Informanterna beskrev under intervjuerna andra faktorer som skulle kunna minskad deras upplevda arbetsbelastning. Dessa faktorer är inte direkt kopplade till de faktorer som Hultberg (2007) tar upp utan belyser andra omständigheter. Att belysa andra perspektiv är relevant i denna studie då den inriktar sig på att belysa just informanternas upplevda arbetsmiljö och arbetsbelastning.
I likhet med Hultberg (2007) har Lennerlöf (2004) fokuserat på olika framgångsfaktorer som främjar en bra arbetsmiljö. Kompetensutveckling ska enligt Lennerlöf (2004) ha som syfte att; ge enhetschefer en trygghet i den kunskap och förmåga de besitter, vara delaktiga inom
organisationen, leda dem mot att på ett positivt och gynnsamt sätt använda sitt ledarskap och egna resurser. Kompetensutveckling samt tid för reflektion och handledning är verktyg som informanterna upplever hjälper dem att hantera svårigheter som enhetschefer. Lennerlöf (2004) påpekar att kompetensutveckling ger enhetschefer bättre kontroll över sina resurser och handlingsutrymme. Informanterna uppger dock att ha erfarenhet av yrket för att klara av yrkesrollen, kan vara till större nytta än kompetensutveckling i form av utbildning.
Informanterna uppgav vid flera tillfällen att det inte finns tid att kompetensutvecklas på arbetstid vilket kan upplevas som frustrerande. Detta styrks av Lennerlöf (2004) som påpekar att kompetensutveckling ska kunna vara en del av arbetstiden och inte kännas som ett krav
eftersom det då kan bli övermäktigt och leda till stress. Informanterna upplever skillnader i sitt behov av kompetensutveckling och uppger individuella skillnader i vad
kompetensutveckling innebär för dem. En informant berättar att:
”Det finns inte möjlighet till kompetensutbildning. Jag får ju erbjudande, men man har ju inte tid att gå på det, man kan inte gå med gott samvete.”
En annan informant förklarar att:
”…jag vet hur jag ska kompetens höja mig, jag har ju lärt mig själv hur jag ska lära det ligger inte på arbetsgivaren som ska lära mig.”
Och en tredje informant anser att:
”Det gör man ju på något sätt hela tiden. Bara det att det är olika individer, det jag kan jobba med en personalgrupp en viss tid jag lär mig saker hela tiden samhället står ju inte precis stilla”
Lennerlöf (2004:273) anger delegering som en god idé för att skapa återhämtning och minska risken för överbelastning. Detta var något som informanterna beskrev till viss del. Vissa uppgifter skulle kunna upplevas avlastande att delegera, men i de flesta fall uppgavs delegering snarare som ett skäl till förlust av kontroll över enheten. Denna kontroll anses önskvärd för att kunna uppleva att de gör ett gott arbete. Därför tolkas det i uppsatsen att delegering och den förlust av kontroll som upplevs följa, snarare kan vara en stressfaktor än en hjälp till minskad arbetsbelastning. Detta är dock individuellt för de olika informanterna och enhetschefer generellt. I intervjuerna framkom dock en del uppgifter som möjliga att delegera. Bemanning och mindre administrativa sysslor är exempel på sådana uppgifter. För att en sådan delegering ska upplevas avlastande beskrev de flesta att de önskar någon som sitter i direkt anslutning till dem med god kunskap om respektive enhet. Även om Lennerlöf (2004) anger att delegering är en viktig faktor för att minska överbelastning, tolkas det utifrån intervjusvaren som att det inte finns ett stort behov av detta hos informanterna.
Kravet att vara ständigt närvarande kan skapa stress enligt Lennerlöf (2004). Speciellt kan kravet upplevas stressande under perioder med stora omorganisationer och chefsbyten,
eftersom organisationer kan bli desorienterade och fokusera på snabba resultat och kortsiktiga mål. Ett antagande i uppsatsen är att detta framförallt kan ske i organisationer som står inför problem och där omorganisationen tvingats fram och inte är välplanerad.
Omsorgsförvaltningen som denna uppsats beskriver, står inför stora förändringar och har varit turbulent under en längre tid. Informanterna beskriver att organisationen har problem med ett
budgetunderskott, hög sjukfrånvaro samt hög personalomsättning. Det är enligt Hultberg (2007) varningssignaler som tyder på att det kan finnas arbetsmiljörelaterade problem som bör tas på allvar innan de eskalerar. Problemen kan leda till snabba beslut och kortsiktiga mål. Något som beskrivs genom en informants kommentar:
“Allt ska lösas snabbt. Det handlar om att släcka bränder. Till slut orkar man inte mer”
Denna kortsiktighet har resulterat i svårigheter att arbeta med tydlighet och stabilitet, vilket är en nackdel för organisationen. Informanterna uppger att långsiktiga projekt kan vara
kostnads- och tidskrävande i början men på långsikt gynnar det verksamheten.
