Apotekets idé – en vision som blir verklighet?

Uppsala Universitet 11 januari 2008 Företagsekonomiska institutionen

Företagsekonomi C Kandidatuppsats

Handledare: Konstantin Lampou

Apotekets idé

– en vision som blir verklighet?

SAMMANFATTNING

Titel: Apotekets idé – en vision som blir verklighet? Författare: Johanna Cervin och Melissa Söderberg Handledare: Konstantin Lampou

Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala Universitet Program: Ekonomprogrammet

Sökord: Varumärke, varumärkesidentitet, varumärkesuppbyggnad, förändringsprocess,

Apoteket

Sammanfattning: Ett företags varumärke innefattar allt som en organisation vill stå för. Det är

mycket viktigt att alla inom organisationen har en gemensam förståelse för varumärket och implementerar dess värden i sitt vardagliga arbete. Apoteket kommer inom en snar framtid möta en ny konkurrensutsatt marknad och är nu i full gång med att förändra sitt varumärke och dess vision, uppgift och kärnvärden för att bättre stå sig i den kommande konkurrensen. Syftet med uppsatsen är att undersöka eventuella skillnader mellan Apotekets nya varumärke;

Apotekets idé, och uppfattningen om varumärket hos ett urval av chefer inom Apoteket i en

medelstor, svenska stad. Vidare är syftet att undersöka hur utformningen av den interna processen för varumärkesförändringen sett ut och hur denna kan ha påverkat chefernas uppfattning.

En kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med den interna och den externa projektledaren för varumärkesförändringen samt med fyra stycken chefer inom Apoteket står som grund för vårt empiriska material. Teorier kring områden som varumärkesidentitet, interna förändringsprocesser, chefers roll i förändring, kommunikation och utbildning har framtagits och omformats utifrån empirin, vilket gett oss en teoretisk grund för vår fortsatta analys.

TACK TILL

Vi vill rikta ett stort tack till ett antal personer som gjort denna uppsats möjlig. Ett stort tack till våra respondenter inom Apoteket som ställt upp på intervjuer trots fullspäckade scheman och kort varsel. Vi vill även tacka vår kontaktperson på Apoteket och de personer som hjälpt oss få rätt kontakter samt gett oss idéer till frågeställning. Dessutom vill vi tacka vår handledare och våra opponenter som kommit med goda synpunkter och uppslag samt Matilda Cervin som tålmodigt läst igenom, rättstavat och tipsat oss.

I

1 INLEDNING...1

1.1SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING...2

1.2AVGRÄNSNING...3

1.3UPPSATSENS DISPOSITION OCH LOGIK...3

2 BAKGRUND OM APOTEKET...4

3 METOD ...5

3.1 FÖRFÖRSTÅELSE OM APOTEKET...5

3.2VAL AV ANSATS...5

3.3KVALITATIV FORSKNINGSMETOD – SEMISTRUKTURERAD INTERVJU...6

3.4VAL AV RESPONDENTER...6 3.5TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...7 3.5.1 Före intervjun ...7 3.5.1.1 Intervjuguider...7 3.5.2 Under intervjun...8 3.5.3 Efter intervjun...8

3.6VALIDITET OCH RELIABILITET...8

3.7MATERIAL...9

4 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER...10

4.1VARUMÄRKESIDENTITETEN ÄR FÖRETAGETS KÄRNA...10

4.1.1 Vision...11

4.1.2 Mission ...11

4.1.3 Kärnvärden...11

4.2PROCESSEN KRING DEN INTERNA VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN...12

4.2.1 Intern kommunikation i processen ...14

4.2.1.1 Utbildning som en del av den interna kommunikationen...14

4.3CHEFERS ROLL I INTERNA FÖRÄNDRINGAR...14

4.3.1 Svårigheter och motstånd mot förändring...15

4.4SAMMANFATTNING AV TEORIN OCH OPERATIONALISERING AV DESS VARIABLER...16

5 EMPIRI...16

5.1HUR VARUMÄRKESIDENTITETEN HAR SETT UT ENLIGT PROJEKTLEDARNA...16

5.2APOTEKETS NYA VARUMÄRKESIDENTITET ENLIGT PROJEKTLEDARNA...17

5.2.1 Vision & uppgift...17

5.2.2 Kärnvärden...18

5.2.2.1 Förhållningssätt...18

5.3PROJEKTLEDARNAS SYN PÅ PROCESSEN KRING DEN INTERNA VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN...19

5.3.1 Intern kommunikation i processen ...19

5.3.1.1 Utbildningen som en del av den interna kommunikationen ...20

5.4CHEFERNAS ROLL I DEN INTERNA FÖRÄNDRINGEN...20

5.4.1 Svårigheter och motstånd mot förändring...21

5.5HUR APOTEKETS NYA VARUMÄRKSIDENTITET UPPFATTAS AV CHEFERNA...21

5.5.1 Vision och uppgift ...21

5.5.2.1 Uppfattningen kring Apotekets olika förhållningssätt ...23

5.6CHEFERNAS UPPFATTNING OM PROCESSEN KRING DEN INTERNA VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN...25

5.6.1 Intern kommunikation i processen ...26

5.6.1.1 Utbildning som en del av den interna kommunikationen...26

5.6.2 Chefernas roll i den interna förändringen ...26

5.6.2.1 Svårigheter och motstånd mot förändring ...26

6 ANALYS ...27

6.1APOTEKETS NYA VARUMÄRKESIDENTITET...27

6.1.1 Vision...27

6.1.2 Mission ...28

6.1.3 Kärnvärde...29

6.1.3.1 Förhållningssätt...30

6.2PROCESSEN KRING DEN INTERNA VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN...31

6.2.1 Intern kommunikation i processen ...32

6.2.2 Utbildning som en del av den interna kommunikationen...33

6.3CHEFERNAS ROLL I DEN INTERNA FÖRÄNDRINGEN...34

6.3.1 Svårigheter och motstånd mot förändring...34

7. SLUTSATS ...35

7.1REKOMMENDATIONER TILL PRAKTIKERNA...37

7.2VIDARE FORSKNING...37

KÄLLFÖRTECKNING...38

1

I

Konkurrensen hårdnar allt mer bland företag som idag befinner sig på en fri marknad med många aktörer. Det krävs tydligare strategier där företagets varumärke kan fungera som värdeskapande och vara en viktig del av företagets tillvägagångssätt när det kommer till att skapa konkurrensfördelar. För företag som istället verkar på en monopolistisk marknad där konkurrensen om kunderna eller medarbetarna är liten eller obefintlig finns inte samma behov av detta synsätt.

I Sverige drivs apoteksmarknaden som monopol under en statligt ägd kedja, vilket i övriga världen bara existerar i Kuba och Nordkorea (Svenska Dagbladet, 11 okt 2007). Regeringen vill år 2009 avreglera det monopol som existerat i 35 år. Förhoppningen är att en avreglerad marknad ska öka tillgängligheten, servicenivån och prispressen för konsumenterna och tanken är att både storföretag och entreprenörer ska lockas till den svenska marknaden (DI, 29 sep 2007). Den kommande förändringen, där Apoteket kommer att verka på en friare marknad med allt större konkurrens av fler aktörer, försätter Apoteket i en situation där företaget måste fokusera på såväl sina kunder som sina medarbetare. Det krävs att Apoteket koncentrerar sig på vilka värdeskapande faktorer varumärket har idag. Ett framgångsrikt varumärke skapas genom att företaget försäkrar sig om att alla medarbetare förstår varumärkets vision och dess kärnvärden och att även implementera visionerna och värdena i sina dagliga aktiviteter för att på så vis skapa en konsistent kommunikation. För att förstå varumärket, bli motiverad att prestera på ett sätt som överensstämmer med varumärkets identitet och ha befogenhet att ta de beslut som behövs, krävs det träning och utbildning samt en omfattande förklaring av varumärkets mening och strategi. Intern kommunikation gällande förståelse och överensstämmelse av varumärket måste ske först, och kan sen följas av extern kommunikation till konsumenter (Urde, 2001). Detta ger ett behov av intern varumärkesidentitet och intern marknadsföring när det kommer till kommunikationen av vad varumärket står för så att det skapas en samstämmighet om vad varumärket representerar. Ett företag i förändring är i behov av ett konsistent varumärke samt en god och utvecklad kommunikation.

