Digitaliseringen av detaljhandeln -
En fallstudie om hur detaljhandeln kan driva förändringsprocesser i
digitaliseringen
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2019
Datum för inlämning: 2019-06-03
Anton Halses Viktor Bondelid
Handledare: Göran Nilsson
1 Förord
Vi vill inledningsvis rikta ett stort tack till vår handledare Göran Nilsson för stöd och vägledning genom uppsatsen gång. Vi skulle även vilja tacka opponenterna i vår seminariegrupp som bidragit med både positiva ord och ett kritiskt öga till vår uppsats. Vi vill också tacka vår valda organisation för ett delaktighet i uppsatsens. Slutligen vill vi även tacka varandra för en krävande, men även rolig arbetsprocess.
Viktor Bondelid och Anton Halses Uppsala 3/6-2019
2 Sammandrag
Bakgrund: Att driva en förändringsprocess är en nödvändig men samtidigt svår arbetsprocess.
En underliggande motor till förändringsprocesser är idag digitaliseringen, ett fenomen som orsakat konsekvenser för många branscher. John Kotters åtta steg för en lyckad förändring har blivit en av de mest betydelsefulla teorierna inom området.
Syfte: Uppsatsen syftar till att med hjälp utav Kotters åtta steg för en lyckad förändring skapa förståelse kring hur organisationer inom detaljhandeln kan bedriva framgångsrika förändringsprocesser i dagens digitaliserade samtid. Uppsatsen ämnar även att undersöka huruvida modellen är applicerbara för förändringsprocesser i dagens digitalisering.
Metod: Studieobjektet är en detaljhandelsorganisation som utfört relevant förändringsprocess.
Analysmetoden är kvalitativ, där semistrukturerade intervjuer har resulterat i en kronologisk fallstudie över förändringsprocessen.
Analys och slutsats: Studien visar att vald förändringsprocess går att utvärdera efter Kotters åtta steg. Studien visar även att modellen både är relevant och applicerbar i digitaliseringens förändringar. Avslutningsvis föreslår vi att modellen istället för sekventiell bör betraktas som iterativ.
Nyckelord: Förändringsprocesser, Digitalisering, Detaljhandel, Kotter, Change Management.
3
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Bakgrund & problemformulering ... 5
1.2 Syfte & Frågeställningar ... 8
2. Teori & Litteraturgenomgång ... 9
2.1 Förändringsforskningens utveckling ... 9
2.2 Kotter - Åtta steg till en lyckad förändring ... 11
Steg 1: Skapa en känsla av brådska ... 11
Steg 2: Att skapa en ledande koalition ... 12
Steg 3: Skapa en vision och strategiska initiativ ... 12
Steg 4: Skapa en arme av frivilliga som kommunicerar visionen ... 13
Steg 5: Möjliggör handling genom att ta bort hinder och barriärer ... 13
Steg 6: Generera kortsiktiga resultat ... 13
Steg 7: Behåll hastigheten ... 14
Steg 8: Förankra förändringen inför framtiden... 14
2.3 Kotter & Digitalisering ... 15
2.4 Digitaliseringen och Detaljhandelns Utveckling ... 15
3. Metodik ... 17
3.1 Vetenskaplig ansats och design ... 17
3.2 Urval ... 17
3.2.1 Studieobjekt ... 17
3.2.2 Respondenter ... 18
3.3 Insamling och analysering av data ... 19
3.3.1 Intervjuer ... 19
3.3.2 Analys av data ... 20
3.4 Operationalisering... 21
4. Empiri ... 21
4.2 Digitaliseringens intåg ... 22
4.3 Förändringen tilltar ... 24
4.4 Nutid ... 25
4.5 Framtid ... 27
5. Analys ... 28
5.1 Kotters åtta steg ... 28
Steg 1: Skapa en känsla av brådska ... 28
Steg 2: Skapa en ledande koalition ... 29
Steg 3: Skapa en vision och strategiska initiativ ... 30
4
Steg 4: Skapa en arme av frivilliga som kommunicerar visionen ... 31
Steg 5: Möjliggör handling genom att ta bort hinder och barriärer ... 32
Steg 6: Generera kortsiktiga resultat ... 32
Steg 7: Behåll hastigheten ... 33
Steg 8: Förankra förändringen inför framtiden... 34
5.2 Diskussion ... 34
6. Slutsats ... 36
Frågeställning 1: ... 36
Frågeställning 2: ... 37
7. Begränsningar och förslag på framtida forskning ... 37
8. Referenslista ... 39
9. Bilagor ... 45
9.1 Bilaga 1: Operationaliseringstabell ... 45
9.2 Bilaga 2: Intervjufrågor ... 47
5 1. Inledning
“Det är inte något som är så svårt att utföra, har så liten chans till framgång eller är så farligt att hantera som införandet av nya förändringar”
- Niccolò Machiavelli, Fursten.
1.1 Bakgrund & problemformulering
Att driva en förändringsprocess är ett komplicerat uppdrag. Forskning har visat att i upp till 80
% av fallen så misslyckas förändringen att implementeras i organisationen (Applebaum et al., 2012; Sirkin et al., 2005). Sutton och Pfeffer (2006) menar däremot att det inte finns något som är farligare för en organisation än att inte förändras. Behovet av förändring uppstår på grund av yttre faktorer som nya innovationer, trender, ökad konkurrens eller förändrade konsumtionsbeteenden (Kotter, 2012). Oavsett om dessa faktorer är på mikro- eller makronivå så påverkar dem organisationers verksamhet och omgivning. På så sätt blir dessa yttre faktorer underliggande motorer för organisatorisk förändring (Hughes, 2019). För att organisationer ska kunna följa med i marknadsmiljöns förändringar så krävs det därför att ledare kontinuerligt arbetar med förändringsprocesser i syfte att förändra dess strategi, struktur eller affärsmodell (Dhurkari, 2017; Burke, 2008; Åkesson, 1997; Kotter, 1995). Lyckas förändringsprocessen implementeras så kan det leda till ökad organisatorisk prestation (Black et al., 2004; Caroli och Reenen, 2001; Ichniowski et al., 1997), effektivitet (Bertschek och Kaiser, 2004) eller produktivitet (Iveroth, 2010).
För att hjälpa organisationer har forskare tagit fram otaliga modeller kring hur organisationers förändringsprocesser bäst utförs för att undvika misslyckanden. Det råder dock ovisshet mellan forskare och ledare över hur organisationer ska gå tillväga för att bäst implementera dessa förändringsprocesser. En av de modeller som fått mest genomslagskraft hos både teoretiker och praktiker är Kotters (1995, 1996, 2012) åtta steg för en lyckad förändring. Hans modell syftar till att beskriva hur ledare bör implementera en sekventiell förändringsprocess för att den ska bli omfamnad och nå lyckade resultat. Modellen är baserad på Kotters egna erfarenheter och forskning kring förändringsprocesser, som i och med dagens digitalisering kan anses var ålderdomliga. Förändringar i organisationers omgivningar uppstår idag ofta i högre tempo än vad de hinner med att uppfatta. Detta har lett till att organisationers förmåga att anpassa sig
6 efter snabba och fortsatta förändringar blivit en avgörande faktor för dess överlevnad (Kotter, 2012; Burke, 2008).
Digitaliseringen har beskrivits som vår tids mest betydelsefulla förändring och en drivande faktor till förändringsprocesser (Hagberg et al, 2016) och den förändrar omgivningen i ett sådant högt tempo så att organisationer kan få svårt att upprätthålla konkurrenskraft (Kreutzer et al., 2018). Dess påverkan har varit så betydelsefull att flera forskare har kallat den för den fjärde industriella revolutionen (Iveroth et al., 2018; Lasi et al,.2014). Digitalisering innebär att förändra och öka användandet av datorer eller digitala verktyg för att underlätta eller skapa nya tillvägagångssätt att utföra processer inom en organisation (Brennen och Kreiss, 2014).
Organisationers förmåga att anpassa sig efter digitaliseringen har fått namnet Digital Darwinism, där det inte är de starkaste eller smartaste som överlever, utan de som har bäst förmåga att förändra sig med sin miljö (Kreutzer et al., 2018). I och med den ökade digitaliseringen har den digitala infrastrukturen fått en ökad genomsyrning och inflytande av hela organisationer. Effekten av detta har förändrat och innoverat branscher samtidigt som den har skapat nya möjligheter och affärsområden. Trots den kraftiga utvecklingen så förutspås det att digitaliseringen kommer att öka exponentiellt i framtiden (Kreutzer et al., 2018).
