6.2.1 Konsultrollen
När konsultcheferna beskriver hur konsulter bör uppträda inom bemanningsbranschen hänvisar de ofta till konsultrollen. Att vara konsult blir som en egen yrkeskategori och det finns ett visst sätt som man ska uppträda och vara på om man är konsult. På Bemanning AB benämns uthyrningspersonalen som ambulerande konsulter, och redan i titeln tillskrivs de anställda egenskaper som preciserar dess plats i kontexten och vad som förväntas av dem. Ambulerande innebär att "ständigt växla plats för sin verksamhet" (Nationalencyklopedin u.å.) vilket kan jämföras med Garstens begrepp liminalitet, att varken befinna sig här eller där (Garsten 1999:607). Redan i titeln definieras således konsulterna som personer som står mitt emellan bemanningsföretaget och olika kundföretag. Alvesson och Willmott (2012:629) argumenterar för att organisationer genom att tillskriva de anställda en viss titel kan påverka deras identitet, för titeln mellanchef finns det till exempel inbyggda förväntningar på hur man ska uppträda. Genom att kalla uthyrningspersonalen för ambulerande konsulter påverkar Bemanning AB sina konsulters identiteter och får dem att identifiera sig med konsultrollen. Hur en ambulerande konsult ska vara kommuniceras ofta både på anställningsintervjun och vid introduktion i samband med nyanställning.
Garsten (2004:157) betonar att "rätt" personlighet och inställning prioriteras högre än kompetens i bemanningsbranschen. Konsultcheferna på Bemanning AB uppgav samma sak, med undantag för de fall där det krävs specialistkompetens (t.ex. sjuksköterskor). Det är viktigare att ha rätt personlighet för konsultrollen än för ett visst specifikt uppdrag. Den egenskap som konsultcheferna värderar högst är flexibilitet, vilket kan antas vara viktigare för bemanningsföretaget än kundföretaget. En god konsult är flexibel och kan ta allt lite som det kommer, kan byta och anpassa sig till nya arbetsplatser, tider och uppgifter. Även i Garstens studie prioriterades flexibiliteten högst och sågs närmast som en förutsättning för
anställningsbarhet. Alvesson och Willmott (2002) beskriver hur man genom att definiera kontexten kan styra sina anställda genom identitetsreglering. Exempelvis kan identiteten regleras genom att man beskriver förhållandet i en viss bransch (Alvesson & Willmott 2002:632). Bemanningsbranschen präglas av flexibilitet, och kundföretagen anlitar ofta bemanningsföretag för att uppnå flexibilitet i sin arbetsstyrka. Vid en uppgång kan de då snabbt utöka sin personalstyrka, för att lika snabbt kunna avveckla den om behovet minskar. Konsulterna måste vara medvetna om vilka förhållanden som råder i branschen. Genom att
40 beskriva de speciella förhållanden som råder i branschen kan konsultcheferna då betona behovet av att konsulterna är flexibla och på så sätt styra dem mot den önskade flexibiliteten.
Precis som flygvärdinnorna i Hochschilds (2003:92ff) studie var flygbolagets ansikte utåt är konsulterna de som representerar Bemanning AB. Det är konsulterna, inte konsultcheferna, som träffar kunden dagligen och det är viktigt att konsulterna är medvetna om att deras handlingar blir en direkt avspegling mot bemanningsföretaget. Därför måste de uppträda som ambassadörer och förmedla rätt bild av bemanningsföretaget. En av konsultcheferna uttryckte att det är viktigt att konsulterna tänker på vilken bild de förmedlar till kundföretaget om de är frånvarande. Att ofta vara sjuk på måndagar ser till exempel inte bra ut och bör undvikas.
I konsultrollen definieras vad du är, men även vad du inte är. Denna avgränsning är enligt Alvesson och Willmott (2002:629) en del i den identitetsreglering som kan användas för att styra de anställda. Det är viktigt att man som konsult vet sin plats, och har förståelse för varför man är där. En konsult är inte en del av den ordinarie personalen hos kundföretaget, som konsult är man där av andra orsaker och under andra förutsättningar. Konsulterna har alltid ögonen på sig, och konsultcheferna beskriver att konsulterna därför alltid måste vara lite bättre än den ordinarie personalen, i alla fall i vissa avseenden. Om den ordinarie personalen tar långa fikaraster är det för den sakens skull inte okej att konsulten gör detsamma. Samtidigt får konsulterna inte sticka ut alltför mycket och vara för bra. De måste ha förståelse för att de är på plats i egenskap av avbytare, de är där för att utföra ett visst arbete, och inte för att utveckla eller förbättra det. De är där tillfälligt, istället för någon annan som gått av plan för en stund. Konsulterna kan uppleva att de inte får säga till om saker, och vid missförstånd får konsultcheferna förklara för dem att det inte ligger i deras roll att förnya och förbättra. Detta kan jämföras med flygvärdinnorna i Hochschilds studie som förväntades undertrycka negativa känslor (2003:100f).
