Vägen till effektivisering genom värdeflödesanalys
RASHWAN SONONO
Examensarbete inom MASKINTEKNIK
Vägen till effektivisering genom värdeflödesanalys
av
Rashwan Sonono
Examensarbete TMT 2012:31
Vägen till effektivisering genom värdeflödesanalys
Rashwan Sonono
Godkänt
2014-04-10
Examinator KTH
Claes Hansson
Handledare KTH
Mart Öhr
Uppdragsgivare
RVS Byggservice
Företagskontakt/handledare
Anonym
Sammanfattning
Den höga konkurrensen i den kundorderstyrda byggbranschen är ett stort problem för många företag i dagsläget. Syftet med detta examensarbete att lyfta fram de förbättringsområden som ett företag kan jobba med nu och i framtiden. Lean har idag blivit ett tankesätt inom nästan alla branscher för att kunna effektivisera produktionen. Detta genom att eliminera värdeförluster som kan kosta företagen tid, resurser och minskad kundvärde. Dessa värdeförluster kan definieras som materialspill, transporter, övertidsarbete, omarbeta, tidsförluster och lagerhållning. Lean bemöter alla funktioner inom företag från råvaran till leveransen hos kunden. Lean kommer ursprungligen från bilindustrin och Toyota Produktions System.
Ett viktigt Lean-verktyg är den så kallade värdeflödesanalysen. Genom att kartlägga flödet i en produktionsprocess för att se dess brister kan man åstadkomma ständiga förbättringar.
Värdeflödesanalys är ett verktyg som används för att visualisera produktionsflödet samt tydliggöra hur produktions och informationsflödet samverkar. Genom att införa
värdeflödesanalys kommer problemområden och flaskhalsen att identifieras.
Hos RVS upptäcktes stora brister i färdigställning av deras olika badrumsprojekt. Anledningen till detta berodde på flera parametrar såsom dålig planering av de uppstartade projekten, otydligt informationsflöde bland arbetarna, samt för lite personal som hanterade plattsättning. Ett
exempel på detta var att det ständigt startades för många projektet i förhållandet till vad de anställda i företaget kunde hantera. Detta ledde till att genomloppstiden blev för lång och det kunde ibland ta upp till två månader att färdigställa ett badrum istället för den normalt överenskomna tiden på en månad.
Analys av genomförandet visade att förseningarna orsakades av dåligt informationsflöde,
onödiga tidsförluster på grund av materialtransporter och brist på tillgängliga plattsättare. Genom införandet av värdeflödesanalys visade det sig att en standard badrum kunde färdigställas på bara ta tre veckor. Studien visade hur många fler projekt RVS bör kunna påbörja om de anställde en plattsättare till. Utöver ökad omsättning blev resultatet även ökad glädje och motivation bland de
19 projekt genom att anställa en till plattsättare. Värdeflödesanalys kan även vara ett verktyg som kan användas till framtida åtgärd.
Nyckelord
Lean, värdeflödesanalys.
The way to efficiency through value stream mapping
Rashwan Sonono
Approved
2014-03-10
Examiner KTH
Claes Hansson
Supervisor KTH
Mart Öhr
Commissioner
RVS Byggservice
Contact person at company
Unknown
Abstract
The high competition in the customer order-based construction industry is a major problem for many companies in the current situation. The purpose of this thesis is to highlight the areas for improvement that a company can work with now and in the future. Lean has today become a way of thinking in almost all industries to improve production efficiency. This is by eliminating the loss of value that can cost companies time, resources and reduced customer value. These value losses can be defined as materials spills, transportation, overtime, rework, lost time and inventory. Lean treats all functions within the firms from raw materials to the delivery of the customer. Lean is originally from the auto industry and the Toyota Production System.
An important Lean-tool is the so -called value stream mapping. By mapping the flow in a
production process to see its flaws can achieve continuous improvement. Value Stream Mapping is a tool that is used to visualize the production flow and to clarify how the production and information flow together. By introducing the value stream analysis will the problem areas and the bottleneck identifies.
In RVS discovered major flaws in the finishing of their various bathroom projects. The reason for this was due to several parameters such as the poor planning of the set ups in the projects, imprecise information flow among the workers, and too few staff who handled tiling. An example of this was that it started for many project in relationship to what the employees of the company could handle. This led to the turnaround time was too long and it could sometimes take up to two months to complete a bathroom instead of the normally agreed time in a month.
Analysis of the implementation showed that the delays were caused by poor flow of information, unnecessary loss of time due to material transport and the lack of available tiller. The
introduction of value stream analysis, it was found that a standard bathroom could be completed in only three weeks. The study showed how many more projects RVS should be able to start if they hired one tiller more. In addition to increased sales was the result even greater joy and
completion of 19 projects by hiring one tiller more. Value Stream Mapping can also be a tool that can be used for future action.
Key-words
Lean, Value Stream Mapping.
Förord
Detta examensarbete är den slutgiltiga moment i utbildningen inom Maskinteknik-industriell ekonomi och produktion vid KTH Södertälje. Arbetet utfördes hos RVS BYGG-SERVICE i Stockholm.
Först och främst vill jag tacka min handledare Mart Öhr som bidragit med mycket gynnsamma råd och vägledning.
Jag vill också tacka RVS BYGG-SERVICE för den möjligheten jag har fått för att utföra detta examensarbete.
Slutligen vill jag tacka BEIJER BYGG för informationen som delgivet mig under projektet.
1.1 Problem ... 1
1.2 Mål ... 1
1.3 Metoder ... 1
1.4 Avgränsningar ... 2
1.5 Förväntadresultat ... 2
2 Nulägesbeskrivning ... 3
2.1 Företaget – RVS Bygg-Service ... 3
2.2 Ekonomi ... 3
2.2 Arbetsprocessen ... 4
3. Teori ... 5
3.1 Vad är Lean? ... 5
3.2 Historik ... 5
3.3 Leans fem grundläggande principer ... 6
3.4 Värdesflödeanalys ... 6
3.4.1 Takttid ... 8
3.4.2 Kontinuerligt flöde ... 8
3.4.3 Ledtider ... 9
3.5 5 S-Ordning och reda ... 9
4 Genomförande ... 11
5 Analys-resultat ... 13
5.1 Nulägesanalys ... 13
5.2 Förbättringsförslag ... 13
5.2 Implimintera VFA på flera projekt ... 15
5.3 Ledtider/genomloppstider ... 17
5.4 Material kostnader ... 17
5.5 Fasta kostnader ... 18
5.1.1 Lager (bilar) ... 19
6 Slutsats ... 20
7 Rekommendationer ... 22
Internet ... 24 Bilagor ... I Bilaga 1: ... I Frågor inför intervjuerna: ... I Bilaga 2 ... II Intervjuerna ... II 1 Snickare ... II 2 Målare ... II 3 Plattsättare ... III 4 Vv:s montör:... IV Bilaga 3: Mind map. ... V Bilaga 4 ... VI Bilaga 5 ... VII Bilaga 6 ... VIII Bilaga 7 ... IX Bilaga 8 ... X Bilaga 9 ... XI Bilaga 10 ... XII Materialen som behövs för en standard badrum ... XII Bilaga 11 ... XIII Fasta kostnader ... XIII
Inledning
1.1 Problem
De stora problemen som RVS upplever är när ett projekt har startat och får förseningar, när man ska lämna över den så kallade färdiga produkten. Det kan t.ex. vara att man har tagit på sig för många projekt till att det kan vara att det är för dåligt planerat.
