Kompetensutvecklingens betydelse för att behålla personal och motivationsfaktorer för utveckling.
En studie inom detaljhandeln.
Författare: Roman Özdemir Handledare: Karin Kilhammar Examinator: Jan Perselli Termin: HT20
Ämne: Arbetslivspedagogik Nivå: Grundnivå
Kurskod: 2PE80E
Kandidatuppsats
ABSTRAKT
Linnéuniversitetet
Institutionen för pedagogik och lärande Pedagogik, kandidatuppsats 15hp Linnéuniversitetet
Titel Kompetensutvecklingens betydelse för att behålla personal och motivationsfaktorer för utveckling - En studie inom detaljhandeln.
Engelsk titel The importance of competence development for retaining staff and motivational factors for development - A study in the retail trade.
Författare Roman Özdemir Handledare Karin Kilhammar
Datum Januari 2020
Antal sidor 29
Nyckelord Kompetens, Kompetensutveckling,
Kompetensförsörjning, Motivation, Detaljhandeln
Syftet med denna undersökning är att få större förståelse för hur mellanchefer inom detaljhandeln motiverar sina medarbetare till
kompetensutveckling och kompetensutvecklingens roll i bibehållande av de anställda. Studien har utgått utifrån en kvalitativ metod, där fem utvalda mellanchefer inom detaljhandel har intervjuats genom semistrukturerade intervjuer. Studien börjar med en presentation av relevant litteratur och därefter tidigare forskning som består av tio utvalda vetenskapliga artiklar. Undersökningen kopplas till ett teoretisk perspektiv, Maslows behovstrappa. Intervjuerna har transkriberats och sedan tematiserats enligt en tematisk analys. Resultaten tyder på att kompetensutveckling har stor
betydelse för bibehållande av personal. Vidare framkommer det att chefer motiverar personal på olika sätt genom delaktighet, arbetsmiljö, belöningar och ledarskap. Slutsatsen är att kompetensutveckling är inte endast viktigt för organisationen det är även viktigt för personalen, därför måste personalen ta sin egna ansvar och utvecklas inom arbetet.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
2 Bakgrund 1
2.1 Handel 1
2.2 Kompetens 2
2.3 Kompetensutveckling 3
2.4 Kompetensförsörjning 4
2.5 Motivation 5
2.6 Syfte och problemformulering 5
3 Teori 6
3.1 Maslows behovstrappa 6
4 Tidigare forskning 7
4.1 Interna motivationsfaktorer 7
4.1.1 Motivationsfaktorer 7
4.1.2 Arbetsmotivation 8
4.1.3 Varför personal väljer att stanna kvar inom organisationen 8
4.2 Externa motivationsfaktorer 8
4.2.1 Välmående till prestation 8
4.2.2 Arbetsmiljö och Gemenskap 8
4.2.3 Privat och arbetslivet 9
4.2.4 Utveckling genom utbildning 10
4.2.5 Kompetensutvecklingsstrategier 10
4.2.6 Press från omvärlden motiverande faktor till
kompetensutveckling 11
4.2.7 Arbetsbelastning och belöningar 11
5 Metod 12
5.1 Metodologiska utgångspunkter 12
5.1.1 Kvalitativ 12
5.1.2 Hermeneutik 12
5.2 Planering och genomförande 13
5.2.1 Artikel och litteratursökning 13
5.2.2 Urval 13
5.2.3 Instrument 13
5.2.4 Insamling 14
5.2.5 Analys av data 14
5.2.6 Etiska riktlinjer 15
6 Resultat 16
6.1 Vilken betydelse har kompetensutveckling för att bibehålla
personal? 16
6.2 Hur kan medarbetaren motiveras till att utveckla sin kompetens?
18
6.2.1 Delaktighet 18
6.2.2 Arbetsmiljö 18
6.2.3 Belöningar 19
6.2.4 Ledare 20
6.3 Individens eget ansvar 22
7 DISKUSSION 23
7.1 Metoddiskussion 23
7.1.1 Urval 23
7.1.2 Instrument 24
7.1.3 Datainsamling och analys 24
7.1.4 Tidigare forskning och litteratur. 24
7.2 Resultatdiskussion 25
7.2.1 Vilken betydelse har kompetensutveckling för att bibehålla
personal? 25
7.2.2 Hur kan medarbetaren motiveras till att utveckla sin
kompetens? 25
8 Slutsatser och förslag till framtida forskning 28
9 Referenser 1
Bilagor
Bilaga 1. Missivbrev Bilaga 2. Intervjuguide
1(29)
1 Inledning
De anställda bidrar inte till verksamheten, de är verksamheten. Utan deras närvaro, engagemang och arbetsinsats finns där inte någonting annat än dött kontorslandskap med avstängda dataterminaler och kallt kaffe. Ingen aktivitet och inget att bygga på, ingen verksamhet och inget värde. (Lindelöw, 2010, s.9).
Detta är några ord från Lindelöw (2010). Idag råder det inget tvivel om att det är viktigt att organisationer tar vara på personal, för utan personal
fungerar ingen verksamhet. Personalen är en väsentlig del av en organisation och är den mest betydelsefulla resursen som en organisation besitter
(Eriksson, 2013). Emellertid är det inte alltid givet att personal väljer att stanna kvar av samma anledning som de sökte sig till organisation från början. Det finns inte enbart en given anledning till att personal väljer att stanna kvar, utan det är flera faktorer som kan påverka (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2018).
Enligt Lindelöw (2010) är det inte bara i tjänstesektorn som personalen har stor betydelse, det gäller även andra sektorer. Vidare berättar Lindelöw (2010) att det inte enbart är viktigt att hitta bra personal, utan även viktigt att behålla personalen och utveckla dem.
En sådan sektor som är viktig för samhället är handelssektorn, särskilt
detaljhandeln som är en stor del av samhället. Personalen inom detaljhandeln har en avgörande roll för både organisationen och kunden därför är det viktigt att ta vara på denna resurs.
Denna studie ska förhoppningsvis leda till en djupare förståelse om hur mellanchefer inom detaljhandel arbetar med att motivera personalen till kompetensutveckling samt kompetensutvecklingens betydelse för bibehållande av personal.
2 Bakgrund
I detta avsnitt kommer en redogörelse av studiens centrala begrepp presenteras vilket är handel, kompetens, kompetensutveckling,
kompetensförsörjning och motivation. Dessa begrepp kommer ytterligare att definieras och förklaras med hjälp av litteratur.
