- Mer än bara svarta tidningsrubriker Incitamentsprogram

UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi C VT 2006 Martin Råghall

Sturegatan 14 753 14 Uppsala Tel: 070-9622805 Erik Söderqvist Rackarbergsgatan 10 752 32 Uppsala Tel: 070-2582324

Incitamentsprogram

- Mer än bara svarta tidningsrubriker

Handledare: Eva Wallerstedt

Företagsekonomiska institutionen

Sammandrag

Incitamentsprogram används av många företag som ett sätt för ägarna att kontrollera ledningen men även för företag i stort ska kunna attrahera kompetent personal. Ett incitamentsprogram kan bestå av en kortsiktig rörlig lönedel och en långsiktig rörlig lönedel och tilldelningen kan ske i kontanta medel och/eller olika aktierelaterade instrument. I Sverige är incitamentsprogram en relativt ny företeelse jämfört med exempelvis USA. Syftet med denna uppsats är att söka efter likriktningar gällande incitamentsprogram mellan företag noterade på stockholmsbörsens A-lista och att undersöka vad som påverkar utformandet av incitamentsprogrammen, detta genom att undersöka företags finansiella rapporter. För att öka förståelsen för eventuella likriktningar och skillnader har tre intervjuer genomförts med personer på tre av de 28 undersökta företagen.

Resultaten visar vissa likheter mellan företagen, speciellt gällande den kortsiktiga rörliga lönedelen. De långsiktiga rörliga lönedelarna visar inga likriktningar alls. Vidare visar även resultaten att ett företag kan klara sig bra utan dessa typer av ersättningar men då krävs en speciell miljö. Utformandet av incitamentsprogrammen är påverkat av fyra huvudsakliga faktorer;

ägarstruktur, tradition, konkurrenter och vissa övriga externa faktorer.

Nyckelord; incitamentsprogram, likriktningar, aktierelaterade ersättningar, STI, LTI,

Innehållsförteckning

1. Bakgrund ...5

2. Referensram ...7

2.1 Varför har företag incitamentsprogram? ...7

2.2 Verktyg för utformning av incitamentsprogram...7

2.2.1 Köp- och säljoptioner ...7

2.2.2 Personaloptioner...8

2.2.3 Syntetiska optioner ...8

2.2.4 Matchningsaktier...8

2.3 Vald teori ...8

2.3.1 Agentteorin...8

2.3.2 ”The Iron Cage – Revisited”...9

3. Tillvägagångssätt för undersökningarna ...11

3.1 Tillvägagångssätt - kvantitativ undersökning...11

3.2 Tillvägagångssätt - kvalitativ undersökning ...12

3.2.1 Intervjufrågor ...13

3.3 Styrkor och svagheter i undersökningarna...14

4. Data ...15

4.1 Översikt av de undersökta företagens incitamentsprogram i tabellform ...15

4.2 Kortsiktiga Incitamentsprogram – STI ...16

4.3 Långsiktiga Incitamentsprogram - LTI ...16

4.3.1 Ersättning i form av eget kapital – Equity Settled ...17

4.3.1.1 Aktieersättning ...17

4.3.1.2 Personaloptioner...17

4.3.1.3 Köpoptioner...17

4.3.2 Kontant ersättning – Cash-Settled ...18

4.4 Branschtillhörighet ...18

5. Resultat av intervjuer ...18

5.1 Electrolux ...18

5.1.1 Omfattande incitamentsprogram ...18

5.1.2 Från optioner till aktier ...19

5.1.3 Vad är hett just nu?...19

5.1.4 Blygsamma svenska incitamentsprogram...20

5.2 Nordea ...21

5.2.1 Bara kortsiktigt incitamentsprogram...21

5.2.2 Kort period med optioner ...21

5.2.3 Inte legitimt med aktierelaterade incitamentsprogram...22

5.2.4 Ökat risktagande för deltagare...22

5.3 Svenska Handelsbanken ...23

5.3.1 Oktogonen...23

5.3.2 Inga kollektivavtal...24

5.3.3 Ingen förändring för Handelsbanken ...25

5.4 Kommentarer till resultat ...25

6. Analys...26

6.1 Förhållande ägare och ledning...26

6.2 Likriktningar...27

6.3 Vilka variabler påverkar utformandet av incitamentsprogram?...27

6.3.1 Ägarstruktur...27

6.3.2 Tradition...28

6.3.3 Konkurrerande omgivning ...28

6.3.4 Övriga externa faktorer...28

6.4 Finns det stora liknande drag, vilket möjliggör skapandet av en konkret bild av

incitamentsprogram hos företag på börsens A-lista?...29

6.4.1 Likriktningar - STI...29

6.4.2 Likriktningar - LTI...29

6.4.3 Likriktningar - sammanfattning ...30

7 Slutsats ...31

7.1 Slutsatser ...31

1. Bakgrund

I Sverige har kunskap och kompetens blivit ett allt viktigare konkurrensmedel och det är en primär uppgift för företag att anställa och bibehålla kompetent personal. Ett sätt att attrahera duktig personal är att vid sidan om den fasta lönen erbjuda någon form av ersättning utifrån hur företaget och den enskilde anställde presterar. Dessa ersättningar är ofta en viktig fråga för både ledning och styrelse och kallas incitamentsprogram. Denna uppsats kommer att handla om hur incitamentsprogrammen är utformade till de ledande befattningshavarna i börsnoterade svenska företag. De ledande befattningshavarna är här ett relativt begrepp och betyder ett varierande antal chefer, mellanchefer och nyckelpersoner beroende på hur stort företaget är.

I en liten not i Skandias årsredovisning från början av 2000-talet dolde sig incitamentsprogram värda flera hundra miljoner kronor till ett antal toppchefer. Detta program tillsammans med liknande ersättningar i flertalet andra stora svenska företag kom att prägla debatten i det svenska näringslivet och medier. De senaste årens börsuppgång med rekordhöga vinster i svenska storföretag har ytterligare blåst liv i debatten om höga ersättningar. En liknande utveckling i övriga Europa har bidragit till att internationella redovisningsregler för incitamentsprogram lagstadgats från och med år 2005 och därmed ersatt tidigare rekommendationer.

De nya internationella standarderna kräver tydligare redovisning än tidigare av incitamentsprogram och fungerar som ett stöd till aktieägare och andra användare av årsredovisningar för att få en klar bild över vilka ersättningar ledande personer i aktiebolagen tar del av. Programmen kan vara baserade på att olika slags mål och prestationer måste uppnås och ersättningen kan ges ut i kontanta medel, aktier eller optioner. Incitamentsprogram är ett allt mer aktuellt ämne inom näringslivet och berör alla typer av intressenter till företagen. Aktieägarna vill veta vad deras pengar används till, de anställda vill ha en rättvis ersättning för det jobb de utför, konkurrenter vill inte ha sämre ersättningsvillkor och riskera att tappa kompetens och samhället i stort efterfrågar genomlysbarhet. På grund av att det tidigare inte funnits klara regler kring incitamentsprogram och att det saknats en tydlig bild av hur företags ersättningar sett ut så kan det ha varit ett problem att tillgodose de inblandande intressenternas behov. Avsaknaden av insikt i företags olika incitamentsprogram skapar oförståelse för dem. Olika företag i olika branscher knyter ersättningar till olika typer av prestationer och det finns även skillnader beträffande vilka i personalstyrkan som kan tänkas ingå i incitamentsprogrammen. Vi tycker det är intressant huruvida incitamentsprogram kan vara branschberoende, det vill säga att en viss

bransch har en viss typ av incitamentsprogram. Det finns även andra intressanta aspekter kring ämnet, bland annat huruvida incitamentsprogram korrelerar med framgång för bolagen.

Syftet med denna uppsats är att studera olika lösningar av incitamentsprogram från ett urval av företag på stockholmsbörsens A-lista och lokalisera skillnader och likheter företagen emellan.

Därefter ämnar vi öka förståelsen till olika sorters lösningar genom en intervjustudie med tre företag som har olika typer av incitamentsprogram.

De frågeställningar vi avser att besvara är: Vilka variabler är det i huvudsak som påverkar utformandet av incitamentsprogram? Finns det stora liknande drag vilket möjliggör en konkret bild av incitamentsprogram hos företag på börsens A-lista?

Studien kommer inte att försöka svara på huruvida belöningssystem korrelerar med ekonomisk framgång för företagen och den kommer inte att försöka svara på om någon speciell typ av incitamentsprogram fungerar bättre än andra.