1.2 Mål
Genom att kartlägga och analysera processen för ett standard badrum. Utifrån det så kan man belysa de parametrarna som är väsentliga för att kunna göra några förbättringar. Ett förslag är att man delar upp de fasta och de rörliga kostnaderna för ett standard badrum, för att kunna beräkna hur många projekt det behövs för att man ska kunna gå med vinst.
1.3 Metoder
Utifrån målet kommer jag att använda de metoderna för att få en bra synvinkel till min examensarbete
Bearbeta med värdeflödesannalys: genom att studera nuvarande flodsystemet så läggar man några förslag och procedurerna för att minska ledtiden.
Faktainsamling: genom att använda den litteratur och databaser för den informationen som är relaterat till arbetet. För att kunna få en ordentlig blick över helheten så krävs det att man träffar och pratar med hantverkarna inklusive el och VVS för att ta reda på deras rutiner, så att man kan mäta och planera in alla tider som krävs för ett projekt i realtid.
Kalkylberäkning av kostnader: Räkna ut material kostnaderna som rör sig till projektet.
Kapitalbindningskostnader för lager samt företagets fasta utgifter.
2
1.4 Avgränsningar
I denna studie kommer examensarbetet inte ta någon hänsyn till vinsten eller förlusten i företaget.
Hantering och strukturering i lagerutrymmet samt dessa kostnader kommer inte att tas upp i detta arbete.
Arbetet kommer inte att behandla några underentreprenörer eller deras arbetsmetodik.
1.5 Förväntadresultat
Kundprocess: snabbare leverans till kunden vilket leder till att bygga bättre relation och tillit mellan kunden och byggföretaget. Detta leder till att kunden vågar anlita RVS en gång till.
Företagets klimat: klimatet i företaget kommer att förbättra sig, där glädjen sprids bland alla medarbetarna och motivation. Medarbetarna kommer att få ordentligt planering där kan de veta var alla finns och vad de sysslar på. Tempot skulle dras ner och då stressen kommer att försvinna så småningom. Företaget kommer att bygga sin framtida vision.
Underentreprenörer: de ska kunna anpassa sig efter RVS planering när det gäller tid och personal.
2 Nulägesbeskrivning
2.1 Företaget – RVS Bygg-Service
RVS Bygg-Service arbetar främst med renovering av hus och lägenheter. Den största delen av kundstocken består av privatpersoner men företaget anlitas även av företag i den offentliga sektorn, bostadsrättföreningar och andra byggföretag. Badrumsrenovering är den största inkomstkällan för RVS och ca 70 % av företagets intäkter. Detta är anledningen till att
examensarbetaren tillsammans med handläggaren från företaget har kommit fram till att fokus därför bör ligga på badrummen.
Företaget har idag nio anställda på företaget. Sex produktionsarbetare, en projektledare, en ekonom och en VD. Se figuren nedan:
Figur 1 – organisationsplan RVS
Utöver detta samarbetar RVS med ett flertal underentreprenörer såsom el och VVS.
2.2 Ekonomi
RVS har idag en relativt stabil ekonomi. Företaget har på senare tid sett över sina kostnader för att sänka sina utgifter. De har bland annat tecknat nya bättre avtal med sina leverantörer och försäkringsbolag, fått billigare leasing avtal och minskat sitt lager. För att täcka sina kostnader måste företaget få in ca fem renoveringsprojekt varje månad.
VD
Projektledare Ekonomi
Plattsättare 1person Målare
1person Rivare
2personer Snickare
2personer
4
2.2 Arbetsprocessen
Projektledaren går ut till kunderna för att lyssna på deras behov och sälja in företagets tjänster. När ett avtal tecknas kommer RVS och kunden överens om en starttid för projektet samt en prognos för när det ska vara avslutat.
Rivarna åker ut och tar bort allt förutom el och rör ledningar då detta måste skötas av certifierade elektriker och VVS montörer. När rivarna anser sig vara klara ringer de sina underentreprenörer för att sköta rör och el samtidigt som de fortsätter vidare till nästa projekt.
I det fall då underentreprenörer inte kan tillförse elektriker eller VVS montörer står projektet still. Snickarna sätter sedan igång och renoverar väggar, tak och golv vid behov.
Som det ser ut idag uppstår oftast förseningar när det är dags för plattsättning. Det tar ungefär fem arbetsdagar för att kakla ett badrum då det endast finns en plattsättare tillgänglig står de resterande projekten stilla.
En del av snickarnas tid går till material planering och transport. När snickarna får ordern att påbörja ett projekt åker de till arbetsplatsen för att mäta och planera vilka material som ska köpas in. Ibland innebär det att båda snickarna måste lämnar arbetsplatsen för att åka och köpa material eller att de blir kallade till andra projekt. Detta leder till ytterligare förseningar.
3. Teori
3.1 Vad är Lean?
Begreppet Lean har blivit populärt den senaste tiden, detta trots att dess principer bygger på tankar som formades redan under den industriella revolutionen i början av 1900-talet (lean gör avvikelse till framgång). Lean produktion bygger på att eliminera alla former av slöseri och sätta fokus på att skapa värde för kunden. Genom att implementera Lean kan företag förbättra sina möjligheter till en bättre lönsamhet samt stärka sin konkurrenskraft.
3.2 Historik
Lean – begreppet kommer ursprungligen från Toyota Produktions System (TPS) som i sin tur har inspirerats av Henry Fords produktionssystem
(http://www.smartstep.se/ssp/leanforum/module.asp?XModuleId=15393). Historien började när Henry Ford ville börja producera en bil som vanliga människor skulle ha råd att köpa.
Detta krävde att produktionen skulle ske till lägsta möjliga kostnad i kombination med en ökning av produktionsvolymerna. Fords fokus på kvalitet och standardiserad arbetsdelning ledde så småningom till introduktionen av det första löpande bandet, där kunde bilen rulla på bandet under monteringen utan att behöva flyttas. Resultatet blev en otroligt effektiv
produktionsprocess med ett kontinuerligt flöde. Detta tänkesätt blev även senare en viktig del av Toyota Produktion System (TPS).
Bakom TPS låg grundaren Kiichiro Toyoda (1894-1952) som delade Henry Fords ambition för en effektiv produktion. Redan på 1938 formades idéerna kring Just-In-Time (Kvalitet från behov till användning). Förutsättningarna i Japan kunde under den perioden inte jämföras med USA´s då Japan var ett fattigt land med en marknad som inte kunde hantera en
massproduktion. Istället fokuserade han på mindre volymer av olika bilmodeller med
upplägget av korta ledtider. Kravet var också en begränsning av investeringar i maskineri och verktyg, därför var det viktigt att tillverka rätt detaljer vid behov och att den kunde levereras vid rätt tidpunkt (JIT).