Apoteket bland annat arbetat med utbildningar. Detta för att i slutändan kunna förmedla en överensstämmande bild mot dess olika typer av kunder samt för att nå en stringens inom företaget när det kommer till varumärket. Denna utbildning har startats gentemot cheferna i den så kallade Chefsdialogen för att dessa nu ska kunna påbörja arbetet med att föra detta vidare ner i organisationen genom den så kallade medarbetardialogen (Den interna projektledaren, 28 nov 2007).

Vi finner det intressant att studera Apoteket då de med stor sannolikhet är på väg mot en konkurrensutsatt marknad som kommer att ställa helt nya krav på dem. Vidare är Apoteket mitt uppe i en intern process av att förändra sitt varumärke och arbetar för att skapa ett gemensamt sådant för alla delar av företaget samt att förmedla det externt till kunderna. Denna varumärkesförändring är redan igång kommer att genomföras oavsett apoteksmarknadens eventuella avmonopolisering. Denna interna förändringsprocess innefattar all intern marknadsföring som sker inom företaget för att sprida information om förändringen. Exempel på detta är intern kommunikation som utbildning och möten samt stödjande funktioner för att exempelvis bistå chefer. Vi finner det intressant att studera ett företag som är mitt uppe i att förändra sitt varumärke då olika tillvägagångssätt i processen kan påverka utvecklingen av förändringen.

1.1

S

Vårt syfte med uppsatsen är att undersöka eventuella skillnader mellan Apotekets nya varumärke; Apotekets idé, och uppfattningen om varumärket i en medelstor, svensk stad hos ett urval av chefer inom Apoteket som gått utbildningen Chefsdialogen. Vidare är syftet att undersöka hur utformningen av den interna processen för varumärkesförändringen sett ut och hur denna kan ha påverkat chefernas uppfattning.

De frågor vi har ställt oss och skulle vilja besvara i vår uppsats är:

• Hur beskriver Apotekets idé att Apotekets nya varumärke ska se ut och huruvida

skiljer sig detta från chefernas uppfattning om varumärket?

• Har utformningen av den interna processen och sättet Apoteket valt att genomföra

1.2

A

Varumärke är ett begrepp som innefattar såväl interna som externa faktorer. Vi kommer i denna uppsats att avgränsa oss till att endast fokusera på de interna faktorerna av varumärket. Detta gör vi då Apoteket ännu inte fullföljt sitt arbete med de externa processerna och marknadsföringen samt att det skulle bli en för bred studie om vi valde att även fokusera på de externa faktorerna. Vi kommer även att avgränsa oss till att undersöka en svensk, medelstor stad och inte föra en rikstäckande undersökning. Detta är en fråga om den knappa tidsram som satts för arbetet. Vi har valt att inte intervjua medarbetare som inte är chefer då dessa ej gått utbildningen Chefsdialogen och därmed inte är lika insatta i varumärkesförändringen ännu.

1.3

U

Bakgrundens syfte är att ge läsaren en bild av Apoteket, hur deras organisationsstruktur ser ut idag samt hur Apoteket styrs. Vi anser det vara viktigt för läsaren att få en uppfattning om organisationen för att bättre förstå vårt val av respondenter samt få en insikt i hur de olika divisionerna skiljer sig från varandra i sitt arbetssätt. Vidare har vi i bakgrunden valt att beskriva processen för hur Apoteket har arbetat med att ta fram varumärkesförändringen. Vi ser ett behov för läsaren att få en inblick i hur och när arbetet har skett för att bättre förstå hur processen kan ha påverkat de anställdas uppfattningar.

Metod-delen innehåller en grundlig genomgång av våra val av metod och tillvägagångssätt för att ge läsaren transparens i hur vi gått till väga i vårt arbete. Detta gör vi genom att beskriva att vi genomfört kvalitativa, semistrukturerade intervjuer med fyra chefer på Apoteket samt de två projektledarna för varumärkesförändringen. Vi förklarar även vårt val av chefsrespondenter, som grundat sig på att dessa genomgått utbildningen Chefsdialogen samt att de ska representerar olika divisioner. I metoden beskrivs även de brister vår metod kan ha haft, genom att ge insikt i vår förförståelse samt ge materialkritik. Vi har valt att lägga mycket fokus vid detta avsnitt och beskriva vårt tillvägagångssätt ingående för att underlätta att studien kan genomföras igen på samma sätt.

teoretisk utgångspunkt för att beskriva Apotekets varumärke. Detta följs av teori kring implementeringsprocessen av organisationsförändringar, för att senare göra det möjligt att analysera Apotekets process och dess påverkan på utförandet av förändringen. Vidare innefattar teorin även ett avsnitt om chefernas roll i förändringsarbete, då vi valt att intervjua enbart chefer på Apoteket och i teorin vill kartlägga deras roll.

Empirin har strukturerats för att följa liknande struktur som teorin. Dock har vi valt att dela upp empirin där vi börjar med att redovisa den interna och externa projektledarens data tillsammans med Apotekets idé. Därefter redovisar vi data från de intervjuade cheferna, även dessa efter samma rubriker och teman. Detta tillvägagångssätt valdes för att skapa en tydlig struktur samt möjliggöra jämförelser och på så vis underlätta läsningen.

Analysen följer de givna rubrikerna i teori och empiri och sammanväver våra insamlade empiriska data med de teoretiska utgångspunkterna. Fokus ligger på en jämförelse mellan våra resultat från projektledarintervjuerna och chefsintervjuerna, samt variationen i de intervjuade chefernas svar. Vi understryker här eventuell avsaknad av förståelse av begreppen men även överensstämmelser i uppfattningar mellan Apotekets idé och cheferna. Vi pekar även på delar i processen som kan ha påverkat chefernas uppfattningar.

2

B

A

Apoteket är idag ett statligt ägt aktiebolag med laglig ensamrätt till att sälja receptfria och receptbelagda läkemedel i Sverige. Apotekets uppdrag som de fått av staten är att via ett rikstäckande distributionsnät av apotek tillhandahålla läkemedel och vårdnära produkter till allmänheten. Vidare innefattar uppdraget bland annat även att tillverka och tillhandahålla individanpassade läkemedel och licensläkemedel samt att erbjuda kundanpassad och producentoberoende information och rådgivning (Apotekets årsrapport 2006).

Under våren 2006 startades arbetet med Apotekets varumärkesförändring av Apotekets VD Stefan Carlsson och djupintervjuer genomfördes med bland annat företagsledningen och fackrepresentanter. Man hade ett så kallat 100-möte då hundra stycken medarbetare fick komma. Enligt den interna projektledaren för förändringen av varumärket talades det där om vad Apoteket ville stå för, vilka de var och ville vara. Därefter gjordes en nulägesanalys där det kom fram att Apoteket behöver jobba med sitt varumärke och dess vision. Med detta som underlag träffades företagsledningen hösten 2006 med den interna samt den externa projektledaren och diskuterade vilka Apoteket vill vara på den framtida marknaden och vad som skulle vägleda dem. I december 2006 togs ett underlag till Apotekets idé fram och detta förmedlade Stefan Carlsson på medarbetarmöten över hela landet där mellan 800-1000 personer närvarade varje gång. Företagsledningen tog hänsyn till medarbetarnas synpunkter på förslaget, justerade och därefter beslutade styrelsen om slutgiltig skrivning. Därefter startades Chefsdialogen för alla chefer med personalansvar. Detta för att starta sin egen process och få en gemensam bild av omvärlden och av Apotekets idé, få inspiration, veta vad värderingsdrivet ledarskap innebär samt veta vad man gör när man efter utbildningen kommer tillbaka till arbetet. Ett material har sedan tagits fram till den så kallade medarbetardialogen som varje chef ska utföra med sina medarbetare under sig, berättar den interna projektledaren.