2.1 Handel
Handel definieras enligt Nationalencyklopedin (2020) som ett
samlingsbegrepp för organisationer som arbetar med försäljning av varor och
2(29)
service till konsumenter. Det går vidare att beskriva handel som en värdefull transaktion mellan säljaren och köparen (Nationalencyklopedin, 2020).
Vidare framkommer det att ordet handel kommer från tyska språket, där ordet ursprungligen innebär ”handskas med och hantera”. Dessutom beskrivs det att handeln är en självvald överenskommelse som sker mellan säljare och köpare. I och med att transaktion är frivillig är det ömsesidigt och gynnsamt för bägge parterna. Handel inkluderar alla ekonomiska organisationer vars syfte är att föra ihop säljaren med köparen oavsett geografisk distans (Handelnshistoria, u.å.).
Enligt Nationalencyklopedin (2020) delas handeln i två olika geografiska delar, utrikeshandel och inrikeshandeln. Inrikeshandel delas i två delar, detaljhandel som även kallas minuthandel och grosshandel som även kallas för partihandel. Grosshandel arbetar i större kvantiteter och arbetar mot företag. Medan detaljhandel riktar sig mot köparen, det vill säga
konsumenten det är alltifrån handel som sker utav dagliga varor som livsmedel och fritidsvaror.
Traditionellt har handel skett i butik som det fortfarande gör i stor
utsträckning, men det kan förekomma andra försäljningsformer. Ett sådant exempel är handel som sker via internet (Nationalencyklopedin, 2020).
2.2 Kompetens
Innan kompetensbegreppet blev ett vanligt förekommande samlingsbegrepp i arbetssammanhang, fungerade det mer som ett sätt att beskriva individens förmåga, kunnighet, duglighet och kvalifikationer, som den aktuella
anställningen krävde av arbetstagaren (Granberg, 2014). Dessutom berättar Granberg (2014) att i dagens sätt som begreppet kompetens används har det skapat ovisshet och förvirring. De flesta vet vad kompetens innebär men lägger ofta olika betydelser i det, därav skapas det en förvirring.
Enligt Nationalencyklopedin (2020) har ordet kompetens sina rötter i senlatin där ordet ”competentia” har flera betydelser, såsom att vara kompetent och räcka till. Vidare beskrivs ordet kompetens som att besitta erfarenhet och utbildning som krävs för att kunna utföra ett visst arbete eller befattning.
Ellström (1992) definierar kompetens på följande sätt: potentialen individen besitter i relation till en viss kontext, situation och uppdrag. Individens handlingsförmåga kontra uppgiften som skall utföras. Att utföra arbetet genom att identifiera problemet och utnyttja det som arbetet erbjuder för att lösa problemet.
Ett annat sätt som begreppet kompetens kan definieras är på följande sätt:
förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter inom ett område på ett godtagbart sätt (Illeris, 2013). Författaren Illeris beskriver kompetens begreppet på följande sätt:
3(29)
Kompetens handlar om vad vi kan, vad vi är i stånd att göra och hur vi kan reagera i olika situationer och sammanhang (Illeris, 2013, s. 37).
2.3 Kompetensutveckling
Enligt Nilsson m.fl. (2018) behöver en redogörelse av ordet ”utveckling” ske innan övergången till begreppet ”kompetensutveckling”. Utveckling beskrivs på följande sätt: utveckling signalerar att det har skett någon form av bättring och avancemang.
Begreppet utveckling kan beskrivas som en positiv rörelse, att gå från den nuvarande nybörjarstadiet till det förbättrade stadiet (Nilsson m.fl., 2018).
Detta visualiseras i figur 1.
Figur 1: Trappsteget över diverse stadier, från nybörjare stadiet klättra successivt till expertstadiet under en viss tid. (Figur 1, Nilsson m fl., 2018. s. 100)
Kompetensutveckling handlar om att förbereda personal för både befintliga och kommande arbetsuppgifter (Nilsson m fl., 2018).
Nilsson m fl. (2018) förklarar kompetensutveckling på följande sätt:
Med kompetensutveckling avser vi här de medvetet
planerade aktiviteter som en organisation genomför och där avsikten är att utveckla befintliga medarbetares kompetens i förhållande till nuvarande eller framtida arbetsuppgifter (Nilsson m fl., 2018, s.93).
Målet med kompetensutveckling är att utveckla och utbilda personal, för att bemöta nya krav som ställs av organisationen (Granberg, 2014).
Kompetensutveckling är en medvetet och målinriktad strategi som är välplanerad av organisationer (Kock, 2009).
Novis
Avancerad nybörjare
Kompetent
Skicklig
Expert
4(29)
Emellertid kan kompetensutveckling skapa problem för organisationer, personalen som har genomgått kompetensutveckling förväntar oftast belöningar. Men det är inte alltid givet att organisationer kan erbjuda belöningar. Detta skapar problem för chefer som arbetar med att motivera personalen (Granberg, 2014). Dessutom menar Granberg (2014) att det är svårt att motivera kompetensutveckling om det inte bidrar till någon form av avancemang eller belöning.
Traditionellt har kompetensutveckling skett genom att personal genomgår kompetensutveckling, vilket leder till att personal förväntas ha
kvalifikationer och kompetens för att kunna utföra framtida arbetsuppgifter (Granberg, 2014). Istället menar Granberg (2014) att kompetensutveckling bör ske på följande sätt, personal får först nya arbetsuppgifter och
ansvarsområde, vilket leder till att personalen söker självmant efter nya kunskaper för att klara av nya arbetsuppgifter (Granberg, 2014).
2.4 Kompetensförsörjning
Kompetensförsörjning är ett samlingsbegrepp för hur organisationer arbetar med att behålla, utveckla och avveckla personal (Nilsson m fl., 2018). Med andra ord handlar det om vilka strategier företag använder sig av för att säkerställa att det finns kompetent personal i organisationen.
Kompetensförsörjning delas in i tre faser som är följande (Nilsson m fl., 2018):
• Fas IN - hur en organisation attraherar och rekryterar rätt personal.
• Fas I - hur organisationer arbetar för att introducera, utveckla, utvärdera, belöna och behålla personal.
• Fas UT - hur organisationer hanterar när personal lämnar tjänster, hur organisationen arbetar för att avveckla och omställa personalen.
Figur 2 visar Nilssons modell av kompetensförsörjning: In, I och Ut faser.
