Övergripande projektplanering

4.1.1 Resultat

Jansson och Ljung (2004) delar in planeringsarbetet i tre faser (avgränsa och integrera, planera arbetet och organisera). Vidare delas planeringsarbetet in i elva logiska steg, där tre av stegen ingår under avgränsa och integrera, sex steg under

planera och två steg under organisera. Att det är logiska steg innebär att alla måste göras i just den ordningen som de förespråkas, och det går inte att hoppa över något steg. I stora projekt kan det vara befogat att genomföra varje steg som ett avskiljbart arbetssteg för att göra det tydligt om vad som ingår. Många gånger i praktiken går stegen mer eller mindre samman, och viktigt är då att notera att det rör sig om logiska steg och inte arbetssteg.

Här följer en kort beskrivning av de logiska steg som ingår i respektive tema, hämtade från Jansson och Ljung (2004). Dessa återkommer längre fram i avsnittet med tekniker för att ta sig igenom respektive steg. Anledningen till att vi använder oss av dessa faser är för att de fungerar bra tillsammans med övriga litteratur, och att empirin också presenteras i ett logiskt flöde.

Fasen avgränsa och integrera

1. Analysera intressentsituationen: Det första som görs är att analysera vilka som har förväntningar eller krav på projektet, vem som kan tillföra resurser eller har intressen som kolliderar med projektet.

2. Analysera krav och behov: Nästa steg är att analysera vilka krav/behov de olika intressenterna har. I analysen innefattas också prioritering av kraven genom att titta på relationen mellan kvalitet, kostnad och tid.

3. Beskriva resultat och projektmål: När kraven är införstådda kan man översätta dem till reella beskrivningar av projektresultatet. Vanligt är att flera kompletterande beskrivningar behövs, såsom realiseringsförslag, vilka beskriver teknisk lösning, konkreta leveranser och ett projektmål som sammanfattar det viktigaste.

Fasen planera arbetet

4. Välja strategier: När man har klart för sig vilket resultat som skall åstadkommas, samt vilka begränsningar som finns avseende hur

23

projektarbetet skall gå till, kan strategier väljas för genomförandet. Alltså vilket tillvägagångssätt som skall användas inom viktiga områden som t.ex. arbetssätt, teknik, arbetsplats och verktygsval.

5. Strukturera projektet: När tillvägagångssättet är klart kan arbetet struktureras och delas upp i mindre aktiviteter som går att planera, specificera, delegera och följa upp.

6. Uppskatta resurs och tidsåtgång: Därefter kan resursförbrukningen beräknas, och hur lång ledtiden blir för varje aktivitet.

7. Analysera beroenden: Aktiviteterna kan inte genomföras slumpmässigt, utan en beskrivning av inbördes beroenden måste göras. Alltså vilka som kan görasparallellt och vilka som måste göras i sekvens.

8. Göra tidsplan: När man har översikt över alla aktiviteter, ledtider och inbördes beroenden kan allt placeras ut efter en tidsaxel.

9. Göra budget: Nu kan man utifrån alla aktiviteter och deras resursförbrukning beräkna kostnaden fördelat över ett tidsperspektiv, och vilka typer av kostnader som finns.

Fasen organisera

10.Definiera projektorganisationen: Nu när alla resultat som skall levereras är klara, och vi vet vilket arbete som krävs, vilka resurser som går åt, och när i tiden arbetet skall utföras kan ansvarsområde definieras och bemannas.

11.Planera för kommunikation: Det sista som skall definieras är hur vi kommunicerar i projektgruppen och hur informationen görs tillgänglig, så att beslut snabbt kan tas och för att alla skall kunna klara sina åtaganden.

Likheter och skillnader i fasbeskrivningarna

Tonnquist (2010) har liksom Jansson och Ljung (2004) faser till grund i projektplanering (planering av projektet, ekonomi, risk & kvalitet och kommunikation), och beskriver under varje fas vad som bör göras, samt med vilken teknik. Egentligen är det inte någon större skillnad på författarnas sätt att beskriva projektplanering, utan det som Jansson och Ljung har valt att kalla ett logiskt steg innefattas av Tonnquists fasbeskrivningar, och där Tonnquist tar upp vad som skall göras, innefattas i Jansson och Ljungs faser. Tonnquist synsätt skiljer sig på denna punkt, med att inte sätta upp ett lika detaljerat logiskt flöde utan är något mer öppen. Jansson och Ljung väljer att se planeringsfasen något bredare, medan Tonnquist tar upp vissa aspekter under det arbetsteg som heter förstudie, men generellt är det samma typ av teknik som används.