3

M

3.1

A

Det kan vara bra att i ett tidigt stadium av studien beskriva den tidigare erfarenhet vi hade av Apoteket och de socialt grundade subjektiva uppfattningar vi fått av detta (Holme & Solvang, 1996:95). Ingen av författarna har arbetat på Apoteket, men en av författarna har goda kontakter med en person som har arbetat som konsult för Apoteket. Därav fick vi en viss förståelse för den process företaget befann sig i. Vi anser inte att detta har påverkat vårt arbete nämnvärt i annan mening än att det ökat vårt engagemang för studien.

3.2

V

vara induktiv, och som även varit av iterativ karaktär då vi under studiens gång ständigt rört oss mellan empirisk data och teori (Bryman & Bell, 2003:25). Vi ser att denna metod har varit mest lämplig då den innefattar en förståelse för studien och inte enbart en metod som ger en förklaring till det studerade området (Bryman & Bell 2003:449).

3.3

K

–

Vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer då vi ansåg att denna intervjuform bäst belyser det valda problemområdet och passade bäst för att svara på de aktuella frågeställningarna. De kvalitativa forskningsintervjuerna, som är en form av samtal, ska syfta till att samla in information vars främsta karaktäristika är öppenhet (Holme & Solvang, 1996:76-77). Vid de semistrukturerade intervjuerna hade vi som intervjuare en intervjuguide att följa. Denna bestod av ett antal frågor som var uppdelade tematiskt. Intervjuernas teman kunde variera beroende på respondent, men använda teman är exempelvis; det interna varumärket, utbildning, kommunikation och spridning samt det externa varumärket. Frågorna gick dock att ställa i valfri ordning inom temat och det var möjligt att lägga till frågor om respondenterna inte svarade på det vi faktiskt frågade om. Valet av denna metod ska resultera i att vi får en så rättvis och korrekt bild som möjligt av respondenternas egna ståndpunkter och upplevelse av situationen (Bryman & Bell, 2003:363-364).

3.4

V

Efter våra första kontakter med personer från Apoteket, där vi beskrev vårt syfte med uppsatsen, fick vi slutligen en kontaktperson som arbetar på enheten Varumärke och

Kommunikation. För att bäst få svar på frågor som besvarar vårt syfte fick vi först namn på

• Projektledarna

Två av respondenterna är projektledare för varumärkesförändringen på Apoteket och arbetar inom projektet Varumärket Värden och Syntes. Den ena är den interna projektledaren som arbetat på Apoteket sedan 1991 och driver vanligtvis den interna kompetensutvecklingen inom Apoteksakademin för Apoteket. Den andra respondenten är den externa projektledaren som arbetar som konsult för Apoteket sen två år tillbaka. Intervjuerna varade mellan en till en och en halv timme.

• Chefer inom Apoteket

De fyra chefer vi intervjuat har mellan 10-320 medarbetare under sig och har följande befattningar: Apotekschef, Dosapoteks- och områdeschef, Delområdeschef samt Avtalschef. Intervjuerna ägde rum den 3 december och varade mellan 24-37 minuter.

3.5 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

3.5.1

F

Innan intervjuarbetet hade vi formulerat vårt primära syfte, den frågeställning vi önskade besvara och läst på samt tagit fram teori som vi ansåg skulle vara lämplig för vår uppsats. Genom detta ökade tryggheten i att på ett bra sätt kunna formulera intervjufrågor som skulle ge svar på vår frågeställning. Innan intervjuerna fick respondenterna reda på vårt syfte med uppsatsen. Vi talade även om vem från Apotekets sida vi fått studien godkänd från, att de kunde vara anonyma samt hur lång tid intervjuerna skulle beräknas ta.

3.5.1.1 Intervjuguider

intervjuarna och intervjupersonen. Frågorna formulerades så öppna som möjligt så att intervjupersonerna skulle kunna tala fritt kring dem. Frågorna formulerades även på en nivå som inte skulle vara allt för akademisk med begrepp som respondenterna kunde ha svårt att förstå, som till exempel begreppet intern marknadsföring. Till projektledarna som arbetar med varumärket dagligen bedömde vi kunna använda oss av uttryck som varumärkesstrategi och extern marknadsföring. Begrepp som Apoteket själva valt att använda för sitt varumärke, så som vision, uppgift, kärnvärde och förhållningssätt, användes i alla intervjuer.

3.5.2

U

Hur vi kom att använda intervjuguiderna varierade lite från intervju till intervju. I vissa fall ställde vi inte alla frågor för att de exempelvis redan besvarats i en tidigare fråga medan andra intervjuer följde intervjuguiden helt. Vi spelade in alla sex intervjuer efter att innan ha frågat om det gick bra och förklarat att syftet med att spela in intervjuerna var att vi skulle kunna koncentrera oss på att lyssna och inte gå miste om värdefull information. Efter sista intervjufrågan tillfrågades intervjupersonerna om de hade något övrigt att tillägga, för att låta dessa uttrycka åsikter som inte kommit upp under intervjun. Vi bad även om tillåtelse att kontakta dem igen om vi skulle behöva ställa fler frågor eller om oklarheter uppstod.

3.5.3

E

Efter att samtliga intervjuer var genomförda lyssnade vi på alla intervjuer och skrev ned materialet för att lättare kunna bearbeta data i empirin och analysen. Vi valde att inte göra en fullständig transkribering då delar av intervjuerna inte var till någon nytta. Arbetet har delats upp oss emellan där en ansvarade för projektledarintervjuerna och den andra samtliga chefsintervjuer. Detta för att lättare kunna jämföra materialet och få översikt.

3.6

V

operationaliserat teorin för att få så vis redovisa hur vi gått tillväga då vi omvandlat vår teori till intervjufrågor, vilket vi anser höjer validiteten (Rosengren & Arvidson, 2002:197). För en hög reliabiliteten krävs det att man ska kunna återskapa studien, vilket vi anser att vi underlättat genom en god transparens i vår metod. Vi har varit noggranna under datainsamlingen då vi exempelvis skyddat oss från slarvfel genom att spela in intervjuerna istället för att bara ta anteckningar. Vi tror även att intervjusituationen varit fördelaktig då vi haft gott om tid under intervjuerna och följaktligen inte behövt välja bort frågor eller skynda på våra respondenter. I våra intervjuer med projektledarna har vi dessutom börjat med att klargöra begreppet varumärke, för att försäkra oss om att vi talar om samma sak. Efter färdigställandet av studien har vi skickat uppsatsen till våra respondenter samt vår kontaktperson på Apoteket för att få synpunkter på eventuella faktafel eller missuppfattningar. Detta tror vi minskat slumpmässiga tolkningsfel från vår sida, vilket annars kan vara ett problem i en uppsats som kan sänka reliabiliteten (Rosengren & Arvidson, 2002:199).

3.7

M

vi delat upp bearbetningen av den empiriska data för att sedan genomgå och kritisera den tillsammans, minskar dessa risker.