På 1950-talet kom Toyota fabrikschef Taiichi Ohno ini bilden och studerade Henry Fords arbete på djupet och drog en helt annan slutsats. Ohno har uttryckt det så hela ” allt vi gör att se på tiden från det att kunden ger oss en order till dess vi får betalt och minska den tiden genom att ta bort det som inte tillför värde” (Kvalitet från behov till användning). Utöver det satsade Toyota också på att förbättra kvalitet.
På 1960-talet var Toyota samma storleksordning som Saab och Volvo (Kvalitet från behov till användning) men är idag världsledande och ligger inom första tre platser efter GM och
Volkswagen (http://www.svd.se/naringsliv/motor/gm-ater-storst-i-varlden_6624686.svd).
6
3.3 Leans fem grundläggande principer
För att leans förhållningssätt skulle vara fullständigt krävdes införandet av ett antal principer som kan vara en vision för hur företag vill styra sin verksamhet. Lean är en övergång från massproduktion. Enligt boken ”Lean-gör avvikelser till framgång” hävdar författarna att Lean ska vara överlägset massproduktion.
Författarna Womack och Jones till boken ”Lean thinking” beskriver vad de kallar fem grundläggande principer:
Definiera kundnytta
Identifiera och kartlägga värdeflödet
Kontinuerligt flöde
Dragande system
Perfektion
Första principen handlar om att leverera värde till kundernas efterfrågan. Genom att definiera kundens behov kan en del slöseri lokaliseras för att sedan elimineras. Den andra principen fokuserar på att skapa och kartlägga alla aktiviteter som kan beröra produkten. Den tredje principen gör att aktiviteter i produktionen ska vara i konstant rörelse. Den fjärde principen fokuserar på kundorderstyrning. Detta betyder att man utgår ifrån kundens efterfrågan som leder till att skapa en process som motsvarar detta behov. Den sista principen handlar om upprättning och förbättring på det reviderade flödet.
Omvärlden förändras hela tiden, nya krav från kunderna, efterfrågan varierar och konkurrens ökar. Alla de faktorerna är en signal till att företagen ständigt ska jobba med sitt
förbättringsarbete med inriktning mot Lean.
För att komma närmare till ideala principer behövs en del verktyg och metoder att tillföra. De metoderna och verktygen kan variera beroende på vilken verksamhet de hör till. Metoderna är ett sätt som stödjer Lean och kan införa fokus i förbättringsarbetet. Vissa metoder skulle användas kontinuerligt så att de kan åstadkomma förbättringar (produktions försättnings kursII, kth).
3.4 Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys även kallad VFA är det största och viktigaste momentet inom Lean produktion. VFA är ett verktyg som innefattar alla aktiviteter som är värdeskapande och icke värdeskapande för en produkt från råmaterial till slutkund samt kan vara grunden till
förbättringar.
Värdesflöde Kund
Rå- Färdiga- material produkter
Fig.2 (Jan Linells material produktion försättnings kurs) Vid en ordenligt utförd värdeflödesanalys kommer alla slöserier i produktionen att synas.
Enligt boken Kvalitet från behov till användning finns det sju slöserier (kallas på japanska muda):
Överproduktion
Väntan
Transport och onödiga rörelser
Felaktiga processer
Lager
Producera och omarbeta defekta enheter
Säkerhetsbrister
Innan man börja arbeta med en värdeflödesanalys bör man veta vad som är värde för kunden och vilka produktfamiljer som finns (Lean gör avvikelse till framgång). Detta härleder till att värdeflödesanalys genomförs i två steg. Första steget är att kartlägga nuläget då det är viktigt att man undersöker hur verksamheten fungerar idag. Kartläggningen ger en beskrivning om hur verksamheten fungerar eller hur den bör fungera med ett bra flöde samtidigt som bristerna blir fastställda samt åtgärdade. Om arbetet påbörjas utan en ordentlig kartläggning av dagens verksamhet är risken stor att samma fel dyker upp igen. VFA används till exempel inom fabriker där flödet bör kartläggas från råmaterialet till utlastningen.
Det andra steget i VFA är att med hjälp av kartläggningen i det första steget kunna ta fram förslag på olika lösningar för framtida flöden med hjälp av Ledan principer.
VFA genomförs på någon av följande nivåer i en verksamhet (Lean gör avvikelse till framgång):
Flödesnivå (internt flöde dörr till dörr)
Leveranskedjenivå (leverantör-fabrik-kund)
Värdeflödesanalysen är en startpunkt till följande: (ex-jobb i värdeflödesanalys på Luleå teknik universitet, civilingenjörsprogram, av Josefin Hermansson och Josefine Mikaelsson):
Minskade lagerkostnader
Ökad lageromsättningshastighet
Korta ledtider/genomloppstider
Process Process Process
8
Ökad leveranssäkerhet
Ökad produktivitet
Ökad förståelse för produktionen och delaktighet bland medarbetarna
3.4.1 Takttid
I en produktion används ordet takttid som ett mått. Detta betyder att man mäter den längsta tid som behövs för att producera varje parti. Det kan även beskrivas som rytmen och hastigheten i ett produktionsflöde.
Man räknar takttiden enligt formeln:
När man talar om tillgängliga tider så syftar man på reala tider och bortser från raster och planerade stopp. Ibland behövs det marginaler under produktionen. Den marginalen kan sedan utnyttjas åt stopp och diverse störningar.
3.4.2 Kontinuerligt flöde
Kontinuerligt flöde en av lean-principer som syftar på strävan att produkter eller material ska vara i konstant rörelse. I verkligheten är det svårt att uppnå kontinuerligt flöde. Målet är dock att minska antalet stopp så mycket som möjligt för att denna konstanta rörelse ska fortgå.
Stopp är en väntetid som leder till längre ledtider som i sin tur leder till mindre flexibilitet gentemot kunden samt att det bidrar till högre kostnader.
Enligt boken ”Lean-gör avvikelse till framgång” krävs det att följande punkter uppnås för att åstadkomma ett kontinuerligt flöde:
Kort avstånd mellan operationer
Små buffertar
Små förpackningsenheter
Frekventa transporter
Layouten på flöden har en stor påverkan på möjligheten till att uppnå ett kontinuerligt flöde.
En effektiv layout kan vara att avståndet mellan de olika operationer ska vara så korta som möjligt då det leder till kortare väntetid. Bufferten bör vara så lite som möjligt. Långa avstånd
till leverantörer är en nackdel till kontinuerligt flöde och bidra till en utveckling av en för stor buffert.
3.4.3 Ledtider
Ledtid är den tid som det tar från att en produkt börjar produceras tills den är färdig och redo för leverans. Ledtiden kan även definieras som hur länge produkten kommer att stanna på avdelningen. Ju kortare ledtider desto snabbare och smidigare går flödet. Att reducera ledtider är ett viktigt delmål som både frigör resurser, kapital och ökar konkurrensfördelarna
(tillverkningsteknologi). Ledtider kan bero på olika aktiviteter såsom inköp, leverans och produktion. Ibland krävs ett visst spelrum i produktionen. Med spel rummet innebär att ge utrymme åt olika störningar som leder till stoppningar i produktion.