En bransch som på senare tid fått ett ökat behov av förändring i och med digitaliseringen är detaljhandeln. Branschens korta produktcykler och snabba förändringar i konkurrens gör behovet av förändring mer påtagligt (Brown och Eisenhardt, 1997). I och med digitaliseringen så har försäljningen mer och mer flyttats till E-handeln och därför ändrat konsumentbeteenden (Grewal et al, 2013). Istället för att konsumenten finner produkter genom traditionell marknadsföring och butiksbesök så kan de numera, på egen hand, söka fram produkter digitalt (Grewal et al., 2013; Pauwels et al., 2011). Detta innebär att kunden inte längre är begränsad av det lokala utbudet, internet har på så sätt globaliserat marknaden så att organisationer världen över kan nås av alla, närsomhelst och varsomhelst (Grewal et al, 2013).
Konsekvenserna av att konsumenterna mer och mer söker sig till E-handeln märks tydligt på de fysiska butikerna. Under 2017 ökade nedläggningen av fysiska butiker i USA med 200% på grund av sämre försäljningssiffror (Nickalls et al., 2018).
På den svenska marknaden har digitaliseringen bidragit till att nya aktörer slagit sig in i detaljvaruhandeln (HUI, 2018a). De nya aktörerna har genom sin E-handel erövrat
7 marknadsandelar från de traditionella detaljhandelsföretagen. Dessa nya aktörer har en affärsmodell som är grundad i, och uppkommen ur internet, något som gjort att de skapat sig ett större försprång inom digitaliseringen gentemot de traditionella aktörerna. Det har också visat sig svårt för traditionella detaljhandelsföretag att stå upp mot den nya konkurrensen. En tredjedel av de traditionella butikskedjorna i Sverige är olönsamma (HUI, 2018b), samtidigt har konkurserna inom branschen ökat med 25 % (UC, 2019). Trots detta så har E- handelsföretagen visat sig vara lönsamma och även visat stark tillväxt de senaste åren (HUI, 2018b).
Även om E-handeln har fått stort fokus så sträcker sig möjligheterna med digitaliseringen längre än så (Pauwels et al., 2011). De senaste årens teknologiska utveckling har förändrat verktygslådan för organisationer (Grewal et al., 2017). Exempelvis gör dagens teknologi det möjligt för kunder att direkt i butik jämföra priser, utvärdera produkter och underlätta transaktioner (Ström et al., 2014; Pantano och Priporas, 2016; Pauwels et al., 2011). Samtidigt har sofistikerade mjukvaror gjort det möjligt att monitorera och analysera kunders beteenden.
Detta har lett till att de organisationer som kan dra bäst slutsatser av kunddata har större möjligheter att förutse konsumentbeteenden och att nå ut till kunden (Grewal et al., 2017).
Försäljningen i fysisk butik utgör dock fortfarande majoriteten av all konsumtion och därför behöver organisationer inom detaljhandeln finnas i båda kanalerna.
På senare tid har det därför blivit viktigare att kombinera både fysisk handel och E-handel för att skapa en så kallad omnikanal (Brynjolfsson et al., n.d.; Jonsson et al., 2017; Verhoef et al., 2015; Iveroth et al., 2018). Den här förändringen har inletts genom att detaljhandelsföretag implementerat digitala lösningar i de fysiska butikerna (Hagberg och Jonsson, 2016), så att dessa två skapar en gemensam infrastruktur (Verhoef, et al, 2015). En väletablerad omnikanal underlättar också köpprocessen från eftersökning och köp till byte och retur. Denna utveckling har bidragit till att de organisationer som är grundade med internet som försäljningskanal, utan fysiska butiker har börjat bli mer analoga. Ett exempel är Amazons förvärv av Whole Foods i USA (Wall Street Journal, 2018) och deras experiment att digitalisera fysiska butiker som registrerar vad du köper genom kameror och sedan debiterar dig automatiskt när du lämnar butiken (BBC, 2018). De organisationer som försöker innovera sig genom att föra digitaliseringen till okänt vatten löper enligt Bucciarelli (2015) större sannolikhet att misslyckas, eftersom att det saknas kännedom kring tidigare tillvägagångssätt.
8 Forskning inom förändringsprocesser i traditionella organisationer har pågått länge och det har skrivits otaliga artiklar och böcker inom området för att hjälpa organisationer (Burke, 2008;
Hughes, 2019). En av de äldre med högst genomslagskraft är Kotter (1995) som på senare tid fått uppmärksamhet av forskare i syfte att testa hur modellen står sig mot modernare förändringsprocesser. Bland annat har Applebaum et al (2012) testat validiteten för modellen och dess steg ur ett teoretiskt perspektiv, medan Pollack och Pollack (2014) undersökte hur modellens steg i praktiken används i dagens förändringsprocesser. Båda två finner stöd för modellen men menar att den kan behöva kompletteras från fall till fall. Dessa artiklar undersöker dock inte huruvida Kotters modell står sig i digitaliseringens förändringsprocesser.
Det har inte heller bedrivits annan forskning som testar dess validitet i digitaliseringens era.
Även om förändringsforskning inom digitaliseringens utveckling precis fått genomslagskraft så har fokus främst legat på hur den påverkar konsumtionsbeteende (Hagberg et al., 2017, 2016). Någon forskning som ämnat att undersöka hur organisationer inom detaljhandel kan driva en lyckad förändringsprocess inom digitaliseringen och vilken modell de i sådana fall kan använda har inte genomförts.
1.2 Syfte & Frågeställningar
Uppsatsen syftar därför till att med hjälp av Kotters (2012) åtta steg för en lyckad förändring samt skapa en ökad förståelse kring hur organisationer inom detaljhandeln driver framgångsrika förändringsprocesser i dagens digitaliserade samtid. Vi vill också undersöka huruvida Kotters modell är applicerbar i dagens digitaliserade värld och dess förändringsprocesser, för att på så sätt validera modellens användningsområde. Därför mynnar syftet ut till två frågeställningar:
1) Hur kan en organisation driva en lyckad förändringsprocess i dagens digitaliserade detaljhandel?
2) Hur applicerbar är Kotters modell om åtta steg för en lyckad förändring i digitaliseringens förändringar?
9 2. Teori & Litteraturgenomgång
Nedan presenteras tidigare forskning inom förändringsprocesser. Därefter redogörs Kotters åtta steg för en lyckad förändring. Dels hur samtliga steg kan uppfyllas, men även misstagen som bidrar till att organisationer misslyckas i sina förändringsprocesser. Slutligen definieras digitaliseringen och dess koppling till Kotters modell. Vi förklarar även hur digitaliseringen utvecklats samt hur den påverkar detaljhandeln.
2.1 Förändringsforskningens utveckling
Förändringsprocesser har länge varit ett aktuellt ämne för organisationer och samhällsutvecklingen. Under Taylorismens era så fokuserade forskare på hur organisationer kunde implementera förändringar för att effektivisera och rationalisera fysiska faktorer på arbetsplatser i mån att uppnå högre effektivitet och lönsamhet (Nilsson, 2003). När organisk ekonomistyrning och kontroll växte fram och blev ett aktuellt område så insåg forskare att organisationer behöver ta hänsyn till de anställdas sociala behov för att bli mer effektiva (Lewin, 1947). I och med detta blev förståelsen och därmed styrningen av organisationer mer komplex och ur detta förändrade synsätt växte de första förändringsmodellerna fram. En av de tidiga forskarna inom förändringsprocesser var Lewin (1947) vars arbete ligger till stor grund för senare forskning och dagens modeller. Han konceptualiserade implementering av förändringar som en trestegsprocess: (1) Upptining; att få organisationen att förstå och acceptansen att förändring är nödvändig, (2) Rörelse; förändrar organisationen genom att lösa problemen och (3) Frysning: säkerställa att förändringarna bibehålls och tillämpas genomgående av organisationen (Lewin, 1947).
Förändringsprocesser är dock inte alltid välkommet. Dessa kan möta motstånd från de inblandade (Isabella, 1990). För att en organisation ska lyckas med en förändringsprocess så måste dess medlemmar, likt Lewins (1947) första steg, dela övertygelsen, attityden och avsikten att förändring behövs (Armenakis et al., 1993). En annan viktig och omdiskuterad påverkan på förändring är viljan till att förändras (Beer och Walton, 1987; Turner, 1982).
Forskning visar på att en av de vanligare anledningarna till att förändringar misslyckas snarare beror på medlemmarnas motvillighet till förändring (Coch och French, 1948; Kotter och Schlesinger, 2008). Ledningen kan dock påverka denna motvilja till förändring genom att implementera olika strategier för att överkomma motståndet (Armenakis et al., 1993).
Armenakis et al. (1993) menar att organisationer borde utnyttja de bakomliggande orsakerna
10 för varför motvilja till förändringar uppstår. Detta för att i planeringen av förändringsprocessen skapa strategier som istället kan uppmuntra till förändringen.