4

T

4.1

V

Att ha varumärke som utgångspunkt i sin strategiska process kretsar kring att skapa, utveckla och skydda varumärket som strategisk resurs för att uppnå konkurrensfördelar. Varumärket tillsammans med andra tillgångar i företaget kan bli kallad varumärkesidentiteten och denna ska idealt, för att vara konkurrenskraftigt, vara unik och svår för konkurrenter att efterlikna och härma (Urde, 1999). Med ett företags identitet avses vad ett företag står för, hur det vill uppfattas, vad som ger det mening och vad som gör det unikt, enligt Melin. För att en varumärkesidentitet ska vara konkurrenskraftig över tiden krävs konsistens och uthållighet i identitetsutvecklingen. Märkesidentiteter är i högsta grad konstruerat och kan, och bör i vissa fall, förändras exempelvis om identiteten blivit för svag eller diffus, enligt Melin. Varumärkesidentiteten förmedlar ett emotionellt värde till kunden och är svårare att imitera för konkurrenterna än exempelvis attribut tillhörande produkterna. (Melin, 1999:84-86) Enligt Urde har varje företag en så kallad värdebas vilket är det mest grundläggande och viktiga i varje företags varumärke och en avgörande faktor i produktionen av den interna varumärkesidentiteten. Värdebasen inkluderar de grundläggande uppgifterna; visionen, missionen och organisationens kärnvärden (Urde, 2001). En organisation som förenar mission, vision och organisationens värden till enade kärnvärden, har tagit ett viktigt steg mot en hög nivå av varumärkesorientering. Inte bara Urde använder dessa begrepp utan forskare som Aaker och Kapferer trycker på vikten av varumärkesidentiteten och tar upp koncepten vision, mission och kärnvärden. Aaker talar om identiteten och att den kretsar kring företagets vision och är uppbyggd kring en kärnidentitet och en utbyggd identitet. Kärnidentiteten är tidlös och troligtvis konstant då företaget genomgår förändringar på marknaden (Aaker, 1996:68)

1. Varför existerar varumärket?

2. Från vilken utgångspunkt talar varumärket?

3. Vilken vision har varumärket avseende produktkategorin och världen i övrigt?

4. Vilka är kärnvärdena?

5. Vilka förändringar vill varumärket föra med sig i människors liv?

4.1.1

V

En stark varumärkesvision är något att försöka uppnå långsiktigt för ett företag och det måste engagera de anställda och uppmuntra dem till att tolka hur de själva kan bidra till dess succé. Visionen är en projektion av varumärket i framtiden och svarar på frågan: "Vad vill vi uppnå med vårt varumärke och hur vill vi att organisationen ska genomföra detta?" (Urde, 1999). Visionen är ledstjärnan och riktmärket för hela organisationen. En stark och tydlig gemensam vision leder till effektivare samverkan mellan alla individer i organisationens alla delar (Lagergren, 1998:26). Det finns tre olika ledarstilar: den auktoritära, mikroledarskap och den visionära ledarstilen, menar Kotter (1996; ref. i de Chernatony, 2001). Visionärt ledarskap bygger upp de anställdas förtroende genom att alla tror på företagets framtid och motiveras att vara kreativa för att hitta lösningar på problem (de Chernatony, 2001).

4.1.2

M

Missionen ska enligt Urde svara på frågan "Varför existerar varumärket?", "Vad står varumärket för?", "Vem är varumärket?" och "Hur ska målet med varumärket uppnås?" Dessa frågor relaterar till anledningarna för varumärkets existens, varumärkets kärnvärden, identitet, personlighet och strategi. (Urde, 1999) Man relaterar sin mission, sin affärsidé, till en vision som handlar om framtiden. Man utgår från marknaden, studerar trender och bestämmer sig till slut för en klar riktning för verksamheten. (Lagergren, 1998:25)

4.1.3

K

enligt Urde. Den viktigaste uppgiften för kärnvärdena är att guida den varumärkesbyggande processen. Om de ska uppfylla sin roll och funktion, måste kärnvärdena byggas in i produkten, uttryckas i beteende och reflekteras i kommunikationen. Målet för organisationen är att ”leva” med dess kärnvärden och på så vis även deras varumärke. Lägger man ner tid på detta skapar det möjligheter för kärnvärdena att med tiden bli förändrade till ett synsätt som involverar tänkande, sättet som man arbetar och beteende. Det finns en skillnad mellan att ha en mängd värdeord som man säger att man står för och att medvetet arbeta med att på ett tydligt sätt definiera kärnvärden som ska vara de guidande reglerna för den varumärkesbyggande processen (Urde, 2001).

4.2

P

Melin beskriver den varumärkesuppbyggande processen som ett förlopp som äger rum både i företaget och i konsumentens medvetande (Melin, 1997:277). Syftet med de interna processerna inom en organisation är att slutligen få organisationen att leva med sitt varumärke. Detta är beskrivet av Urde som intern varumärkesidentitet, med andra ord organisationens egen uppfattning av varumärket och deras engagemang till det (Urde, 2001). Utvecklandet av ett varumärke som en resurs och strategiskt instrument för konkurrens kräver att det engagerar och representerar ett värde för både organisationen och kunder i målgruppen (Urde, 2001). För att bygga ett framgångsrikt varumärke måste alla medarbetare inom organisationen ha samma förståelse för den process som påverkar varumärkets utveckling och samma uppfattning om varumärkets idé, mål, och nyckelordens betydelse (Lagergren, 1998:19-23). Personalen är viktig för att förmedla ett varumärke eftersom deras agerande och beslut är det som påverkar kundernas bild av varumärket. Detta är särskilt tydligt för tjänstesektorn och för de som har kundkontakt, men gäller även för andra områden (Burmann och Zeplin 2004). Personalen bör informeras om varumärkesstrategierna och ledningen ska uppmuntra och ta del av deras åsikter. Det är här viktigt att ledningen ger de anställda utbildning, motivation och ledning (Norberg & Wiklund, 2006). Även de Chernatony stämmer in i detta och menar på att personalen har unika kunskaper som gör det möjligt för dem att föra vidare varumärkets funktionella delar (de Chernatony, 2001). Det är viktigt att märkesinnehavarna känner lojalitet till varumärket för att de i sin tur ska kunna göra det möjligt att uppnå lojalitet hos företagets kunder (Melin 1999, sid.105).

möda för att nå målen med varumärket (Burmann och Zeplin, 2004). När de anställdas personliga värderingar överensstämmer med företagets blir de emotionellt dedikerade till varumärket (de Chernatony, 2001). Om det inte finns ett emotionellt samband finns det en stor sannolikhet att medarbetarna kommer att underminera de förväntningar som är satta av företagets marknadsföring och reklam (Mitchell, 2002). I vissa fall uppstår detta då medarbetarna inte förstår vad det är ledningen lovar kunder och allmänheten. Det hela kan sluta med att medarbetarna arbetar motstridigt mot syftet. De förstår eller tror alltså inte på varumärket och känner sig oengagerade eller ännu värre, fientliga mot varumärket. Mitchell har märkt att när medarbetarna bryr sig om och tror på varumärket blir de mer motiverade att jobba hårdare och deras lojalitet mot företaget ökar (Mitchell, 2002).

För att uppnå intern lojalitet och ett emotionellt samband till varumärket kan det vara bra att arbeta med intern marknadsföring (de Chernatony, 2001). Intern marknadsföring har blivit beskriven som alla de aktiviteter inom en organisation som riktar de anställdas uppmärksamhet på de interna aktiviteter som behöver förändras för att öka den externa prestationen (Papasolomou & Vrontis 2006). Idén bakom intern marknadsföring är enligt Grönroos (1981; ref. i Ahmed och Rafiq, 1995) att ett effektiv levererande av tjänster, så att kunden blir nöjd, kräver motiverade och kundmedvetna anställda. Ahmed och Rafiq definierar intern marknadsföring dels som en planering för att bekämpa motstånd mot organisationsförändringar och även som en metod att ena, motivera och integrera de anställda för en effektiv implementering av företagets strategier. Alla förändringar inom ett företag kommer med stor sannolikhet att behöva intern marknadsföring för att komma över motstånd (Ahmed och Rafiq, 2005).