Figur 2: Kompetensförsörjnings processens i tre faser. (Nilsson m fl., 2018, s 207)
In
• Attrahera
• Rekrytera
I
• Introducera
• Utveckla
• Utvärdera
• Belöna
• Behålla
Ut
• Avveckla
• Omställa
5(29)
Den här studien kommer att behandla fas I, där syftet är att få en
övergripande insikt i hur organisationer jobbar med att motivera de anställda till kompetensutveckling. Detta i sin tur ska leda till att personal väljer att stanna kvar i arbetet. Som tidigare nämnts finns det inte en enda given anledning till varför personer väljer att stanna kvar inom en organisation. Det finns olika faktorer som bidrar till att personal väljer att stanna kvar inom en organisation (Nilsson m fl., 2018).
Vidare skriver Nilsson m fl. (2018) att en introduktionsperiod är väsentlig för den nyanställda, får personalen att känna sig välkommen till den nya
arbetsplatsen. Ett sätt att behålla personalen är genom att inbädda dem i organisationer, det bidrar till att personalen känner sig som en del av organisationen och är sammanlänkad med kollegor (Nilsson m fl., 2018).
Ytterligare en faktor till bibehållande av personal är samspel både på organisationsnivå och individnivå. På organisationsnivå handlar det om exempelvis utvecklingsmöjligheter och stöd från ledare. På individnivå kan det vara till exempel arbetsbelastning och belöning (Nilsson m fl., 2018).
2.5 Motivation
Enligt Nationalencyklopedin (2020) kommer ordet motivation ifrån ordet motiv. Ytterligare står det i Nationalencyklopedin (2020) att begreppet motiv i sin tur betyder sätta i rörelse, drivkraft och anledningen till att agera på ett visst sätt. Nationalencyklopedin (2020) beskriver motivation på följande sätt, faktorer som framkallar, formar och strukturerar individens beteende mot ett slutmål.
Dessutom berättar Hein (2012) att begreppet motivation är svårt att definiera, då det inte finns ett konkret sätt att förklara ordet. Det går att lägga ordet i en kontext och på så vis förklara ordet genom andra begrepp, men även där är det svårt att förklara ordet (Hein, 2012). Motivation kan enligt Hein (2012) definieras på följande sätt:
Motivation är de faktorer hos en individ som väcker, kanaliserar och bevarar ett viss beteende gentemot ett givet mål (Hein, 2012, s.13).
Vidare kan motivation delas i två kategorier yttre motivation och inre
motivation. Inre motivationen kommer från individen det kan vara en önskan av att kunna utveckla sig själv till att prestera mer. Yttre motivation kommer ifrån omvärlden och det är utanför individens händer. Individen kan reagera på yttre motivation men kan ej styra det. Yttre motivation kan användas av organisationer som ett sätt att styra individen (Hein, 2012).
2.6 Syfte och problemformulering
Syftet med studien är att få större förståelse för hur mellanchefer inom detaljhandeln motiverar personal till kompetensutveckling samt
6(29)
kompetensutvecklingens roll i bibehållande av anställda. Därav har dessa två frågeställningar tagits fram:
Frågeställningar
• Hur kan medarbetaren motiveras till att utveckla sin kompetens?
• Vilken betydelse har kompetensutveckling för att bibehålla personal?
3 Teori
I detta avsnitt beskrivs uppsatsens teoretiska perspektiv som sedan kommer att kopplas ihop med det empiriska materialet som samlats in från
intervjuerna. Detta ska förhoppningsvis ge en tydligare förståelse men även stärka validiteten i respondenternas intervjusvar. Den teori som använts i studien är Maslows behovstrappa.
3.1 Maslows behovstrappa
Enligt Abraham Maslows behovstrappa finns det fem olika grundbehov som driver individen framåt: fysiologi, trygghetsbehov, sociala behov,
erkännande och självförverkligande.
Teorin grundar på att ena behovet behöver tillfredsställas innan individen går över till nästa steg. Dessa grundbehov fungerar som motivationsfaktorer i hur individen agerar (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Enligt detta teoretiska
perspektiv behöver ena behovet tillfredsställas innan individen går över till nästa steg. Individen kan även uppfylla flera behov samtidigt men vissa behov prioriteras högre än andra. Dessa grundbehov fungerar som motivationsfaktor i hur individen agerar (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Figur 3: Maslows behovstrappa, presenteras i pyramidstruktur.
Självförverkligande (Förverkliga drömmar)
Erkännande (Makt, status) Sociala Behov (Kärlek, vänskap)
Trygghetsbehov (Säkerhet, stabilitet)
Fysiologi (Mat, Sömn)
7(29)
Det grundläggande behovet i Maslows behovstrappa är det fysiologiska behovet som består av exempelvis hunger och sömn. Nästa behov efter fysiologi är trygghetsbehovet, vilket bland annat innebär att ha en fysisk trygghet och känslomässig trygghet. Vidare kommer det sociala behovet, det vill säga vänskap, kärlek och tillhörighet i en social gemenskap. Därefter kommer erkännandebehovet som innebär status och makt. Det femte behovet självförverkligande innebär i vilken utsträckning kan individen förverkliga syfte och mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Nedan presenteras Maslows behovstrappa utifrån en arbetsståndpunkt:
Tabell 1: En arbetsståndpunkt av fem olika behov, enligt Maslows behovstrappa (Jacobsen &
Thorsvik, 2014).
Nivåer Inom arbete Motivationsfaktorer
1, Fysiologi Materiella nödvändigheter Lön
2, Trygghetsbehov Fast anställning Arbetsvillkor
3, Sociala behov Gemenskap Arbetsgrupper
4, Erkännande Status på arbete Titel inom organisation 5, Självförverkligande Individens utveckling Utmanande uppgifter
4 Tidigare forskning
Detta avsnitt bygger på tidigare forskning inom området
kompetensutveckling och motivationsfaktorer, tio utvalda vetenskapliga artiklar kommer att behandlas.
4.1 Interna motivationsfaktorer
4.1.1 Motivationsfaktorer
Artikeln skriven av Dokadia, Rai & Chawla, (2015) handlar om olika sätt att motivera generationer av arbetare. Enligt artikeln kan motivation delas in i två kategorier, inre och yttre motivation. Intresse för arbetet drivs av inre motivation, medan yttre motivation drivs av externa förhållanden i form av pengar och erkännande av arbetsgivare för utfört arbete (Dokadia, Rai &
Chawla, 2015). Sammanfattningsvis har samtliga generationer berättat att de drivs i högre utsträckning av inre motivation.
Resultatet visar att generationer motiveras på olika sätt. Det framhävs att den yngre generation motiveras av yttre motivation och väljer att acceptera en tjänst där det finns direkta belöningar. Den äldre generation visar en tendens på inre motivation. De väljer att arbeta med längre arbetstider och utföra hårt arbete (Dokadia, Rai & Chawla, 2015).