Senare forskare har till stor del utgått från Lewin (1947) och vidareutvecklat hans trestegsmodell till olika flerstegsmodeller som ledare kan utgå ifrån vid förändringsprocesser.
En av dem är Judson (1991), som tog fram en femstegsmodell för implementering av planerade förändringsprocesser. Galpin (1996) föreslog en niostegsmodell och poängterade vikten att förstå organisationskulturen i varje steg av förändringen. Oavsett hur många steg olika forskares modeller har så råder det samtycke om att förändringsprocesser är tidskrävande och långdragna där tillfredsställande resultat kräver att alla steg utförs och att inget försöker kringgås. Att misslyckas med ett steg kan innebära förseningar och att de uppnådda framstegen elimineras (Judson, 1991; Galpin, 1996; Kotter, 1995).
En av de mest framstående forskarna som också utgått från Lewin (1947) är Harvardprofessorn John Kotter. Han publicerade år 1995 sin modell med åtta steg för en lyckad förändring. Trots otaliga försök av teoretiker att skapa förändringsmodeller så är Kotters modell en av de som fått högst betydelse hos praktiker och med över 6800 citeringar på Google Scholar. Året därpå lanserade Kotter sin första utgåva av boken Leading Change (1996; 2012) som på kort tid blev en bästsäljare hos praktiker samtidigt som den blev uppskattad av teoretiker (Applebaum et al., 2012). Detta trots att både boken och artikeln är baserad på Kotters personliga arbete och helt saknar källor från andra forskare.
Det finns däremot en viss kritik mot flerstegsmodeller och Kotters modell specifikt. Bucciarelli (2015) menar att eftersom förarbetet kring analysen som besvarar varför en organisation ska förändra sig inte tas i beaktning, så missar modellen att hänsyn till förändringens grund. Därför går modellen endast att använda i de fall då organisationen redan utfört en välgrundad analys för behovet av förändring innan den tillämpas. Vidare menar han att eftersom alla förändringsarbeten är olika så betyder det inte att en organisation med säkerhet kan uppnå ett lyckat resultat genom att följa en i förväg konstruerad modell och därför kan modellen inte garantera att processen blir lyckad (Bucciarelli, 2015). Collins (1998) menar bland annat att dessa modeller, däribland Kotters, ofta innehåller samma huvudsakliga karaktär: att en förändringsprocess beskrivs som sekventiell, rationell och normativ. Hans huvudsakliga kritik gentemot dessa modeller är att de inte tar med underliggande sociala faktorer som olika
11 bakgrunder, personliga mål och personligheter. För att dessa modeller ska anses att föredra så krävs det att de omfattar mer sociala dimensioner (Collins, 1998). Skulle sociala dimensioner inte tas i beaktning så skulle de flesta förändringsprocesser troligen inte lyckas enligt Kotter (2006). Eftersom det krävs att en organisation får de anställda att förstå vikten och behovet för en förändring så skulle det bli svårt att kommunicera, bibehålla och förankra förändringen. Om de anställda inte ansåg att förändringen tillgodosåg deras egna behov så skulle det antagligen också försvåra att överkomma de anställdas motvilja till förändringen.
Modellen har trots tidigare nämnd kritik validerats av ett flertal forskare. Bland annat har Applebaum et al (2012) validerat modellen teoretiskt genom en omfattande litteraturöversikt av tidigare forskning inom förändringsprocesser. Pollack och Pollack (2014) samt Bucciarelli (2015) har båda två funnit stöd för alla eller delar av stegen genom att undersöka modellen från fall i praktiken.
2.2 Kotter - Åtta steg till en lyckad förändring
Kotters åtta steg för en lyckad förändring grundas i observationer på över 100 organisationer som drivit förändringsprocesser. En för Kotter (1995) lyckad förändringsprocess definieras:
“[Som] att göra fundamentala förändringar i en organisations verksamhet för att lyckas förhålla sig till en ständigt förändrande och utmanande marknadsmiljö”. Modellen utgår från ett normativt perspektiv och beskriver hur en lyckat organisatorisk förändringsprocess bör gå tillväga. I sin bok Leading Change (2012) redogörs åtta steg som bör efterföljas sekventiellt för att förändringsprocessen ska uppnå ett lyckat resultat. Dessa steg är i sig grundade i åtta faktorer till varför organisationer ofta misslyckas med att genomföra förändringar (Kotter, 2012). De ursprungliga stegen återfinns i en artikel publicerad av Kotter 1995, som sin tur ligger till grund för boken som först publicerades 1996. Denna bok har senare reviderats till de steg vi använder idag (Kotter, 1995; 1996; 2012). Vi valt att använda Kotters (1995) definition för en lyckad förändringsprocess i detta arbete.
Steg 1: Skapa en känsla av brådska
Det första steget handlar om att ledare behöver skapa en känsla av brådska hos sina medarbetare. Brådskan ska gälla förändringen, att förändringen behöver ske och att tillfället att agera är nu. Enligt Kotter (2012) är det första och ofta största misstaget i en förändringsprocess att påbörja arbetet utan att ha skapat känslan av brådska hos alla inblandade. Avsaknaden av brådska kan leda till en hög nivå av självgodhet, som i sin tur bidrar till att anställda inte
12 accepterar- och motarbetar förändringen. Det finns flera anledningar till varför organisationer misslyckas med att etablera brådska. Exempelvis genom att överskatta sin förmåga att driva igenom förändringen eller misslyckas med att få anställda att kliva utanför sin komfort. Det kan också handla om brist på tålamod, vilket ökar den defensiva sidan till förändring hos de anställda. Tidigare framgångar, dålig omvärldsanalys och en känsla av att ens personliga arbete skiljer sig från organisationens problem kan också bidra till avsaknaden av brådska. Detta leder i sin tur till att förändringsprocesser ofta fastnar i status quo. Oavsett hur hårt ledare försöker implementera förändringen så kommer den med största sannolikhet misslyckas om en känsla av brådska inte etableras (Kotter, 2012).
Steg 2: Att skapa en ledande koalition
Steg två berör vikten av att skapa ett starkt och ledande lag, en så kallad koalition. Koalitionens mål bör vara att fungera som ett ledande och vägvisande organ för förändringsprocessen.
Koalitionen bör bestå av medarbetare som besitter brådska och tillsammans genomsyrar hela organisationen, då dessa på ett naturligt sätt kan identifiera problem och inspirera medarbetare.
Framgångsrika förändringsprocesser leds ofta av en stark koalition som i sin tur både kan skapa en framåtsträvande vision och brådska. I Kotters (2012) observationer har de allra flesta koalitioner gjort sig kraftfulla via flera faktorer, såsom tunga titlar, expertis, maktförhållanden och med en stor vilja till förändring. Svaga koalitioner uppstår ofta då ledningen underskattar hur svåra förändringar är att genomföra. En svag koalition kan på kort sikt lyckas även om det på lång sikt ofta är en bidragande faktor till misslyckanden. Svaga koalitioner uppstår ofta då ledningen underskattar hur svåra förändringar är att genomföra (Kotter, 2012).
Steg 3: Skapa en vision och strategiska initiativ
Brådska och en stark koalition är nödvändiga faktorer för att en förändring inte ska misslyckas, men de kan inte på egen hand bidra till en lyckad förändringsprocess. Steg tre innebär därför att skapa och bibehålla en delad vision med strategiska initiativ. En vision visar möjligheterna för en framtid som framstår som bättre. Strategiska initiativ ska i sin tur vara handlingsplanen som tar visionen från ide till verklighet. Enligt Kotter (2012) karaktäriseras en stark strategisk vision som kommunicerbar, önskvärd, flexibel, simpel och genomförbar. För att nå ut i organisationen behövs en rimlig och delade vision för förändringen. Visionen för förändringsprocessen är viktig eftersom den skapar inspiration och riktning för förändringen.
Den sammanför organisationens avdelningar och medlemmar till ett gemensamt mål. Bristande visioner kan därför leda till att processer och beslut skenar iväg, tar mer tid eller tar bort fokus
13 från det verkliga arbetet. Organisationer som misslyckas med en förändringsprocess har ofta en etablerad strategi men saknar då en konkret och enkel vision för hur slutresultatet ska se ut i praktiken (Kotter, 2012).