Gemensamt för tidigare studier och informanternas beskrivning, är att enhetschefer behöver ges utrymme att arbeta flexibelt utifrån den egna enhetens upplevda behov för att minska arbetsbelastningen och öka kontrollen över arbetssituationen. Detta tolkas i uppsatsen leda till en gynnsam arbetsmiljö och som Marmont m.fl. (1995) argumenterar, en organisation
behöver arbeta långsiktigt för att uppnå en hälsosam arbetsplats
Diskussion
Diskussionen nedan belyser teorin kring makt och maktresurser samt dess koppling till de faktorer som möjiggör goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö som framkom under resultat- och analysavsnittet.
När intervjuerna kopplas ihop med samtliga påverkansfaktorer (Hultberg, 2007) för en god arbetsmiljö framkommer vikten av att implementera och kommunicera faktorerna delaktighet,
stöttning och tydlighet i organisationen. Om dessa tre faktorer finns med kan det leda till att
chefs- och ledarrollen blir tydligare och organisationens samtliga led samarbetar då mot organisationens gemensamma mål. Hur väl dessa faktorer implementeras inom
organisationskulturen antas påverka informanternas upplevelse av makt. Det påverkar även deras förmåga att använda sin chefsroll och sitt ledarskap på det mest effektiva och
Delaktighet
Informanterna antas vara en grupp som omfattas av samma socioekonomiska klass och som utifrån Korpis (2003) maktresursansats verkar efter “situationens logik” där de anses kunna identifiera sig med varandra. De har samtliga uppnått sin position via formell makt. De verkar utifrån samma normer och regler med likartade möjligheter och begränsningar. De beskriver hur de arbetar utifrån samma regler, där deras uppgift är att bryta ned ledningens mål till mindre beståndsdelar som passar den egna enheten. Att vara delaktig och inneha makt och status uppåt i hierarkin upplevs av informanterna som näst intill omöjligt. På egna enheten skiftar denna upplevelse av status och makt. Hanteringen av detta är dock individuellt beroende på personliga egenskaper, erfarenhet och andra kompetenser. Erfarenhet av yrket samt individens eget agerande och informella ledarskapsegenskaper bidrar till de individuella skillnader i upplevd makt och status. Ju längre enhetscheferna haft sin position desto mer anser de att de kan uttrycka sina åsikter. Därför dras slutsatsen att deras behov av delaktighet skiljer sig åt mellan informanterna. Gemensamt för informanterna är dock att de generellt upplever en mycket låg grad av delaktighet inom omsorgsförvaltningen och inför de beslut som fattas.
Enhetschefernas möjligheter och begränsningar kan anses vara likartade, men beroende på varje individs humankapital påverkas deras agerande i olika situationer. Detta påverkar den egna enheten i första hand, då olika informanter på grund av sina egna resurser kan agera på olika sätt. Hur de väljer att skapa lösningar och implementera ledningens beslut eller brist på beslut beror på deras humankapital, samt huruvida de kan kontrollera sina resurser eller ej. Informanterna beskriver dock individuella skillnader i förmågan att kunna uttrycka sina åsikter och bli lyssnade på. Det kan tolkas bero på det antal år en informant har arbetat inom organisationen samt antal år på just den positionen. De som haft sin anställning under en lång period beskriver en trygghet i sin position. Detta kan kopplas till en studie av Dahl (1957) som beskriver att en lång anställningstid på positionen ger en auktoritär position och status. Enhetscheferna får respekt och har större förmågan att i högre grad kunna påverka sina medarbetare. Personliga egenskaper som leder till en större upplevelse av makt gör att de lättare kan uttrycka åsikter, känslor och har en positivare attityd (Bugental och Lewis, 1999) vilket leder till att de kan uttrycka sig väl i olika sammanhang och därmed få social respons. Galanski m.fl. (2006) beskriver hur viktigt det är att se till individperspektivet. De flesta informanter upplever att de har en god kommunikation där de kan se individerna på den egna
enheten. De som upplever att det brister i kommunikationen med sina medarbetare upplever låg grad av makt och beskriver brist i delaktighet och förståelse från medarbetarnas sida. Informanterna anser att ledningen brister i att se till individperspektivet. Denna studies resultat stödjer således att en kortsiktig omorganisation kan göras utan enhetschefers delaktighet. Men denna lösning skulle dock på längre sikt kunna innebära att
förvaltningsledningen riskerar att förlora sin makt. Förvaltningsledningens förlorade makt skulle då kunna tänkas bero på en missnöjd yrkeskår av enhetschefer som inte längre orkar driva fram dessa förändringar och behålla en positiv organisationskultur med god arbetsmiljö.