2. Referensram

2.1 Varför har företag incitamentsprogram?

Det har under 1990-talet blivit allt vanligare att människor stannar kortare tid på samma arbetsplats. Anställda vill snarare skaffa sig en kunskapskarriär än en positionskarriär. En kunskapskarriärist vill hela tiden utöka sin kunskap och då kan ett byte av arbetsplats vara ett steg i rätt riktning. Den ökade konkurrensen om humankapital företag emellan har bidragit till att de måste motivera sina anställda att satsa på företaget och stanna i sin anställning. Svensson (2001) skriver om att belöningssystemens syfte handlar om att uppmärksamma individen och tillfredställa individens behov. ¹

2.2 Verktyg för utformning av incitamentsprogram

Ett incitamentsprogram kan baseras på antingen kontant eller aktie/optionsersättning. För att ge läsaren närmare förståelse ges en grundläggande förklaring till hur de finansiella instrumenten fungerar.

2.2.1 Köp- och säljoptioner

En köpoption ger innehavaren rättighet att köpa en befintlig aktie under en viss löptid eller på ett visst datum till ett förutbestämt värde, ett lösenpris. En säljoption däremot ger innehavaren rättigheten att sälja en befintlig aktie till ett visst pris på eller före ett bestämt datum. En köp- eller säljoption är alltså inte bindande utan innehavaren väljer om denne vill utnyttja sin option eller inte. Ett optionskontrakt kan säljas före slutdagen till ett marknadsvärde på exempelvis stockholmsbörsen eller lösas och då får innehavaren antingen köpa eller sälja den underliggande aktien till lösenpris. Ett aktieoptionskontrakt ger dock inte innehavaren automatisk rättighet att delta på bolagsstämman eller rätt till utdelning. Med nuvarande lagstiftning tillåts svenska aktiebolag att göra återköp av egna aktier för att kunna erbjuda och ställa ut optioner till sina anställda vilket före år 2000 var förbjudet men kringgicks då av att närstående bolag ställde ut optionerna. En annan form av köp och säljoption är en så kallad teckningsoption och den ger innehavaren rätten att köpa en nyemitterad aktie till en viss kurs under en bestämd tidsperiod.

Företaget ger alltså ut nya aktier istället för befintliga och knyter optioner med teckningsrätt till dessa. ²

1 Svensson, A (2001)

E Allde & Skytt (2000)

2.2.2 Personaloptioner

En vanlig optionsform vid utformandet av incitamentsprogram är en så kallad personaloption och den kan jämställas med en köpoption frånsett det faktum att en personaloption inte beskattas likt inkomst av kapital utan som inkomst av tjänst vilket får andra skattekonsekvenser för optionsinnehavaren. En personaloption kan inte överlåtas och klassificeras då inte likt ett värdepapper och innehavaren behöver då heller inte betala för optionen, vilket vanligtvis är fallet vid handel med till exempel köpoptioner på stockholmsbörsen.³

2.2.3 Syntetiska optioner

Syntetiska optioner är en form av optioner där innehavaren ges rätten till ett kontant belopp motsvarande skillnaden mellan aktiekursen på slutdagen för optionen och en förutbestämd baskurs, vanligen kursen på aktien då optionen utfärdades. ⁴

2.2.4 Matchningsaktier

En matchningsaktie innebär att innehavaren får ett förslag att få eller få köpa ett nytt antal aktier beroende på hur många aktier innehavaren har sedan tidigare. Företaget matchar den anställdes tidigare aktier med nya beroende på hur företaget presterat. Exempelvis kan en anställd bli erbjuden att köpa två nya aktier till rabatterat pris för varje gammal aktie han eller hon har.⁵

2.3 Vald teori

Uppsatsen studerar likriktningar mellan företag och branscher, en relevant artikel på området är skriven av DiMaggio och Powell(1983) och heter ”The Iron Cage – Revisited” och presenterar en teori om varför organisationer blir allt mer lika varandra. Det är också relevant att kort motivera varför företag har incitamentsprogram och därmed öka förståelsen för dem. Agentteorin förklarar hur ägare använder sig av optioner och aktier för att förena sina intressen med ledningen. Studien kommer även att applicera agentteorin på organisationer där incitamentsprogram inte används för att se om och hur de klarar av att förena ägare och lednings intressen.

2.3.1 Agentteorin

Agentteorin utgår ifrån hur ägarna ska kunna kontrollera ledningen att agera enligt ägarnas intresse. Teorin har sitt ursprung inom litteratur om verksamhetsstyrning och handlar om hur

3 Rundfelt, R (2000)

4 Allde & Skytt (2000)

5 Allde & Skytt (2000)

ägare ska bygga upp företagsintern kontroll. Det är enligt Daily, Dalton och Canella (2003) en populär vetenskaplig teori, vilken bara innefattar två parter; ägare (shareholders) och ledning (managers). De olika parternas intresse anses också givna i teorin, att gagna sig själva. Människan anses vara självisk och generellt ovillig att offra egna personliga intressen för att gynna någon annans intressen, varför ägarna måste se till att även ledning har intresse för hur företaget och dess aktiekurs utvecklas⁶. Ett effektivt sätt att påverka ledningen är då att ge ut ersättning i form av aktier och optioner istället för att ge kontant ersättning vid uppnådda mål. Ledningens intresse närmar sig ägarnas då även de blir delägare i företaget. Detta bekräftas av Föreningssparbanken, där de på hemsidan marknadsför en tjänst för att skapa och utveckla incitamentsprogram till företag; ”Syftet är att både ägarna och de anställda skall sträva efter en gemensam målsättning - att öka aktieägarvärdet”⁷. I samma text uttrycker de också vikten av att skapa en långsiktig relation till sina anställda och skapa en lojalitet till företaget med hjälp av incitamentsprogram.

2.3.2 ”The Iron Cage – Revisited”

Powell och DiMaggio presenterar en artikel i American Sociological Review (1983), där de beskriver hur och varför organisationer mer och mer liknar och tar efter varandra. De skriver om organisationer som verkar inom samma områden, har liknande leverantörer, kunder och produkter. Detta kallar författarna att företagen ingår i samma fält. Det Powell och DiMaggio menar är att förändringar i organisationerna oftast görs i riktning mot omgivningen och konkurrenterna. Detta ökar homogeniteten på marknaden men utan att nödvändigtvis samtidigt öka effektiviteten. Organisationerna, i detta fall företagen, svarar på en omgivning vilken i sin tur är uppbyggd av andra företag som svarar på sin omgivning och därmed så följs företag i liknande omgivningar åt. Konceptet som bäst förklarar homogeniseringsprocessen är isomorfism (efterliknande), och efterliknas en tvingande process vilken driver en enhet i en population att efterlikna andra enheter med en omgivning bestående av liknande förutsättningar. Författarna utgår från tidigare teorier av Meyer (1979) och Fennell (1980) där de påvisar att det finns två olika typer av isomorfismer; konkurrerande och institutionell. Den konkurrerande isomorfismen passar att applicera på en fri och öppet konkurrerande marknad och det anser inte författarna existerar bland världens organisationer. Det är mycket annat än om tillgångar och kunder organisationerna och företagen konkurrerar, det kan till exempel vara politisk makt, legitimitet eller social och ekonomisk trygghet. Därför begränsar sig Powell och DiMaggio till den institutionella isomorfismen. De delar upp den institutionella isomorfismen i tre olika mekanismer; den tvångsmässiga, den mimetiska och den normativa. Dessa mekanismer driver företag närmre

6 Daily, Dalton och Canella (2003)

7 www.fsb.se, Incitamentsprogram, 2006-04-25

varandra, mot en ökad homogenisering. Alla tre begrepp är i huvudsak teoretiska och kan inte alltid urskiljas empiriskt.

Den tvångsmässiga mekanism Dimaggio och Powell beskriver, beror delvis på den politiska influens organisationer utsätts för. De regler och normer politik skapar, bidrar till att organisationer måste handla på ett visst sätt för att betraktas som legitima. Företag påverkas av andra organisationer de är beroende av, exempelvis staten, och även av de kulturella förväntningar samhället i övrigt har. Press kan uppstå och bero både på formella och informella påtryckningar från aktörer inom samma marknad och kan tvinga eller invitera till samarbete.

