P ROCESSEN KRING DEN INTERNA VARUMÄRKESUPPBYGGNADEN

Apoteket har, som Grönroos (2007:387) förespråkar att man ska, arbetat med både processer för attitydförändring och processer för kommunikationsledarskap. Alla chefer har fått information om sin framtida roll och fått praktisk information för att kunna genomföra de fortsatta momenten på förändringen; som medarbetardialogen. För att detta arbete ska flyta på smidigt poängterar även båda projektledarna vikten av de stödjande funktioner som ska finnas till hands för cheferna för att guida dem i fortsättningen.

Ett av Apotekets mål med att genomföra varumärkesförändringen var att alla inom organisationen skulle ha samma uppfattning om varumärket och förmedla samma värden externt. Detta är grunden för att göra varumärket framgångsrikt, enligt både Urde (2001) och Lagergren (1998:19). I denna process är personalen viktig för att föra detta budskap vidare och måste därför utbildas och motiveras. Vi anser Apoteket ha god insikt i detta då de verkligen ser till att ändra organisationen inifrån och ut och lägger stor vikt vid personalens kunskap och förståelse. För att utveckla en lojalitet och engagemang, som Melin (1999) samt de Chernatony (2001) poängterar vikten av, tog sig Apoteket tid att utbilda alla chefer grundligt och ge dem inspiration. Precis som Papasolomou & Vrontis (2006) sagt är det viktigt att rikta de anställdas uppmärksamhet mot de faktorer som behöver ändras. Detta anser vi att de lyckats bra med då de chefer vi intervjuade var positiva till förändringen och de nya begrepp och värden Apoteket nu ska stå för. Alla chefer verkar väl införstådda med det faktum att en förändring är nödvändig och viktigt, vilket vi tror gör att de är välvilligt inställda. Tack vare den goda interna marknadsföringen som fört fram vikten av anpassning inför en ny marknad tror vi har bidragit till en mer positiv uppfattning och minskat motstånd hos de intervjuade cheferna. En chef säger exempelvis att denne upplever det som att det tidigare varit lätt att avfärda förändringar men att det nu blåser förändringsvindar inom företaget och att de anställda känner sig berörda på ett annat sätt. Då förändringen i största grad dock fortfarande pågår anser alla chefer att det krävs mer arbete och att de vidare kommer att behöva bearbeta och definiera alla begrepp för att få in dem i vardagen. Processen är inte avslutad, och precis som Jacobsen (2005:234) säger är det något som tar sin tid. Detta är projektledarna väl medvetna om och de är beredda att stå bi under de kommande åren för att underlätta chefernas jobb.

6.2.1I

Apoteket har jobbat med att sprida de nya begreppen och definitionerna på ett medvetet sätt inom organisationen. Genom att tidigt i processen arbeta med att kommunicera med medarbetarna genom möten där de anställda fick utrycka sina åsikter och diskutera, har de som Lagergren (1998:259) även uttrycker det, varit medvetna om vikten av tydlighet och delaktighet och skapat en hemensam strategi. En annan faktor, som enligt Mitchell (2002) kan vara avgörande, är att inte endast informera genom envägskommunikation. Apoteket har arbetat med att utforma kommunikationsvägar där medarbetarna ska känna sig delaktiga och få en god förståelse för varför och hur förändringarna ska ske. Detta har gjorts främst genom utbildningen Chefsdialogen, som enligt de tillfrågade respondenterna har varit det viktigaste

och bästa tillfället för informationsspridning. Mogestad (2000) menar på att vid stora förändringar sprids kommunikationen bäst ansikte mot ansikte vilket vi anser att Apoteket har gjort när det kommer till utbildning av cheferna. Vi anser även att det bekräftas av de chefer som vi intervjuat då samtliga uttrycker att informationen kring förändringsprocessen till största delen kommit från utbildningen samt att vi uppfattar det som att de intervjuade har en bra uppfattning om varför och hur förändringsprocessen ska genomföras, vilket bör betyda att kommunikationsspridningen har lyckats.

Två av de intervjuade cheferna uttrycker att de förväntar sig och hoppas att ledningen ska fortsätta jobba med det påbörjade arbetet. En av cheferna uttrycker att denne tycker att det nu skulle vara bra att få lite information som påminner alla om förändringen så att inte folk ska glömma bort den. Liksom Lagergren (1998:259) förespråkar bör det ske kontinuerliga uppdateringar när det kommer till förändringsprocesser och det räcker inte med att bara starta processen utan den måste hållas igång med ständiga påminnelser från ledningen. Vi uppfattar det som att dessa chefer känner att de just nu befinner sig i en tidpunkt där det inte informeras så mycket om förändringen från ledningens sida. Det skulle kunna vara så att det i dagsläget förekommer brist på information från ledningen. Å andra sidan kan det vara så att på grund av att utbildningen Chefsdialogen har pågått under så lång tid, kan de chefer som gick utbildningen tidigt uppfatta en känsla av informationsbrist medan de som gick utbildningen för en kort tid sedan inte känner på samma sätt. Vi anser dock att det är uppfattningar som Apoteket bör ha i åtanke fortsättningsvis så att inte den genomförda förändringen urholkas.