Stöttning
Informanterna beskriver att det finns stora svårigheter att balansera arbetskraven med egna förväntningar och den makt och status de faktiskt upplever. Bacharach m.fl. (1993) påpekar att sådan inkonsekvens skapar stress. Att få stöttning skulle hjälpa dem på flera sätt enligt informanterna. Verksamhetscheferna beskrivs av informanterna som bristande i sin närvaro och position som länk mellan enhetscheferna och förvaltningsledningen. Informanterna anger speciellt att under de senaste åren har frånvaro av stöd och bristande kommunikation skapat stress och ökad arbetsbörda. Vid avsaknaden av länken och stöttning av närmaste chef begränsas informanternas organisatoriska maktresurser då det är otydligt vilket
handlingsutrymme de har. Detta kan tolkas leda till minskad status på den egna enheten såsom Anderson och Berdahl (2002) diskuterar. Gunnarsson m.fl. (2014) förklarar att detta är särskilt viktigt under en åtstramningsfas då resurser och handlingsutrymme måste stämma med de uppsatta mål som finns för varje enhet. De informanter som tydligt uttrycker ett stort behov av stöttning från närmaste chef, men upplever det omöjligt att få respons uttrycker även problematik med sina medarbetare. Utifrån resultatet och analysen gör jag därför tolkningen att ju mindre grad av status och makt informanten känner att de har, desto mer upplever de att de anställda inom organisationen motarbetar dem. Ingen speciell yrkeskategori framkommer dock, utan det gäller både ledning, chefer samt underställda medarbetare. De som upplever låg grad av makt och kontroll av sina resurser beskrev att de känner sig hämmade i att
uttrycka sig uppåt i hierarkin. Den upplevelsen kan kopplas till Anderson och Berdahls (2002) påpekande att en låg grad av makt och kontroll leder till en lägre position i en hierakisk organisation.
Min tolkning är därför utifrån tidigare forskning (Galanski m.fl., 2006; Gunnarsson m.fl., 2011) och resultat att det är mycket relevant att ledningen ser till individperspektivet på varje
enhet samt möjliggör för enhetscheferna att få stöttning. Detta för att enhetscheferna ska kunna driva igenom förändringar på sina enheter, där de själva stöttas och upplever makt och kontroll för att orka se individperspektivet hos sina medarbetare och bibehålla sin makt på enheten. Målet är att verksamhetscheferna och ledningen inte ska förlora sin makt utan istället öka enhetschefernas förtroende för dem. Något som det kan tolkas, utifrån Galanski m.fl. (2006) att det finns risk för om inte förtroendet upprätthålls. Utifrån denna tolkning skulle det kunna leda till att ledningen på lång sikt får enhetschefer som reagerar med att motsätta sig beslut samt börja se sig om efter andra arbetsplatser. Omsorgsförvaltningens ledning kan därmed tolkas riskera att förlorar sin makt men även kompetenta medarbetare som besitter kunskap och insikt i enheternas behov.
Tydlighet
Informanterna uppger flertalet gånger att de upplever avsaknad av tydliga riktlinjer där de organisatoriska strategierna och målen finns välformulerade. Det saknas även en tydlig beskrivning av vilka uppgifter som åligger en enhetschef samt i vilken utsträckning
enhetschefer har befogenheter att kunna omvandla förvaltningsledningens mål och strategier till den egna enheten. Informanterna upplever att tydliga och välformulerade mål och
riktlinjer, där enhetschefers befogenheter och handlingsutrymme noggrant beskrivs, kan råda bot på den stress och osäkerhet som skapas av ovisshet, bristande kommunikation, stöttning och feedback. Detta skulle även gynna resultatet för hela organisationen. Brister i tydliga riktlinjer och strategier för att uppnå mål leder till att enhetschefer tar bristfälliga beslut. Informanterna beskriver att de upplever sig kunna ta bättre beslut som gynnar hela organisationen om deras makt och handlingsutrymme tydliggörs. Det är även något som Reiter-Palmon och Illes (2004) framhäver i sin studie.