Alltså att företagen helt enkelt formas efter faktorerna. Det kan handla om nya utsläpps- eller skattelagar vilka företag måste anpassa sig till eller att företag inom samma fält måste följa vissa tekniska krav, till exempel att produkter måste uppnå en viss kvalitet. Påtryckningarna kan också handla om att företagen måste forma sin organisation på ett visst sätt för att kunna bli accepterade. Exempelvis kan ett företag tvingas att bedriva produktion av cykelhjälmar i Skandinavien för att betraktas pålitligt och trovärdigt av kunder. Detta leder till att starka aktörer kan skapa normer på marknaden och därmed påverka beteendet och sätta regler som sedan fungerar normsättande för andra företag.

Med den mimetiska processen beskrivs den påverkan ett standardbeteende leder till vid osäkerhet i omgivningen, ett beteende vilket ofta leder till imitation. Osäkerhet kan uppstå när ett företags teknologi är alltför svårförstålig, när företagets mål är allt för ambitiösa och svåruppnåeliga eller när omgivningen skapar en allmän osäkerhet. Då försöker företag att forma sig efter andra näraliggande organisationer. Generellt menar författarna att ju större ett företag är och ju fler kunder de måste tillfredsställa, desto större är pressen att erbjuda en produkt även deras närliggande konkurrenter erbjuder. En osäkerhet finns i att inte räcka till för att tillfredsställa sina egna kunder eller anställda. Fenomenet i denna process kallas på engelska ”modeling” och betyder i princip imiterande. Ett företag försöker alltså av olika anledningar att imitera ett annat företags organisation. Företagen tenderar att imitera de organisationer de anser vara mer legitima och framgångsrika.

Den normativa pressen är den tredje källan till isomorfisk organisationsförändring och uppstår primärt ifrån ett företags förvandling mot ökad professionalism. Författarna menar att när en organisation professionaliseras blir varje individs arbetsprocess mindre beroende av organisationen och dess utformning. Detta beror delvis på att utbildade yrkesutövare i många fall

har mer likheter med yrkeskollegor i andra organisationer än med kollegorna i den egna organisationen. Alltså blir även organisationerna mer lika varandra på grund utav att de enskilda individerna i organisationerna beter sig på ett liknande sätt. Exempelvis kan en ekonomichef på ett företag gå samma utbildning och ha likartade värderingar som ekonomichefen på ett konkurrerande företag men samtidigt inte ha något gemensamt med personalchefen på sitt eget företag då denne kan ha en helt annan bakgrund.

Vidare understryker Powell och DiMaggio att alla dessa processer kan fortgå utan att det finns något bevis på att organisationerna blir effektivare. Organisationerna kan däremot belönas för att bli mer lika genom att det blir lättare att interagera med en mer liknande organisation, det kan även bli lättare att attrahera kompetent personal eftersom att de då känner igen sig i organisationsstrukturen. Enligt Powell och DiMaggio är en minskning i variation och mångfald på en marknad den bästa indikatorn på en isomorfisk förändring. Skälet till isomorfins utbredning anser de vara att de organisationer som anpassar sig och imiterar omgivningen inte sällan blir belönade i form av exempelvis statliga bidrag och ökad legitimitet.

3. Tillvägagångssätt för undersökningarna

För att genomföra studien har både en kvantitativ- och en kvalitativ undersökning genomförts.

Inledningsvis studerades ett fåtal årsredovisningar av de aktuella företagen på stockholmsbörsens A-lista för att få en uppfattning om vilka parametrar som var relevanta för undersökningen, relevanta i den mening att de gick att jämföra och att de var möjliga att mäta. Ämnet diskuterades med uppdragsgivaren Carl Feinbaum på KPMG samt uppsatsens handledare, därefter studerades tidigare forskning i ämnet för att få inblick och uppslag till teori att knyta an till undersökningen.

3.1 Tillvägagångssätt - kvantitativ undersökning

Urvalet av företag är baserat på OMX Stockholmsbörsens A-lista, mest omsatta index, på grund av att dessa företag är de mest handlade och därmed mest intressanta för marknaden. Vidare valdes företag där inte det juridiska sätet ligger i Sverige bort, eftersom de inte lyder under svensk lagstiftning. Detta för att få en homogen institutionell omgivning kring företagen och därmed kunna härleda skillnaderna mellan företagen till just företagen och inte vilken lagstiftning eller vilka rekommendationer de lyder under.

De undersökta variablerna i den kvantitativa undersökningen har utarbetats inledningsvis i granskningen av årsredovisningar för år 2005. De variabler undersökningen utgått ifrån redovisas tillsammans med resultat från den kvantitativa undersökningen i tabell 1. I samma tabell kan de

olika verktygen för de långsiktiga incitamentsprogrammen urskiljas, dessa har beskrivits närmare i referensramen för att ge läsaren en ökad förståelse. Det finns en begränsning i reglerna för redovisningen av incitamentsprogram och en variation hur företagen valt att redovisa, därför kan mängden tillgänglig information om varje enskilt företag variera. Den kvantitativa undersökningen ger en överblick av marknaden och hjälper till att tyda eventuella mönster och skapar en förberedande generell överblick till hjälp för att se intressanta variabler i den kvalitativa undersökningen. Efter att ha studerat ett antal årsredovisningar fann vi att incitamentsprogrammen bestod utav två stora grupper, de långsiktiga ersättningarna (LTI) och de kortsiktiga ersättningarna (STI). För att få ytterligare utförlig information om de incitamentsprogram företagen använde sig studerades förutom årsredovisningar även kallelser till bolagsstämman år 2006 och förslag till bolagsstämman år 2006. Datainsamlingen av de finansiella rapporterna har skett genom nedladdning av de aktuella dokumenten från respektive företags hemsida.

3.2 Tillvägagångssätt - kvalitativ undersökning

Urvalet av intervjupersoner är delvis ett aktivt val, då nio företag kontaktades där vi ansåg att det existerade varierande lösningar på incitamentsprogram. Företagen kontaktades vi e-post med hjälp av den kontaktinformation respektive företag hade angivit på hemsidorna. Vi sökte efter den eller de som hade mest kännedom om ersättningar inom företaget, hittades ingen sådan person kontaktades informationsavdelningen för att därefter bli dirigerade till rätt person. Vi valde företag med olika lösningar därför att vi ville ha företag med olika utgångspunkt och syn på incitamentsprogram. Tre stycken företag gav positiv respons vilket ledde till tre intervjuer då de övriga kontaktade företagen inte svarade på e-post meddelandet eller kunde inte ge en intervju på plats. Vi ville att alla intervjuer skulle ske på likvärdiga villkor och vi ville ha närhet till de vi intervjuade därav valet att alla skulle ske på plats. Efter det utformades ett intervjuformulär till underlag för intervjuerna i den kvalitativa undersökningen. Frågorna utformades efter resultaten i den kvantitativa undersökningen, men även med tanke på de teorier uppsatsen kopplar samman med ämnet. Frågorna presenteras i avsnitt 3.2.1. Den kvalitativa undersökningen består av intervjuer med personer från företag den kvantitativa studien behandlat och hjälper därmed att förstå och motivera de hårda fakta och resultat från den kvantitativa undersökningen. Detta betyder inte att vi kommer att göra en generalisering gällande incitamentsprogram men det bidrar till att öka förståelsen till hur företag utformar incitamentsprogram. Alla intervjuer har spelats in med mikrofon och sedan transkriberats för att minska risken för missförstånd. Två av de företag vi intervjuade, Electrolux och Nordea hade olika lösningar för ersättningar till ledande befattningshavare, se tabell 1, och var därför intressanta då de kunde förklara och motivera sina

respektive lösningar. Det tredje företaget, Svenska Handelsbanken, har inte något incitamentsprogram men valdes med bland de nio tillfrågade företagen på grund att de då kunde förklara deras val av att inte ha något incitamentsprogram och då även presentera deras alternativa lösning, Oktogonen.

De tre personer som intervjuats presenteras här kort;

Johan Bergman – Electrolux, anställd på avdelningen för Human Relations och arbetar med Compensation & Benefits, det vill säga frågor rörande ersättningar till anställda. Johan Bergman har arbetat inom koncernen i två år.

Peter Forsblad – Nordea, sedan sex år tillbaka personaldirektör på Nordea och kommer att gå i pension i slutet av Maj 2006. Peter Forsblad har jobbat specifikt med personalfrågor och har stor insikt i Nordeas ersättningslösningar.

Lars O Grönstedt – Svenska Handelsbanken (SHB), var fram till april 2006 verkställande direktör för koncernen och är nu arbetande styrelseordförande.