Fig 3 (http://www.cad-q.com/sv/Bygg__Infra/Tjanster/Lean--BIM/)
3.5 5 S-Ordning och reda
Syftet med metoden 5S är att skapa en välorganiserad och funktionell arbetsplats som i sin tur leder till att man då på ett enkelt sätt kan standardisera arbetsuppgifterna och samtidigt
eliminera slöseri. I många företag går en del av tiden till att leta efter verktyg, material och information. Det kan enligt studier ta upp till 25 procent av arbetstiden per anställd, vilket innebär ca 10 timmar i veckan (Lean gör avvikelse till framgång). Utöver välorganiserade och funktionella arbetsplatser skapas även positiva förändringar i attityd och beteende. Det skapas ett arbetsklimat där medarbetarna gemensamt och kontinuerligt försöker förbättra
verksamheten. För att få det att fungera är det viktigt att arbetsledarna förklarar syftet med 5S samt försöka motivera medarbetarna.
5 S Metoden kan summeras med följande steg:
1. Sortera: på arbetsplatsen skall bara de material och verktyg sorteras som tillhör arbetsområde. Allt annat som är onödigt sorteras bort eller kastas.
10
2. Strukturera: varje föremål skall ha sin plats med tydlig märkning. Detta medför att snabbt kunna reagera om något saknas.
3. Städa: att hålla arbetsplatsen ren är viktigt och förebygga olyckor. Man håller kvalitet på höga nivåer och skapar trivsammare arbetsområde.
4. Standardisera: den överenskommelsen mellan medarbetarna om de framtagna arbetssätt som skall gälla. Viktigt att skapa enkla standarder så att alla kan förstå.
5. Självdisciplin: att införa standarden svårt och tar tid. Omvandlingen kräver att personalen förändra attityder och beteende. Därför ar det viktigt att ledningarna ska förstå detta, annars risken är att de ballar ur och medför till att medarbetarna överger det.
Fig 4
4 Genomförande
Genomförandet startade med en simpel fältstudie ute på plats hos företaget. Detta gjordes först och främst för att vi skulle få en bättre inblick i hur de jobbar på företaget och identifiera dem problem som finns idag. Genom att besöka de olika arbetsplatserna kunde vi göra
observationer och föra lösa diskussioner med arbetarna
Utifrån de observationer som gjordes under fältstudien som vi sedan diskuterade med vår handledare från KTH samt RVS kom vi fram till att det fanns stora brister i flödet. Vi kom då gemensamt fram till att det behövdes göras en utförlig värdeflödesanalys för att lösa
företagets problem.
Vi bestämde oss för att utföra intervjuer med de vi ansåg vara nyckelpersoner för att få ut den informationen som krävdes. Vi lyckades lokalisera följande arbetsgrupper som vi lade störst tyngd på i våra intervjuer:
Snickare
Målare
Plattsättare
Elektriker
VVS-montör
Till början av intervjuerna fick vi problem med att synkronisera tiderna med personerna vi ville intervjua då de hade fullt upp med sina projekt. Tack vare stor samarbetsvilja och flexibilitet hos arbetarna lyckades vi dock klämma in intervjuer under lunchtid, mellan fika pauser och efter arbetstid.
Intervjuerna fokuserade på öppna frågor riktade mot företagets flöde och vilka brister de anser finnas (se bilaga). Syftet med de öppna frågorna var att skapa en diskussion med arbetarna för att få verklighetstrogna beskrivningar av arbetets natur. Under intervjuerna diskuterades även vilka parametrar som de anser ligga bakom bristerna. Parametrar så som exempelvis,
planering, informationsflöde i företaget, material transport, krockar med andra projekten och brister från andra yrkesgrupper. Samtidigt passade examensarbetaren på att göra ytterligare observationer på företaget.
Efter intervjuerna bestämde examensarbetaren för att besöka de utvalda nyckelpersonernas olika arbetsplatser för ytterligare observationer och för att verifiera det som sades under intervjuerna. Där kunde examensarbetaren notera det tidsmässiga behovet som krävdes för att utföra varje moment.
12
Examensarbetaren anser att intervjuerna uppfyllde de satta förväntningar, De mest givande intervjuerna hörde till arbetsgrupperna snickare, plattsättare, VVS och elektriker då de är verksamma i ett flertal moment under ett bygge samt att de delade åsikter om ett flertal ämnen.
För att få till en verklighetstrogen kostnadskalkyl av materialkostnader fick examensarbetaren hjälp av Beijer. Utifrån intervjuerna framkom det vilka typer av material som krävdes för att utföra arbetet och dessa lämnades sedan vidare till Beijer som då kunde tillförse
examensarbetare med ett kostnadsförslag.
För att kunna beräkna de fasta kostnaderna var examensarbetaren tvungen att ta hjälp av den ekonomiansvariga på företaget samt en genomgång av sammanställningen med handledaren på KTH. Under kostnadsberäkningarna upptäcktes även oväntade fasta kostnader. Till exempel finns det idag tre bilar i företaget som är utrustade med reservmaterial som används vid behov. Därför var vi även tvungna att räkna på lagerhållningskostnader.
Parallellt med besöken på företagen gjordes även en litteraturstudie för att kunna koppla arbetet till de teoretiska aspekterna.
Lista över de böcker och kurser som har varit nyttig till arbeten:
Lean gör avvikelse till framgång
ML2200 produktionsteknik, fortsättningskurs 2
HM1026 logistik
HM1021 kvalitetsverktyg för ständiga förbättringar
5 Analys-resultat
5.1 Nulägesanalys
Undersökningarna som gjordes på företaget visade att det fanns stora brister i det nuvarande flödet och synen på planering. Planeringen sker oftast en eller två dagar innan jobbet påbörjas och konsekvensen av detta blir att det blir luckor i flödet då arbetarna eller
underleverantörerna redan är inbokade på andra projekt under den perioden. Resultatet blir en dominoeffekt som medför förseningar för alla.
Problemet ligger i att det kan finnas ett flertal parametrar som orsakar förseningen. Detta kan exempelvis vara planeringen, informationsflödet i företaget, materialtransport, krockar med andra projekt och brister från andra yrkesgrupper.
Det första steget i att utföra en värdeflödesanalys är att göra en kartläggning av hela flödet från starten tills produkten är färdigbyggd. Med hjälp av intervjuerna som är gjordes med arbetarna i de olika yrkeskategorierna och diskussionerna som fördes med projektledarna kunde vi rita upp en så kallad main map(se bilaga5). Den gav en helhetsbild av flödet på företaget.
Intervjuerna var som vi nämnt tidigare inriktade på flödet och vad som kan förbättras. Utifrån det kunde examensarbetaren sätta de ledtiderna som behövs. Arbetarna anser att det måste finnas en planering för hela jobbet innan något påbörjas.