6.2.2U

Målet med utbildningar enligt Bramley (1991:52) är att förändra kunskaper och attityder. I Apotekets fall har målet med utbildningen varit uppdelat i tre delar där man kan se att det handlar om att både uppträda på ett nytt sätt samt att ha kunskapen att kunna förmedla det vidare. Att Apoteket har utformat utbildningen på detta sätt visar på deras förståelse för att både ändra attityder samt att ge den kunskap som krävs i form av exempelvis modeller eller metoder. Målet med utbildningen är att slutligen ha fått alla som har deltagit att acceptera förändringen och gå tillbaka till jobbet där man ska kunna se att deras beteende överensstämmer med förändringen och dess nya attityder, menar Bramley (1991:53). När det kommer till de intervjuade cheferna anser samtliga att utbildningen spelade en stor roll och var mycket inspirerande. De uttryckte också att de ansåg att utbildningen bidrog till att all information befästes på ett bra sätt. Vi tror att det medvetna sätt som Apoteket har utformat

sin utbildning på har bidragit till ett accepterande gällande förändringen och i mycket uppfattar vi att cheferna verkar ha haft lätt för att förstå förändringen och dess nya attityder.

6.3C

Den interna projektledaren menar på att styrkan med att utbilda cheferna först när det kommer till varumärkesförändringen är att dessa ska visa vägen för resten av medarbetarna. Detta menar även French & Bell (2007) som säger att ledarna har en central roll vid förändringar i en organisation då det är dessa som ska leda förändringsprocessen och specificera tillvägagångssättet. Den interna projektledaren tillägger även, precis som French & Bell (2007), att det är chefernas uppgift att se till så att förändringen blir en process som ska ingå i den dagliga verksamheten och motivera dem till detta. Därför är det inte meningen att medarbetarna ska gå på en kurs och bara bli utbildade i varumärkesförändringen utan det är något som måste genomsyras dagligen, som den interna projektledaren själv uttrycker det. Mogestad (2000) menar även på att för att cheferna ska kunna sprida information till sina medarbetare i organisationen under en förändring är det viktigt att cheferna är välinformerade. Detta ska göras genom att bli tränade att föra ut ett enat budskap, svara på frågor samt bemöta kritik. När det kommer till de intervjuade cheferna uttrycker samtliga att de känner sig trygga med att kunna förmedla varumärkesförändringen till sina medarbetare. Dock uttrycker en chef att det kan vara svårt att motivera och förmedla vidare all kunskap till medarbetarna då denne upplever det som att vissa delar av förändringen skulle kunnas göras bättre av någon extern person med mer erfarenhet från andra verksamheter. Vi tror att det kan finnas viss osäkerhet från chefen med hur denne ska kunna förmedla varumärkesförändringen på ett bra och tydligt sätt till medarbetarna vilket kan tyda på en brist i hur förändringen ska förmedlas i alla steg.

6.3.1S

Apoteket startade sin förändringsprocess genom att ha ett möte där alla medarbetare bjöds in för att få ställa frågor om förändringen. Vi anser att detta kan ha bidragit till att det egentligen inte funnits något uttalat motstånd till förändringsprocessen vilket den interna projektledaren påpekade och att den tidiga delaktigheten av medarbetarna kan ha påverkat på ett positivt sätt. Detta stämmer överens med Gapp och Merrilees (2006) åsikt att det är det viktigt att personalen har möjlighet till att få ifrågasätta och få sina åsikter hörda.

Andra svårigheter som kan uppstå i och med förändringar är att intern politik och starka åsikter kan påverka implementeringen. En chef säger att denne har hört andra chefer som har

frågat sig om det är deras uppgift att föreläsa och utbilda om varumärkesförändringen. Vi anser att detta visar på att det finns ett visst motstånd vilket inte handlar om förändringen i sig utan hur den ska spridas inom organisationen till medarbetarna. En annan chef uttrycker att det ibland kan vara mycket som kommer uppifrån och som ledningen vill att cheferna ska fokusera på. Respondenten uppfattar det som att det ibland kan bli lite för mycket att fokusera på då det bara finns begränsat med tid. En sådan uppfattning anser vi kan vara ett internpolitiskt motstånd som kan komma att påverka förändringen. Vi anser att ledningen måste fortsätta att visa och trycka på att just detta är det viktigaste att fokusera på.