8(29)
4.1.2 Arbetsmotivation
Avsikten med artikeln är att förstå vad som motiverar anställda till att utföra arbete i en organisation i Slovenien. Traditionellt sett har arbetsmotivation varit förknippad med belöningar såsom löner och status. Utöver det kan ägande och identitet vara motiverande faktorer (Damij, Levnajić, Skrt &
Suklan, 2015).
Resultatet visar att det finns andra faktorer som får en anställd att bli
motiverad till att utföra arbete och inte bara lön samt status på arbetsplatsen.
Undersökning visar personalen är överlag positiva att ha tjänsten på denna arbetsplats. Dessa arbetare tycker att nyttan av att ha ett arbete
överhuvudtaget som gav lön och status är bättre än att inte ha det alls (Damij, Levnajić, Skrt & Suklan, 2015).
4.1.3 Varför personal väljer att stanna kvar inom organisationen För att minska risken för att organisationer att blir svaga i jämförelse med andra konkurrenter ligger det i organisationens intresse att behålla kompetent personal. Artikeln handlar om att förstå anledningar till att anställda väljer att stanna kvar inom organisationen (Hausknecht, Rodda & Howard, 2009).
Enligt undersökningen är tillfredsställelse på arbetsplatsen en av de viktigaste faktorerna för att få personalen att stanna. Detta innebär bland annat belöning i form av löner, bra relation med chefer och kollegor som får personalen att känna sig som en del av gruppen. Samtidigt att få en balans mellan privata livet samt arbetslivet och tillräckligt erkännande att inte vilja avsluta tjänsten (Hausknecht, Rodda & Howard, 2009).
4.2 Externa motivationsfaktorer
4.2.1 Välmående till prestation
Svagt engagemang hos personalen visar sig vara negativt för organisationen och kan reducera produktiviteten samt personalens välmående. Syftet med denna artikel är att få en djupare förståelse om hur undermåligt
arbetskraftsengagemang kan påverka anställdas välmående och produktivitet på arbetsplatsen. Genom att undersöka hur en psykologiskt belastad
arbetsmiljö är sammankopplad med personalens prestation, utmattning, psykiska välmående och engagemang (Shuck & Reios, 2014).
Resultatet visar att det finns en tydlig sammankoppling mellan en bra psykologisk arbetsmiljö och trivsel. Vidare framkommer det i artikeln att en välfungerade arbetsgrupp har stor betydelse för arbetsmiljön (Shuck & Reios, 2014).
4.2.2 Arbetsmiljö och Gemenskap
Det finns olika medel att tillämpa för att behålla personal och påverka dem att vilja stanna kvar inom organisation. Som det nämnts i artikeln möts
9(29)
organisationer i moderna tider av en ständig utveckling i form av
globalisering, teknisk utveckling samt en ständig konkurrens på global nivå.
Dessutom framgår det att äldre generationen håller på att gå i pension och att den nya generationen går allt färre ut på arbetsmarknaden i samma
utsträckning. Detta innebär att den gamla generationen försvinner från arbetsmarknaden och att den nya generationen inte går ut på
arbetsmarknaden. Detta gäller inte endast för en organisation, utan är ett globalt fenomen. I och med att flera organisationer drabbas av samma problem, kommer jakten på personal med bra kompetens att vara konstant (Govaerts, Kyndt, Dochy & Baert, 2011).
Om personal väljer att lämna organisationen tar de inte endast med egna erfarenheter, utan också organisationens strategier och kunskaper till nästa organisation. Problemet med att anställda lämnar organisationen är inte endast att organisationen förlorar skicklig personal med bra kompetens, utan även att organisationen förlorar konkurrensfördel (Govaerts, Kyndt, Dochy
& Baert 2011).
Problemet med en sådan utveckling är att kunskap och erfarenheter förs inte vidare till nästa generation, utan den går förlorad. Därför är det viktigt för organisationer att aktivt arbeta med arbetsmiljö och kompetensutveckling för de anställda att vilja stanna kvar. Ett viktigt exempel på det är att personalen skall få den frihet som de behöver för att utveckla sina färdigheter, under arbetsgivarens tillsyn. Organisationer skall även ta vara på personalens intresse och anpassa utvecklingsmöjligheterna efter personalens
intresseområden. De nya färdigheter från upplärningen ska uppmärksammas av chefen och vidare presenteras till kollegor för beröm. På så sätt leder detta till en bra gruppkänsla, vilket gynnar både personalen och organisationen (Govaerts, Kyndt, Dochy & Baert 2011).
4.2.3 Privat och arbetslivet
Organisationer måste konkurrera med andra delar av världen i en alltmer förändrad arbetsmarknad, enligt Kyndt m.fl. (2009). För att säkerställa konkurrenskraft, måste organisationer utveckla personalens kompetens fortlöpande. I och med att organisationers överlevnad beror på att behålla personalen, är det viktigt att framhäva de olika faktorerna (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009).
Fokus i studien läggs därför på de personliga och organisatoriska faktorerna.
Resultaten visar att uppskattning från organisationen och stimulering i form av personlig utveckling är nyckelfaktorer för att bibehålla personal inom organisationen. Andra faktor till varför personal väljer att stanna kvar under längre tid är arbetsmiljö och gemenskap. En välbalanserat privat och
arbetsliv verkar som en viktig faktor för personalen. Däremot stress och hög arbetsbelastning från organisationen kan ha en negativ effekt på personalen,
10(29)
därför väljer de att lämna arbetsplatsen (Kyndt, Dochy, Michielsen &
Moeyaert, 2009).
4.2.4 Utveckling genom utbildning
Artikeln skriven av Siddqui (2018) handlar om olika förhållanden som kan hjälpa en organisation att behålla kvar anställda. Innehållet innefattar bland annat att det inte enbart är i personalens intresse att stanna kvar i en
organisation, utan också företagets intresse. Genom att behålla värdefull personal, kan organisationen vara långsiktigt produktiv och på så sätt har organisationen en större chans att överleva. Dock är det inte en enkel uppgift att få nyckelpersoner att välja att stanna kvar inom ett företag. Enligt Siddqui (2018) har globalisering påverkat situationen negativt, där anställda inte längre är bundna till sin geografiska omgivning. Istället är individen redo att flytta för att få ännu bättre arbetsmöjligheter.