4.2.1

I

Oftast ses inte kommunikation som ett viktigt verktyg, och det kan hända att ledningen endast använder envägskommunikation. Det kan handla om kampanjer, interna tidningar och broschyrer och möten där information endast ges till medarbetarna. Det kan också vara så att ledarna inte tar hänsyn till medarbetarnas åsikter, struntar i feedback från dem och att tvåvägskommunikationen helt uteblir (Grönroos, 2007:387-388). När ledningen uppfattar behovet av att informera och uppdatera om företagets strategi och direktioner, förstår få av ledarna behovet av att övertyga medarbetarna om varumärkets makt, då de tar det för givet menar Mitchell (2002). Organisationens ledning måste på ett eller annat sätt göra klart för alla medarbetare att det finns en strategi för den gemensamma kommunikationen och vad denna innebär, menar Lagergren. Detta kräver möten i lämpliga former för att presentera, utbilda och diskutera dessa frågor med alla. Alla måste vara med, men det räcker dock inte att bara starta denna process, den måste också hållas igång med ständiga påminnelser på olika sätt vilket är ledningens ansvar. Den interna kommunikationen kan till exempel bestå av intern utbildning, kontinuerlig uppdatering av affärsidé, visioner, målgrupp och konkurrenter (Lagergren, 1998:259). Särskilt viktigt blir det med kommunikation i en förändringsfas och bäst görs detta ansikte mot ansikte (Mogestad, 2000). Detta gör att alla förstår varför organisationsförändringen är nödvändig och de kommer då med större sannolikhet att minska sitt motstånd, ta del i processen och acceptera den nya situationen snabbare.

4.2.1.1 Utbildning som en del av den interna kommunikationen

När en organisationsförändring ska genomföras krävs det utbildning för att få med de anställda i processen, menar Bramley. Målet med utbildningen kan antingen vara att förändra kunskaper eller attityder. Det går att kombinera de båda elementen men i så fall måste de som utformar utbildningen tänka över vilka moment som ämnar förändra vilken av de två aspekterna. Attityden handlar om en tendens att uppträda på ett visst sätt i en viss situation, medan en kunskap handlar om hur man väl utför uppgifter. Förhoppningen är att de anställda efter utbildningen ska ha accepterat attityderna och gå tillbaka till jobbet där man ska kunna se att beteendet nu överensstämmer med de nya attityderna (Bramley, 1991:52-53).

4.3

C

nyckelpersoner är därför betydelsefullt. Dessa kan vara ledare eller chefer inom organisationen, en förändringskonsult eller stöd från staten. Ledningen och chefernas uppgift är att få medarbetarna att inse att en förändring är nödvändig och att de måste överge det säkra för det osäkra. De är även viktigt att utforma en vision som ger de anställda inblick i hur framtiden kommer att se ut. (Särén, Nielsen och Foussianis, 2007)

Enligt Jacobsen har en chef alltid en central roll i de informationsflöden som pågår i en organisation och fungerar ofta som ett led mellan den centrala ledningen och de anställda. Ju högre upp i organisationen man är desto större är sannolikheten att man har en bättre översikt och förstår de stora anledningarna till behov av förändring och hur detta kommer påverka hela organisationen (Jacobsen, 2005:234). För att cheferna ska kunna sprida information från toppen till botten av organisationen under en förändring är det oerhört viktigt att cheferna är välinformerade. De ska också bli tränade att föra ut ett enat budskap, svara på svåra frågor samt bemöta kritik. För att kunna ta sig an denna viktiga roll måste cheferna tidigt i processen veta sin framtida roll och de behöver stöd från ledningen, HR-avdelningen och kommunikatörerna (Mogestad, 2000:45). Enligt Jacobsen är cheferna även viktiga ur den synvinkeln att de har en symbolisk makt och agerar som galjonsfigurer för organisationen där deras handlingar kan få stora konsekvenser för hur de anställda i organisationen i sin tur uppfattar behovet av förändring (Jacobsen, 2005:234-235).

4.3.1

S

en långsiktigt effektiv användning av resurser inom hälsovårdssektorn. Det kan finnas en svårighet att göra varumärket till något internt och få individerna att agera som varumärkesförespråkare, inom hälsosektorn (Gapp & Merrilees, 2006).

4.4

S

Vår uppsats har sin utgångspunkt i det undersökta företagets nuvarande situation, det vill säga Apotekets varumärkesförändring. Istället för att utgå från, och testa, en teoretisk modell har vår uppsats snarare styrts utifrån ett problem. Apotekets varumärke består av vision, uppgift (kallad mission i teorin) och kärnvärden, vilka är förtydligade i deras förhållningssätt. Utifrån detta har teori med dessa begrepp tagits fram för att bättre kunna analysera Apotekets nya varumärke. Dessa begrepp används i intervjufrågorna till både projektledare och chefer för att få en bild av deras inställning och uppfattningar. De formulerade frågorna till cheferna var till exempel hur de uppfattar Apotekets vision, uppgift och kärnvärde (se bilaga 4). Liknande frågor ställdes även till projektledarna för att få kunskap om hur dessa begrepp bör uppfattas. Detta skall bidra till att vi kan dra slutsatser om eventuella skillnader i uppfattningen av varumärket, vilket är första delen av vårt syfte. Vidare i teorin följde avsnitt om interna processen, där kommunikation, utbildning, chefers roller samt motstånd togs upp. Detta för att få en teoretisk uppfattning om vilka faktorer som kan påverka ett företag som genomgår stora transformationer. Denna teori har vi använt som grund för att kartlägga hur cheferna uppfattat förändringsprocessen och sin egen roll. Frågor som ställdes till cheferna inom detta område var till exempel hur de fått information om förändringen, vilken roll de anser att utbildningen spelade samt om de känner sig trygga att förmedla vidare sin kunskap. Vi kunde genom frågor om processen även undersöka hur projektledarna tänkte då de valde utformningen av förändringen, dess kommunikationskanaler samt deras syn på motstånd och hur de bemött detta (se bilaga 2-3). Detta skall bidra till att vi kan dra slutsatser om hur utformningen av denna interna process kan ha påverkat chefernas uppfattning om varumärket, vilket är den andra delen av syftet.

5

E

Apotekets hemsida, 11 nov). Dock har hela företaget inte på ett tydligt sätt jobbat efter ett och samma varumärke och vision tidigare, utan det har skiljt sig mellan avdelningarna. Apoteket har tidigare velat profilera sig och även uppfattas som trovärdiga och omtänksamma av kunderna, menar den interna projektledaren och detta är något de uppskattats för och varit unika med Dock nämner respondenten även att kunderna förut kanske uppfattat Apoteket som stela och strikta, och det har varit värden de velat tvätta bort. Enligt Apotekets idé innefattar omtänksamheten att Apoteket är ärligt intresserade av, och bryr sig om, människan bakom kunden. Det innebär även att de tar ansvar för verksamhetens konsekvenser för miljö, samhälle och natur. Trovärdigheten har de byggt upp genom sina Apoteks verksamheter, där en unik kunskap om läkemedel och hälsa vuxit fram under hundratals år. Allt som säljs inom Apoteket har uppfyllt höga krav och kunderna ska alltid kunna lita på Apoteket tack vare deras starka kompetens och erfarenhet inom området (Apotekets idé). Enligt Apotekets årsrapport har deras vision varit: Vi gör Sverige friskare och deras affärsidé var så sent som 2006: Vi erbjuder, till våra kunder och som en del av vården, kunskap och produkter, som

bidrar till bättre hälsa. Genom att vara inspirerande, problemlösande och ärligt

omtänksamma och skulle Apoteket bidra till bättre hälsa för den enskilde individen (Apotekets årsrapport 2006).

5.2

A

5.2.1

V

&

Enligt den interna projektledaren är Apotekets nya vision är Ett liv i hälsa och deras tätt anknutna mission, som de själva kallar för uppgiften, är att Inspirera och hjälpa människor

till ett liv i hälsa. Till sin hjälp för att förklara det nya hälsoperspektivet använder de sig av en

personalen på Apoteket inte alltid kan, eller behöver ha klara svar på allt. Den externa projektledaren nämner också att det kan vara en utmaning för anställda som i grunden är kemister att tackla hälsoperspektivet och bemöta kunder som mår dåligt där man kanske inte kan ge lika tydliga besked och svar som tidigare. Den interna projektledaren nämner att det kan vara svårt för högutbildad, naturvetenskaplig personal att börja uppvakta kunden och börja sälja. Denne menar dock att Apoteket inte ska börja sälja produkter som kunderna inte behöver, men de ska kunna ge dem tips på kompletterande varor.