Steg 4: Skapa en arme av frivilliga som kommunicerar visionen
Storskalig förändring kan endast ske när ett stort antal anställda tillsammans strävar mot ett gemensamt mål. Eftersom förändringsprocesser ofta består av organisatoriska uppoffringar, exempelvis de kortsiktiga resultaten och ändrade arbetsvillkor, så måste visionen kommuniceras och förankras genom hela organisationen. Detta bör göras för att de anställda ska ställa sig bakom den ledande koalitionen och uppmuntra till förändring. Ibland kan ledare ha skapat en väletablerad vision utan att förändringen får fäste. Anledningen till detta beror ofta på att kommunikationen mellan ledare och anställda misslyckas. I andra fall lyckas ledarna att kommunicera visionen, men då sker det ofta på ett sätt som gör att de anställda inte förstår visionen i sin helhet. Även om visionen etableras i organisationen via kommunikation så måste den också efterföljas av chefer, annars riskerar förändringsprocessen att urholkas.
Steg 5: Möjliggör handling genom att ta bort hinder och barriärer
Kotter (2012) menar att det femte problemet uppstår då det finns fysiska och psykologiska barriärer som de anställda behöver ta sig förbi. Genom att beslutsfattare tar bort hinder som hierarkier, ineffektiva processer och onödiga rutiner så minskas barriärer som hindrar förändringsprocessen. Det kan handla om organisationsstrukturer, belöningssystem eller att anställda får instruktioner som är motsägelsefulla mot förändringsprocessen. Genom detta så frigör organisationen de delaktiga i förändringsprocessen och låter dem bortse från strukturer och hinder. Organisationen främjar därför innovation och nytänkande. Därför är det också viktigt att identifiera dessa hinder och barriärer i mån om att genomföra förändringen.
Steg 6: Generera kortsiktiga resultat
Att få en organisation att fortsatt känna sig motiverad till förändringen kan till en början skötas av visionen, men för att nya rutiner och initiativ ska upprätthållas med tiden så behöver de inblandade se kortsiktiga resultat av förändringsprocessen. Resultaten behövs för att påvisa att förändringsprocessen gör skillnad, men också för att upprätthålla förtroendet så att den kan fortskrida. Det kan handla om att mäta finansiella resultat, nyckeltal, men även egna mått som organisationen i förväg har satt upp. Enligt Kotter (2012) kan avsaknaden av kortsiktiga resultat vara en vanlig fallgrop för organisationers förändringsprocesser. Under en förändringsprocess
14 så kan viktiga delar i förändringsprocessen komma att hamna i andra hand om förändringen inte genererar resultat (Kotter, 2012). Kortsiktiga resultat är därför ett viktigt sätt att upprätthålla förtroendet för förändringsprocessen på (Kotter, 2012).
Steg 7: Behåll hastigheten
En förändring kan ofta ses som lyckad och genomförd efter en tid, men Kotter (2012) menar att problem kan uppstå om ledningen tar ut segern i förskott. När kortsiktiga resultat har konstaterats så måste förändringens hastighet upprätthållas. Kotter (2012) menar till och med att förändringsprocessen med fördel ska öka i takt för att inte tappa momentum. En förändringsprocess kan trots att den är etablerad fortfarande ta skada av regressioner och på så sätt återgå till status quo om den inte upprätthålls. Därför måste organisationer ställa sig tre kontrollfrågor: Är uppsatta mål faktiskt mötta? Är vår vision uppfylld? Är de anställda med på förändringen nu när processen börjar sakta ned? Om svaren inte är tillfredsställande eller åtgärdade så kan förändringsprocessen stagnera (Kotter, 2012).
Steg 8: Förankra förändringen inför framtiden
Till sist måste organisationen bibehålla och förankra förändringen för framtiden. Enligt Kotter (2012) så behöver kopplingarna mellan framgången och de nya förändringarna förmedlas och tydliggöras för att på så sätt minska risken att falla tillbaka i gamla mönster. Det handlar om att skapa en ny kultur kring förändringarna, att detta är den nya organisationen (Kotter, 2012).
Om detta misslyckas så riskerar förändringen att motarbetas när stödprocesserna försvinner.
Det finns två sätt att förankra kulturen. Det första är att tydliggöra för medlemmarna i organisationen hur förändringen och dess påverkan har varit positiv för organisationens prestationer. Det är nödvändigt att dessa handlingar medvetet genomförs, då egna antaganden av anställda kan resultera i felaktiga kopplingar mellan handlingar och resultat. Det andra handlar om att se till att framtida ledare och chefer är positiva till förändringens resultat så att den förankras och inte faller tillbaka till gamla mönster. Exempelvis kan en styrelse som är negativt inställd till en förändringsprocess relativt snabbt ta bort en vänligt inställd VD och anställa en med deras tankesätt. Detta innebär i det långa loppet att de som en gång startade förändringen snart kan se den försvinna utifrån organisationen (Kotter, 2012).
15 2.3 Kotter & Digitalisering
Digitalisering handlar om att förändra och öka användandet av datorer eller digitala verktyg för att underlätta eller implementera digitala processer inom en organisation (Brennen och Kreiss, 2014). Jonsson et al (2017) belyser dock problemet med att bristande forskning inom området har lett att digitalisering inte fått en tydlig definition. En grupp forskare som lyckats definiera digitaliseringen är Hagberg et al (2016). De definierar digitaliseringen som en pågående förändringsprocess utan en tydlig start- eller slutpunkt. Kotter (1995) definierar däremot förändringsprocesser med tydlig start- och slutpunkt. Trots olikheten i definitionerna så väljer vi att att utgå från Hagberg et als (2016) definition av förändringsprocesser. Detta eftersom förändringsprocesser i och med digitaliseringen är ständigt pågående och sker i så högt tempo så att organisationer själva inte märker av dem. Därför anser vi att Kotters (2012) definition behöver uppdateras för att testas i dagens digitaliserade värld
Kotter (1995) definierar samtidigt en förändringsprocess som lyckad “då en organisation framgångsrikt förändrar sig till en mer utmanande marknadsmiljö”. Denna utmaning som digitaliseringen ställer på marknadsmiljön inom detaljhandeln, i kombination med att digitaliseringen är en ständigt pågående process medför också att vi finner stöd att utgå från Hagbergs et als (2016) definition. Detta för att kunna undersöka digitaliseringens förändringsprocesser och besvara uppsatsens syfte och frågeställningar: Hur kan en organisation driva en lyckad förändringsprocess i dagens digitaliserade detaljhandel? Hur applicerbar är Kotters modell om åtta steg för en lyckad förändring i digitaliseringens förändringar?
2.4 Digitaliseringen och Detaljhandelns Utveckling
De senaste årens utveckling av digitaliserade organisationer har lett till en allt mer globaliserad marknad där organisationer möter en högre konkurrens (Åkesson, 1997; Nilsson, 2003). I och med denna ständiga och svårtolkade utveckling krävs det att organisationers förändringsprocesser sker i allt snabbare takt för att överleva. Därför har en stor del av senare forskning inom organisatoriska förändringsprocesser fokuserat på förändringen till en mer digitaliserad organisation.
Förändringsprocesser i form av att digitalisera kärnverksamheten, dess processer eller organisationsstrategier har visat sig kunna leda till ökad finansiell prestation (Swanson, 1994),
16 effektivitet och produktivitet (Dhurkari, 2017). Samtidigt finns det dem som påstår att digitaliseringen hjälper till att slå hål på gamla tillvägagångssätt, exempelvis Michael Porters strategiska val mellan effektivitet eller produktivitet, eftersom organisationer idag kan välja både och (Iveroth et al., 2018). Organisationer har idag genom digitaliseringen fått nya möjligheter och tillvägagångssätt att organisera och att digitalisera sina befintliga strukturer (Applegate et al., 1988; Drucker, 1988; Hammer, 1990). Dessa förändringar har visat sig minska hierarkisk kontroll och skapat nya typer av nätverk och relationer. Åkesson (1997) menar att digitaliseringen medfört att planering av förändringsprocesser fått allt mindre plats till förmån för den strategiska processen. Digitaliseringen har därför resulterat i att dagens förändringar sker i så högt tempo att organisationer har svårt att hinna lägga märke till dem (Åkesson, 1997).
Inom detaljhandeln har en stark trend varit att implementera digitala verktyg för att förändra sin traditionella verksamhet till en mer digitaliserad. Däremot har det stora fokuset legat på hur organisationer ska utveckla deras E-handelsplattformar för att upprätthålla den digitala konkurrensen, och matcha med nya konsumentbeteenden (Hagberg et al., 2016). I och med sammankopplingen av fysisk handel och E-handel till en gemensam omnikanal (Verhoef, et al, 2015; Iveroth et al., 2018), och hur dessa kan skapa positiva effekter som kundtillfredsställelse, -lojalitet och mun-till-mun marknadsföring (Kumar och Reinartz, 2016; Leroi-Werelds et al., 2014). Även om området med omnikanaler är ungt och kräver vidare forskning så har det visats att genom att integrera de fysiska butikerna till den digitala infrastrukturen så uppstår ett antal fördelar men också förändring i butikernas roll (Jonsson et al., 2017). Hur organisationer ska gå tillväga i denna förändringsprocess inom digitaliseringen är något som vi delvis vill tillgodose med denna uppsats.
