A POTEKETS NYA VARUMÄRKESIDENTITET

Apotekets varumärkesidentitet har byggts upp kring de fyra begreppen Vision, Uppgift (mission), Kärnvärden och Förhållningssätten. Som Melin (1999:84) uttrycker det, ska identiteten innefatta allt som företaget står för och både den interna projektledaren och den externa projektledaren säger just att varumärket är allt som organisationen vill kommunicera och något som påverkar alla de interna processerna. Vidare säger även Melin (1999:86) att identiteten är något konstruerat och något som behöver förändras över tiden om den blivit för svag eller diffus. Att Apoteket kanske tidigare uppfattats som stela och strikta enligt den interna projektledaren, och mossiga, enligt den externa, kan vara exempel på värden de ville tvätta bort och förändra. Oavsett det ovan nämnda samt huruvida en kommande avmonopoliseringen kommer att ske eller inte har företagsledningen på Apoteket identifierat ett behov av varumärkesförändring. Den interna projektledaren uttrycker att det som har föranlett det omfattande förändringsarbetet inom Apoteket har varit att skapa ett gemensamt och överensstämmande varumärke inom hela organisationen. De har, liksom förespråkas i teorin, tänkt igenom frågorna vad Apoteket är, vilka uppgifter de har, varför de existerar och vad de vill stå för.

6.1.1V

Visionen ska svara på vad företaget vill uppnå och den ska engagera de anställda och uppmuntra dem att tolka hur de själva kan bidra till dess förverkligande, enligt Urde (1999). Apotekets nya vision, Ett liv i hälsa, ska föra fokus bort från att bara tänka på sjuk och frisk till att istället se hälsoperspektivet. De ska genomföra denna vision genom att fokusera på färdighet, kunskap och vilja, där det viktigaste är just viljan hos de anställda. Denna vilja

tolkar vi som att den finns bland de anställda då de verkar positivt inställda till visionen. Vissa anser den vara bättre än den tidigare och en respondent omnämner den som spännande och mer intressant för kunderna. Apoteket har alltså en bra utgångspunkt i att cheferna har kunskap om visionen och känner en stark vilja till den, tror vi. Däremot är det svårare med färdigheten, tror vi, då alla chefer känner sig osäkra på hur visionen ska genomföras praktiskt i sin vardag. Enligt Lagergren (1998:26) ska visionen fungera som en ledstjärna, vilket i sig inte innebär att den måste innehålla praktiska uppgifter, men den ska också enligt Urde (1999) svara på frågan hur man vill att organisationen ska uppnå sina mål. Cheferna refererar till visionen som något ganska avlägset som man inte kan följa praktiskt men ha i baktanke, stämma av att man arbetar efter ibland och använda som ledstång. Delområdeschefen har svårt att sätta in visionen i sin vardag med kan se att det kan vara lättare för dem som arbetar direkt mot kund. Vi frågar oss om det någonsin går att formulera en vision som både ska vara så pass allmängiltig så att den känns applicerbar för alla inom en organisation och samtidigt innebär något praktiskt för dem. Detta kanske inte går, men är det ändå meningsfullt att behålla begreppet vision i sådant fall? I Apotekets fall uppfattar vi det ändå som att den nya visionen inneburit ett skifte i fokus och är något som, förhoppningsvis, undermedvetet kan få de anställda att tänka i nya banor, åtminstone på lång sikt.

6.1.2M

Enligt Lagergren (1998:25) är missionen relaterad till visionen som handlar om framtiden. Den interna projektledaren anser också att deras vision och uppgift är begrepp som är mycket starkt sammankopplade. Enligt Urde (1999) ska missionen besvara frågan varför varumärket existerar och i Apotekets fall är missionen att Inspirera och hjälpa människor till ett liv i

hälsa. Uppgiften fokuserar mycket på just begreppet hälsa och hur detta ska föras ut till