3.2.1 Intervjufrågor

o Om Ni har något incitamentsprogram, hur ser då det ut?

o Vad är det som påverkar utformandet av Ert incitamentsprogram?

o Vad är det för typer av mål som ska vara uppfyllda för att ersättningar ska betalas ut?

o Hur har Ert incitamentsprogram utvecklats de senaste åren?

o Vad krävs i Ert företag för att bli en av dem som får ta del av incitamentsprogrammen?

o Hur tror Ni att utvecklingen av incitamentsprogrammen kommer att se ut i framtiden?

3.3 Styrkor och svagheter i undersökningarna

Undersökningen använder två olika mätmetoder, i den kvantitativa delen har data aktivt sökts och därmed har undersökningsprocessen kunnat kontrolleras. Däremot kan oklarheter uppstå då de undersökta företagen valt att redovisa incitamentsprogrammen på vitt skilda sätt och information kan då ha försummats eller feltolkats. Den kvantitativa undersökningen har genomförts på ett strukturerat sätt och källorna var lättillgängliga och relativt tydliga. Tydliga i den mening att den information studien eftersökte gick att finna i varje årsredovisning, men dock vissa gånger otydlig för att företagen som tidigare nämnts redovisat denna information på olika sätt och att de haft olika mycket information att redovisa. Variationer i den kvantitativa undersökningen kan bero på vår ovana att tyda årsredovisningar och medvetet otydliga redovisningar från företagens sida. Vissa oklarheter kan uppstå angående begreppet ”ledande befattningshavare” eftersom det för olika företag innebär olika antal personer och går därför inte att generalisera till ett bestämt antal. Vi är medvetna om denna svaghet men har valt att använda detta begrepp eftersom det används i alla inblandade företags årsredovisningar.

Ett problem är om författarna uppfattat vissa uttalanden på ett utifrån respondenten avvikande sätt, men följdfrågor har i dessa oklara fall ställts till respondenten via e-post. Det är alltid svårt att vara helt objektiv vid intervjuer och efteråt när intervjuerna ska återspeglas, men genom att vara medvetna om problemet ökas pålitligheten och även det faktum att intervjuerna följer en tydlig mall som utgångspunkt. En annan svaghet med den kvalitativa undersökningen är att vi bara intervjuat representanter från tre av 28 undersökta företag och detta leder till att det blir svårt att göra en generalisering av marknaden. Två av de tre undersökta företagen är banker vilket har påverkat undersökningen. Detta kan ses som en svaghet då inte en nyanserad bild av marknaden ges men det ger dock en större inblick i bankbranschens utformande av incitamentsprogram.

4. Data

4.1 Översikt av de undersökta företagens incitamentsprogram i tabellform Tabell 1 ger en förenklad översikt över incitamentsprogrammen för svenska koncerner på OMX Stockholmsbörsens A-lista, mest omsatta. Parametern ”Tak” ger en beskrivning av hur stor den maximala tilldelningen av kortsiktig rörlig lön kan vara (STI) i förhållande till den anställdes fasta grundlön. I de fall där maximala taket för STI varierar, beror det på olika villkor styrt av den tilldelades befattning. Samtliga LTI har en maximal tilldelning men på vilket sätt de redovisas är olika från företag till företag. All data för tabell 1 är hämtad ur förslagen till 2006 års bolagsstämma, respektive företags kallelser 2006 samt årsredovisningar för år 2005. Det gäller även resonemanget och förklaringar till tabell 1 fortsättningsvis.

Tabell 1

Företag STI⁸ Tak⁹ LTI¹⁰ Innehåll

Assa Abloy Ja 65-75 % Ja Aktier

Atlas Copco Ja 40-70 % Ja Personaloptioner

Elekta Ja 150 % Ja Personaloptioner

Electrolux Ja 110 % Ja Aktier

Ericsson Ja 20 % ¹¹ Ja Aktier Æ Matchning

Föreningssparbanken Ja 25 % Nej -

Gambro Ja 45-50 % Ja Personaloptioner & Aktier

Getinge Ja 50 % Ja Köpoptioner

Holmen Nej - Nej -

Industrivärden Ja 25 % Ja Personaloptioner

Investor Ja 0-80 % Ja Aktier & Optioner Æ Matchning

JM Ja 25-60 % Nej Kontantersättning

Nordea Ja 25-47 % Nej Kontantersättning

OMX Ja 50 % Ja Aktier Æ Matchning

Sandvik Ja 50-75 % Ja Kontantersättning

SCA Ja 50 % Ja Personaloptioner

Scania Ja 45-150 % Ja Kontantersättning & Aktier

SEB Ja 50 % Ja Aktier

Securitas Ja 60-100 % Ja Aktier

SHB Nej - Nej -

Skanska Ja 50 % Ja Aktier

SKF Ja 60-90 % ¹² Ja Kontantersättning

SSAB Ja 45 % Nej

Swedish Match Ja 35 % Ja Köpoptioner

Telia Sonera Ja 35 % Nej -

Trelleborg Ja 25-60 % Ja Kontantersättning

WM-Data Ja 100 % Ja Personaloptioner

Volvo Ja 50 % Ja Aktier

8 ”STI” står för Short Term Incentive och betyder kortsiktig rörlig lön

9 Med ”Tak” menas den maximala tilldelning STI kan ge.

10 ”LTI” står för Long Term Incentive och betyder långsiktig rörlig lön

11 Avser önskat utfall och inte den maximala utdelningen.

12 Avser maximal utdelning av både LTI och STI.

4.2 Kortsiktiga Incitamentsprogram – STI

Av de 28 studerade företagen saknade enbart två stycken STI, det var Svenska Handelsbanken och Holmen. De verkställande direktörerna exkluderades i Föreningssparbanken och Svenska Cellulosa AB (SCA) från de kortsiktiga rörliga lönerna medan övriga ledande befattningshavare i de båda bolagen fick tilldelning. De 26 företag vilka tilldelade STI till ledande befattningshavare gjorde det i form av kontant ersättning. I Atlas Copco kan dock den rörliga lönen i vissa fall betalas ut i form av en pensionsförsäkring istället för kontanter. I Svenskt Stål AB (SSAB) ställs det krav på att den rörliga kortsiktiga lönen ska investeras i aktier i det egna företaget, något de är ensamma om.

De kortsiktiga incitamentsprogrammen har vanligtvis ett tak, med det menas en begränsning av den maximala utdelningen en STI kan ge. Alla de 26 företag med sådant ersättningssystem hade någon form av begränsning. Det skiljde sig stort hur företagen valde att redovisa detta tak.

Vanligast var att redovisa en procentsats av den årliga fasta grundlönen som maximalt kunde erhållas i STI och det gjorde 23 av de 26 berörda företagen. JM AB valde att redovisa taket i form av andel av månadslöner som maximalt fick utges i STI. Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) och Getinge valde att inte redovisa något konkret tak utan hänvisade istället till att ersättningen varierade beroende på den anställdes ansvar och befogenhet. En sådan förklaring angav även de förtagen som valde att redovisa ett fluktuerande tak, exempelvis redovisade Investor ett STI tak på mellan 0-80 % beroende på vem ersättningen skulle betalas ut till, medan Gambro redovisade ett tak i intervallet 45-50 %. Det fanns också en betydande skillnad i takens storlek hos företagen där inte fluktuerande ersättningsgrad angavs, exempelvis hade Elekta ett tak på max 150 % av grundlönen jämfört med Industrivärdens tak på 25 %. I 11 av 26 företag fanns specificerat maximal tilldelning för verkställande direktören och koncernchef. I sex av de elva fallen var de taken högre än för övriga ledande befattningshavares och i övriga fem var de lika.

4.3 Långsiktiga Incitamentsprogram - LTI

I undersökningen av de 28 företagen konstateras att 21 stycken erbjöd ersättning i form av LTI.

Av de sex företagen där inte någon LTI lösning fanns, hade två stycken heller inte STI. Det var Svenska Handelsbanken och Holmen. Det sistnämnda företag hade så sent som 2004 haft LTI men beslut om förnyelse har ej tagits. Föreningssparbanken har under 2006 beslutat om ett LTI men inte redovisat detaljer om programmet.

4.3.1 Ersättning i form av eget kapital – Equity Settled

Av de 23 företag med någon form av LTI erbjöd 17 stycken program innehållande ersättning i form eget kapital, det vill säga aktier, köpoptioner eller personaloptioner.