5.2.2

K

Enligt den externa projektledaren är det mycket viktigt för Apoteket att fortsätta vara trovärdiga och omtänksamma eftersom svenska folket förväntar sig det. Det är viktigt att kunderna kan lita på Apoteket när det kommer in aktörer som kanske inte är lika nogräknade. Utöver detta vill Apoteket, enligt den externa projektledaren, bli kända för att vara nytänkande och handlingskraftiga. Även om detta kanske inte är något kunderna själva kommer att beskriva företaget som, så vill Apoteket förmedla en bild av att det händer mycket nytt och spännande. Handlingskraften speglas, enligt Apotekets idé, i deras sätt att anta utmaningen att utveckla hälsobranschen. De nytänkande perspektiven ska anammas genom att tänka fritt och utmana i medarbetarnas strävan att inspirera folk till liv i hälsa. Kunderna ska uppleva Apoteket som idérika och spännande.

5.2.2.1 Förhållningssätt

De interna förhållningssätten är utvecklade för att fungera som en vägledning för att hjälpa de anställda att ta rätt beslut. Om personalen agerar utifrån dessa kommer de förmedla de gamla kärnvärdena trovärdighet och omtänksamhet som Apoteket vill behålla, men även de nya kärnvärdena nytänkande och handlingskraftiga. Inget av kärnvärdena ska tappas bort eller ta överhand påpekar den interna projektledaren. Den externa projektledaren beskriver förhållningssätten som en nödvändig, praktisk hjälp för att förverkliga kärnvärdena och göra dem mer verkliga för att de inte ska stanna vid att bara vara ord. Apotekets idé beskriver förhållningssätten som:

Hälsa är ett upplevt tillstånd

Kundupplevelsen avgör

Kundernas egna upplevelser är det som ska stå i fokus och Apoteket vill överraska och överträffa deras förväntningar så att kunderna kommer till dem trots att de inte behöver. Affärsmannaskap ger resultat

Ett resultatorienterat perspektiv där ständiga förbättringar som effektiviserar verksamheten, ökar produktiviteten och skapar värde för kunderna är nödvändigt för att utvecklas.

Mod

Apoteket behöver mod för att kunna möta sina kunder och konkurrenter i en ärlig dialog. De måste kunna fatta beslut, lösa svåra frågor och välja bort sådant som inte fyller sitt syfte. Det behövs mod för att axla ansvaret som marknadsledande och för att möta tuffa konkurrenter. Lärande och nyfikenhet

Att vara nyfiken hjälper företaget att utvecklas och få fler verktyg till att hjälpa människor till ett liv i hälsa. Lärande innebär inte att de har svaren på allt, utan snarare frågorna, vilket pekar på vikten av en öppen attityd.

God etik är vår tillgång

Apoteket agerar alltid efter högsta möjliga etiska kriterier, detta gäller inte bara i möten med kollegor och kund utan verksamheten genomsyras av ett aktivt miljö- och samhällsansvar.

5.3

P

VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN

Cheferna kommer att behöva stöd under förändringsprocessen då alla nya begrepp, definitioner och dess effekter kan vara svåra att prata om, menar den interna projektledaren. Vissa chefer kanske inte ens är vana att föra en dialog med sina medarbetare och det krävs en hel del pedagogik för att kunna lära ut. Därför har man försökt väva in detta i materialet och det finns även stödpersoner som cheferna kan bolla upplägg med. Den externa projektledaren beskriver att projektgruppen för varumärkesförändringens viktigaste roll nu, när hela

Chefsdialogen är genomförd, är att utveckla stödpaket, ge verktyg, coacha och se till att inte

cheferna glömmer bort idéerna och att de involverar dessa i alla delar av verksamheten samt att de även agerar som förebilder för de anställda.

5.3.1

I

har Chefsdialogen haft en mycket stor betydelse för informationsspridning och bearbetning av allt det nya. Den interna projektledaren berättar även att det funnits information och ett erfarenhetsutbyte för cheferna på deras intranät, en trycksak har gått ut till alla anställda och en DVD har gjorts. Det viktigaste är att det är dialoger mellan människor, och inte bara tryckt material. Det är genom dialog som varje individ ska kunna ta till sig alla nya begrepp och omvandla till praktiska handlingar och exempel i deras vardag, säger den interna projektledaren.

5.3.1.1 Utbildningen som en del av den interna kommunikationen

Den externa projektledaren berättar att det är 525 chefer som har gått utbildningen

Chefsdialogen. Utbildningen började med att man använde sig av så kallad storytelling, vilket

var en röd tråd i Chefsdialogen. Det innebär att man berättar historier om olika händelser som de anställda ska kunna ta till sig och relatera till. Det fanns tre mål med utbildningen

Chefsdialogen säger den externa projektledaren där det första var att cheferna skulle förstå

varför det är viktigt att börja tänka i nya banor och att få insikt i omvärldsfrågor. Det andra målet handlade om att förstå vilka Apoteket är och hur de ska komma att agera på den nya marknaden där Apotekets idé och dess olika koncept presenterades samt diskuterades utförligt. Det tredje målet med utbildningen var att cheferna skulle få verktyg, exempel och metodik att ta med sig hem för att kunna använda i dialogen med medarbetarna. Mycket av utbildningen handlade om interaktivitet där cheferna fick prata, diskutera och coacha varandra i de olika begreppen, säger den externa projektledaren. Enligt utvärderingarna har utbildningen fått 4,5 av 5 poäng i snitt, vilket enligt den externa projektledaren tyder på att cheferna är mycket nöjda. Detta tror han beror på att utbildningen var så inspirerande och peppande.

5.4

C

I hela processen har cheferna ett stort ansvar att fungera som budbärare och kommunicera ut varför och hur allt hänger ihop. Därför lägger ledningen stort krut på att stötta cheferna, säger den interna projektledaren. Cheferna uppmanades att gå Chefsdialogen så tidigt som möjligt för att starta sin process och hinna ta till sig vad förändringen innebär och även förbereda sig innan medarbetardialogen startade. Styrkan och fördelen med att utbilda cheferna först är att cheferna visar riktningen säger den interna projektledaren. Dessutom menar den interna projektledaren att förändringen ska ingå i alla medarbetares dagliga verksamhet och är inget man åker på kurs och blir utbildad i. Detta sätt ger också möjligheten att alla kan nås av

En nackdel är att chefernas förmåga att förmedla Apotekets idé kan variera. Det är både en pedagogisk utmaning men även en risk att de inte avsätter tillräckligt med tid för detta säger den interna projektledaren. Denne tillägger även att om cheferna inte lyckas med detta tar det tid innan medarbetarna kan ta till sig vilka Apoteket vill vara.

5.4.1

S

Innan Apotekets idé fastslogs gavs det information om hur Apoteket ville ändra varumärket och därefter uppmuntrades alla chefer att diskutera detta med sina anställda och komma med förslag på ändringar, berättar den interna projektledaren. Ingen sågade idén men vissa ord ändrades och en del medarbetare undrade över vissa delar, som exempelvis begreppet hälsa. Därför gjordes några små förändringar varpå förslaget fastslogs av ledningen och sedan även av styrelsen som ett program som skulle gälla och utföras i hela organisationen, berättar den interna projektledaren. Detta bidrog till att alla som ville, fick vara delaktiga i utformningen och fick en chans att säga sitt. En del frågetecken har dykt upp angående idén men den interna projektledaren känner ändå att den mottagits positivt och att många verkat vela ta till sig idén och kanske redan till mångt och mycket jobbat på det sättet sedan tidigare. Vissa delar har kanske blivit mer ifrågasatta menar den interna projektledaren, som exempelvis begreppet hälsa.

5.5

H

A

5.5.1

V

allmänheten kan uppfatta som lite torrt, anser denne. Respondenten menar på att ha en vision som handlar om hälsa är mer intressant för de flesta människor idag, då det finns en större mån om att hålla sig vid hälsa.