17 3. Metodik
I början av detta kapitel så presenteras studiens vetenskapliga ansats och design. Efter detta förklaras studiens urval, både gällande studieobjekt men även dess respondenter. Utöver detta så beskrivs hur insamlingen av data samt dess analys. Slutligen så redogör vi för vår operationalisering av modellen som ligger till grund för intervjufrågorna.
3.1 Vetenskaplig ansats och design
Kvalitativa fallstudier är ett väl beprövat och vanligt tillvägagångssätt vid insamling av data inom området för företagsekonomiska undersökningar (Bryman och Bell, 2015; Gummesson, 2000). Eftersom uppsatsen ämnar undersöka en specifik organisation och dess förändringsprocess som innehar egenskaper av komplexitet är fallstudier ett lämpligt verktyg för datainsamling (Bryman och Bell, 2015; Backman, 2016). Genom en fallstudie är det själva fallet vi vill undersöka för att försöka skapa en djupare förståelse för dess omständigheter i ett holistiskt perspektiv. Även om en fallstudie inte är lämplig för att ligga till grund för en generalisering så anser vi att ett idiografisk tillvägagångssätt där en klargörelse i hur studieobjektet gått tillväga är av generellt intresse (Gummesson, 2000). Eftersom vi med uppsatsens vill ge möjlighet att förstå hur lyckade förändringsprocesser kan gå tillväga så finner vi stöd av Bryman och Bell (2015) att utgå efter fallstudieundersökning. En vanlig metod för datainsamling vid fallstudier är genom semistrukturerade intervjuer (Bryman och Bell, 2015).
3.2 Urval
När en undersökning ska genomföras via intervjuer så krävs ett urval, och i vårt fall gäller detta två urval, både valet av studieobjekt för fallstudien, men även valet av respondenter.
3.2.1 Studieobjekt
Branschen som vi har valt att undersöka är detaljhandeln, som under flera års tid förlitat sig på sina fysiska butiker, och således inte ansett sig hotad. Branschen har på senare år digitaliserats och har haft ambition att förändras. Det är först nu när konkurserna ökar samtidigt som digitala konkurrenter gör entré som branschens förutsättningar blir annorlunda och förändringsprocesser blir nödvändiga. Branschens intressanta läge har därför legat till grund för valet av detaljhandeln som studieområde. Då uppsatsen delvis ämnar att ge förståelse kring förändringsprocesser i och med digitaliseringen av detaljhandelsbranschen så valde vi att undersöka en organisation inom klädbranschen som gått igenom en förändringsprocess i och med digitaliseringen.
18
Att begränsa oss till ett studieobjekt har gjorts på grund av tidsfaktorn och omfattningen för uppsatsen (Bell, 2006). Valet av studieobjekt kom då en medlem i gruppen har haft nära kontakt med organisationen. Det var därför känt för oss att studieobjektet gått igenom en förändringsprocess i och med digitaliseringen. På så sätt har vi gjort ett strategiskt målinriktat urval som anses relevant utefter uppsatsens syfte och frågeställningar (Bryman och Bell, 2015).
Efter att beslut tagits om valet av studieobjekt så tog vi kontakt med organisationens före detta (fd) VD för att genomföra en ostrukturerad pilotintervju. Detta gjorde vi för att få en djupare bild av studieobjektets förändringsprocess. Därefter inleddes E-mail kontakt med den nuvarande VD där vi förklarade uppsatsens syfte och mål samt en förfrågan om medlemmar i studieobjektets delaktighet som respondenter. Nuvarande VD fann deltagande i uppsatsen intressant på villkor om anonymitet både för studieobjektet och dess respondenter. Endast bransch och arbetstitlar får offentliggöras.
Studieobjektet har idag 198 anställda och en omsättning på cirka 500 miljoner SEK.
Studieobjektet har gått från att redovisat negativa resultat respektive år mellan 2009 och 2014 till positiva resultat 2016-, 2017- och 2018 (Allabolag, 2019). Från pilotintervjun med fd VD framgick det att studieobjektet befann sig i en kris under början av 2010-talet. Sedan dess har studieobjektet genomfört en omfattande förändringsprocess och digitalisering för att återigen bli lönsamma, och passa de nya marknadsomständigheterna.
3.2.2 Respondenter
I enlighet med att besvara uppsatsens syfte och frågeställningar har respondenterna valts ut beroende på deras beslutsfattande och deltagande i digitaliseringens förändringsprocess. Därför har det av naturliga skäl blivit en majoritet av chefer som intervjuas. Detta faller sig också lämpligt då dem är delaktiga i-, och besitter kunskap om, organisationens digitalisering, planer och mål. Eftersom förändringsprocesser sker över en längre tid så har en del av de delaktiga gått vidare i sina karriärer. För att ta höjd för detta har intervjuer gjorts med både den fd VD och nuvarande VD. På så sätt har vi täckt VD beslut för perioden 2014–2019.
Respondenterna valdes ut genom ett snöbollsurval tillsammans med nuvarande VD för att kunna bidra till relevant data för uppsatsen. Samtliga respondenter blev på så sätt relevanta för uppsatsen då de utgör den ledningsgrupp som är högst delaktiga i beslut kring digitaliseringen av organisationen. Även om det i ledningsgruppen ingår fler medlemmar så är det dessa
19 befattningar som varit drivande inom digitaliseringen och av högst betydelse för uppsatsens syfte och frågeställningar. När urvalet färdigställts så tog författarna kontakt med respondenterna för att förklara syftet med uppsatsen och fråga om deras intresse till deltagande.
Endast en av de utvalda respondenterna, nämligen E-handelsansvarig, kunde inte delta i en intervju av privata skäl. Nuvarande VD påpekade då att marknadschefen är chef över E- handelsansvarig, och således täcker vi förlusten av respondenten genom svar från dennes chef.
Även om fler respondenter skulle vara önskvärt för att få fler olika perspektiv så har vi tagit beslutet att hålla oss till de inom ledningsgruppen. Eftersom Kotters (2012) modell är formad för ledare att följa så skulle medlemmar utanför ledningsgruppen endast bistå med hur de uppfattat förändringen, inte hur det bakomliggande arbetet gått tillväga. Respondenterna består således av: nuvarande Verkställande Direktör (nuvarande VD), tidigare Verkställande Direktör (fd VD), Marknadschefen samt Försäljningschefen.
Vi är medvetna att utlämningen av butiksanställda är en brist som kan förklaras av vårt snöbollsurval. Det hade i efterhand varit önskvärt att ta butiksanställda i beaktning för att validera studien, men på grund av uppsatsen utrymme så fann vi inte detta möjligt. Detta har även lett till att butiksanställdas åsikter inte kunnat valideras i analysen. Därför är det endast ledningsgruppens perspektiv som ligger till grund för butiksanställdas uppfattning av förändringsprocessen.
3.3 Insamling och analysering av data 3.3.1 Intervjuer
Insamlingen av data har utförts genom totalt fem stycken intervjuer bestående av fyra stycken semistrukturerade intervjuer samt en ostrukturerad pilotintervju som komplement. Metoden har valts på grund av dess flexibilitet där den ger intervjuaren möjlighet att följa upp svar på en djupare nivå än exempelvis enkäter (Bell, 2006). Metoden är också vanligt förekommande och kan vara som hjälpmedel när intervjuaren vill dra respondenten mot ämnesområdet (Galletta, 2013). Inför intervjuerna sammanställdes frågeformuleringar (Se bilaga 2) utefter operationaliseringstabellen. I enlighet med Galletta (2013) är varje fråga kopplad till syfte och modell för uppsatsen i mån om att få en så djupgående bild som möjligt, detta gäller också för de ostrukturerade frågorna som ställdes under intervjun. För att underlätta och effektivisera transkribering spelades intervjuerna in med godkännande från samtliga respondenter. Detta underlättade också att validera svaren med respektive respondent för att säkerställa att data som
20 samlats in klargjordes och tolkats korrekt. Genom att validera respondentens svar så stärker vi uppsatsens tillförlitlighet (Bryman och Bell, 2015). Valideringen underlättar också för en så att den tidigare utsatta tolkningen av datan kan upprätthållas i mån om att stärka uppsatsens reliabilitet (Bryman och Bell, 2015; Bell, 2006).