4.3.1.1 Aktieersättning

Nio av de 23 företagen ersatte sin högsta ledning med aktier, det fanns dock skillnader i upplägget. Fem företag gav ut aktier i det egna företaget vederlagsfritt medan ett annat företag, Assa Abloy, erbjöd deltagarna att till ett framräknat värde förvärva aktier för maximalt 50 % av grundlönen. Vidare hade tre företag, Investor, OMX och Ericsson LTI-program bestående av matchningsaktier. I Investors fall krävdes det att deltagarna skulle investera minst fem procent av sin grundlön i Investoraktier och de fick därefter köpa en ny aktie per gammal aktie för 10 kronor styck. De hade ytterligare ett program kopplat till detta som innebar att ytterligare matchningsaktier fick införskaffas för 10 kronor, hur många bestämdes av hur väl vissa i förväg uppsatta mål uppnåtts. I OMX erbjöds deltagarna vederlagsfria matchningsaktier, det kunde maximalt bli fem stycken för en gammal om alla mål infriats. Ericssons program riktade sig till samtliga anställda, men de med ledande befattningar tilldelades högre matchning. Verkställande direktör och Koncernchef kunde som mest få åtta nya aktier för varje gammal och de med lägst chefsbefattning kunde som mest få en extra matchningsaktie. I SEB gavs möjligheten att förvärva aktier för 10 kr styck, hur många de ledande befattningshavare fick köpa berodde på vilken typ av befattning den anställde hade och hur de presterat.

4.3.1.2 Personaloptioner

Sex av de 23 företagen erbjöd ledande befattningshavare personaloptioner. Elekta avvek och ställde krav på att först ha ett eget aktieinnehav för att sedan få ta del av personaloptionerna. Den maximala tilldelningen var i samtliga fall specificerad till olika kategorier av befattningshavare och det varierade beroende på vilken befattning den anställde hade. Exempelvis kan Atlas Copcos verkställande direktör och koncernchef maximalt få 50 000 personaloptioner per år medan de lägre ledande befattningshavarna får 6 250 personaloptioner per år.

4.3.1.3 Köpoptioner

Enbart Getinge och Swedish Match erbjöd köpoptioner. Getinge hade specificerat maximala tilldelningen till olika befattningshavare och Swedish Match hade satt en maximal kostnad för programmet.

4.3.2 Kontant ersättning – Cash-Settled

En LTI med tilldelning i kontanter fanns i fem av de 23 företagen. Det varierade i hur den maximala tilldelningen var bestämd. Trelleborg hade som gräns att den långsiktiga ersättningen högst fick motsvara 25 % av den årliga rörliga lönen emedan SKF hade ett gemensamt tak för STI och LTI. Sandvik och Scania hade en procentuell maxgräns baserad på grundlönen. Scania var det enda av de fem företagen där LTI bestod av ersättning både av kontanter och aktier.

4.4 Branschtillhörighet

Det är svårt att studera likheter mellan branscher för de 28 undersökta företagen eftersom vi har svårt att kategorisera dem i en korrekt branschindelning. De företag vi enklast kan kategorisera är Föreningssparbanken, SHB, Nordea och SEB vilka alla tillhör branschen ”bank”. De övriga företagen är svåra att kategorisera i större grupper, liknande ”bankbranschen” därav redovisas ingen branschtillhörighet i detta avsnitt.

5. Resultat av intervjuer

5.1 Electrolux

”Vi ville kunna se oss själva i spegeln och säga det har gått bra för företaget därför får våra ledande befattningshavare aktier”

5.1.1 Omfattande incitamentsprogram

Det incitamentsprogram Electrolux införde år 2004,består utav kortsiktig rörlig lön (STI) och långsiktig aktiebaserad rörlig ersättning (LTI). Electrolux STI är uppbyggt av två delar, en del är beroende av företagets finansiella mål och kallas VC vilket betyder Value Creation, ett internt organisatoriskt styrmedel för värdeskapande. Den andra delen består enbart av individuellt uppsatta mål. Den kortsiktiga rörliga lönen tilldelas ett stort antal anställda i företaget och principen är att desto längre ner i hierarkin den anställde står desto större del av den kortsiktiga lönen är personliga mål. Detta på grund av att det är svårare för dessa personer att påverka företagets finansiella resultat. De personliga målen sätts av mellanchefer i samförstånd med den anställde och kriterierna är att målen måste vara mätbara och rimligt uppnåeliga, det ska vara svårt att nå målen men inte omöjligt. De exempel på personliga mål Johan Bergman beskriver, var om vissa uppköp lyckats eller om andra liknande affärer ”rotts i hamn”. Electrolux har ett aktierelaterat LTI vilket omfattar 200 ledande befattningshavare, det är helt beroende av VC- utvecklingen. VC är ett internt mått som inte redovisas löpande då måttet till stor del beror på företagets egna spekulationer om framtiden, dock redovisas det gångna kvartalets VC-mått i

kvartalsrapporterna. VC-måttet är ett strikt finansiellt baserat mått och är beroende av nettoomsättningen, kostnad sålda varor, försäljnings- och administrationskostnader samt de genomsnittliga nettotillgångarna i företaget¹³. De personer programmet omfattar är utvalda på basis av deras position i företaget och måste godkännas av en speciell LTI-kommitté inom företaget. Deltagarna blir tilldelade ett antal aktier beroende på vilken position de har, om företagets mål uppnås. Programmet löper över en treårsperiod och när det tredje året är över blir aktierna utdelade till deltagarna, de måste dock behålla aktierna i två år innan de kan sälja dem.

5.1.2 Från optioner till aktier

Tidigare har Electrolux haft ett LTI-program helt eller nästan helt uppbyggt på optioner. Det programmet är nu övergivet och ersatt med det ovan beskrivna programmet. Anledningen till att det gamla programmet övergavs var helt enkelt att optionerna inte skapade något incitament för de som deltog i programmet eftersom att Electrolux aktiekurs inte ändrades nämnvärt mellan år 1998 och år 2003, därför fick aldrig de utdelade optionerna något värde för deltagarna.

5.1.3 Vad är hett just nu?

Det som påverkat utformandet av Electrolux nya program är undersökningar om vilka parametrar som avgör att viktig personal på företaget stannar, det handlar exempelvis om att knyta upp programmen under en längre tid. Andra saker som påverkat är den komplicerade frågan om vid vilken nivå deltagarna i programmet är mest motiverade. Det är en avvägning och har exempelvis betydelse för hur stor aktietilldelningen skall bli när målen är uppnådda. En hypotetisk fråga kan vara om verkligen verkställande direktören kommer att arbeta dubbelt så hårt om han får ett dubbelt antal aktier när det finansiella målet är uppnått. Utformandet påverkas också av att stora företag ofta anlitar konsulter för konstruktion av incitamentsprogram.

Enligt Johan Bergman så arbetar företaget tillsammans med externa konsulter och ser på andra företags lösningar och vad ”är hett just nu” på marknaden och om de lösningarna fungerat bra.

Detta dels för att vara med i den tekniska utvecklingen för incitamentsprogram men även för att inte tappa mark till andra företag i konkurrensen om attraktiv arbetskraft. Det faktum att optioner ofta säljs mot kontanter istället för att lösas in mot aktier och därmed inte skapar det ägandet bland företagsledningen som programmen bland annat syftar till är en bidragande faktor till den ökade användningen av incitamentsprogram med tilldelning i aktier. Det visar sig tydligt i Electrolux styrelse där flertalet har en mängd optioner men bara fåtalet har aktier i företaget.

Genom att dela ut aktier och tvinga medlemmarna i programmet att behålla dessa ett antal år så ökar det långsiktiga ägarintresset i ledningen. Självklart kan det vara flera saker som påverkar

13 Electrolux, Årsredovisning (2005)

processen när ett incitamentsprogram utformas och för att ökad förståelse förklarar Johan Bergman hur det går till när ett incitamentsprogram utformas: Programmet utarbetas på avdelningen för Human Resources (HR) tillsammans med finansiella avdelningar inom koncernen och även med inbladning av utomstående konsulter. Programmet presenteras därefter för ersättningskommittén. Den består av en utvald del av styrelsen och kommer med synpunkter och frågor vilka HR måste ta ställning till. När ersättningskommittén står bakom beslutet så presenteras det för styrelsen som då vanligtvis godkänner förslaget och presenterar det för ägarna på bolagsstämman. De största ägarna är redan informerade och har även givits chansen att påverka programmet till den grad att de godkänner den. När aktierelaterade ersättningar skall godkännas, krävs 6/10 av rösterna på bolagsstämman, det är därför viktigt att få med de stora ägarna från början. I vissa fall kan 9/10 av rösterna krävas för godkännande och beror då bland annat på om återköp av aktier måste göras för att täcka programmet.