kunden. Uppgiften inkluderar även enligt den interna projektledaren att personalen inte alltid måste ha alla svar utan kan få agera frågande samt att de till viss del ska fokusera på merförsäljning. Den externa projektledaren nämner också den utmaning som ligger i att som naturvetare börja tänka på försäljning och att inte ha alla svar och tydliga besked. De tre chefer som inte jobbar direkt mot privatkund nämner alla att det kan vara svårare att använda sig av uppgiften då den blir mer indirekt. Dessa chefer får istället inspirera de som i sin tur jobbar mot slutkonsument. Dessa tre chefer har därför inte mött svårigheten som skulle kunna uppstå då de anställda måste jobba mer med merförsäljning eller en mer frågande inställning mot kund. Den av cheferna som jobbar mot kund anser dock att de kommit en bra bit på

vägen när det gäller sälj och på hennes arbetsplats har de hjälpts åt att komma på idéer på vilka tilläggsvaror man kan erbjuda kunden vid köp av en viss vara.

Att inspirera och hjälpa människor till ett liv i hälsa uppfattas av alla de som inte jobbar

direkt mot privatkund som svårt och lite utanför deras möjlighet. De delar av Apoteket som inte jobbar direkt mot kund är stora och har tusentals anställda. Vi tror att det är viktigt att dessa anställda också kan hitta sätt att relatera till uppgiften och ta sig an den. Detta är säkerligen något de kommer att jobba mycket med i sina samtal under medarbetardialogen, men enligt oss är det tydligt att en del ovisshet råder ännu. Detta verkar projektledarna medvetna om men det viktiga är att åtgärderna utförs kontinuerligt och ej glöms bort.

6.1.3K

Enligt Melin (1999:206) ska kärnvärdena baseras på kundens behov, vara kommunicerbart samt svårimiterat för konkurrenterna. Apotekets kärnvärden utgår från de tidigare kärnvärdena omtänksamma och trovärdiga, vilken den interna projektledaren omnämner som något kunderna uppskattar och förväntar sig av Apoteket, alltså som finns i deras behov. Kärnvärdenas viktigaste uppgift anser Urde (2001) vara att guida den varumärkesbyggande processen och byggas in i beteende och kommunikationen. De kärnvärden som alla chefer tycker är lättast att föra in i sitt arbete är trovärdiga och omtänksamma då Apoteket anses ha jobbat med detta och uppfattats så sedan tidigare. Däremot är de övriga två; nytänkande och handlingskraftiga svårare att ta till sig och implementera, enligt cheferna. Apoteket vill att handlingskraft ska synas i att de tar sig an det nya hälsoperspektivet. Detta kan uppfattas som svårare för de anställda eftersom de både nämnt tolkningsproblemet vad som innefattas i hälsa och även nämnt problemen med att föra ut detta budskap om man inte jobbar direkt mot kund. Nytänkande vill Apoteket att de anställda ska vara genom att vara idérika, utmana och göra nya saker. Detta nya kärnvärde var något som vi upplevde att respondenterna inte kunde uttala sig så mycket om. En chef påpekade att de fortfarande är så nya i det och inte hunnit så långt, en chef menar att nytänkande är det man behöver jobba mest med och en chef säger att denne ej sett några aktiva handlingsplaner kring hur det ska genomföras.

Enligt Urde (2001) är det viktigt att inte bara ha massa ord som företaget säger att de står för utan man måste på ett medvetet sätt inarbeta dessa begrepp i sina uppgifter. Man måste få alla i organisationen att förstå och vara överens om vad kärnvärdena betyder. Detta går lite stick i stäv med vad Delområdeschefen säger om att kärnvärdena bara är floskler. Inte på grund av

att denne inte gillar orden i sig men respondenten hade erfarenhet från liknande ord på sin förra arbetsplats som ingen arbetade utifrån. Detta tror vi skulle kunna vara ett hinder för respondentens fortsatta arbete då denne ska sprida vidare budskapet till sina anställda, om chefen inte själv tycker de säger något. Dock poängterar respondenten att denne inte går in för att lära sig kärnvärdena utantill men att vill kunna andemeningen av dem. Detta stämmer överens med den externa projektledarens åsikt om att alla bör kunna orden, men det är inte att rabbla dem som är det viktiga utan att ta till sig dess innehåll. Det stämmer även överens med hur Urde (2001) beskriver det; att målet är att leva med kärnvärdena vilket tar tid då det ska förändra alla processer, arbetssätt och tänkande i organisationen.