I Hoschilds studie kommunicerades flygvärdinnornas utbytbarhet redan vid intervju och introduktion, för att de skulle vara medvetna om att de snabbt och enkelt kan bli utbytta mot någon annan om de inte uppträder representativt och gör kunderna nöjda (2003:117). Även konsulterna på Bemanning AB är utbytbara. Om det uppstår en konflikt mellan konsult och kund är det oftast kunden som har rätt. Konsultcheferna kan gå emellan och medla och försöka lösa situationen men i slutändan är det trots allt kunden som har betalat för att få sitt behov tillfredsställt. Att vissa konsultchefer jämför konsulterna med avbytare blir ännu ett uttryck för deras utbytbarhet. Om konflikten inte går att lösa är det konsulten som blir utbytt.
41 Hoschild ser det som att osäkerheten kring att bli utbytt leder till att anställda går med på att bli konstruerade utifrån arbetsgivarens villkor.
Konsultchefernas arbete innebär ibland att de behöver sälja in uppdragen till konsulterna för att få in dem på rätt bana. Uppdraget kanske inte alls är vad konsulten har tänkt sig, i sådana fall kan konsultchefen styra in konsulten, t.ex. genom att argumentera för att uppdraget är en bra merit eller att det kan finnas möjlighet att bli övertagen av kundföretaget. Konsulterna motiveras på så sätt att "stå ut" med ett mindre kvalificerat och utvecklande arbete, med motivet att det kan leda till någonting bättre framöver. Detta kan jämföras med chefen i Alvesson och Willmotts studie som redan under introduktionsutbildningen sa till de
nyanställda att han inte övertalade personer att arbeta där på grund av höga löner. På så sätt identifierade de nyanställda sig som motiverade av andra faktorer än pengar (Alvesson & Willmott 2002:629).
Möjligheterna till kompetensutveckling för konsulterna är begränsade, de har förvisso tillgång till en e-portal med kurser, men dessa är frivilliga och sker utanför arbetstid. Ibland ges andra möjligheter att t.ex. ta truckkort, men i de fallen prioriteras bemanningsföretagets
lönsamhetskrav framför konsultens behov av utveckling. Pengar vägs för att avgöra om det är lönsamt att satsa på en konsult, och enbart om det är en jättebra konsult som man kan
samarbeta med under en lång tid satsar man tid och pengar för att utveckla denne. Den
främsta kompetensutvecklingen beskrivs av konsultcheferna som att byta uppdrag och lära sig på plats ute hos kunden. Konsulternas kompetensutveckling varierar alltså beroende på hur länge de befinner sig på samma uppdrag. Detta kan förklara varför de långtidsinhyrda
montörerna i Kantelius (2010:36) studie saknade utvecklingsplan och såg sin anställning som en återvändsgränd.
6.2.2 Ansvarsfördelningens påverkan på personalarbetet
Den för bemanningsbranschen utmärkande ansvarsfördelningen mellan kundföretag respektive bemanningsföretag får konsekvenser för alla inblandade parter. Mellan
bemanningsföretag och konsult råder en arbetsgivarrelation, och mellan bemanningsföretag och kundföretag en affärsrelation (Kantelius 2012:11).
Konsultcheferna har personalansvaret inklusive medarbetarsamtal och lönediskussioner, de ska hantera frånvaro och tillgången av arbetskraft. Kundföretaget har istället de arbetsledande ansvaret och ser hur konsulten sköter sitt arbete på plats. Detta medför vissa svårigheter, löne-
42 och medarbetarsamtal försvåras t.ex. av att konsultchefen inte kan se hur konsulten sköter sig på plats och därför får förlita sig på andrahandsinformation från kunden och konsulten. Även i Olofsdotters (2006:15) studie uppgav de bemanningsansvariga cheferna problem kring
andrahandsinformation. Konsultcheferna ska genom samtalen ge konsulterna återkoppling på deras arbete, vilket försvåras av att de inte kan se hur konsulterna presterar i praktiken, utan måste lita på den information de fått från kundföretaget. Konsultens möjlighet till
återkoppling minskas även vid korta uppdrag då konsultchefen inte vill betunga kunden med att ge utförlig återkoppling på arbetet. Ibland anger kundföretagen att de inte vill att
konsultchefen förmedlar negativ feedback till konsulten, och i de fallen går kundens behov föra konsultens möjlighet till återkoppling.
Det händer att meningsskiljaktigheter uppstår mellan kundföretag och konsult, och det är då upp till konsultchefen att gå in och lösa problemet. På Bemanning AB framhävde
konsultcheferna vikten av att höra båda sidor och försöka finna en lösning som gör båda nöjda. När det inte går att komma fram till en kompromiss går kundens behov före
men går inte detta är det kundens behov som prioriteras. Går det inte att hitta en lösning som gör kunden nöjd så avslutas konsulten på uppdraget och byts ut mot en ny. På samma sätt som flygvärdinnorna i Hoschilds studie är konsulterna utbytbara (2003:99). Är kunden missnöjd går det fort att hitta någon annan som vill ta konsultens plats. Ibland vill kunderna inte ens att konsultchefen ska berätta för konsulten varför denne blev avslutad. Konsulten får då ingen möjlighet att veta vad de gjort fel och kan inte bättra sig. Trots att konsulten hamnar i kläm prioriteras kundens önskan.