5.1.4 Blygsamma svenska incitamentsprogram

Johan Bergman tror att kravet på öppenhet kommer att fortsätta drivas och att företagen kommer att bli tvungna att redovisa mer och mer om sina incitamentsprogram. Electrolux har fått kritik på sin bolagsstämma för att de inte tillkännager det som styr utfallet av incitamentsprogrammen, VC-siffrorna. VC är organisationens främsta styrmedel och skulle de visa dessa siffror så anser de att de avslöjar för mycket av vad de tror om framtiden. Den utveckling ökad transparens kan leda till är samma öde som när de svenska börsföretagen blev tvingade att offentligt redovisa ersättning till verkställande direktören och lönerna för verkställande direktörer då ökade. Det kan finnas många olika förklaringar till detta, men det berodde enligt Johan Bergman förmodligen på att de verkställande direktörerna såg varandras löner och därefter gick till respektive styrelser och krävde mer i lön.

“Vi har inte något bonusprogram, vi har fast lön, kortsiktig rörlig lön och långsiktig rörlig lön”

(Johan Bergman, Compensation & Benefits)

Även med ett ökat internationellt ägande kan de nu relativt blygsamma svenska incitamentsprogrammen bli mer avancerade och omfatta mera kapital. Då ligger ansvaret på programutformarna att tillsammans med styrelsen hålla nere ersättningarna och förklara för deltagarna i programmen att de har en marknadsmässig lösning på sitt incitamentsprogram. Det kommer även att ställas större krav på att deltagarna själva i högre grad har ett ägande i företagen vilket ger ett större personligt risktagande. Det kan i framtiden bereda större plats för system med till exempel matchningsaktier.

5.2 Nordea

”Det är snarare så att staten jobbar mot att vi inte ska ha något aktierelaterat incitamentsprogram”

5.2.1 Bara kortsiktigt incitamentsprogram

Nordeas incitamentsprogram består av årlig rörlig lön (STI) och tilldelas cirka 2000 anställda i Sverige. För att få ta del av programmet måste den anställde uppnå en viss position i företaget, men det finns ett mått av förhandlingsutrymme om den anställde kan motivera och övertyga sin chef att de uppgifter han eller hon gör är mätbara och skulle kunna förbättras om han eller hon skulle ingå i programmet. Tilldelningen består uteslutande av kontanta medel, det finns alltså inga aktie- eller optionsrelaterade incitament i företaget. Det finns ett tak för de anställda som omfattas av programmet på 25 % av årslönen, om de uppfyllt alla de mål de tilldelats. De personliga målen är bland annat orienterade kring förbättringar, förändringar och utveckling. Det kan till exempel vara en enhet med för låg kundnöjdhet, då blir chefens personliga mål att öka kundnöjdheten med ett antal enheter. Det kan även vara interna attitydundersökningar vilka visar på att medarbetarna inte är nöjda, tillfreds eller motiverade och då måste de delarna öka. Det finns även ett mindre program för enbart 320 personer i en mer ledande ställning på företaget.

Det utgår från det allmänna incitamentsprogrammet förutom att finns det ett tak för den rörliga lönen på 20 % av årslönen som bestäms av personliga mål, däremot är den delen nu i kombination med ett finansiellt mål som kan ge ytterligare 15 % av årslönen. Detta program är även utbyggt och uppnås specifika finansiella mål för koncernen kan dessa 320 personer få ytterligare 12 % av sin årslön. De finansiella målen grundar sig i hur Nordea presterar jämfört med de konkurrerande företagen. Det tredje programmet skiljer sig helt från de övriga två och tilldelas de som arbetar med finansiell handel. I den verksamheten existerar en helt annan ersättningspolicy än för bankens övriga delar och leder till ett incitamentsprogram med högre ersättning. Den fasta lönen är något lägre än normalt, men i gengäld kan den mångdubblas vid ett bra resultat.

5.2.2 Kort period med optioner

Nordea hade under perioden 2001-2003 ett långsiktigt incitamentsprogram bestående av syntetiska optioner. Men på grund av den dåliga utvecklingen på aktiemarknaden under perioden resulterade det inte i att de syntetiska optionerna gav avkastning och programmet lades ned.

Programmen de i dagsläget använder, har funnits sedan 1998, även om planer på förändring har diskuterats har ännu inget formellt beslut tagits i frågan.

5.2.3 Inte legitimt med aktierelaterade incitamentsprogram

Användningen av incitamentsprogrammet för organisatorisk styrning är en stark faktor till utformningen av Nordeas program. I och med att de individuella målen måste följas upp av högre chefer, leder det till en insikt i varje underordnads arbetsgång och uppföljningen av de aktuella projekt företaget bedriver blir bättre. Även den ökade motivation ersättning ger och att programmen påverkar företagets marknadsmässiga löneläge positivt, har viss betydelse. Däremot har Nordea inga problem med att hålla kvar personal i företaget, snarare tycker Peter Forsblad att det kan vara ett problem att anställda i allmänhet stannar kvar en stor del av sitt liv om de jobbar i bank. I Nordeas fall har även ägarstrukturen spelat stor roll då staten äger ca 20 % av aktierna.

Statens företrädare har ställt sig tveksamma till ett incitamentsprogram innehållande aktierelaterade tilldelningar och därmed har frågan om att utveckla ett sådant inte lett till något konkret förslag. De indikationer Peter Forsblad fått om bakgrunden till statens tveksamhet är att aktierelaterade tilldelningar inte anses vara tillräckligt legitima ännu. Men han påpekar dock att det finns en diskussion bland statliga verksamheter att införa rörliga löner inom exempelvis sjukvården. Vilket på sikt kan påverka Nordeas verksamhet.

5.2.4 Ökat risktagande för deltagare

Utvecklingen är självklart svårt att sia om även på Nordea, men med största sannolikhet kommer även Nordeas incitamentsprogram i framtiden att bestå av aktierelaterade tilldelningar. Ledning och chefer är ofta mer intresserade av dessa program då det verkligen finns chans till stor utväxling och därmed en hög ersättning. Även användning av program där det krävs att ledningen själva satsar kapital i företaget kan komma att öka. Detta på grund av att ägarna och ledning får ett liknande intresse, det vill säga aktiens utveckling och företagets ägaravkastning.

Överlag så tror Peter Forsblad att incitamentsprogram i olika former är här för att stanna då exempelvis företag med en trögrörlig och oflexibel intern kultur behöver incitamentsprogram för att styra organisationen. Det är genom incitamentsprogram en aktiv dialog mellan chef och medarbetare skapas, för att se över individuella mål och hur de bäst skall mätas.

”Man ska inte överbetona incitamentsprogrammens verkningsgrad men som den gode

professorn Sjöstrand på Handelshögskolan säger, att det finns inga belägg för att det

överhuvudtaget har någon som helst betydelse, det är trams, det borde inte en vetenskapare

ägna sig åt. Kan inte vetenskapen belägga det betyder det att vetenskapen inte intresserat sig

för det eller att de inte vet hur de ska mäta det. För det är alldeles uppenbart att det har effekt.”

Banker är extremt instruktionsstyrda och övervakade av Finansinspektionen, vissa gånger kan det vara mycket fokus på att följa regelboken snarare än att driva effektiviteten eller att vara kundorienterade. Incitamentsprogrammen kan komma att harmoniseras över tid, de hänger ihop med traditioner från kollektivavtal och hur arbetsmarknadssystem ser olika ut i olika länder. Peter Forsblad tror även att kraven på transparens kommer att öka och samtidigt som utvecklingen går i den riktningen så kommer Sverige få mer och mer sofistikerade program. Kraven kommer inte att leda till att förekomsten av incitamentsprogram kommer minska, tvärtemot kan det leda till fler och mer komplicerade incitamentsprogram då företagen hämtar inspiration från varandra.

5.3 Svenska Handelsbanken

”Det är väl min erfarenhet efter ett antal år som koncernchef att bara man gör vinst så kan man

göra nästan vad som helst. Det allra viktigaste för Oktogonens legitimitet är att vi gör vinst”

(Lars O Grönstedt, Styrelseordförande) 5.3.1 Oktogonen

Handelsbanken har inget incitamentsprogram, bara en generell pensionslösning för personalen där alla får exakt lika stor del, oavsett position. Denna pensionslösning kallas Oktogonen och är en pensionsstiftelse vilken har funnits sedan 1971. Denna uppsats är inte inriktad på belöningssystem för alla i personalen men för att kunna förstå och motivera Handelsbankens val av att inte ha något incitamentsprogram ges därför en kort sammanfattning av hur Oktogonen fungerar.