Dessutom är personalen en komplicerad resurs som bör hanteras försiktigt och med omsorg, därför är det viktigt att organisationer möter personalens behov. Det är även viktigt att organisationer förstår vikten av att behålla personal. Organisationen måste inse de positiva effekterna av att behålla kompetenta anställda i konkurrensutsatta yrkesgren. Det går inte endast att höja personalens löner och förvänta att det ska lösa problemet. Det finns olika aspekter som bör uppfyllas för att personal ska överväga andra alternativ och vilja stanna kvar inom organisationen (Siddqui, 2018).
Arbetsmiljö och utveckling genom utbildning har bidragande faktorer på varför personer väljer att stanna kvar inom organisationen. Utbildning och utveckling kan stimulera personalen, vilket kan leda till att de trivs mer och får bättre självkänsla på arbetsplatsen. Utbildning och utveckling inom arbetet kan också medföra att personalen får bättre självkänsla vilket leder till att de presterar bättre (Siddqui, 2018).
4.2.5 Kompetensutvecklingsstrategier
Artikeln av Ellström & Kock (2008) handlar om hur organisationer investerar i resurser och kompetensutveckling för att öka organisationens konkurrenskraft, produktivitet och utveckling. Den handlar om att ta fram olika forskningsstrategier som berör ämnet kompetensutveckling. En
anledning till att organisationer väljer att satsa på kompetensutveckling är för att möta de kraven som ställs från kunder.
Resultat visar att kompetensutveckling inom organisationen bidrar till ökning av skicklighet från personalen att utföra nya arbetsuppgifter, intresse och motivation att lära nya arbetsuppgifter. Det indikerar också att arbetaren kan utföra arbetsuppgifter enklare genom att få en generell bild på
arbetsuppgifterna (Ellström & Kock, 2008).
11(29)
4.2.6 Press från omvärlden motiverande faktor till kompetensutveckling
Målet med denna artikel är att få större förståelse till varför företag väljer att tillämpa diverse kompetensutvecklingsstrategier för att få en allt kraftigare konkurrensstöd för verksamheten. Under årtionden har organisationen blivit alltmer intresserad av kompetensutveckling och lärande. Forskare inom området menar att det finns samband mellan kompetensutveckling, konkurrenskraft, produktivitet och innovation. Artikeln pekar att allt fler organisationer har satsat på humankapital och forskning kring
kompetensutveckling (Kock, Gill & Ellström, 2007).
Resultat i artikeln visar att en stegrande press från konkurrens är den väsentligaste anledningen till allt fler företag väljer att koncentrera på
effektivitet, kvalité och produktivitet. En ökad press från kunderna har också varit en av de viktiga faktorerna till kompetensutveckling. Detta innebär att en ökad konkurrenspress samt krav från kunderna varit den motiverande faktorn för organisationer att arbeta med kompetensutveckling (Kock, Gill &
Ellström, 2007).
4.2.7 Arbetsbelastning och belöningar
Artikeln skriven av Mambuza & Proches (2014) handlar om olika
utmaningar som en organisation kan stöta på när organisationen arbetar med att behålla personal. Artikeln innefattar att globalisering har gjort det svårare för organisationer att behålla personal. Kvalificerad personal är den
avgörande faktorn för en organisation. Genom att ha kompetent personal är organisationen konkurrenskraftig (Mambuza & Proches, 2014).
Vidare berättar Mambuza & Proches (2014) brist på motivation är en underliggande faktor till att kompetent personal väljer att avbryta
anställningen. Personal som besitter hög kompetens upplever högre stress, detta för att de förväntas att utföra ännu mer arbete för att täcka
organisationens brist på hög kompetenta personal. Traditionellt sett har organisationer förlitat sig på att motivera personal genom ekonomiska ersättningar i form av belöningar. Emellertid har detta synsätt ändrats genom Maslows behovstrappa. Ekonomiska belöningar är inte längre allt som krävs för att motivera personalen till att vilja stanna kvar i arbetsplatsen. Enligt författarna i denna artikel vill personalen ha mer från organisationen och att enbart lön räcker inte till. Personalen är ute efter karriärutveckling, högre status och erkännande från organisationen. En annan faktor som får personal att vilja stanna kvar är en bra arbetsmiljö (Mambuza & Proches, 2014).
Resultatet i denna artikel visar att det finns många faktorer som får personalen att bli nöjda och vilja stanna kvar inom organisationen. De faktorer som får personalen att vilja vara kvar är bland annat stöd från chefen, karriärmöjligheter, kompetensutveckling, grupparbete, bra
arbetsmiljö och utmaningar i arbetsuppgifter (Mambuza & Proches, 2014). I
12(29)
artikeln framgår det, anledningar till att personalen väljer att avsluta sina tjänster. Några av de faktorerna är överbelastning, orimliga arbetskrav, inga karriärmöjligheter, otillräckligt stöd från organisationen och chefer
(Mambuza & Proches, 2014).
5 Metod
I detta avsnitt ges en beskrivning om undersökningens tillvägagångsätt samt studiens metodologiska utgångspunkter. Vidare presenteras hur
undersökning planerades och genomfördes. Däribland de urval som har gjorts, de instrument som har använts, tillvägagångsättet av datainsamling, de etiska riktlinjer som har följts och analys av data.
5.1 Metodologiska utgångspunkter
5.1.1 Kvalitativ
Denna studie utgår från ett kvalitativt förhållningssätt enligt detta
förhållningssätt ligger fokus på den så kallade “mjuka” data och detta går att samla in genom kvalitativa intervjuer och tolkande analyser. Till skillnad från kvantitativt förhållningssätt som använder av hårddata vid datainsamling i form av mätningar (Patel & Davidson, 2019).
Utifrån studien frågeställningar är ett kvalitativt förhållningssätt med
semistrukturerad intervju lämpligt, där fokus kommer att ligga på tolkning av datamaterialet. Författarna Patel & Davidsson (2019) framhäver att det är viktigt att respondenten får svara på frågorna med egna ord. Det är viktigt att datamaterialet är genuint. Semistrukturerade intervjuer består av öppna frågor, respondenten kan påverka i vilken riktning intervjun går mot. Därför är det viktigt att intervjuaren lyssnar aktivt och ställer följdfrågor för att på så vis styra samtalet (Alvehus, 2013).
5.1.2 Hermeneutik
Denna studie utgår från en hermeneutisk utgångspunkt, där syftet är att studera en händelse för att sedan tolka det som har hänt, därefter förstå och sist förmedla detta fenomen (Westlund, 2019). Hermeneutik är passande om studien vill komma närmare åt respondentens egna upplevelser av fenomen och om studien vill ge respondenten större utrymme att både skriva om och samtala om (Westlund, 2019). Metoden är passande om forskaren vill komma närmare åt deltagarnas egna upplevelser av fenomen men också för att ge deltagarna större utrymme att skriva om eller samtala om.