5.2 Förbättringsförslag
I en byggprocess är det många olika yrkeskategorier som är inblandade. Det är rivare, VVS, elektriker, snickare, målare och plattsättare. Enligt main map så bör projektledaren
tillsammans med kunden planera en rimlig en tidsplan och sätta ett startdatum. För att planera på bästa sätt måste man ta en titt på alla delar av flödet.
Det börjar med ett uppstarts möte där alla hantverkare går igenom hela processen
tillsammans. Det är viktigt att främst rivare, VVS, elektriker och snickare kan delta i mötet då det är de som är mest beroende av varandra. Målare och platssättare är mer flexibla.
Efter uppstartsmötet ska processen sättas igång och planen bör se ut enligt följande schema
14
Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4,5
Dag 6 Dag 7 Dag 8,9,10 Dag 11
Dag 12 Dag 13 Dag 14 Dag 15
Fig.5 (Den nya värdeflödesanalysen)
Start Färdigt
Fig.6 Uppstartmöte
Rivning
VVS Förarbete
Plattsättare Sätta plattor El, golvvärme
Platt,flytspackl
Elektriker Förarbete
Snickare Regla & gipsa
Elektriker Färdigställa Målare,Spackla
Platt,isolera
Snickare Sätta möbler
VVS Färdigställa
Plattsättare Silikonera Målare,måla
Platt, foga
Tre veckor
Förklaring av de olika momenten i figuren ovan.
Rivning: Rivarna, elektrikern och VVS-montören river ut allt de anser vara överflödigt Förarbete: Här läggs grunden för respektive arbetsprocess. Detta kan innebära till exempel att VVS montören drar om de vattenledningar som behövs och att elektrikern drar nya ledningar
Regla och gipsa: Snickarna börjar då sätta väggar, tak och golv vid behov.
El, golvvärme och flyttspackel: Elektrikern lägger då golvvärmen och plattsättaren flyttspacklar.
Spackel och isolering: Detta är när målaren påbörjar och avslutar spacklandet av taket.
Plattsättaren utför isoleringsarbete på väggar och golv Sätta plattor: Plattsättaren färdigställer kakel och klinkers.
Målning och fogning: Taket målas av målaren och platssättaren fogar tak och väggar Sätta möbler: Uppsättning av möbler färdigställs av snickarna
Färdigställning: Elektrikern och VVS-montören slutför sina påbörjade arbeten Silikonera: Plattsättaren slutför processen med silikonering
Utifrån resultatet från värdeflödesanalysen tror examensarbetaren att denna uppsättning skulle markant förbättra projektprocessen för företaget. Förbättringen skulle innebära kortare tid att färdigställa projekten, minde stress för hantverkarna, större insikt om hur många projekt företaget kan utföra samtidigt, bättre struktur samt kontinuerligt flöde.
5.2 Implementera VFA på flera projekt
Om man ska använda värdeflödeanalys med företagets mål på fem projekt per månad och med de anställda RVS har idag är det svårt. Anledningen i stort sett är för lite hantverkare samt ledning. Vi vet från gamla erfarenheter att det krockar direkt efter det andra badrummet påpekar projektledare.
16
Målet med värdeflödeanalys var att implementera detta på flera projekt. Man ska kunna göra en Gant-schema handskrivet på fem projekt och lägga startpunkten vid varje dag under veckan, alltså projekt ett startas på måndag, projekt två på tisdag, projekt tre på onsdag, projekt fyra på torsdag och projekt fem på fredag. Sedan man kan sudda och flytta på kategorier tills man komma fram till lösningen.
Det leder till dåliga förutsättningar för att allt ska gå ihop. Orsaken till detta är främst det kan uppstå personalbrist och konsekvensen blir då en fördubblad arbetsbörda på de befintliga arbetarna. Detta påverkar även kostnaderna för projekten.
I denna förstudie har examensarbetaren kommit fram till att RVS inte kan hantera mer än ett badrumsprojekt per vecka.
Omsättningen i detta fall om man tar 80000 kronor per standard badrum (uppskattnings pris från RVS) beräknad på tre månader kommer dock att se nedan:
3 *4 = 12 veckor 12 stycken projekt 10 stycken färdigställda
10 * 80000 = 800000 kronor totala omsättningen.
Skulle de öka kapacitet till två badrum kommer de behöva anställa en plattsättare till. Och beräkningen kommer att se sådär istället:
10 veckor * 2 = 20 – 1 = 19 färdigställda badrum (till och med vecka 12)
19* 80000 = 1520000 kronor nästan dubblad omsättning.
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 1F 2F 2F 2F 2F 2F 2F 2F 2F 2F
S= start, F= färdigt
Fig. 7
5.3 Ledtider/genomloppstider
Under framtagningen av det teoretiska avsnittet framkom det hur viktigt det är med fokus på ledtider och vilka effekter man kan uppnå genom att förkorta det.
VFA som gjordes på företaget visade att det finns stora förbättringsmöjligheter att göras gällande ledtider. RVS leverans av färdiga badrum sker oftast med förseningar idag och genom att implementera en utförlig VFA har examensarbetaren kommit fram till att företaget kommer korta ner den totala leveranstiden till endast tre veckor från dagens snitt på 1,5 månad. Detta skulle även leda till ökad framgång för företaget samt ökat kundnöje.
Figuren nedan visar hur optimal ledtid bör se ut. Upp strecken visar hög aktivitet i produktion och ner strecken låg aktivitet. Om man summerar alla aktiviteter så landar den totala tiden på femton arbetsdagar vilket motsvarar tre veckor.
Tork
8h 8h 8h 8h 8h 6h 2h 8h 8h 8h 8h
Tork tork 5h 3h 8h 8h 8h 2h 6h
Fig.8
I teori avsnittet (3.4.1 ledtider) tog examensarbete upp spelrummen. I detta skede hade examensarbetaren tagit hänsyn till spelrummet. I varje aktivitets tid inkluderar det spelrum, detta kan vi utnyttjas till förbättringar.
5.4 Material kostnader
Syftet med att räkna materialkostnader är att ha en större inblick i vad saker och ting faktiskt kostar. Utifrån beräkningen skulle vi kunna ge RVS möjlighet att sätta en siffra och därefter beräkna vinst marginalen.
Under intervjuerna samlades fakta om vilka material som behövs och vad de faktiskt kostar.
Beijer bidrog med den generella prisuppfattningen förutom el och VVS där fick examensarbetaren ett fast pris enligt avtalet med RVS.
18
Priserna hamnar enligt nedan:
Kategori Pris
Snickeriet 5 195,5
Målare 616,88 Plattsättning 5 145,67
RVS 10 958,05
El 5500
VVS 5000
Totalt (kr) 21 458,05 Moms påslag 25 %
Totalt med moms (avrundad uppåt) 27000
Modellen kommer att vara ett betydelsefullt verktyg för RVS, anledningen är att man får en helhetsbild på vilka kategorier som har ett ekonomiskt avtryck på deras verksamhet.