För varje år som Handelsbanken har en bättre räntabilitet på eget kapital än genomsnittet av sina konkurrenter avsätts en del av det aktuella årets vinst i en fond som drivs av stiftelsen Oktogonen. Handelsbanken har 34 år i rad infriat detta mål och därmed avsatt pengar till fonden.

För en anställd i exempelvis kassan eller någon som har avancerat sedan starten av programmet är andelen i Oktogonen nu värd cirka 8,6 miljoner kronor. Den största delen av värdet i fonden är värdeökning, enbart cirka 25 % är faktiska avsättningar från bankens sida. Tilldelning från Oktogonen är inte bunden till någon form av individuell prestation och anledningen till varför alla får lika stor del är enligt Lars O Grönstedt att det är svårt att hänföra vissa specifika händelser i banken till vissa personer. Alla i banken ingår i ett större sammanhang och det är viktigt att alla sköter sitt arbete på ett sätt så att helheten fungerar. Lars O Grönstedt understryker också starkt

att Oktogonen är den sista länken i en väl inarbetad företagsfilosofi vilken bygger på att företaget hela tiden begär mer av medarbetarna när de säger att de varje år skall vara bättre än branschgenomsnittet och förväntningarna på medarbetarna ökar konstant. Det måste då finnas någon koppling till ersättning, det går inte att begära att medarbetare skall arbeta bättre och intensivare utan belöning.

Lars O Grönstedt medger dock att det finns en annan lösning för den avdelning av företaget som arbetar med finansiell handel, Handelsbanken Markets. Den avdelningen befinner sig i en annan typ av bransch än banken i övrigt och kräver då marknadskonform ersättning, i form av en hög provisionsbaserad ersättning. Ett bra år kan den rörliga ersättningen vara flera gånger högre än grundlönen.

5.3.2 Inga kollektivavtal

De problem avsaknad av incitamentsprogram skapar enligt litteratur och tidigare studier är bland annat svårigheten att motivera personalen, att bibehålla personal i företaget, attraktion av kompetent personal och avsaknandet av ersättning som ett styrmedel för organisationen. Lars O Grönstedt hjälper oss dock att förstå hur Handelsbanken har löst problemen. Att få personal att stanna i företaget har aldrig varit något problem, då företaget har lägst personalomsättning av alla företag i bankbranschen, detta beroende på en stark företagskultur och till viss del Oktogonen.

Även frågan om attraktion av kompetent personal har ett enkelt svar då Handelsbanken aldrig rekryterat någon utifrån till en ledande position i företaget, all rekrytering till dessa positioner sker underifrån. Att motivera personalen och sedan använda det som en lösning för att styra företaget är något Handelsbanken klarar av utan incitamentsprogram då det inte finns något kollektivavtal mellan facket och banken om hur lönerna ska sättas. Lönesättningen blir då individuell på alla positioner och facket finns inte med och påverkar löneskillnader vilket verkar för att motivera personalen att göra ett bra jobb och nå de interna mål som företaget sätter. Anledningen till att företaget inte har tecknat något kollektivavtal är den goda relation Oktogonen skapat mellan personal, fackliga organisationer och Handelsbanken. I och med att stiftelsen Oktogonen är en fond för personalen, ingår fackliga representanter i dess styrelse. Oktogonen är även en majoritetsägare i Handelsbanken då de äger cirka 10 % av aktierna i banken, på grund av detta har de två platser i Handelsbankens styrelse och därmed har facket ett starkt indirekt inflytande i Handelsbanken, inte baserat på lagstiftning utan på grund av ägande.

5.3.3 Ingen förändring för Handelsbanken

Handelsbanken har haft samma lösning på incitamentsprogram sedan början av 1970-talet och Lars O Grönstedt ser inte någon anledning till varför banken skulle ändra på utformningen i framtiden. Rent generellt tror Lars O Grönstedt att den svenska marknaden är på väg mot en förändring mot mer sofistikerade program och att en ökad internationalisering kommer att driva upp ersättningarna.

”Under min tid som koncernchef har jag stött på ett antal amerikanska storägare som säger att Handelsbanken är ett jättefint företag men att de av princip inte går in i företag som inte har optioner till högsta ledningen. Det är ju en miljö som svenska företag också arbetar i”

(Lars O Grönstedt, Styrelseordförande)

Enligt Lars O Grönstedt så kan de amerikanska influenserna även komma att påverka de svenska incitamentsprogrammen. Lars O Grönstedt antar att nivåerna på ersättningarna går upp eftersom hela världsekonomin befinner sig i läge där intellektuell kapacitet betalar sig mera. De indikationer vi tidigare fått i undersökningen om ett ökat deltagande och risktagande från ledningens sida i incitamentsprogrammen, får nu en annan vinkel då Lars O Grönstedt inte alls känner någon lockelse av de lösningarna. Med motiveringen att det finns många personer som sitter i ledningar runt om i Sverige med begränsad privatekonomisk solvens. Även fast det kan anses förtroendeingivande att lägga en stor personlig insats i företaget de ingår i är problemet att aktiekurser fluktuerar av anledningar de ofta inte kan påverka. Argumentationen mynnar ut i frågan om man verkligen kan attrahera skicklig personal om man tvingar dem att sätta sitt hus i pant för nöjet att bli företagsledare? Sedan uppkommer ett nytt bekymmer med finansinspektionen och insiderlagstiftningen. Om fler och fler företagsledare har ett stort antal aktier i sitt eget företag så kommer marknaden att påverkas av deras beslut. En företagsledare vet alltid mer än vanliga spekulanter och det hjälper inte att det finns en lagstadgad begränsning för hur de får handla med aktier i det egna företaget.

5.4 Kommentarer till resultat

Utan att kunna göra någon generalisering visar resultaten av intervjuerna att de tre tillfrågade företagen lägger vikt på fyra variabler vilka påverkar utformandet av incitamentsprogrammen.

Variablerna är ägarstruktur, tradition, konkurrenter och övriga externa faktorer. Ägarstrukturen är avgörande för Nordea medan både Handelsbanken och Electrolux påverkas av den. Traditionen är väldigt stark i bankerna gällande ersättningar men även i Electrolux fanns det exempelvis

tidigare en tradition för ledningen att inte lösa inte de erhållna optionerna mot aktier vilket har tvingat fram en lösning där aktier tilldelas direkt. Variabeln konkurrenter präglar de båda bankerna starkt då bådas finansiella mått är beroende och står i jämförelse mot ”de närmaste konkurrenterna”. Electrolux tar hjälp av konsulter och ser på hur konkurrenterna utformat sina incitamentsprogram. Ett exempel på övriga externa faktorer vi fått fram är de tidigare nämnda konsulterna som påverkar utformandet av incitamentsprogrammen på olika företag genom sina egna upplägg på lösningar.

6. Analys

6.1 Förhållande ägare och ledning

I en stor del av företagen vi undersökt förekommer det LTI-program innehållande aktier eller optioner. Johan Bergman motiverar Electrolux val av ersättning med att ägarna vill att ledningen ska ha ett långsiktigt ägarintresse i företaget precis som ägarna själva har. Något som ytterligare understryker detta faktum är att de tidigare programmen företaget hade innehöll optioner och de blev ofta inlösta mot kontanter direkt utan att ledningen först ägde några aktier i företaget, då ändrades programmet och nu tilldelas bara aktier. Johan Bergman berättar också att ju högre upp du sitter i ledningen desto större del av de rörliga ersättningarna baseras på finansiella resultat, detta för att dessa personer faktiskt kan påverka det finansiella resultatet. Blir det finansiella resultatet bra så får dessa personer en större andel aktier, de får även en större avkastning på de tidigare aktierna de innehar och samtidigt blir ägarna tillfredsställda. Exemplet visar på ett sätt för ägarna att kontrollera och styra ledningen och att agentteorin faktiskt existerar i näringslivet.