7

Den första delen av vårt syfte har varit att undersöka eventuella skillnader mellan Apotekets nya varumärke: Apotekets idé och uppfattningen om varumärket hos ett urval av chefer inom Apoteket i en medelstor, svensk stad. Vår slutsats när det kommer till denna del av syftet är att Apoteket över lag hittills har skapat ett överensstämmande varumärke inom organisationen. Vår uppfattning är att Apotekets idé har tagits emot på ett positivt sätt av de intervjuade cheferna och att det finns en god och relativt överensstämmande uppfattning kring de begrepp varumärket innefattar. Dock har vi kunnat urskilja en del skillnader som vi kommer att presentera nedan.

Gällande den vision och uppgift som finns beskrivet i Apotekets idé kan vi finna att de intervjuade cheferna uppfattar dessa som en aning svåra att applicera i verkligheten. Det handlar framför allt om de chefer som inte har en direkt kontakt med privatkunder. Å andra sidan anser vi, precis som en del av cheferna själva uttrycker, att visionen och uppgiften framför allt ska fungera som en ledstjärna i deras dagliga arbete, vilket det trots sin abstrakthet ändå gör. Vidare har vi förstått det som att de kärnvärden som presenterades i

Apotekets idé har uppfattats olika av de intervjuade cheferna gentemot hur Apotekets idé vill.

De kärnvärden som tidigare funnits med är lättare för cheferna att känna att de står för, medan de två nya kärnvärden som handlar om nytänkande och handlingskraft har varit svårare att ta emot och realisera. Vi anser att det är en självklarhet att de kärnvärden som funnits med inom företaget sedan tidigare är enklare att uppfatta korrekt. Dessa två kärnvärden, omtänksamma och trovärdiga, har näst intill varit självklara för Apoteket och för det farmaceutiska yrket. Vi tror att de två nya kärnvärdena kommer att bli svårare för cheferna att ta till sig då de inte går i samma linje som de två tidigare. Vi tror dock att de framtida förändringar på marknaden kan komma att mer eller mindre tvinga Apotekets chefer att börja använda sig mer av dessa i det

dagliga arbetet än vad vi uppfattar att det gör idag. I nuläget är det mest ledningen som agerar nytänkande och handlingskraftigt, enligt oss.

Vår andra del av syftet har varit att undersöka hur utformningen av den interna processen för varumärkesförändringen sett ut och hur denna kan ha påverkat chefernas uppfattning. Vi anser att framför allt utbildningen som ett interaktivt kommunikationsredskap har spelat en stor och avgörande roll i denna process. Vi anser även att den delaktighet i skapandet av

Apotekets idé som alla medarbetare tidigt har fått möjlighet att ta del av, har påverkat

processen på ett positivt sätt och minskat motståndet mot förändringen. Samtidigt finns det kritik från cheferna som vi tror att Apoteket kanske kan behöva ta i beaktande i framtiden. Vi tror att det kan behövas en större tydlighet i hur pass stor fokus varumärkesförändringen bör ha hos cheferna, i jämförelse med andra projekt, för att på så sätt undvika felprioriteringar från dessa. Vi tror även att den kommande delen av processen som innebär att cheferna ska utbilda sina medarbetare om varumärkesförändringen kan komma att bli besvärligare. Det baserar vi på den positiva roll vi anser att utbildningen spelade för cheferna gällande varumärkesförändringen och tror att utbildningen till medarbetarna kommer att vara beroende på varje chef och variera emellan dem, vilket skulle kunna innebära en försämrad överensstämmelse av varumärket inom Apoteket. Det är mycket viktigt, som projektledarna själva tillägger, att stötta och engagera cheferna för att på så vis förbättra överensstämmelsen. Vidare anser vi att det kan vara viktigt för Apoteket att i fortsättningen arbeta med att kontinuerligt ge ut information till cheferna, och även medarbetarna, kring varumärkes-förändringen. Vi tror att detta är av vikt då bland annat två av de intervjuade cheferna uttryckt att dessa kan uppfatta att processen har avstannat till viss del på grund av för lite informationsflöde på sista tiden. Därutöver anser vi det vara av vikt då varumärkesförändring är en levande process som tar lång tid att implementera och kontinuerligt måste uppdateras för att hållas vid liv, vilket även projektledarna påpekar.

Vi anser, trots de utpekade skillnaderna, att faktorer som en inspirerande utbildning, en omfattande dialog mellan ledning och chefer samt stor medvetenhet om processen kring varumärkesförändringar från projektledningens sida bidragit till överensstämmelse och framgång i varumärkesförändringen.