Samtliga chefer anser att visionen inte går att koppla till det praktiska arbetet på ett tydligt sätt ännu. Apotekschefen anser att visionen ligger för långt bort för att den ska vara praktisk. Dock menar respondenten att denne gärna vill att butikens utseende och personalgruppen ska utstråla visionen och att kundbemötandet ska gå i linje med visionen. Avtalsområdeschefen menar att visionen är bra att praktiskt samlas kring och ha som en ledstjärna och stöd när det handlar om processerna. Samtidigt säger respondenten att då det är en komplex arbetsplats så kan det vara svårt att alltid jobba efter visionen, men att den är viktig att tänka på. Dosapotekschefen vet inte om visionen kan innebära något praktiskt utan i så fall handlar det om att ställa sig frågan om de gör rätt saker som stämmer överens med visionen. Respondenten menar även att visionen ska vara något man kan knyta tillbaka till och den ska fungera som en ledstång. Delområdeschefen anser inte att visionen innebär något praktiskt i dennes egna arbetsuppgifter, men menar att i den större avdelningen där denne ingår innebär visionen mycket praktiskt, där mötet med kunden är viktigast.

Apotekschefen uppfattar uppgiften liknande visionen. Den är lätt att förstå och handlar mer om att göra det tydligt mot kunden att de arbetar efter uppgiften menar Apotekschefen. De tre övriga cheferna, som inte jobbar på ett öppenvårdsapotek, anser att uppgiften för dessa inte är lika lätt att använda sig av då den blir mer indirekt än där uppgiften utförs direkt mot kund.

5.5.2

K

omtänksamheten slår över i överservice. Delområdeschefen säger att värdeorden känns lite som floskler men menar samtidigt att det inte är så att denne ogillar orden, men att där respondenten arbetade tidigare fanns det också värdeord som ingen kom ihåg. Denne tror däremot att trovärdigheten finns inbyggt i alla som arbetar på Apoteket och tror även att folk i allmänhet tycker så. Omtänksamheten tror Delområdeschefen också funnits med förut men anses vara bra att tänka på nu när hälsoaspekten kommer i fokus. När det kommer till handlingskraftiga och nytänkande så uppfattar Delområdeschefen det som ganska nytt och menar på att om Apoteket lyckas med att visa allmänheten att de är detta. Dock menar respondenten att denne inte har sett några aktiva handlingsplaner kring detta ännu.

5.5.2.1 Uppfattningen kring Apotekets olika förhållningssätt

När det kommer till förhållningssättet hälsa är ett upplevt tillstånd uppfattar cheferna detta på lite olika sätt. Apotekschefen anser att det krävs att de tänker om och har en positiv syn till väldigt sjuka människor och ger ett stöd till dem om de trots allt känner sig vara i hälsa. Avtalsområdeschefen anser att förhållningssättet är svårare då denne arbetar på ett sjukhusapotek. Samma sak säger Dosapotekschefen som menar att förhållningssättet kommer lite i bakgrunden då de inte jobbar med kund vid disk och alltså inte möter kunden på det sättet. Även Delområdeschefen håller med och menar att denne kan förklara vad det innebär och hur de som tagit fram det har tänkt, men känner inte att denne kan applicera det.

Förhållningssättet kundupplevelse avgör är alla respondenter eniga om är mycket viktigt. Apotekschefen menar dock att även om det känns självklart och har diskuterats länge är det inte alltid självklart att de gör så. Även Avtalsområdeschefen menar att kundupplevelsen inte alltid behöver bli bra även om man alltid vill väl. Denne menar att de måste tänka på vad det är de säger och inte säger, och vad det är de inte säger men kanske visar. Samma sak menar Dosapotekschefen som tycker att det är ett spännande förhållningssätt och när kunden väl kan välja butik är det avgörande att Apoteket tänker sig in i hur kunden upplever och uppfattar saker och ting. Samtidigt tillägger respondenten att denne tycker att det ska bli kul att jobba med detta förhållningssätt. Delområdeschefen anser att förhållningssättet är självklart för alla företag som jobbar på en öppen marknad och tycker att det är väldigt intressant att vara med Apoteket när de befinner sig i ett sådant läge där de nu måste ha kunden i centrum.

kunder och säljdiskussioner. På respondentens arbetsplats har de tillsammans gjort en lista över vilka produkter som kan säljas i kombination med andra, för att på så sätt kunna erbjuda kunden dessa. Avtalsområdeschefen och Dosapotekschefen menar att detta är grunden i affärer och att det handlar om att både tänka på Apotekets, men även kundens, ekonomi. Vidare säger Dosapotekschefen att när priserna kommer att bli mer konkurrensutsatta måste de tänka på att hushålla med såväl resurser som medarbetare. Delområdeschefen tror inte att förhållningssättet sitter i väggarna på Apoteket, då de får bidrag oavsett hur det går.

Förhållningssättet mod har respondenterna inte så mycket att säga om. Såväl Apotekschefen som Dosapotekschefen kopplar modet till nytänkande och handlingskraftiga, vilket även Delområdeschefen gör och tillägger vikten av att våga lämna det gamla och ha mod till det nya. Avtalsområdeschefen talar om modet som att våga ta upp konflikter och våga gå vidare med saker och ting.

Vad gäller förhållningssättet lärande och nyfikenhet finns det skilda uppfattningar mellan respondenterna. Samtliga respondenter anser att lärande är viktigt och självklart. Dock anser både Apotekschefen och Delområdeschefen att ordet nyfikenhet känns lite svårare. Apotekschefen anser att nyfikenheten finns där men kommer inte i första hand. Delområdeschefen frågar sig varför man binder nyfikenhet till Apoteket då det gäller för alla företag att vara nyfikna på kundens behov men säger samtidigt att nyfikenheten också handlar om hur Apoteket kan utveckla sig framåt. Avtalsområdeschefen och Dosapotekschefen utvecklar inte förhållningssättet vidare utan menar bara på att det är viktigt att behålla lärande och nyfikenhet i allt man gör.

5.6

C

Apotekschefen uppfattar att förändringsprocessen som sker inom Apoteket idag bidrar till att företaget driver frågor snabbare och detta bidrar även till intresset från media och den exponering som Apoteket står inför. Denne menar att det tidigare var lättare att avfärda förändringar men uppfattar nu att det finns förändringsvindar inom företaget som gör att idéer om mål berör personalen på ett annat sätt.

Avtalsområdeschefen uppfattar att förändringen är positiv och att den har en ambition att nå ett större mått av affärsmässighet. Den nuvarande VD:n för Apoteket har sedan dennes start drivit utvecklingen kring fokus på att medarbetarna ska vara mer kundorienterade och känna sig trygga och bekväma i en gemensam värdegrund, enligt Dosapotekschefen. Detta resulterar i att medarbetarna på så vis kan agera fritt och vara snabba i kundmötet och veta vad det är Apoteket står för och på så vis ha en chans på en konkurrensutsatt marknad.

Delområdeschefen uppfattar att förändringsprocessen mest påverkar det som sitter i väggarna på Apoteket. För att ändra uppfattningarna måste Apoteket först ändra sig själva. Att förändras tycker Delområdeschefen är den enda möjligheten när de befinner sig i en kommande konkurrensutsatt situation. Denne menar att de måste förändra varumärket och visa att Apoteket kan stå på egna ben utan att vara skattefinansierade, och det görs genom att ge ett positivt intryck hos kunderna.

5.6.1

I

Samtliga respondenter anser att de har fått tillräckligt med information om varumärkesförändringen. Det primära och viktigaste tillfället då informationen spreds var under utbildningen Chefsdialogen, ansåg respondenterna. Dock förklarar respondenterna att de även har fått information genom intranätet, VD-brev, ledningsgrupper och andra diskussioner. Eftersom arbetet med varumärket är ett levande arbete förväntar sig Apotekschefen att utbildningen inte bara var en enstaka aktivitet utan att ledningen fortsätter med att jobba med det påbörjade arbetet. Även Avtalsområdeschefen anser att det nu kunde vara bra att få lite info som kunde rycka upp alla och påminna om att arbetet med varumärket inte får glömmas bort.