5.5 Fasta kostnader
Utöver VFA målet fick examensarbete ett uppdrag att även summera ihop alla fasta kostnader på företaget för att få en överblick på månadsavgifterna. Den beräkningen kommer att vara en vägledning för RVS. Då skulle företaget kunna veta hur många projekt bör utföras per månad för att täcka kostnaderna och kunna gå med vinst.
Examensarbetaren valde tillsammans med RVS att sammansätta en lista över alla fasta kostnader. Enligt appendix visar följande:
Totala fasta kostnader är 272262 kronor per månad.
Resultaten visar sig att RVS med dagens kapacitet knappt kan täcka kostnaderna vid leverans av ett badrum i veckan och skulle egentligen behöva leverera två badrum per vecka för att kunna täcka kostnaderna och gå med vinst. En ökning av antalet badrum skulle innebära ett behov av ytterligare en platssättare samt en ökning av de fasta kostnaderna.
5.1.1 Lager (bilar)
Under genomförandet av att beräkna fasta kostnader upptäckte examensarbetaren att det finns extra kostnad i form av de tre full utrustade bilar som finns tillgängliga. Den
kapitalbindningen definieras inom nationalekonomi som en kostnad. Examensarbetaren kom fram till att beräkna den kapitalbindningen per månad enligt följande uträkning:
Kostnader = Kapitalbindningen * ränta
Där ränta är 12 % (uppskattat) och kapitalbindningen är 15000 (RVS). Så kostnaden blir 1800 kronor per månad läggas på fasta kostnader.
6 Slutsats
Syftet med den här studien var att studera de problem som företaget RSV upplever i deras byggprocess. Den huvudsakliga metoden för utvärderingen var användandet av lean-verktyget värdeflödesanalys. Med hjälp av värdeflödesanalysen upptäcktes ett flertal brister i
byggprocessen hos RVS.
Slutsatsen är att om företaget anammar de förbättringsförslag som detta examensarbete rekommenderar bör företaget få en bättre produktion och lönsamhet i sin helhet.
Examensarbetaren utförde en djupgående värdeflödesanalys av alla moment i byggprocessen för att kunna analysera hur flödet i produktionen kan optimeras på bästa sätt.
Det som examensarbetaren kommit fram till utifrån värdeflödesanalysen är att om minimering av slöseri samt effektivisering uppnås kommer RVS uppfylla kundens krav på ett bättre sätt . Slutsatsen är även att det finns stora möjligheter till en ökning av både vinst och omsättning för RVS genom att implementera värdeflödesanalys i deras byggproduktion. Med en markant process förbättring kommer företaget att dra till sig fler återkommande kunder och projekt, lyfta fram flaskhalsen och hitta de brister i produktionen som leder till förseningar. Detta gör RVS till ett mer effektivt företag som blir mer konkurrenskraftigt på marknaden.
Värdeflödesanalys kan användas i olika områden, allt från administrationen till själva
produktionen. Det är ett bra verktyg för att synliggöra problemområden och slöserier. För att kunna optimera de synliggjorda problemen bör man komplettera med andra Lean verktyg som t.ex., 5S.
Om RVS genomför de rekommendationer som getts kommer de inte att behöva lägga lika mycket tid på planering som görs i dagsläget. Idag lägger projektledaren ned cirka en timme per yrkesgrupp, vilket normalt innebär en total planeringstid på mellan 6-7 timmar.
Värdeflödesanalysen visade att ett bättre flöde förkortar planeringstiden med ca 70 %.
Projektledaren kan då fördela de insparade timmarna på andra delar av byggprocessen då alla yrkesgrupper redan vet hur planeringen ser ut den kommande tiden.
Vid kartläggning av flödet lyckades examensarbetaren med att förkorta den totala produktionsprocessen (ledtiden) med en vecka. Istället för dagens ca 4 veckor kommer processen att sänkas till tre veckor.
RVS skulle idag kunna hantera maximalt 12 parallella badrumsprojekt under tre månaders period och hinna färdigställa 10 av dem. Detta motsvarar en omsättning på ca 800000 kronor vilket innebär 267000 kronor per månad. Examensarbetaren satte ett stort fokus på att studera produktionen och märkte att det endast är plattsättaren som har full sysselsättning varje dag, medan andra yrkesgrupper har uppehåll emellan.
21
Då företagets utgifter idag ligger på ca 272263 kronor så visar RVS ett resultat i slutet av varje månad om företagets lyckas inbringa intäkter från materialet också.
Om företaget istället anställer fler plattsättare kan de ta sig an dubbelt så många
badrumsprojekt och därmed fördubbla sin omsättning från 267000 till 506667kronor under samma tidsperiod. Med hänsyn till en månadslön kostnader (plattsättarens).
Konkurrensen är stor i byggbranschen och det gäller att ändra attityder och driva successiva förbättringar. Innan man börjar med värdeflödesanalys bör företaget förstå vad Lean och dess principer innebär. Det är viktigt att börja förankra Lean till medarbetarna och att definiera standarder för nästkommande arbeten och därför har möjligheter till att skapa en Lean-kultur inom företaget. För att kunna uppnå långsiktiga fördelar med Lean krävs en styrning högt upp inom organisationen.
7 Rekommendationer
För att behålla produktivitet och förbättra värdeskapande tiden genom värdeflödesanalys kan RVS göra följande:
Att använda de så kallad jokrarna fullt ut. Idag finns det två rivare och en målare på företaget som inte jobbar kontinuerligt och bör utnyttjas på ett bättre sätt. Rivarna jobbar idag en eller två dagar i en produktion som normalt tar 3 veckor att färdigställa och målaren jobbar ca två timmar om dagen. Resterande tid står de oftast sysslolösa.
Företaget bör därför introducera dem till resterade delar av produktionen. De kan till exempel avlasta snickarna och plattsättarna. Detta har en stor inverkan på hela flödet som då går mycket snabbare samtidigt som man undviker onödiga förseningar.
Anställa en plattsättare. Genom att låta den nuvarande plattsättaren driva måndags schemat och låta den nyanställda driva onsdags schemat skulle företaget få kapaciteten att starta och avsluta två projekt på samma vecka. Det skulle innebära en fördubbling av omsättningen till en relativt liten investering
Som ett alternativ till att anställa en ny plattsättare kan RVS kompensera sina uteblivna inkomster genom att låta sina anställda utföra externa jobb utöver de ordinära badrumsprojekt de är tilldelade. Detta medför en ökad omsättning samtidigt som arbetarna hela tiden har full debiterbar sysselsättning.
Ännu ett alternativ till att anställa en ny platssättare kan vara att skippa tanken att använda effektiva scheman (två projekt per vecka) och istället fundera på nedskärning av överflödig personal. Ett Exempel kan vara att säga upp de två rivarna och istället fördela rivningen på resterande personal. Företaget sparar då in en hel del pengar samtidigt som de då kan behålla sina priser och gå med vinst.
Att börja använda Lean-verktyget 5S (städa, sortera, standardisera, strukturera och självdisciplin) för att effektivisera produktionen.