Respondent Intervjuform Datum Längd Före detta VD Ostrukturerad
pilotintervju
27/3-2019 53 minuter
Före detta VD Semistrukturerad intervju
23/4-2019 79 minuter
Försäljningschef Semistrukturerad intervju
02/5-2019 57 minuter
Nuvarande VD Semistrukturerad intervju
03/5-2019 58 minuter
Marknadschef Semistrukturerad intervju
06/5-2019 42 minuter
Tabell 2 - Intervjutabell
3.3.2 Analys av data
Analysen av data utgick från vår valda modell av Kotter (2012), en modell som använts för att operationalisera intervjufrågorna. I transkriberingarna använde vi oss utav modellen för att identifiera och koda de delar som kan kopplas till antingen något av de åtta stegen för en lyckad förändring, men även de underliggande problem till varför somliga steg lyckats mindre bra.
Efter detta gjorde vi en deskriptiv sammanställning av den mest relevanta informationen till ett första empiri-utkast. Det första empiri-utkastet har sedan reviderats ytterligare för att ge mer substans gentemot modellen. Vi behöll dock vissa delar av transkriberingarna i empirin trots att relevans mot modellen saknats. Detta gjordes i syftet att underlätta bygget av fallet, så att detta blev mer läsvänligt. Efter detta sorterade vi empirin i kronologisk ordning för att skapa vårt fall. För att öka jämförbarheten så använde vi samma grundfrågor i de semistrukturerade intervjuerna. Vi har utgått från att vår fallstudie kommer att ge ett mindre generaliserbart resultat i förhållande till branschen, dock ett resultat av hög validitet (Skärvad et al. 2016).
21 3.4 Operationalisering
Att fånga in och förstå en organisations förändringsprocess kan vara ett omfattande och svårt arbete att genomföra. I mån om att vi ska kunna genomföra denna process i enlighet med studiens syfte så har vi som tidigare nämnt valt att skriva våra intervjufrågor utifrån Kotters (2012) åtta steg för en lyckad förändring. Modellen kan ses som normativ då den ska visa hur en lyckad organisatorisk förändringsprocess bör genomföras. Varje steg i modellen fick en till två frågor formulerade utefter sig (Se Bilaga 1). Att inte alla steg fick lika många frågor formulerade berodde på stegets komplexitet. Genom att utforma intervjufrågorna efter Kotters (2012) modell så har vi kunnat anteckna och se huruvida varje del av stegen har funnits med i förändringsprocessen eller inte. Ett exempel på detta är att vi vid ”skapa en känsla av brådska”
ställer frågor gällande farhågor och utmaningar som respondenterna upplevde inför- och under förändringsprocessen. På detta sätt kan vi gå runt att nämna stegen och vad vi vill undersöka med frågan men ändå få ut ett svar som innebär huruvida stegen är genomförda eller ej.
Eftersom vi använder oss utav semistrukturerade intervjuer så kunde vi även ställa följdfrågor kring områden där vi ansåg att respondenten inte gav ett tillfredsställande svar. Det är alltså dessa svar som i sin tur har kommit att ligga till grund för vår empiri.
4. Empiri
I detta kapitel så presenteras organisationens resa under sin förändringsprocess som ett kronologiskt fall där de olika tankar, funderingar och processer som uppkommit presenteras i ordning. Detta görs för att sedan i analysen kunna dra kopplingar mellan modell och denna empiri.
När fd VD kom in i organisationen under 2014 så var den i kris. Butikerna var inte lönsamma och organisationen hade gjort stora förluster under en längre tid. Det fanns till och med planer hos koncernen på att lägga ned organisationen. Fd VD beskriver organisationen som en traditionell decentraliserad, detaljhandelsorganisation placerad i mellanmarknaden.
Organisationen hade fysiska butiker och en enkel hemsida för att visa produkterna. Det fanns ingen plan för digitaliseringen av organisationen: marknadsföringen var analog, det fanns ingen separat avdelning för E-handel, det fanns ingen egen kundtjänst, hemsidan var inte mobilanpassad och E-handelsförsäljningen uppgick till mindre än 1 % av omsättningen.
22 Försäljningschefen har en liknande uppfattning om perioden. Hon förklarar: ” [2010] … och då fanns det inte på kartan att något som E-handel skulle ta över, utan vi jobbade mest med hemsidor där vi hade en landningssida där vi kunde presentera våra kampanjer”.
När fd VD anställdes i organisationen var fokus att rädda den, ett mål som innebar att organisationen skulle bli lönsam på tre år. Organisationen drog ned på kostnaderna, vilket bland annat innefattade en drastisk minskning av marknadsföringen. Även om koncernledningen vid denna tidpunkt hade höga krav på ökad digitalisering så såg fd VD varken tid eller resurser som tillgängligt. Han menar att han redan då förstod att E-handeln var något som kommer att komma, och även om konkurrenterna redan då satsade digitalt så var hans fokus att omvandla negativa resultat till positiva. Där hade han och koncernens VD olika uppfattningar, och även om koncernen ville öka digitaliseringen så var krishanteringen inte något som motsades av varken koncernen eller organisationen.
4.2 Digitaliseringens intåg
Krishanteringen visade sig vara lyckad, och redan efter två år var organisationen lönsam igen.
Fd VD beskriver det som att ”en sten föll från bröstet… nu kan vi titta på framtiden”. Under krishanteringen hade organisationens E-handel plötsligt tagit fart. Samtidigt minskade de fysiska besöken i butik, och en förändring skedde i konsumentbeteendet: yngre kunder attraherades nu av organisationens utbud, något som tidigare mest lockat äldre personer. Att organisationens E-handel dessutom var outvecklad ledde till att de hamnade efter på marknaden. Nya globala aktörer med stark E-handel fick genomslag på den svenska marknaden och konkurrensen om kunderna ökade. Under denna period började konkurserna inom detaljhandeln också öka. Fd VD beskriver: ”dem [konkurrenterna] dog som flugor”. Det var nu han insåg vikten av att se över den egna E-handeln, marknadsföringen samt den digitala infrastrukturen inför framtiden.
Organisationens digitala infrastruktur var i dåligt skick jämfört med konkurrenterna som hade satsat stort på digitaliseringen. Detta blev startskottet till en mer utarbetad strategi kring digitaliseringen med större fokus på E-handeln. Fd VD ställde sig frågorna: “Ska vi satsa på butiker eller E-handel, eller båda? Ska det finnas ett samspel mellan dem? Ska vi bygga ett sortiment för E-handeln?” Den nya strategin hade stort fokus på digitalisering men också på de fysiska butikerna, då det var i dessa som majoriteten av försäljningen fortfarande skedde.
23 Strategin resulterade i ett mål: att ha en samspelande röd tråd som genomsyrar både fysisk handel och E-handel, det som idag kallas omnikanal.
Hos den yngre kunden hade fenomenet Research Online, Purchase Offline (RoPo) blivit mer påtagligt. Det innebär att kunden söker upp vad den vill köpa på internet innan den besöker butik. Organisationen tappade inte försäljning under denna period, däremot blev butiksbesöken allt färre. Samtidigt växte E-handelns andel av försäljningen, men utgjorde fortfarande knappt 1% av totala försäljningen. Då beslutades att anställa en E-handelsansvarig, en tjänst som tidigare inte funnits inom organisationen. Fd VD förstod att E-handelns framtid skulle utgöras av digital marknadsföring och placerade därför E-handelsansvarig under marknadsavdelningen. Han flyttade samtidigt all marknadsföring till digitala kanaler.
Organisationen dåvarande marknadsavdelning hade stor kompetens inom analog och klassisk marknadsföring. Efter nedskärningen av marknadsföringskostnaderna så fick marknadsavdelningen nu nya direktiv att öka den digitala närvaron, exempelvis genom att köpa sökord, driva trafik för att kunna följa kunder online.
Även hos försäljningschefen blev analys av kundbeteenden ett viktigt verktyg. Nu kunde försäljningsavdelningen se vad kunderna var ute efter samt se dess samband mellan E-handel och fysisk butik. Försäljningschefen fick därmed i uppgift att förmedla den nya visionen om en omnikanal så att butikerna hänvisar kunder till E-handel vid en slutsåld vara i butik. Att skapa ett heltäckande system för detta var dock inte möjligt då kostnaderna var för höga. En annan aspekt var att koncernen prioriterade allokeringen av kapital mellan de olika dotterorganisationerna där de fick störst resultat på investeringen.
Trots arbetet med att kommunicera strategin och visionen ned till de butiksanställda för att skapa acceptans så uppstod konflikter. De ansåg att E-handeln stal försäljning. Samtidigt gjorde möjligheten att returnera plagg köpta på E-handeln i fysisk butik att butikerna fick negativa resultat. Detta blev ett problem eftersom belöningssystemet var baserat utefter hur butikerna presterade. Därför lade butikerna lite fokus på E-handeln vilket försämrade omniupplevelsen.