13(29)
5.2 Planering och genomförande
5.2.1 Artikel och litteratursökning
Angreppssätt för insamling av tidigare forskning baserad på vetenskapliga artiklar och relevanta litteratur. Tio peer reviewed granskade artiklar tas fram för att jämföra med studiens resultat. Innan artiklarna slutligen valdes ut skickades de till handledaren för att kontrolleras enligt Linnéuniversitets kvalitetsstandard.
Källorna som tillämpas är ursprungskällor, åldern på källorna varierar. För att förstärka ett sammanhang och komplettera de utvalda granskade
artiklarna, appliceras relevant kurslitteraturen till studiens syfte.
5.2.2 Urval
Urvalet är målinriktat, vilket innebär att det valts att använda av strategiskt utsedda intervjupersoner. I och med att det finns olika chefspositioner med ett visst personalansvar inom detaljhandeln, bestämdes det att intervjua chefer som har tidigare varit medarbetare. Detta för få mer förståelse utifrån en medarbetares perspektiv men även ett chefsperspektiv. Faktorer som kön, ålder och utbildning tas inte till hänsyn i urvalet, därför att det inte betraktas att de är relevanta inom undersökningsområdet.
Tabell 2: Samtliga deltagarna i denna undersökning. För att säkerställa deltagarnas anonymitet presenteras denna studie med påhittade namn.
Namn Antal år inom
branschen
Antal år som chef
Talia 10.0 6.0
Calvin 4.0 3.0
Andre 3.0 1.5
Eric 4.0 2.0
Christopher 4.0 3.0
5.2.3 Instrument
Som tidigare nämnts har studien utgått från en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer, där respondenterna har fått möjlighet att resonera på frågor med egna ord. För att komma åt respondenternas erfarenheter och egna uppfattningar kring aktuella ämnet, skapades intervjufrågor, se bilaga 2. Med semistrukturerad intervjuer har det varit möjligt att ställa följdfrågor och lägga till flera frågor under intervjutillfället för att få ett bedömningsunderlag.
Intervjufrågorna baserades på öppna frågor för att få respondenterna att resonera kring ämnet. Men avgränsas så att frågorna inte är missledande eller snedvrida på något vis som kunde härleda respons från respondenterna.
14(29)
Med tanke på rådande covid-19 situationen genomfördes intervjuerna via telefon för respondenternas välmående och på grund av geografiska skäl. Vid intervjutillfällena spelades samtalen in för att inte missa viktiga detaljer vid transkriberingen. Respondenterna fick information om detta vid första kontakt och även i missivbrev, se bilaga 1. För att minimera risken att gå miste om information, antecknades det för hand under intervjuernas gång.
5.2.4 Insamling
Första kontakten skedde via telefon med utvalda personerna, detta för att väcka respondenternas förtroende och tillit. Vid samtalet var det viktigt att ha en avslappnad ton för att få respondenterna känna trygghet i atmosfären. De informerades om undersökningsområdet och tillvägagångssätt inför
kommande intervju. De fick rekommendation om att befinna i en lugn miljö i den kommande möten för att undvika störningsmoment.
Efter att ha fått godkännande från respondenterna, skickades ett missivbrev, se bilaga 1, till samtliga respondenterna. Syftet med missivbrevet var att ge respondenterna mer tillit. I brevet framgick att det var frivilligt och att
respondenterna kunde avbryta intervju när som helst. Vidare inbokade tid för intervju och för förståelse samt utav respekt valdes det att utföra intervjuerna på en ledig dag. Det förbereddes med hjälp av en kontrollista inför samtalet för att säkerställa att det kunde utföras utan komplikationer. Detta genom att kontrollera lagringsutrymmet på inspelningsutrustningen och att batteriet var tillräckligt laddade. Utöver det förberedde det även de väsentliga materialen i form av anteckningspapper, penna och intervjuguiden, se bilaga 2.
Under möten fick respondenterna resonera samtliga frågeställningar i ett lugnt tempo. Varje samtal varade mellan 15 till 20 minuter och det förekom vid enstaka tillfället att somliga frågor fick förklaras för att få respondenterna mer förståelse inom området. Efter intervjun transkriberades det omgående för att det komma igång med arbetet. Transkriberingen var tänkt att överföras med hjälp av Google DOC:s röstinmatning men efter att ha transkriberat första intervjun, ansåg det att det ej kunde genomföras. Det valdes att utföra transkribering genom att absorbera information i ljudfilen och anteckna i anteckningsboken istället. Samtidigt som texten transkriberades, lades arbetet i olika tema enligt en tematisk analys och färgkodning. Syftet med
tematisering var att koppla ihop flera teman till en större huvudkategori och därigenom gav kategoriers syfte den insamlade information struktur (Fejes &
Thornberg, 2017). För att säkerställa att deltagarna anonymitet kompletterades det med fem påhittade namn.
5.2.5 Analys av data
En tematisk analys används för att strukturera och kategorisera information från intervjuer under transkriberingen. Enligt Bryman (2018) används en tematisk analys för att finna mönster i informationen, för att sedan förklara ämnet eftersom det är en avgörande faktor i studiens utfall.
15(29)
Inför tematiseringen bearbetats insamlade information i flera omgångar för att få ett övergripande syn. Det markerats delar av information med hjälp av olika färger, grön färg, blå färg och lila färg. Färgerna underlättar analysen, och bidrar således till att lättare kunna besvara studiens frågeställningar. Data analyserade till en början induktivt genom att utgå från empirin sökt efter teman samt kategorier, vidare i diskussionen ställs den mot teorin.
5.2.6 Etiska riktlinjer
Vetenskapsrådet (2002) presenterar de fyra forskningsetiska kraven:
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt
nyttjandekravet. Dessa krav är viktiga att ta hänsyn till vid genomförandet av en vetenskaplig studie. Respondenterna som intervjuades i denna studie blev informerade innan intervjun, men även i samband med intervjun, om dessa krav. Detta för att säkerställa att de verkligen har förstått innebörden av kraven.
5.2.6.1 Informationskravet
Innan intervjun verkställdes, skickas det ett missivbrev ut via mejl till de utvalda respondenterna. I mejlet framgick det att deltagandet i studien är frivilligt och de har rätt att avbryta intervjun när som. Resultat från denna undersökning kommer att publiceras på DIVA (Digitala vetenskapliga arkivet) och innehållet på materialet kommer endast att användas till denna studie (Vetenskapsrådet, 2002).
