strategi inom verksamheten med fokus på kunderna (Prasongsukarn, 2009). Syftet är att få en ökad kundnöjdhet och bidra till långsiktiga relationer med kunderna (ibid). För att uppnå långsiktiga kundrelationer krävs det kunskap om kunderna vilket erhålls genom olika aktiviteter (Wang &

Feng, 2012). Dessa aktiviteter handlar om att kunna förvärva och identifiera nya kunder, underhålla befintliga kundrelationer och vinna tillbaka lönsamma kunder som gått förlorade (ibid). Genom att samla in data om kunder förenklas interaktionen mellan kunden, företaget och kundernas beteenden och på så sätt kan rörelsemönster identifieras. Den insamlade kundinformationen kan analyseras så att marknadsförings- och försäljningsstrategier kan anpassas (ibid). CRM bidrar till att företaget kan skapa ett starkare kundvärde och därmed kan bevara en större andel kunder som förblir lojala vilket i sin tur leder till konkurrensfördelar (ibid).

2.2.9 SEO – SÖKMOTOROPTIMERING

En sökmotor fungerar som en mellanhand mellan företag och kunder, exempel på sökmotorer är Google, Bing, Baidu, Yahoo och Yandes, där Google är den största aktören på marknaden (Seymour, Frantsvog & Kumar, 2011). En stor andel av konsumenterna orienterar sig till företagens e-handel genom sökmotorer vilket innebär att sökmotorer är ett betydelsefullt element för företaget för att vara konkurrenskraftiga (Egri & Bayrak, 2014). SEO blir alltså avgörande för företagets exponering och att företagen ska få in trafik till deras hemsida (ibid).

För att få en hög rankning hos en sökmotor krävs det att hemsidan har rätt sökord och textspråk samt att detta återspeglar de sökord som kunderna använder (Clay & Esparza, 2015). Det är lika viktigt att rankas högst vid sökningar för att driva trafik in som arbetet med e-handelns utseende och design, om inte butiken syns kommer den inte heller upptäckas av konsumenterna (ibid).

2.3 DETALJHANDELN

Detaljhandeln har påverkats av stora förändringar på grund av yttre faktorer såsom internet som gjort det lättare för företagen att ta sig in på marknaden vilket ökat konkurrensen. Dessutom har det blivit enklare för tillverkare att förmedla sina produkter direkt till köpare utan mellanhänder genom e-handel, vilket också lett till ökad konkurrens för återförsäljare (Haas, 2019). För de fysiska butikerna har den ökade konkurrensen och tillväxten av e-handel lett till att fysiska butiker som inte gjort en anpassning av sin verksamhet förlorat stora marknadsandelar (Miotto & Gomes Parente, 2015; Jeansson et al., 2017). Enligt Widlund (2018) krävs till följd av digitaliseringen att återförsäljaren kan addera mervärde som exempelvis öppet köp eller fri leverans vid försäljning av en tillverkares produkter. Detta för att konsumenter ska välja att handla från återförsäljaren. Från konsumenternas synvinkel finns

(18)

inte längre något krav på butikens fysiska belägenhet vilket innebär att försäljare kan minska sina kostnader kopplade till den fysiska butiken. Däremot kan näthandel innebära mycket kostsamma och komplexa IT-system (Börjesson, 2020).

Kuusisto (2017) beskriver vikten av att organisationen är anpassningsbar för att kunna hantera den snabba förändring och nya handelsmiljö som kunderna utnyttjar genom att handla varor när och varifrån de vill. Till följd av digitaliseringen förenklas kommunikationen mellan konsumenter och återförsäljare, dessutom skapas en ny typ av tredjepartskommunikation på sociala medier där det sker kommunikation mellan konsumenter (Hagberg et al., 2016). Detta har ökat konsumenternas möjligheter för att jämföra priser och produkter (ibid).

Digitaliseringen påverkar även erbjudandet i fysiska butiker. Många återförsäljare erbjuder idag ett större sortiment online medan fysiska butiker endast erbjuder ett mindre utbud av de mest populära produkterna som finns på lager (ibid). Digitaliseringen har gjort det möjligt att utföra beställningar online på digitala plattformar. Förutom det traditionella sättet att handla i butik kan kunden till följd av digitaliseringen handla varor genom internet med olika typer av distributionssätt såsom hemleverans eller “click-and-collect” där kunden hämtar varan på bestämda upphämtningsplatser (ibid). I butik ersätts kontantbetalningar och konsumenter kan nu betala digitalt genom mobila betallösningar och kortbetalningar, dessutom ökar självbetjäningen i fysiska butiker där kunderna själva kan genomföra köpprocessen med digitala lösningar (ibid).