Detta ledde till att belöningssystemen reviderades så att E-handeln också involverades i mätningarna för butik så att de inte förlorade på resultat av E-handeln.
24 Samtliga respondenter bekräftar att det fanns en tydlig riktlinje på huvudkontoret om att fokusera på strategin med E-handel. Däremot påpekade fd VD att eftersom kortsiktiga lösningar alltid är drivande så blev det lätt att åter förlita sig på de fysiska butikerna, det var ju trots allt här som det största försäljningen skedde.
4.3 Förändringen tilltar
2017 var ett viktigt år för branschen. Bland annat märktes det tydligt att besöksantalet i butik minskade, samtidigt som konkurserna i branschen ökade. Däremot minskade inte försäljningen, organisationen fick istället en högre andel försäljning på E-handel. Effekterna av RoPo blev alltså tydligare. Nu förstod försäljningschefen att organisationen snabbt behövde stärka sin digitala närvaro, men även varumärket. År 2018 togs därför beslutet att avsluta alla samarbeten med reklambyråer. I och med den höga hastigheten av förändring på internet ansågs det inte rimligt eller flexibelt att ha kampanjer som planerades ett år i förväg.
Marknadsavdelningen hade däremot haft svårt att anpassa sig efter den digitala strategin.
Tillslut såg fd VD inget annan utväg än att byta ut delar av marknadsavdelningen för att få in högre acceptans och en ökad digital kompetens. Därmed fick organisationen en ny marknadschef som också tog plats i ledningsgruppen. Den nya marknadschefen hade tidigare erfarenhet inom E-handel och tyckte att organisationens digitalisering och E-handeln i synnerhet varit eftersatt under en lång period. Hans uppdrag blev att öka tillväxttakten på E- handeln med 50% månadsvis. Därför upprättades ett åtgärdsprogram som innefattade E- handeln och dess tillväxtmål. Han började utnyttja olika digitala verktyg som en digitaliserad kundklubb, sökoptimering, kundmejl och sociala medier. Dessa åtgärder gav snabbt resultat och organisationens E-handel ökade istället med 100% månadsvis.
Under 2018 fick E-handeln börja styra sortimentet även för fysisk butik. Marknadschefen menar att “Affärsplanen omfattade nu även utvecklade kortsiktiga och långsiktiga mål...
exempelvis hur stor andel E-handeln ska utgöra av den totala omsättningen om “X” antal år.”.
Detta ledde till ett ökat samarbete mellan avdelningarna. Veckovisa möten mellan avdelningarna inleddes där det prognostiserades om bland annat varuförsäljning, logistik och E-handel.
25 När fd VD i oktober 2018 lämnade över till nuvarande VD hade E-handelns försäljningsandel ökat från 1% till 7%. Den externt rekryterade nuvarande VD har bakgrund i marknadsföring och hög kompetens inom IT och E-handel. Under övergångsperioden spenderade de båda Vd:arna tre veckor tillsammans för att förmedla och förankra organisationens strategi, mål och nuvarande position. Nuvarande VD ansåg att E-handeln inte verkade ha varit särskilt prioriterad tidigare. Förklaringen menar hon finns i den låga andel E-handelsförsäljning.
Hennes uppgift blev därför till stor del att utveckla digitaliseringen, driva varumärket men även att säkra en tydlig position på marknaden, en process som hon ansåg att organisationen låg långt efter sina konkurrenter, trots att utvecklingen hade varit fin och sprungen ur väldigt låga nivåer.
Nuvarande VD tog efter den befintliga affärsplanen som enligt henne innehöll bra och väl prioriterade långsiktiga mål för organisationen, där digitaliseringen var största fokusområde.
Det fanns en klar och tydlig vision över vart organisationen var på väg, och denna var delad av ledningen. Dock påverkade det att organisationen i grunden var en fysisk detaljhandelskedja, första tanken var alltid gällande vad som skedde i butikerna. Marknadsavdelningen var den del som låg klart i fronten för förändringen, dock förstod alla andra avdelningar också vikten av digitaliseringen. Det fanns även mål som att byta E-handelsplattform och affärssystem, vilket hon ansåg skulle få mycket annat inom digitaliseringen att falla på plats. Däremot väckte hon ett frågetecken gällande huruvida dessa system valda av koncernen var optimala för den egna organisationen. Hon såg koncernens val i att pausa investeringar samt att ändra prioriteringar ledde till förseningar för de individuella organisationerna. Exempelvis fanns det funktioner för omnikanalen som redan borde ha varit genomförda men som hade skjutits upp på grund av kapitalbrist.
I slutet av 2018 nåddes organisationen av nyheten att koncernen vill dela upp organisationen och eventuellt avyttra dem i en försäljning. Detta är något som fått konsekvenser för framtida planering.
4.4 Nutid
Idag är organisationens största fokus att fortsätta att utveckla en fullskalig omnikanal. Detta innefattar försäljning, returer, leverans och byten i butik. Marknadschefen förklarar att det primära fokuset är skapandet av en omnikanal med synlighet i butik, E-handelns ständiga
26 närvarande, medlemsbearbetning, sms-utskick och en stor del tekniska förbättringar.
Ledningen menar att ett system där det från fysisk butik blir möjligt att göra en försäljning på E-handeln är av högsta prioritet, något som efter sommaren ska lanseras då iPads implementeras i ett antal butiker. Samtliga respondenter menar att detta är avgörande för att förbättra och stärka omnikanalen, helst skulle denna implementering redan varit färdigställd.
Nuvarande VD menar att avsaknaden av kapital omöjliggjort en fullskalig implementering.
Trots detta har organisationen valt att implementera iPads:en i ett mindre antal butiker för att testa huruvida det är en fungerande strategi och därefter implementera det i sin helhet.
Idag har affärsplanen utvecklats med ett ännu större fokus på att förtydliga varumärket och bibehålla deras marknadsposition så att de inte blir för exklusiva. Organisationen har också ökat fokus på att förbättra deras RoPo, men för det behövs en stark omnikanal. För att utveckla omnikanalen ska organisationen byta till ett och samma lager för att effektivisera, smidiggöra leverans och förtydliga lagersaldo. Därefter kan organisationen koppla samman kassasystemen för E-handel och fysisk butik till ett system. Detta menar nuvarande VD är en ren försening från planen för omnikanalen eftersom investeringar skjutits upp och systemstöden inte funnits på plats.
Försäljningschefen menar att även om digitaliseringsprocessen och organisationens vision anammats av hela organisationen så finns det fortfarande brister på butiksnivå. Nuvarande VD instämmer angående problemet med att butiksanställda ställer sig frågande till varför de ska syssla med E-handel, även om de anser att detta motstånd är mindre än hos andra organisationer. Därför arbetar organisationen idag med att förankra visionen nedåt till butiksnivå genom organisationens Academy. Där lägger de fokus på att få de anställda att förstå E-handeln position i kundens köpprocess. De arbetar också med att slå hål på förutfattade meningar om att digitaliseringen och E-handeln är dåligt för de fysiska butikerna. Det är också viktigt att de anställda förstår och känner sig nöjda men de parametrar de blir mätta på och belöningssystemet så att dessa fungerar för en omnikanal.
För att hålla visionen uppe på huvudkontoret håller nuvarande VD månatliga möten där vikten av en gemensam omnikanal poängteras och att det är en förutsättning för att överleva.
Ledningsgruppen arbetar också över gränsen för deras befattningar så att de kan komma med synpunkter på hur de kan förbättras. Enligt Marknadschefen har visionen kring digitaliseringen
27 anammats av hela ledningsgruppen och huvudkontoret. Han anser dock att den inte är högsta prioritet hos alla, speciellt inte i butikerna.
4.5 Framtid
“Framtiden ligger i att vara unik… Möjligheterna är oändliga” - Försäljningschefen Ledningsgruppen är överens om att organisationen har en lång väg kvar när det kommer till digitaliseringen, men nuvarande VD och försäljningschef förklarar också att organisationen har kommit en bra bit på vägen dit. Dock menar de att det är en löpande process där fintrimmningen av de digitala verktygen är kontinuerlig och att det inte går att identifiera olika perioder i förändringsprocessen, utan att allt är en. Därmed vet de inte när processen är slut, om den någonsin tar slut. Det blir därför omöjligt att veta vart digitaliseringen kommer att befinna sig om två, fem eller tio år. Men organisationen är positivt inställd och försöker förbereda sig så gott det går. Marknadschefen poängterar att organisationen fortsatt ligger efter och han hade gärna sett en tidigare satsning med fler investeringar. Det är också avgörande huruvida de kan få butiksanställda att bygga upp en acceptans för E-handeln så att en fullskalig omnikanal inte blir lidande.