6.1.3.1 Förhållningssätt

Apotekets sätt att arbeta för att omvandla ord till verklighet, vilket Urde (2001) anser vara viktigt, är deras förhållningssätt. De ska fungera som vägledning och praktisk hjälp för att förverkiga kärnvärdena. Hälsa är ett upplevt tillstånd är det förhållningssätt som är svårast att ta till sig för de chefer som inte arbetar direkt mot privatkund. Det märks skillnad, anser vi, mellan chefernas svar som inte jobbar direkt mot kund och den chefs svar som gör det. De tre cheferna utan privatkundskontakt säger att förhållningssättet är lite svårt att praktisera, vilket gör att förhållningssättet kanske inte känns lika relevant för dem, tror vi. Detta kan vara en nackdel då detta förhållningssätt är nära knutet till visionen som det är meningen att hela företaget ska kunna jobba efter och sträva mot. Det är även nära knutet till deras kärnvärde nytänkande, enligt den externa projektledaren, vilket skulle kunna leda till att de som inte har någon relation till hälsoförhållningssättet får svårt att agera nytänkande.

Att kundupplevelsen avgör, vilket är det andra förhållningssättet, är något som alla chefer anser mycket viktigt och centralt för verksamheten. Dock är de alla medvetna om att det har sina svårigheter och alla verkar ha förstått att det inte bara handlar om att vilja väl utan att även kunden måste uppfatta det väl. Därmed verkar samtliga förstått den nya andemeningen

Apotekets idé velat lägga till deras sedan tidigare redan existerande kundfokus; nämligen

kundens egen upplevelse.

När det kommer till förhållningssättet affärsmannaskap ger resultat poängterar alla cheferna vikten av denna nya inställning då marknaden avregleras och de både måste öka sina resultat och bli mer kostnadseffektiva. Detta kan som tidigare nämnts vara en svår aspekt att ta till sig

för dem som inte jobbat under dessa omständigheter tidigare. De fyra cheferna verkar dock inställda och fokuserade på att driva verksamheten på ett mer affärsmässigt sätt nu än tidigare. Förhållningssättet mod är något som respondenterna inte har så mycket att säga om, antagligen för att Apotekets idés beskrivning av mod får mest effekter för företaget i stort, tror vi. Apoteket har visat på mod som gått in i denna förändring och måste, enligt oss, fortsätta ha det i fortsättningen för att överleva. Dock kanske detta inte berör individernas vardag i det skede de än så länge befinner sig i, utan kanske kommer påverka dem när marknaden väl förändras och vi tror att de då måste stå på sig för att orka med. Därför kan det vara viktigt för dem att redan nu tänka sig Apoteket som modiga och ta till sig detta nya förhållningssätt.

Lärande och nyfikenhet beskrivs i Apotekets idé som att man inte behöver ha svar på alla

frågor, att man ständigt lär sig och vågar vara nyfiken. Det är ingen av respondenterna som nämner att de ska ha en mer frågande inställning och inte ha svar på allt. Detta kan vi alltså se som något som kanske inte helt nåt fram, eller som kanske i alla fall inte ligger så pass långt fram i chefernas medvetande att de nämner det. De är dock alla överens om att lärande är viktigt, men nyfikenhet är lite svårare anser två av dem. De andra tycker sig ändå kunna applicera nyfikenheten på sin vardag och att man måste vilja lära nytt, vilket är helt i linje med det Apoteket vill att anställda ska eftersträva.

God etik är vår tillgång är något som är djupt rotat inom Apoteket och som eftersträvas

ständigt, enligt cheferna. De anser detta vara viktigt och en respondent påpekar att det är ett bra förhållningssätt så att etik aldrig glöms bort. Respondenternas bild av etik stämmer väl överens med hur Apotekets idé vill att det ska uppfattas, nämligen som något fundamentalt och självklart som aldrig får tappas bort.