(19)

2.4 TEORETISK MODELL

En teoretisk modell har utformats utifrån teorin som tidigare presenterats i detta avsnitt. I figur 2.1 presenteras begreppen som redovisats i teorin. Denna studie avser att undersöka digitaliseringens effekter på verksamhetsstyrningen inom detaljhandel. Med hjälp av denna modell ska författarna komma fram till vilka effekter som digitaliseringen har på verksamhetsstyrningen inom fem områden. Dessa områden är budget och resultat, organisation, balanserat styrkort, prestationsmått och ledarskap vid förändring. Genom att undersöka och analysera det empiriska materialet ihop med insamlad teori kommer det bli möjligt för författarna att besvara studiens frågeställning. Utifrån den teori som framtagits har en intervjuguide skapats i syfte att ta fram det underlag som krävs för att kunna nå en slutsats.

Figur 2.1 Egen teoretisk modell som förklarar sammankopplingen mellan digitalisering, detaljhandel och verksamhetsstyrning.

(20)

3. METOD

I detta kapitel presenteras hur författarna gått tillväga för att genomföra studien och argumenterar för de metodval som gjorts. Författarna har använt sig av abduktiv forskningsansats och kvalitativ metod. Vidare presenteras hur information samlats in och bearbetats samt kriterier för urvalet av respondenter. Slutligen har författarna argumenterat för studiens trovärdighet och beaktat etiska överväganden.

3.1. ÖVERGRIPANDE FORSKNINGSANSATS

Författarna ser på världen genom socialkonstruktivistiska ögon. Detta innebär att samhället konstrueras av människor och beroende av betraktaren till skillnad från realismen som menar att världen existerar oberoende av människors handlingar och uppfattningar (Andreasson &

Johansson, 2020). Då författarnas avsikt med studien är att tolka och förstå digitaliseringens effekter på detaljhandelns verksamhetsstyrning så anser författarna sig vara hermeneutiker (ibid). Den hermeneutiska vetenskapsteorin handlar om strävan att förstå och tolka samband och sammanhang (Andreasson & Johansson, 2020). Tolkningar görs för att klargöra ovissheter och få in meningar i ett sammanhang (Allwood & Erikson, 2019). I jämförelse med positivismen som innebär att söka en objektiv sanning, utan tolkningar och spekulationer strävar författarna av denna studie efter en förståelse för människans världsuppfattning och resonemang kring sig själva (Andreasson & Johansson, 2020; Andersson, 2014). Som hermeneutiker söker författarna av denna studie inte kunskap för att kunna utföra mätningar utan vill förstå hur människans och företagens separata handlingar kan ses i sin helhet för att kunna skapa mening (Starrin & Svensson, 2009). Författarna gör subjektiva tolkningar istället för att söka en objektiv sanning och tolkningarna görs utifrån individens egna reflektioner och bild av samhället (Söderbom & Ulvenblad, 2019). Detta påverkar studiens resultat vilket författarna är väl medvetna om.

3.1.1 ABDUKTIV FORSKNINGSANSATS

Det finns flera olika angreppssätt att dra slutsatser. Författarna av denna studie har använt sig av en abduktiv forskningsansats då de har växelverkat mellan teori och empiri och är en kombination av induktiv och deduktiv forskningsansats (Patel & Davidsson, 2003). Abduktiv metod innebär att angripa forskningsämnet från både induktivt och deduktivt perspektiv, vilket ger en större insikt och förståelse kring ämnet (Söderbom & Ulvenblad, 2019). I denna studie användes till en början den deduktiva forskningsansatsen vilket innebär att utifrån insamlad teori kunna framställa empiri (ibid). Tillvägagångssättet har varit att samla in teori genom vetenskapliga artiklar för att kunna identifiera det forskningsämne och problemformulering som avsetts att studeras. Detta överensstämmer med den deduktiva forskningsansatsen. Genom ett operationaliseringsschema (se bilaga 1) har sedan de insamlade teorierna från tidigare forskning formulerats till ett antal intervjufrågor i en intervjuguide (se bilaga 2). Empirin samlades in i form av intervjuer som utgått från intervjuguiden. Till följd av detta tillkommer inslag i studien av den induktiva forskningsansatsen då en större förståelse för det valda forskningsämnet uppstår utifrån intervjuerna. Den induktiva forskningsansatsen innebär att samla in data som sedan tolkas och analyseras i syfte att öka kunskaperna kring en given företeelse (Söderbom & Ulvenblad, 2019). Vid induktiv forskningsansats sker datainsamlingen vanligtvis genom intervjuer i likhet med denna studie (ibid). För att inte begränsas av tidigare teorier kompletterades det teoretiska ramverket med ny teori kring begrepp som uppkom i samband med att empirin analyserades.

(21)

Risken med att anta en deduktiv ansats är att författarna riskerar att bli låsta av de tidigare teorier som ligger till grund för intervjuguiden och att potentiellt viktiga frågor till respondenterna förbises (Allwood & Erikson, 2019). Då författarna av studien har ett förstående syfte argumenterar de för att en induktiv ansats tillför ett nödvändigt inslag i studien eftersom empirin hjälper till att få ökad förståelse för det valda ämnet. Studiens insamlade empiri ledde till ökat intresse för att bredda kunskaperna kring ämnet ytterligare vilket resulterade i vidare undersökningar av teorier inom forskningsämnet. Genom en abduktiv ansats ökade förståelsen för fenomenet i enlighet med studiens syfte.