5.6.1.1 Utbildning som en del av den interna kommunikationen

Samtliga respondenter anser att utbildningen spelade en stor roll och var mycket inspirerande samt att den krävdes för att få allt att sätta sig i ryggmärgen. Processen kring förändringen uppfattas av Delområdeschefen som positiv och denne menar att utbildningarna som har varit obligatoriska har fått ett bra genomslag.

5.6.2

C

Samtliga respondenter känner sig trygga med att förmedla vidare kunskapen om varumärkesförändringen till sina medarbetare. Dock tillägger en del respondenter övriga synpunkter. Apotekschefen säger att denne tycker om att prata och diskutera i egna banor och upplever det naturligt att föra det vidare till medarbetarna. Samtidigt säger respondenten att denne tycker att ledningen kanske lade ut en ganska tuff uppgift på de enstaka cheferna att diskutera Apotekets idé. Apotekschefen menar att det handlar mycket om att kunna dra paralleller från andra företag och det är lättare att göra när man har god kunskap om andra verksamheter. Därför anser Apotekschefen det som en tuff uppgift att göra detta bra för de enskilda cheferna. Delområdeschefen påpekar att denne känner sig trygg med att förmedla varumärkesförändringen men har inte som ambition att lära sig varje specifikt ord utantill, utan menar att det är andemeningen denne vill bära med sig.

5.6.2.1 Svårigheter och motstånd mot förändring

varumärkesprocessen och förändringsarbetet med medarbetarna och att cheferna sedan hade tagit vid och diskuterat med medarbetarna om vad detta betyder för dem internt.

Avtalsområdeschefen uppfattar alla medarbetare på Apoteket som väldigt ambitiösa där alla anser att allas olika uppdrag är lika viktiga och inte bara just Apotekets idé. Avtalsområdeschefen menar att det finns många andra uppdrag som exempelvis att jobba med miljöarbete och att vara ute på sjukhuset mycket för att sälja tjänster och marknadsföra sig och att det bara finns begränsat med tid. Ambitionen gör att allt blir viktigt och det trycks på uppifrån vilket gör att det ibland blir lite för mycket menar respondenten.

6

ANALYS

6.1

A

Apotekets varumärkesidentitet har byggts upp kring de fyra begreppen Vision, Uppgift (mission), Kärnvärden och Förhållningssätten. Som Melin (1999:84) uttrycker det, ska identiteten innefatta allt som företaget står för och både den interna projektledaren och den externa projektledaren säger just att varumärket är allt som organisationen vill kommunicera och något som påverkar alla de interna processerna. Vidare säger även Melin (1999:86) att identiteten är något konstruerat och något som behöver förändras över tiden om den blivit för svag eller diffus. Att Apoteket kanske tidigare uppfattats som stela och strikta enligt den interna projektledaren, och mossiga, enligt den externa, kan vara exempel på värden de ville tvätta bort och förändra. Oavsett det ovan nämnda samt huruvida en kommande avmonopoliseringen kommer att ske eller inte har företagsledningen på Apoteket identifierat ett behov av varumärkesförändring. Den interna projektledaren uttrycker att det som har föranlett det omfattande förändringsarbetet inom Apoteket har varit att skapa ett gemensamt och överensstämmande varumärke inom hela organisationen. De har, liksom förespråkas i teorin, tänkt igenom frågorna vad Apoteket är, vilka uppgifter de har, varför de existerar och vad de vill stå för.

6.1.1

V

tolkar vi som att den finns bland de anställda då de verkar positivt inställda till visionen. Vissa anser den vara bättre än den tidigare och en respondent omnämner den som spännande och mer intressant för kunderna. Apoteket har alltså en bra utgångspunkt i att cheferna har kunskap om visionen och känner en stark vilja till den, tror vi. Däremot är det svårare med färdigheten, tror vi, då alla chefer känner sig osäkra på hur visionen ska genomföras praktiskt i sin vardag. Enligt Lagergren (1998:26) ska visionen fungera som en ledstjärna, vilket i sig inte innebär att den måste innehålla praktiska uppgifter, men den ska också enligt Urde (1999) svara på frågan hur man vill att organisationen ska uppnå sina mål. Cheferna refererar till visionen som något ganska avlägset som man inte kan följa praktiskt men ha i baktanke, stämma av att man arbetar efter ibland och använda som ledstång. Delområdeschefen har svårt att sätta in visionen i sin vardag med kan se att det kan vara lättare för dem som arbetar direkt mot kund. Vi frågar oss om det någonsin går att formulera en vision som både ska vara så pass allmängiltig så att den känns applicerbar för alla inom en organisation och samtidigt innebär något praktiskt för dem. Detta kanske inte går, men är det ändå meningsfullt att behålla begreppet vision i sådant fall? I Apotekets fall uppfattar vi det ändå som att den nya visionen inneburit ett skifte i fokus och är något som, förhoppningsvis, undermedvetet kan få de anställda att tänka i nya banor, åtminstone på lång sikt.

6.1.2

M

Enligt Lagergren (1998:25) är missionen relaterad till visionen som handlar om framtiden. Den interna projektledaren anser också att deras vision och uppgift är begrepp som är mycket starkt sammankopplade. Enligt Urde (1999) ska missionen besvara frågan varför varumärket existerar och i Apotekets fall är missionen att Inspirera och hjälpa människor till ett liv i

hälsa. Uppgiften fokuserar mycket på just begreppet hälsa och hur detta ska föras ut till

vägen när det gäller sälj och på hennes arbetsplats har de hjälpts åt att komma på idéer på vilka tilläggsvaror man kan erbjuda kunden vid köp av en viss vara.

Att inspirera och hjälpa människor till ett liv i hälsa uppfattas av alla de som inte jobbar

direkt mot privatkund som svårt och lite utanför deras möjlighet. De delar av Apoteket som inte jobbar direkt mot kund är stora och har tusentals anställda. Vi tror att det är viktigt att dessa anställda också kan hitta sätt att relatera till uppgiften och ta sig an den. Detta är säkerligen något de kommer att jobba mycket med i sina samtal under medarbetardialogen, men enligt oss är det tydligt att en del ovisshet råder ännu. Detta verkar projektledarna medvetna om men det viktiga är att åtgärderna utförs kontinuerligt och ej glöms bort.

6.1.3

K

Enligt Melin (1999:206) ska kärnvärdena baseras på kundens behov, vara kommunicerbart samt svårimiterat för konkurrenterna. Apotekets kärnvärden utgår från de tidigare kärnvärdena omtänksamma och trovärdiga, vilken den interna projektledaren omnämner som något kunderna uppskattar och förväntar sig av Apoteket, alltså som finns i deras behov. Kärnvärdenas viktigaste uppgift anser Urde (2001) vara att guida den varumärkesbyggande processen och byggas in i beteende och kommunikationen. De kärnvärden som alla chefer tycker är lättast att föra in i sitt arbete är trovärdiga och omtänksamma då Apoteket anses ha jobbat med detta och uppfattats så sedan tidigare. Däremot är de övriga två; nytänkande och handlingskraftiga svårare att ta till sig och implementera, enligt cheferna. Apoteket vill att handlingskraft ska synas i att de tar sig an det nya hälsoperspektivet. Detta kan uppfattas som svårare för de anställda eftersom de både nämnt tolkningsproblemet vad som innefattas i hälsa och även nämnt problemen med att föra ut detta budskap om man inte jobbar direkt mot kund. Nytänkande vill Apoteket att de anställda ska vara genom att vara idérika, utmana och göra nya saker. Detta nya kärnvärde var något som vi upplevde att respondenterna inte kunde uttala sig så mycket om. En chef påpekade att de fortfarande är så nya i det och inte hunnit så långt, en chef menar att nytänkande är det man behöver jobba mest med och en chef säger att denne ej sett några aktiva handlingsplaner kring hur det ska genomföras.