5.2.6.2 Samtyckeskravet
Uppgiftslämnarens samtycke inhämtades genom att respondenterna både inför och i samband med intervjutillfällena acceptera att information dem dela med får användas i studien. Respondenterna fick möjligheten att avbryta intervjun, avböja frågor och stryka bort någon av frågorna (Vetenskapsrådet, 2002).
5.2.6.3 Konfidentialitetskravet
Alla uppgifter som kan identifierbara respondenterna ska antecknas, lagras och avrapporteras på ett sådant sätt att var och en som delta i studien ej kan identifieras av obehöriga. Med avrapportering menar det både muntlig
redogörelse för andra och skriftligt offentliggörande, det vill säga publicering (Vetenskapsrådet, 2002).
5.2.6.4 Nyttjandekravet
Insamlade uppgifter om enskilda respondent används endast för
forskningsändamål. Det får ej säljas eller lånas ut uppgifter om enskilda respondent till kommersiellt bruk eller tillämpas för icke-vetenskapliga syften (Vetenskapsrådet, 2002).
16(29)
6 Resultat
Materialet som har framställts är ifrån fem intervjuer och ligger som grund för studiens resultat. I följande kapitel är målet att svara på studiens syfte och frågeställning. För att kunna göra detta har transkriberade intervjuerna genomgått en tematisk analys och sedan färgkodats för att hitta ett
övergripande tema.
För att förstärka studiens resultat och stärka trovärdigheten kommer intervjupersonerna att citeras. I studien intervjuades fem mellanchefer och dessa fick påhittade namn: Talia, Calvin, Andre, Eric, Christopher. Kapitlet är indelat i tre rubriker, vilken betydelse har kompetensutveckling för att bibehålla personal, hur kan medarbetaren motiveras till att utveckla sin kompetens och individens eget ansvar.
6.1 Vilken betydelse har kompetensutveckling för att bibehålla personal?
Organisationen arbetar med kompetensutveckling för att det ska leda till att personal stannar kvar inom organisationen och känna som en del av
organisationen, berättar Talia.
Målet med kompetensutveckling är att personal ska känna att de får ut något från organisationen, berättar Calvin. Utmaningar i samband med
kompetensutveckling ska leda till att personalen har något att se fram emot, vilket får personalen att stanna kvar inom organisationen.
Kompetensutveckling leder till att personal känner som om de får någonting från arbetsplatsen. Utmaning leder till att personen har något att se framemot.
-Calvin
Även Eric tycker att det är viktigt för personal att få möjligheten till
kompetensutveckling därför att det leder till att de går från punkt A till punkt B, vilket innebär att de utvecklas karriärmässigt.
Kompetensutveckling är viktigt för personalen, det är viktigt att gå från A till B, på så vis kunna utvecklas i karriären.
-Eric
Personal som väljer att stanna kvar i en organisation gör det för att de trivs med kollegorna och arbetsmiljön. Enligt Eric måste detta finnas
överhuvudtaget men om de inte får möjlighet till kompetensutveckling, kommer de ändå att vilja gå vidare till nästa arbetsplats.
17(29)
Det beror på vilka möjligheter det finns inom bolaget. Får man utbildning och möjlighet att utvecklas i bolaget då stannar man.
-Eric
Organisationens mål med kompetensutveckling är att det ska leda till trivsel hos medarbetarna. Om de arbetar i samma tjänst och arbetsplats i 50 år, kommer de så småningom att sluta trivas på arbetsplatsen, om det inte finns utvecklingsmöjligheter. Vidare kan detta leda till att de varken må bra på jobbet eller i hemmet, berättar Andre.
Det finns ett direkt samband mellan kompetensutveckling och bibehållande av personal. Kompetensutveckling är en långsiktig planeringsprocess, detta är något som ska ske under hela personalens karriär och inte endast under en viss tid. Kompetensutveckling får inte ta slut, eftersom det kan få dem att söka till andra organisationer, berättar Andre.
Christopher utgår utifrån egna livserfarenheter och berättar att det är viktigt att ge personal möjlighet till kompetensutveckling. Christopher förklarar att om personalen vill expandera kompetens och färdigheter, ska de få den möjlighet att utbilda inom den givna ramar. Emellertid kommer de inte att vilja stanna kvar på arbetsplatsen, om inte de får chansen till
vidareutbildning. Dessutom kan organisationer mötas av hinder vid kompetensutveckling, på grund av att det finns personal som inte vill
vidareutvecklas. Detta gäller alla sektorer och inte endast detaljhandel, enligt Christopher.
Kompetensutveckling är kostsam, tidskrävande och kräver en hel del planeringar. För övrig måste det tänka på säljmål, således måste
organisationen prioritera det över kompetensutvecklingen. Problemet med detta är att, som chef, måste ta hänsyn till diverse personal som vill och inte vill vidareutvecklas inom organisationen. Christopher berättar att det måste prioriteras till personal som har intresse för vidareutveckling.
Det är svårt att planera in kompetensutveckling, för man har en budget att tänka på. Kompetensutveckling sker men det är svårt att planera. Organisationen måste täcka
personal som genomgår kompetensutveckling. Det finns personal som vill utvecklas, men det finns även de som stortrivs de har inte intresse för att utvecklas
-Christopher
18(29)
6.2 Hur kan medarbetaren motiveras till att utveckla sin kompetens?
Enligt respondenterna finns det olika faktorer som kan motivera personalen till utveckling. Dessa är delaktighet, arbetsmiljö, belöning, ledarskap, utbildning och utvecklingssamtal.
6.2.1 Delaktighet
Ett gemensamt mål kan få personal till att integrera med varandra. Genom olika aktiviteter kan det skapa gemenskap, samarbete och delaktighet. Av denna sysselsättning kan det bildas en brygga mellan personalens delaktighet och kompetensutveckling, berättar Talia. Denna typ av strategi kan motivera personalens prestationsnivå och även bidra till en positiv stämning på
arbetsplatsen. Därför är det ett bra tillvägagångssätt att använda någon typ av tävlingar, exempelvis säljtävlingar för att skapa en kollektiv tänkande. För det som sker under säljtävlingar är att personal, dels arbetar mot en
gemensam mål och dels att de delar med viktiga kunskaper med varandra för att nå målet. Därav sker kompetensutveckling i organisationen.
Vidare berättar Talia att det är inte alltid givet att organisationen kan stå för säljtävlingar, eftersom det inte finns ekonomiska belöningar i organisationen.
Därför brukar Talia använda sig av privata aktiviteter utanför arbetstiden för enligt Talia är aktiviteter ett bra sätt att förstärka gruppens gemenskap och kompetensnivå.