Ett annat framtida hot är hur fort konkurrenterna kommer springa i utvecklingen. Eftersom organisationen redan ligger efter så måste dem springa snabbare än sina konkurrenter. Men för att göra det så måste organisationen utnyttja det som konkurrenterna gjort bra så att de kan kopiera detta, då kundernas förväntan sätts utifrån de mest innovativa på marknaden. Annars finns risken att organisationen kommer efter. Det är bland annat därför som ledningen tagit beslutet att i framtiden även inkludera E-handelsansvarig i ledningsgruppen.
Nuvarande VD menar: “[att] det finns ett antal frågor som måste besvaras för att lyckas inför framtiden: Vem är kunden? Vad vill den ha? Hur ska den digitala närvaron och plattformen utvecklas efter detta? Hur ska omni-erbjudandet se ut?” Hon tar vid i marknadschefens oro kring hur samspelet mellan den fysiska och digitala butiken ser ut och nämner att de digitala jättarna idag börjar implementera fysiska butiker som komplettering till sina digitala plattformar.
28 5. Analys
I detta kapitel så presenteras analysen av organisationens förändringsprocess i relation till Kotters (2012) åtta steg för en lyckad förändring. Efter en jämförelse av modell och empiri följer sedan en generell analys av Kotters åtta steg som en praktisk modell, dess applicerbarhet men även andra insikter som kommit ur analysen.
5.1 Kotters åtta steg
Steg 1: Skapa en känsla av brådska
Organisationens förändringsprocess kan delas upp i två faser: krishantering för att vända organisationen följt av digitaliseringen av organisationen. Därför är det inte en genomgående brådska, utan den är uppdelad i olika faser. Att ledningen hade en känsla av brådska för krishanteringen tydliggörs när fd VD kommer in i organisationen och kraftigt minskade kostnaderna samt prioriterade om för att rädda organisationen. Brådskan var enligt ledningen tydligt delad mellan huvudkontoret och butiksanställda när organisationen hotades av nedläggning. Därför verkar det som att brådskan kring krishanteringen var påtaglig hos alla.
Huruvida känslan av brådska omfattar alla delar av organisationen är något som Kotter (2012) poängterar som en viktig faktor i steget.
Efter krishanteringen så uppstod istället en brådska gällande digitaliseringen, detta gick i fas med koncernledningens uttryckta brådska några år tidigare. Det var när E-handeln hade slagit igenom och när konkurserna i branschen eskalerade som detta blev påtagligt. När fd VD upplevde denna brådska så tog han tillsammans med ledningen fram en strategi för digital marknadsföring och E-handel. Detta var en brådska som dåvarande marknadsavdelningen inte anammade. För att matcha sin egna brådska med hela ledningen tog fd VD därför beslutet att anställa en ny marknadsavdelning och E-handelsansvarig. Detta bidrog till att brådskan för digitaliseringen blev mer utbredd på huvudkontoret. Även försäljningschefen blev varse om denna brådska när andelen E-handelsförsäljning steg kontra butiksförsäljningen. Brådskan upprätthölls på huvudkontoret, och när marknadschefen och nuvarande VD anställdes så ökade istället denna.
I dagsläget är brådskan för digitaliseringen väletablerad på huvudkontoret. Respondenterna har poängterat konkurrenternas framfart inom digitaliseringen och deras utveckling av omni- kanaler som en bidragande oro för att hamna på efterkälken. Det framgår dock att brådskan
29 inte verkara vara etablerad hos alla butiksanställda, vilket enligt Kotter (2012) kan resultera i att förändringsprocessen tar längre tid, en faktor vars effekt har varit svår att mäta. Kotter (2012) varnar också för att en splittring i brådska mellan koalition och anställda i värsta fall kan leda till att förändringen återgår till status quo.
En annan anledning är att ledningen överskattar sin förmåga att genomföra förändringar. En förklaring till detta kan vara att huvudkontoret från början inte tog hänsyn till hur omfattande förändringsprocessen är och hur den faktiskt påverkar butikerna. De verkar även ha överskattat butiksanställdas tålamod gentemot digitalisering till en början, men nu börjar de förstå deras perspektiv och försöker arbeta utefter detta. Att huvudkontoret nu förstår att brådskan behöver infinna sig i alla delar av organisationen och agerar därefter är något som Kotter (2012) benämner som viktigt. Detta då en förändringsprocess, oavsett positiva inslag, kan återgå till status quo om brådskan inte genomsyrar organisationen. Däremot finner vi inget stöd, varken positivt eller negativt, för att det som Kotter (2012) kallar självgodhet ska ha påverkat brådskan.
Steg 2: Skapa en ledande koalition
Med bakgrund i Kotter (2012) så identifierar vi en, sett till titlar och makt, stark koalition bestående av koncernledningen, två Vd:ar, försäljningschefen, E-handelsansvarig samt marknadschefen. Individerna i koalitionen delar alla brådska att förändras, både till en mer lönsam och digitaliserad organisation. Den ursprungliga koalitionen har ökat sitt inflytande genom att tillsätta en marknadsavdelning som är mer vänligt inställd till digitaliseringen. Enligt Kotter (2012) är dessa egenskaper tecken på en stark och ledande koalition med goda möjligheter att agera som vägledare för förändringsprocessen.
Även om vi antar att koalitionens medlemmar har fått sina respektive avdelningar att dela deras uppfattning om förändringsprocessen så poängterar Kotter (2012) att koalitionen behöver genomsyra alla delar av organisationen, eftersom den annars kan betraktas som svag i sitt genomslag. För koalitionen gäller det att skapa en vision och framhäva förändringens brådska.
Koalitionens möjlighet att inspirera medarbetare har skett på olika sätt. Bland annat genom försäljningschefens försök att inspirera, kommunicera med- och vägleda de butiksanställda.
Även om dessa försök inte helt lyckats så skulle en total ignorering av de butiksanställda kunnat förvärra situationen, då anställda som inte förstår förändringsprocessen enligt Kotter (2012) kan utveckla egoistiska tankar och således bli motsträviga.
30 Från fallet har vi inte kunnat identifiera en heltäckande räckvidd hos koalitionen, något som också kan ha lett till att brådskan för digitaliseringen inte uppstått, och således inte prioriterats hos de butiksanställda. Att butiksanställda fått negativa resultat på butiksförsäljningen på grund av E-handeln är ett motstånd som enligt Kotter (2012) kunde ha motarbetats om koalitionen sträckt sig ner i butikerna. Exempelvis skulle detta kunnat åtgärdas genom att involvera butikscheferna i koalitionen. Vidare menar han att en koalition kan ses som svag om ledningen underskattar hur svår förändringen är att genomföra, något som vi såg indikationer på då de misslyckats skapa en känsla av brådska hos de butiksanställda.
Steg 3: Skapa en vision och strategiska initiativ
Veckovisa möten, implementerade strategier, förbättrad kommunikation mellan huvudkontor och butiksanställda, digital marknadsföring, mål om månatliga procentuella ökningar, nya prestationsmått för butiker, digitala investeringar, en vision om en sömlös omnikanal samt nya affärsplaner med långsiktiga mål för E-handeln. Allt detta är tecken på att huvudkontoret har en tydlig vision för framtiden, men också strategiska initiativ för hur de ska gå tillväga. Enligt Kotter (2012) måste de dock ställa sig frågan om visionen för digitaliseringen innehåller alla nödvändiga egenskaper, nämligen huruvida den är kommunicerbar, flexibel, simpel, genomförbar och önskvärd.
Att visionen varit kommunicerbar anser vi märks från de veckovisa mötena och affärsplanen, men även via de frekventa samtalen mellan huvudkontoret och butiksanställda. Visionens flexibilitet är även tydlig då den till en början kretsade kring endast E-handeln, för att senare mynna ut i en vision om en tydlig omnikanal. Vi anser att visionen är genomförbar då resultaten av digitaliseringen redan är tydliga. Dess simpelhet är för oss dock en vattendelare. Visionen kan ses som simpel från huvudkontoret som är enhälliga i hur framtiden ska se ut, men samtidigt så verkar de butiksanställda inte vara helt med på noterna. Detta kan bero på att tidigare steg i modellen inte lyckats förankras hos de butiksanställda. Önskvärdhet är den sista faktorn enligt Kotter (2012). Att visionen är önskvärd på huvudkontoret framgår då respondenterna upprepar digitaliseringens vikt för framtiden. Eftersom förändringsprocessen inte till fullo mottagits av de butiksanställda så verkar visionen inte ses som önskvärd från deras håll. Riktiga försök att anamma digitaliseringen och visionen har gjorts, men det verkar som att de butiksanställda har haft svårt att förstå och se resultat av digitaliseringen.