Däremot behöver inte alla företag använda sig av dylika verktyg för att styra personalen. Både Handelsbanken och Nordea jobbar utan aktierelaterade ersättningar även om frågan förts på tal inom Nordea. Inom dessa banker drivs personalen att jobba mot hög avkastning genom att personliga mål ställs på varje enskild anställd. Inom Nordea premieras väl utfört arbete med en rörlig lönedel och på Handelsbanken existerar en friare lönesättning än på många andra företag som ”morot” för de anställda att prestera. Inom dessa organisationer råder en väldigt låg personalomsättning och en stor del av rekryteringen sker underifrån i organisationerna därför krävs inte något större aktierelaterat incitamentsprogram för att attrahera personal. En generalisering av dessa exempel är att de få företag i Sverige som verkar i så stabila miljöer gällande personalomsättning som bankbranschen inte nödvändigtvis behöver aktierelaterade incitamentsprogram för att attrahera kompetent personal till respektive ledning. I denna trygghet ligger också de styrfunktioner ägarna nöjer sig med att använda, i alla fall så länge företagen går

med vinst eller att ägarna faktiskt inte vill harmonisera sina intressen med ledningens. Samtidigt förkastas inte teorin om att människan i grunden är egoistisk och inte gärna ger upp sina personliga intressen då de ändå tillgodoses även i de företag där aktierelaterade incitamentsprogram inte finns.

6.2 Likriktningar

Det finns tydliga likriktningar bland de undersökta företagen vilka kan jämföras med den teori av DiMiaggio & Powell som tidigare presenterats. Alla de processer som beskrivs tidigare har kunnat appliceras på de resultat som undersökningarna givit. Utformningen av incitamentsprogram har en tendens att påverkas av olika faktorer som redan fått programmen att likna varandra och fortsätter den utvecklingen kan de bli allt mer lika i framtiden. Hur de olika processerna kan appliceras kommer att redovisas löpande i den text som följer i diskussionen om frågorna ur problemformuleringen.

6.3 Vilka variabler påverkar utformandet av incitamentsprogram?

6.3.1 Ägarstruktur

Ägarna har stort inflytande i frågan om incitamentsprogram varför detta starkt kan sammankopplas med agentteorin. Ägarna röstar igenom aktierelaterade incitamentsprogram och eftersom det behövs en majoritet av rösterna för att få igenom ett incitamentsprogram så räcker det ibland att en storägare är emot förslaget. Denna uppsats studerar ej korrelationen mellan incitamentsprogram och aktieägaravkastning. Den kvantitativa undersökningen visar att incitamentsprogram är vanligt förekommande i svenska börsföretag noterade på A-listan. Nordea ägs till en stor del av svenska staten, vilket har påverkat Nordeas möjlighet att införa aktierelaterade incitamentsprogram. Staten har signalerat en tveksamhet till aktierelaterade incitamentsprogram då de inte anser dem tillräckligt legitima, det kan dels förklaras av den

”bonusdiskussion” det svenska näringslivet har genomgått efter exempelvis turerna i Skandia, vilket nämndes i inledningen av denna uppsats. Detta beteende behandlar DiMaggio & Powell och kan likställas med att den svenska staten är en stark aktör i det svenska näringslivet och skapar därmed sina egna spelregler samt kan även bromsa de svenska aktörernas syn på aktierelaterade incitamentsprogram. De kan skapa en tvångsmässig mekanism där främst stora institutionella ägarna kan påverkas. Det är även de institutionella ägarna som av de intervjuade företagen anses vara reserverade till aktierelaterade incitamentsprogram. De större privata ägarna är till högre grad influerade av det internationella klimatet, främst USA, i sin syn på incitamentsprogram och det kan avläsas i de mer sofistikerade lösningarna. Ett exempel på detta

är Ericsson vilka röstmässigt kontrolleras starkt av Investor AB och AB Industrivärden¹⁴, två företag där kontrollen över rösterna till stor del ligger hos privata familjesfärer. Ericsson är ett av de tre undersökta företagen där ett incitamentsprogram innehållande matchningsaktier används.

Den lösningen menar två av de intervjuade personerna i uppsatsen vara en trolig framtida lösning för flertalet företag.

6.3.2 Tradition

Företagets tradition och historia påverkar utformandet av incitamentsprogram på ett mer indirekt sätt än ägarstrukturen. I något mer konservativa branscher, exempelvis bankbranschen finns det en stark sammankoppling till fackliga förbund vilket motverkar stor lönespridning och detta kan i sin tur lägga större vikt på övriga löneförmåner, exempelvis rörliga ersättningar. Det kan även finnas fall där tradition förhindrar utveckling, exempelvis om ett företag där god avkastning ges blir för invanda med ett fungerande incitamentsprogram kan det förhindra en annan ersättningslösning där effekten skulle kunna bli bättre. Ytterligare en faktor kan spela in de fall då styrelseledamöter sitter i flera olika styrelser samtidigt, så kallade ”styrelseproffs”, det kan resultera i att ersättningstraditioner från ett företag påverkar ett annat.

6.3.3 Konkurrerande omgivning

Företagets konkurrenter påverkar utformandet av incitamentsprogram och det som påverkar utformandet är till viss del branschbundet. Det tydligaste exemplet på detta är de som jobbar med finansiell handel i bankbranschen. De använder en helt annan ersättningslösning än de andra avdelningarna på banken. Den förklaring de banker vi intervjuat ger är att den specifika branschen ser ut så och att lösningarna är marknadsmässiga. Detta går att knyta an till det DiMaggio & Powell skriver om den normativa press då olika yrkeskollegor, i detta fall bland annat aktiemäklare, har stora likheter med varandra och kräver samma typ av ersättning.

Företagen ökar den interna professionalismen och behandlar olika delar av företaget på olika sätt, på detta sätt blir de olika organisationerna mera lika varandra.

6.3.4 Övriga externa faktorer

De övriga externa faktorer som kan påverka incitamentsprogrammen är de konsulter företagen blandar in i processen när incitamentsprogrammen tas fram. Det handlar enligt Johan Bergman på Electrolux om konsulter från stora firmor som tar uppdrag från flera av de stora svenska företagen samtidigt. Dessa konsulter kan vara medlemmar i internationella nätverk eller ta intryck från internationella kollegor och följer därmed de internationella trenderna inom området. På

14 Ericsson, årsredovisning (2005)

detta sätt så kommer även de svenska företagen att följa dessa världsomspännande trender. En annan extern faktor är det allmänna börsklimatet, går börsen bra ökar det allmänna aktieintresset därmed ledande befattningshavares intresse för aktierelaterade ersättningar. Detta bekräftas av att både Nordea och Electrolux har haft LTI med optioner men eftersom dessa föll ut när börsen ännu inte återhämtat sig efter de dystra åren i början av 2000-talet, gav de ingen avkastning och intresset för den typen av lösning minskade.

6.4 Finns det stora liknande drag, vilket möjliggör skapandet av en konkret bild av incitamentsprogram hos företag på börsens A-lista?

6.4.1 Likriktningar - STI

Undersökningen har resulterat i en kartläggning av de olika typer av ersättningslösningar företagen använder sig av. Det kan urskiljas att 26 av 28 företag har kortsiktiga incitamentsprogram till ledande befattningshavare och att alla utgår i form av kontant ersättning.

De rekommendationer och regler om ökad redovisning av rörliga ersättningar har bidragit till att alla företag redovisar tak på sina kortsiktiga incitamentsprogram och hjälper också till att skapa en homogen bild över de kortsiktiga ersättningarna, men taken varierar bland de undersökta företagen. Det verkar vara en självklarhet att de undersökta företagen har kortsiktiga rörliga löner och bekräftas av teorin där den mimetiska processen förklarar hur ett standardbeteende uppstår, i detta fall ett slags standardbeteende bland stora svenska bolag att ha kontantbaserade STI lösningar. Detta beteende kan ha uppstått i en osäkerhet att inte tillfredställa de anställda tillräckligt och därmed tappa kompetens till konkurrerande företag. Ledande befattningshavare på höga positioner går från ett företag i en bransch till ett företag i en helt annan bransch och känner då även igen sig i de ersättningslösningar som finns. Någon generalisering av incitamentsprogrammen efter vilka branscher de ingår i, går inte att utröna bland STI- programmen.

6.4.2 Likriktningar - LTI

Av de 28 undersökta företagen hade 21 stycken någon form av långsiktig ersättning enligt den kvantitativa undersökningen. Det visar sig här liksom med STI program att det är en form av praxis för de stora svenska företagen att ha långsiktiga ersättningslösningar till ledande befattningshavare. Detta kan förklaras med att det är i stor mån samma ledande befattningshavare de svenska börsföretagen konkurrerar om, det vill säga chefer med mångårig erfarenhet och med internationella nätverk. Det faktum att en ledande befattningshavare i en