Det är viktigt för organisationen att tänka tillsammans att även om
individuellt tänkande är viktigt för organisationen, måste de ändå tänka som en grupp. Genom att samarbeta med varandra går det att lyfta upp
organisationens kompetensnivå och motivera flera till kompetensutveckling, berättar Calvin.
Du får en grupp som trivs bra och som vill samarbeta tillsammans, då lyfter du inte bara en person utan hela företaget.
-Calvin 6.2.2 Arbetsmiljö
En viktig faktor som lyfts fram är arbetsmiljö, eftersom personal spenderar mycket tid på arbetet. En bra arbetsmiljö kan motivera personalen att vilja utvecklas då de trivs.
Det som motiverar personal mest är arbetsmiljö, man är mer på arbetsplatsen än vad man är hemma med sin familj.
En bra arbetsmiljö gör att personalen, trivs bra på jobbet de presterar bättre de ser fram emot att komma till jobbet,
19(29)
även om de får chansen att gå vidare till ett annat företag.
De är kvar för de trivs med arbetsmiljön.
-Eric
Trivs personalen inte bra då orkar de inte komma till jobbet, de är där fysiskt men inte psykiskt, de längtar till att arbetet tar slut.
Psykiska hälsan är avgörande för alla, att kunna komma till jobbet och känna jag kan prestera i hundra procent. Jag kan ge allt för min arbete. Trivs man inte då mår man inte bra, man orkar inte komma till jobbet. Man är där fysiskt men inte psykiskt, ser framemot att arbetsdagen tar slut för att komma därifrån.
-Eric
Samtliga respondenterna menar att arbetsmiljö är viktigt för hur personalen mår och arbetsmiljö påverkas av faktorer såsom kollegor. Enligt Eric är arbetsmiljö viktigt för att individen spenderar mer tid på jobbet än vad personen gör hemma. Även respondent Andre menar att arbetsmiljö är direkt relaterad till personalens trivsel på arbetsplatsen.
En bättre arbetsmiljö gör att man vill utvecklas i företaget.
Man behöver en bra arbetsmiljö man behöver må bra på jobbet
-Andre
Man är kvar på en arbetsplats bara för arbetsmiljön, men när man tappar det, då kan man tänka sig andra alternativ.
Även om man går ner i lön och tjänst, bara för att man ska trivas och må bra när man kommer till jobbet.
-Eric 6.2.3 Belöningar
Respondenterna har olika uppfattningar om hur lön som belöning kan motivera personal till kompetensutveckling.
Enligt Talia måste det finnas något mer än lön som får personalen att vilja komma tillbaka till jobbet, personalen behöver ha något mer. Även Andre berättar att det måste finnas något mer än enbart lönen för att motivera till kompetensutveckling.
Man ska inte enbart belöna genom lön, det måste finnas någon mer än utöver det vanliga.
20(29)
-Andre
Talia berättar att det fanns inga ekonomiska belöningar inom organisationen som hon jobbade på. Hon valde att utvecklas för att hon fick andra förmåner utöver lönen, det vill säga börja sent en dag och sluta tidigt en annan dag.
Jag valde att utvecklas för att få mer ansvar och mer att göra. Kände att jag behövde utvecklas mer, behövde en utmaning. Det fanns inga pengar inom organisationen. Jag fick andra förmåner än pengar, att börja sent och sluta tidigt.
-Talia
Det finns flera faktorer som kan motivera individens utveckling såsom arbetsmiljön, kollegorna men i slutet av dagen är lönen den viktigaste faktorn, berättar Christopher.
Det är en kombination av olika faktorer som påverkar att man stannar kvar, bland annat arbetsmiljö, kollegorna och trivsel. Men sen så kollar man på lönen till slut, om det är värt mödan att ta större ansvar.
-Christopher
Christopher menar att han valde att utvecklas för att få en ledande roll, men pengar hade en avgörande roll för honom, när han valde att utvecklas från personal till mellanchef.
Jag gjorde det för att få en ledande roll mer att säga till och sen så tänker man på lönen som alltid.
-Christopher
En annan respondent, Eric, menar att lön är en motiverande faktor till kompetensutveckling men att det skapar individuellt tänkande istället för kollektivt tänkande och därför bör det ej användas.
Mer lön innebär att man tänker individuell istället för att titta på den stora bilden och tänka kollektivt. Man kollar enbart på vad är det som gynnar mig och då hjälper det inte företaget att utvecklas.
-Eric 6.2.4 Ledare
Bra ledarskap och utvecklingssamtal verkar som motiverande faktor för att driva personalen till utveckling.
21(29)
Respondenterna menar att ledare har stort ansvar när det kommer till kompetensutveckling, det är ledare som skall visa vägen och motivera de anställda till vidareutveckling. Enligt Christopher är det ledaren som skall ta på sig ansvaret och visa personalen vägen.
Motivation kommer uppifrån det är ledaren som visar vägen.
-Christopher
Kompetensutveckling sker utav intresse, berättar Calvin. Det är viktigt att chefen hittar rätt roll till personalen, eftersom inlärning sker på olika sätt för varje individ det ligger i chefens händer att väcka personalens intresse. Även respondenten Andre menar det är upp till ledare att hitta rätt roll till
personalen, på så vis kan kompetensutveckling ske av sig själv.
Hitta rätt roll för personen att utveckla sin kompetens.
Vissa vill jobba i kassan andra vill jobba med försäljning.
Motivation sker individuell efter personens intressen, personligheter, kompetens och vilja.
-Andre
Ledaren har en viktig och avgörande roll i personalens kompetensutveckling menar samtliga respondenterna. Genom utvecklingssamtal kan chefen följa upp personalens utveckling och därefter omplacera personen till rätt plats i organisationen.
Calvin, Talia och Andre framhäver att uppföljning genom utveckling med chef är ett bra sätt att motivera personal till kompetensutveckling. Som ledare vill det komma åt bästa version av personalen. Andre berättar att det är viktigt med uppföljningar för att följa personalens utveckling.
I vår organisation sker avstämning mellan medarbetare och chef två gånger per år. Vi sätter upp personliga mål och pratar med personalen om hur de vill utvecklas och hur verksamheten kan hjälpa. Det är viktigt att jobba med personliga mål för personalen men även tänka på organisationens mål. Viktigt att mötas halvvägs.
-Andre
Andre framhäver att dessa uppföljningssamtal med chefen skall vara
utformade så att det går att mäta personalens prestationer med mätbara mål, kunna följa personens utveckling.
Ett bra sätt att följa upp personalen är genom mätbara mål, så här många utbildningar ska de delta i och så här mycket