Min rekommandation till målaren och plattsättaren är att använda värme fläktar för att snabba på torkningsprocessen.
Tillägga detta tillsammans med att skriva mer rekommendationer till andra hantverkare.
23
8 Förslag till fortsätt forskning:
I den värdeflödesanalys som författare tagit fram så finns det spelrum bland ledtiderna som kan utnyttjas för att effektivisera värdeflödesanalysen ännu mer.
Vid användning av denna värdeflödesanalys kan företaget sänka prisarna för att kunna konkurrera med andra och få mer jobb.
Källförteckning
Litteratur
B. Bergman, B. Klefsjö. ”Kvalitet från behov till användning”. 2012.
S. Bouchta, V. Ålund. Examensarbete vid KTH Södertälje: ”Lönsamhetsförbättring genom produktionseffektivisering på Auris AB”. 2009.
J. Hermansson, J. Mikaelsson. Examensarbete vid Luleå teknik universitet:
”värdeflödesanalys”.
A. Hoffman, M. Hultqvist. Examensarbete vid KTH Södertälje: ”Implementering och upprätthållande av DFA”.
P. Krantz. Examensarbete vid KTH Södertälje: ”Optimal takttid – styrande parametrar”. 2009.
M. Nazemi. Examensarbete vid KTH Södertälje: ”Implementering av lean inom offentlig verksamhet”. 2010.
P. Petterson, O. Johansson, M. Broman, D. Blucher, H. Alsterman. ”LEAN gör avvikelser till framgång”. 2:a upplagan. 2009.
S. Sjöberg, J. Gottfridson. Examensarbete vid Tekniska högskola i Jönköping:
”Tillverkningsteknologi”. 2007.
Produktions försättnings kurs II, kth (kompendium)
Internet
http://www.cad-q.com/sv/Bygg__Infra/Tjanster/Lean--BIM/. 2012-02-20
http://www.smartstep.se/ssp/leanforum/module.asp?XModuleId=15393. 2012-02-24 http://www.svd.se/naringsliv/motor/gm-ater-storst-i-varlden_6624686.svd. 2012-03-09
I
Bilagor
Bilaga 1:
Frågor inför intervjuerna:
Vilket är det vanligaste problemet på arbetsplatsen som du kan stöta på?
Vilka problem kan du få utav andra hantverkarna?
Vilka tider kommer du att behöva för att kunna utföra arbetet?
Kan du jobba tillsammans med annan hantverkare?
Vad är det värst som kan stoppa dig under ett projekt?
Vilka problem är det som kan fördröja ditt arbete? Materiellt eller annat?
Behöver du ett lager utrymme? Eller köper du det dagligen/behov?
Vilken utav processerna är det som är mest tidskrävande?
Bilaga 2
Intervjuerna
1 Snickare
Problemen som inträffar mig under ett arbete och speciellt vid starten av ett projekt är att plocka skruvar som är bortglömda utav rivare, orsaka reglar som måste åtgärdas och tiden för att transportera material. Om man skulle ägna den tiden till arbetet så skulle jobbet bli klart mycket tidigare.
Jag har absolut inga som helst problem med att jobba med andra hantverkare. Det roligare samt säkrare att någon finns med på arbetsplatsen.
Tiderna 2 dagar förarbete och 1 dag för möbeluppsättning.
Det värsta som kan stoppa mig är om jag får utryckning till ett annat projekt.
Vad det gäller förvaringslager så har jag inget behov utav ett stort lager. Men däremot så måste min bil vara fullutrustad av förbruknings varor som går åt konstant t.ex. olika slags av skruvar, vinklar och trösklar.
Kommunikation är värst inom företaget. Informationsflödet sinsemellan existerar knappt, Ingen vet vad andra gör o.s.v.
2 Målare
Problemen är ibland när plattsättaren lämnar kvar en del av gummin i taket så måste jag rensa och sedan kan jag sätta igång med mitt!
Att jag får för många projekt att göra under samma dag kan få mig att bli lite stressad och då finns risken att jag inte hinner göra klart allt.
Detta i sin tur leder till att jag glömmer några saker och då går hela planeringen åt skogen.
I frågan om att jobba tillsammans med andra hantverkare så var han mycket positiv, och hade inget emot detta. Tvärtom så tyckte han att det är roligare att vara med någon annan på arbetsplatsen.
Han har jättestort behov av ett lagerutrymme, speciellt under vintern, för att vissa av materialen som används är känsliga för kylan så som färg och spackel.
Men det kan man förvara hos kunder man arbetade hos! ansåg jag (mitt förslag).
Bilen är alltid fylld med olika slags av färg och spackel vid behov.
Tiderna ser ut såhär:
1. Spackla första gången 1h och låt det stå i 3h för torkning.
2. Spackla andra gången 1h och låt det stå i 3h för torkning.
3. Slipa och grunda 1h, därefter låta det stå i 2h för torkning.
III
4. Måla första gången 1h och låt det stå i 2h för torkning.
5. Måla andra gången 1h och låt det stå i 2h för torkning.
3 Plattsättare
Det dåliga kommunikations sätt gentemot varandra är för dåligt och det stör mig.
Jag måste prata och komma överrens med VVS och elektriker samt snickare så att jag ska kunna planera in min tid. Den dåliga kvaliteten på material t.ex. kakel gör att det tar längre tid än planerat och detta köps till mestadels utav kunderna.
Det jag kan stöta på från andra handverkares håll i arbetet är det som kan ta mest tid för mig, som t.ex. när väggarna inte raka, och när det finns stora hål i golvet som jag måste täppa igen innan jag kan påbörja arbetet.
Jag har inga problem med att jobba tillsammans med andra, fast i mitt arbete så krävs det ibland att jag måste vara själv, t.ex. när jag ska isolera och flyttspackla.
Men när jag ska lägga silikon så är det inga problem att någon står och jobbar samtidigt, eftersom jag inte blir störd utav det.
Stopptider som jag får under mina arbetstider är ju torkningstiderna.
Det behövs ca 4-5 timmar i torkningstid för nästan varje moment såsom
flyttspackling, isolering och fogning, och det gör ju i sin tur att ingen kan komma in och jobba samtidigt.
Jag har inget problem med material hanteringen och jag hade inte haft några förseningar på grund av det.
I min bil så finns det alltid två eller tre reservgrejer som kan användas till respektive arbetsmoment. Vi har även ett avtal med en leverantör där man kan beställa varor dagen innan på eftermiddagen, så att vi kan få sakerna utkörda direkt ut till arbetsplatsen dagen därpå.
Vad som gäller tidsmässigt:
1. 4h för flyttspackling för trä golv, ibland 8h om det är dålig golv (massa med hål och om det är betong där man måste jämna ut golvet)
2. 3h isolering och torkning resten av dagen.
3. 3 dagar för att lägga klinkers samt kakelplattor.
4. 4h för fogning och torkning resten av dagen.
5. Silikon 2h
Inget behov av lager efter det att vi har skaffat ett nytt avtalet med leverantören.