4.1.2 Diskussion

Båda har alltså liknande synsätt på hur ett projekt skall planeras på bästa sätt, och det som i första hand skiljer sig är den logiska kedjan av steg som Jansson och Ljung (2004) förespråkar, medan Tonnquist (2010) mer kommer med beskrivningar utan något inbördes beroenden. Omorganisering i projektgruppen kan leda till att expertis försvinner och behöver ersättas, vilket har en direkt inverkan på när en aktivitet kan ske. Intressenter kan ändra sig, vilket i sin tur leder till att de ursprungliga kraven och resultaten behöver korrigeras, och det projektmål som sattes upp i början kan behöva utökas eller revideras. Detta är bara för att nämna några få beroenden, och allt som beskrivs av Jansson och Ljung (2004) i de elva logiska stegen påverkar på ett eller annat sätt vartannat.

24

Här ser vi en styrka i att som Jansson och Ljung se allt som ett logiskt flöde med inbördes beroenden att ta hänsyn till i den ständigt föränderliga ”verkligheten”, och då framförallt i realiseringsarbetet. Janson och ljung (2004) menar att det är de elva logiska stegen som bör användas som referensram när man planerar ett projekt, eller till och med när man tar ställning till enstaka ändringar, medan Tonnquist (2010) inte går in på de beroenden som finns i själva planen.

Riktar vi oss då mot mjukvaruutveckling, som är känt för att ha en ständig föränderlig verklighet och många beroenden, kan detta leda till att ursprungsplanen behöver ändras flera gånger pga. att ny teknik tillkommer under projektfasen. Att mjukvara är intangible leder till att i många aktiviteter måste ledtiden uppskattas. Detta i kombination med att det är vanligt att kunden inte vet riktigt vad den vill ha, ger flera beroenden (Sommerville 2010). Dessa faktorer gör att ett agilt arbetssätt är vanligt förekommande vid mjukvaruutveckling (Tonnquist 2010).

Planering i fem nivåer

Vid första anblick verkar projektledningsmetodiken ha en stark förankring i det plandrivna arbetssättet, och stämmer väl överens med vattenfallsmodellen (Sommerville 2010), men går även att applicera på det agila arbetssättet. Anledningen till att det är fullt applicerbart är att både agil och plandriven process har samma arbetssteg i grunden, och det som skiljer sig är hur de används (Gustavsson 2011). I det plandrivna arbetssättet planeras hela projektfasen ifrån start till mål, medan i det agila arbetssättet planeras varje etapp som ett projekt i sig, och därigenom går det att använda sig av samma faser, samt de elva logiska stegen i båda arbetssätten.

I traditionell projektledning planeras ett projekt med alla ingående detaljer i en enda plan, medan inom den agila approachen delas en plan in i fem nivåer (Gustavsson 2011):

1. Vision: Visionen ligger hela tiden kvar, samt vad projektet skall resultera i, och är den mest långsiktiga planen av projektet.

2. Färdplan: En färdplan är en översiktlig bild av när olika sorters projektresultat skall vara färdigställda, men utan ingående detaljer och garanterade datum. Färdplanen är näst efter visionen den mest långsiktiga planeringen av projektet och bör inte gå in på detalj.

3. Leveransplan: En leveransplan skall innehålla exakta tidsgränser och viktiga datum för projektet. Leveransplanen tas fram under projektets uppstart, men ändras vanligtvis flera gånger under projektets gång, efterhand som förutsättningarna ändras.

4. Etapplan: För varje etapp skall det levereras ett specifikt projektresultat, och slutdatumet för varje etapp är något som projektgruppen alltid strävar efter. Det som inte uppnås när en etapp är över stryks och tas upp vid uppstartsmötet när nästa etapp skall planeras.

5. Daglig plan: Vanligt är att varje dag startas med ett kort möte där allt tas upp som står inför dagens agenda. Dessa möten hålls vanligen på stående fot och varar ca 15 minuter för att bli så effektiva som möjligt.

25

Förändringar i tidsplanen

Det som är gemensamt i litteraturen är att planer är i ständigt behov av att kunna ändras på ett effektivt sätt. Utifrån detta är en självklar funktion i ett planeringsverktyg att aktiviteter, tidsplan och resursbehov med lätthet måste gå att ändra. Tydliga behov utifrån att olika variabler har inbördes beroende (Jansson & Ljung 2004) är också att när en ändring görs i en variabel måste det få genomslagskraft även i de variabler som är direkt kopplade, såsom när en aktivitet tas bort måste även resursbehovet och tidsplanen per automatik korrigeras. För att användningen av scrum skall bli så effektiv som möjligt behövs en direkt koppling till produktloggen, som i sin tur går att dela in i flera etapploggar