3.1.2 KVALITATIV FORSKNINGSANSATS

Författarna av denna studie har använt sig av en kvalitativ forskningsansats för att uppnå syftet att förstå digitaliseringens effekter på verksamhetsstyrningen. Det är fördelaktigt att använda sig av kvalitativ forskningsansats om författarna av en studie söker kunskap för att förstå ett fenomen (Patel & Tebelius, 1987). Då denna studie syftar till att få förståelse för det givna ämnet har en kvalitativ metod använts vid insamling av empiri (Eliasson, 2018). I detta sammanhang anses den kvalitativa metoden mest lämplig då kvalitativ metod i enlighet med Justesen och Mik-Meyer (2011) syftar till att redogöra för ett fenomen och få en ökad förståelse.

I den kvalitativa metoden är det inte primärt mätningar som ska leda till kunskap utan att få fram information som kan bidra till att förstå det som studeras (Holme & Solvang, 1996). I kvalitativa metoder är det text, ord och observationer som fokuseras på, medan det centrala i kvantitativa metoder är siffror och tal (Repstad, 2007). En kvalitativ studie gör det möjligt att komma ner på djupet av varje observation genom att tillhandahålla beskrivningar av händelser och erfarenheter från respondenten, i jämförelse med en kvantitativ studie där det endast tas fram vissa variabler (ibid). Den kvalitativa metodiken kan också beskrivas som forskarens uppfattning av information. Detta görs genom att författaren tolkar olika motiv, ramar och sociala händelser (Holme & Solvang, 1996).

3.2 LITTERATURGENOMGÅNG

I början av studien var litteraturgenomgången bred för att bilda en uppfattning om ämnet i stort därefter specificerades sökningarna allt eftersom till att bli mer konkreta och detaljerade.

Inspiration erhölls från tidigare studentuppsatser i sökportalen DiVA inom liknande ämnesområde där deras referenslistor granskades samt från vetenskapliga artiklar ur databaser från Halmstad högskola. När ett ämnesområde och en tänkbar kunskapslucka identifierats påbörjades insamling av litteratur och tidigare forskning.

Litteratur som använts i studien för att komma fram till studiens syfte och fylla ut det teoretiska ramverket har bestått av vetenskapliga artiklar samt akademisk litteratur. Vetenskapliga artiklar har hämtats från databaserna Google Scholar samt ABI Inform. ABI Inform innehåller tusentals vetenskapliga artiklar inom företagsekonomi med den senaste informationen inom finans- och affärstrender och är en av de mest omfattande databaserna inom företagsekonomi på marknaden (ABI Inform, u.å.). Databasen Google Scholar har använts då den innehåller ett väldigt brett utbud av vetenskaplig litteratur. För att kunna säkerställa trovärdigheten har artiklarna filtrerats ut som peer reviewed. Detta beskriver ABI Inform själva som att artikeln blivit granskad och godkänd av experter inom området (ibid). Några av de mest huvudsakliga nyckelord som använts vid sökandet av litteratur är: digitalization, retail, operating control, strategy och digital transformation i olika kombinationer. Utöver detta har litteratur hämtats från biblioteket samt tidigare kurslitteratur inom områdena digitalisering och verksamhetsstyrning. För att kunna styrka källornas relevans har endast litteratur från senaste decenniet använts, med undantag för

(22)

klassiska modeller, verk samt kurslitteratur. Referenshanteringen i studien har utgått från referensstilen APA.

3.3 EMPIRISK STUDIE

3.3.1 VAL AV FÖRETAG & RESPONDENTER

Vid val av företag tog författarna hänsyn till forskningsfrågan, syfte och avgränsningar.

Frågeställningen var att ta reda på vilka effekter digitaliseringen har på verksamhetsstyrningen inom detaljhandeln. Därmed har två kriterier formulerats som behövde vara uppfyllda för att företaget skulle kunna vara medverkande i studien:

1. Företaget ska vara verksamt inom detaljhandeln.

2. Företagets ska ursprungligen haft en fysisk butik och sedan utvecklat sin verksamhet med e-handel till följd av digitaliseringen.

Valet av företag gjordes genom ett selektivt urval givet att de två ovanstående kriterierna är uppfyllda. Ett selektivt urval grundar sig i författarnas egen förståelse och kunskap för området, urvalet är icke-slumpmässigt och ofta förknippat med en kvalitativ forskningsansats (David &

Sutton, 2016). Företagen fann författarna genom kontakter och egna sökningar på nätet. Av de företag som kontaktades var det fyra företag som var intresserade av att delta i studien och som uppfyllde de givna kriterierna för att kunna medverka. Vid val av respondent på företaget var ett kriterium att respondenten skulle ha en ledande roll på företaget då studien gjordes utifrån ett ledarskapsperspektiv. Författarna av denna studie valde att intervjua fyra företag, efter dessa intervjuer ansåg författarna sig ha tillräckligt med underlag för att kunna besvara frågeställningen.

Figur 3.1 Presentation av företag och respondenter, egen modell