4 VVS-montör:
Lägger tid på städning p.g.a. andra hantverkare.
Slarv från plattsättare och snickare gör att jag blir försenad!
Helst så skulle en standardisering på företaget underlätta arbetet för alla!
Tider:
1. Rivning 4h.
2. Underarbete = 8h.
3. Komplettering = 8h.
Vissa utav arbetsmomenten kräver att jag arbetar själv som t.ex. underarbetet och kompletteringen. Och anledningen till det är att jag behöver stora utrymmen när jag lägger rör och annat. Vid kompletteringen behöver jag vara sist i utrymmet,
badrumsmöblerna bör vara på plats för att kunna koppla ihop allting, och sist så ska jag kunna testköra så att allting fungerar som det ska. Vid rivningstillfället är det ok att arbeta med andra.
När någon utav processerna blir försenade innan jag kommer dit till arbetsplatsen gör att det blir en förskjutning av hela tidsschemat, och eftersom jag inte tillhör samma firma och är inbokad på andra jobb så blir det ett problem för mig och alla andra kunderna.
För ett standard badrum så går kostnaderna på ca 15000 kr Arbetet 10 000 kr
Material 5000 kr
V
Bilaga 3: Mind-map.
Uppstartmöte Rivning
Badrum El
VVS
Golv och
väggar EL. VVS
Snickare VVS
Elektriker Snickare
förarbete
Elektriker
förarbete
Golvvärme Plattsättare
Målare
Flyttspackla Silikon
Gumma Spackla
Sätta plattor sätta möbler
Måla Snickare
Plattsättare
Elektriker VVS
Komplettering
Komplettering Städa
Bilaga 4
Måndags planering för första projektet:
Månd ags sche ma Veck a 1 Veck a 2 Vec ka 3 Vec ka 4 Kat oger ier M ån Tis Ons Tor sFr eLö rS ön Mån Tis Ons Tor sFr eL ör Sön Mån Tis Ons Tor sFr eL ör Sön Mån Tis Ons Tor sFr eLör Sön Riv are Vvs - m önt ör Elek trike r 8_12 Sni cka re Plat sätt are 12_1 69_ 12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Måla re 7_9 7_9 7_9 7_9 15_16 Proj ekt n r. 1
VII
Bilaga 5
Måndags planering för projekt nummer två:
Mån dag s sch ema Vecka 2 Vecka 3 Vecka 4 Veck a 5 Kat oger ier M ån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Riv are Vvs - m önt ör Elek trik er 8_12 Sni cka re Pla tsä ttar e 12_1 69_ 12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Mål are 7_9 7_9 7_9 7_9 15_16 Proj ekt n r. 2
Bilaga 6
Måndags planering för projekt nummer tre:
Mån dag s sch ema Vecka 3 Veck a 4 Veck a 5 Veck a 6 Kat oge rier M ån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Riv are Vvs - m önt ör Elekt rike r 8_12 Sni ckar e Plat sät tare 12_1 69_ 12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Måla re 7_9 7_9 7_9 7_9 15_1 6 Proj ekt nr. 3
IX
Bilaga 7
Måndags planering för projekt nummer fyra:
Mån dag s sch ema Vec ka 4 Veck a 5 Veck a 6 Veck a 7 Kat oge rier M ån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sFr e Lör Sön Mån Tis Ons Tor sFr e Lör Sön Mån Tis Ons Tor sFr e Lör Sön Riv are Vvs - m önt ör Ele ktri ker 8_12 Sni cka re Pla tsä ttar e 12_16 9_12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Mål are 7_97 _9 7_97 _9 15_1 6 Pro jekt nr. 4
Bilaga 8
Onsdags planering för projekt nummer ett:
Onsda gs s che ma Vecka 1 Vecka 2 Vecka 3 Vecka 4 Kat oge rier M ån Tis On sT ors Fre Lör Sön Må nT is On sT ors Fre Lör Sö nM ån Tis On sTo rsF re Lör Sö nM ån Tis On sTo rsF re Lör Sö n Riv are Vvs - mö ntör Elekt riker 7_12 Sn ickar e Plat sät tare 12_16 7_12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Må lare 12_1 410 _12 7_9 10_1 215_16 Pro jekt nr. 1
XI
Bilaga 9
Onsdags planering för projekt nummer två
Onsdags sc hem a Vecka 2 Vecka 3 Vecka 4 Vecka 5 Kat oge rier M ån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Mån Tis Ons Tor sFr e Lör Sön Mån Tis Ons Tor sF re Lör Sön Rivar e Vvs - m önt ör Elekt riker 7_12 Sni ckar e Plat sät tare 12_16 7_12 7_16 7_16 7_16 7_12 7_9 Mål are 12_1 410_ 12 7_9 10_12 15_16 Pro jekt nr. 2
Bilaga 10
Materialen som behövs för en standard badrum
Material Antal a-pris Total pris
Snickare
Stål reglar (golv) 70*45mm 3 M. 12 15,77 M 567,72
Stål reglar (väggar) 70*45mm 3M 30 14,20 M 1278
Trä regel 70*45 mm 3M 3 8,0 M 72
Trä regel 95*45 mm 3M 6 11,50 M 207
Våtrums gips 2500*90*13 mm 10 259 2590
Vanlig gips skiva 2500*90*13 mm 2 64,89 129,78
Golv skivor 180*60*22 mm 5 70,20 351
Målare
Spackel 10 liters våtrums ½ burk 161,50 80,75
Remsor 10 M 25,13 25,13
Grund färg 4,5 liters ½ burk 572 286
Våtrums färg 4,5 liters ½ burk 266 133
Tejp 1 rulle 42,50 42,50
Snickars färg 1 liters ½ burk 99 49,5
Plattsättare:
Flyttspackel påse 25 kg 6 206 1236
Fix påse 2 172 344
Gummi 10 liters hink 2 933 1866
Hörnor 4 71,28 285,12
Mancheter (avlopp) 1 136,08 136,08
Mancheter för rör små 5 49,68 248,4
Mancheter för stora rör (toa avlopp) 1 136,08 136,08
Svamp 1 16 16
Silikon tube 3 64,08 192,24
Remsor rulle 10 M 1 219 219
Primer 1 liter 1 101,75 101,75
Skyddsmatta 10 M 115 115
Fog till golv 5 kg 100 100
Fog till vägg 15 kg 150 150
Totalt 10 958,06
Elektriker (fast pris) 5500
VVS (fast pris) 5000
Totala material kostnader=(10958,06+5500+5000)*1,25moms= 26 822,58 avrundad till 27000
Alla priser i tabellen är ExL moms i
Priserna uttagna från Beijer förutom el och VVS.
XIII
Bilaga 11
Fasta kostnader
Kategorier Kostnad
Löner 198000
Försäkring företag 2162
Försäkring bilar 9200
Hyra kontor 11500
Drivmedel 11600
Leasing 18750
Webbsida 6250
Revisor 3000
Diverse 10000
Kapitalbindning (bialr) 1800
Total 272263 kr
Obs: alla siffror är inklusive moms.