Konsultchefsrollen innebär att balansera ibland motstridiga krav från tre parter. De ska uppfylla konsulternas varierande behov av kontakt och återkoppling, bemanningsföretagets krav på lönsamhet och kundföretagets behov av flexibel arbetskraft. Affärsrelationen som råder mellan bemanningsföretaget och kundföretaget gör att kundföretagets prioriteras före konsulterna. Det är kunderna, inte konsulterna, som genererar intäkter till företaget. Det ställs till exempel krav på att konsultcheferna ska göra minst fem kundbesök i veckan med
motiveringen att detta genererar affärer. Olofsdotter (2006:9) fann att försäljningsarbete stod i direkt motsättning till personalvårdande arbete för de bemanningsansvariga cheferna.
Konsultcheferna på Bemanning AB förnekade att en sådan motsättning fanns, men i slutändan är det trots allt kunderna som prioriteras, det är viktigare att lägga tid på kundbesök jämfört med personaladministrativa uppgifter och konsulterna.
43 Även om kundföretaget ofta prioriteras i första hand är det viktigt att konsultcheferna håller sina konsulter på gott humör. Konsultcheferna uppger att detta skapar ringar på vattnet och att nöjda konsulter gör ett bättre arbete som ambassadörer för bemanningsföretaget. En nöjd konsult kan till exempel tipsa bekanta om att söka till Bemanning AB och därigenom generera nya och goda kandidater. De kan även tipsa om eventuella behov hos kundföretaget vilket kan generera nya affärer. En nöjd konsult kan alltså betyda mer lönsamhet för
bemanningsföretaget.
Att skapa tillhörighet och gemenskap med organisationen beskriver Alvesson och Willmott (2002:630) som ett effektivt verktyg för att känslomässigt binda de anställda till
organisationen. Detta arbete försvåras här av konsulternas dubbla organisationstillhörighet. Konsultcheferna försöker hålla en löpande kontakt, besöka konsulterna på plats och anordna särskilda konsultaktiviteter för att få dem att känna tillhörighet med bemanningsföretaget. Resultaten av dessa varierar och deltagandet beskrivs som lågt. En konsultchef beskrev deras senaste träff då 40 av 170 konsulter dök upp som ett högt deltagande. Resultaten
överrensstämmer med Garsten (1999:612) som beskrev hur konsulterna såg dessa aktiviteter som tråkiga och meningslösa då de ändå enbart har ytliga kontakter med kollegorna på
bemanningsföretaget. En av konsultcheferna i studien arbetade själv som uthyrd konsult till en av Bemanning ABs kunder innan hon började som konsultchef. Hon berättade själv att hon då upplevt större gemenskap med kundföretaget jämfört med Bemanning AB. Tsoukalas
(2003:84) har beskrivit samma fenomen, att konsulterna oftast känner större gemenskap med kundföretaget de arbetar hos än bemanningsföretaget de är anställda av.
6.3 Slutsatser:
Syftet med denna studie var att undersöka hur konsultchefer inom ett bemanningsföretag arbetar med personalledning av konsulter, samt hur det personalledande arbetet påverkas av den utmärkande ansvarsfördelningen mellan bemanningsföretaget och kundföretaget. Konsultchefernas ledning av konsulterna begränsas av att de är åtskilda rumsligt och
tidsmässigt. Konsultcheferna deltar inte i, och saknar insyn i konsulternas dagliga arbete hos kundföretaget. Alvesson och Willmott (2002:620) redogör för hur styrning i moderna
organisationer allt mer handlar om att styra insidan hos sina anställda snarare än deras direkta beteendet. Då konsultcheferna inte deltar i det daglig arbetet hos kundföretagen saknar de möjlighet att påverka konsulternas arbete, och det blir därmed ännu viktigare att forma de anställda till självstyrande individer som agerar i linje med organisationens mål. På det
44 undersökta bemanningsföretaget sker en stor del av styrningen genom att få de anställda att identifiera sig med den speciella konsultrollen och de förväntningar som finns inbyggda i den. Konsultchefernas personalledande påverkas utöver dessa faktorer av att de dessutom befinner sig i en affärsrelation till kundföretaget. Bemanningsföretagets lönsamhetskrav och
affärsfokus leder till att konsultcheferna prioriterar kundföretagen framför konsulterna. Även om konsultcheferna försöker nå lösningar som gynnar alla tre parter värderas kundens behov högst, vilket ibland kan gå ut över konsulten.
Sammanfattningsvis kan konsultchefsrollen beskrivas som bred och komplex. Arbetet innebär en fin balansgång mellan olika krav och förväntningar från tre håll, och det är viktigt att kunna göra "rätt" prioriteringar, det vill säga att prioritera det alternativ som genererar mest lönsamhet för bemanningsföretaget. Kunden måste bli nöjd och konsulten hållas på gott humör. Den fina balansgången och ständiga avvägningen gör att konsultchefsrollen är svår att systematisera, konsultcheferna får helt enkelt lära sig på vägen, försöka leda sina konsulter på distans och hoppas på det bästa.