Aktiviteter som ett PMO bör utföra

För att ett projektkontor ska kunna ses som en framgångsrik och hyllad organisationsenhet bör det efter implementationen utföra följande 15 aktiviteter:

1. Driva ner tiderna för projektcyklerna

Det finns en hel del lågt hängande frukt bland alla de aktiva projekten i organisationen som man kan plocka om man är uppmärksam. Det finns även en del faktorer inom projektledningen som kan ses över för att uppnå bättre resultat. Den största hävstångsverkan kommer dock från ett

systemtänkande vilket adresserar begränsningarna med en multi-projektmiljö, allokeringen av resurser och det slöseri som sker när prioriteringar förändras. Det tar även hänsyn till det enskilda projektets begränsningar genom förändring av projektmått (Kendall & Rollins, 2003).

2. Underlätta för en korrekt projektmix

Strategisk planering och projektledning går hand i hand. På grund av att de flesta organisationer har för många aktiva projekt vid samma tillfälle, dessutom med en dålig balans mellan marknadssidan och försörjningssidan av organisationen, så tar ett PMO ställning till detta problem. Genom att hjälpa till med att sålla bort de projekt som inte är viktiga för organisationen så kan ett PMO tillföra

3. Utveckla och behålla stöd för ledningen

Redan från första början så bör ett PMO se till att bistå ledningen och projektledare med värdefull information. Genom detta så kan ledningen se vad som sker, från en hög nivå, och på så sätt se till så att det inte sker några kollisioner med aktieägare, kunder eller konkurrenter (Kendall & Rollins, 2003).

4. Följa och rapportera framsteg

Denna aktivitet kan sägas vara den detaljerade processen av vad som står under punkt 3. Ledningen bör veta om projekten kommer att bli färdiga i tid och inom omfattningen för att möta deras mål. De bör också besitta kunskaper om hur de finansiella faktorerna av projekten ser ut. De bör vara

delaktiga i varje beslut som har en stor betydelse för de strategiska målen. Projektledare som vet att projektkontoret använder data för rapportering till ledningen kommer vara betydligt villigare att delge den datan. Det största bidraget ett PMO kan tillföra är att säkra tidslöpande, precis

information på ett enkelt sätt. Desto snabbare ett problem upptäcks, desto snabbare kan man lösa det problemet med mindre åtgärder. Ett PMO har en viktig roll när det gäller att hjälpa till att identifiera problem och begränsa antalet kriser som eskaleras genom ledningen (Kendall & Rollins, 2003).

5. Mentorskap

Projektkontorets personal är experter på projektledning och har meriter som kan visa det. Dessa personer bör vara trovärdiga och ha förmågan att kommunicera i ömtåliga situationer oberoende av situationsnivån (Kendall & Rollins, 2003).

6. Verktyg

Inom projektkontoret finns även experter på tekniska projektledningsverktyg, dessa personer brukar även kunna ha roller som personal för ett helpdesk (Kendall & Rollins, 2003).

7. Helpdesk

Responstiden är kritisk, snabba och kunniga svar tillför ett stort värde (Kendall & Rollins, 2003).

8. Metodologi

Instruktioner för hur saker bör utföras behövs i alla organisationer när det gäller projektledning. Syftet med den här funktionen är att bistå med expertis, marknadsföring och uppmuntran utan byråkrati eller polisstyrka. Fokuset bör ligga på att använda den minsta möjliga metodologin för att försäkra förutsägbara resultat (Kendall & Rollins, 2003).

9. Korrigerande

Projektkontoret måste se till att söka efter de faktorer som leder till att personer förlänger tiderna av projektcyklerna. Projektkontoret bör använda sig av rapportering och något som kallas för

paretoprincipen (även kallad för 20/80 regeln) för att finna de största orsakerna till att projekt försenas, arbete måste göras om samt andra negativa effekter (Kendall & Rollins, 2003). Med paretoprincipen menar man att 20% av ansträngningen förser 80% av värdet, vilket brukar vara tillräckligt för att man ska få jobbet gjort (Handler & Maizlish, 2005) . När det gäller tillrättavisande så bör det ske via ett perspektiv av hela företaget (Kendall & Rollins, 2003).

10. Underlätta för styrelsen

Varje projektportfölj kräver översikt för att man bör fastställa ordningen av arbetet. Det är inte projektkontoret i sig som fastställer prioriteringarna av projekten, det hjälper dock

befattningshavare att etablera och utföra processen. Befattningshavare är ansvariga för att de strategiska målen för organisationen uppfylls. Projektkontoret bör se till att styrelsemöten utförs regelbundet och att beslut fattas och kommuniceras ut (Kendall & Rollins, 2003).

11. Prioritering av projektportföljer

Ett företag förstår sin egen projektportfölj och dess prioriteringar. I de flesta företag så finns det dock inga förutbestämda prioriteringssystem. Det finns dock ett antal olika tillvägagångssätt till projektprioritering (Kendall & Rollins, 2003). Prioriteringen går ut på att välja de projekt som tillför mest värde till organisationen, definitionen av värde skiljer sig dock åt beroende på vad det är för typ av företag och vilka strategier och projekt det utför. Oavsett skillnaderna mellan företag så bör processen innehålla en rankning av värde, riskbedömning, resurstillgång och en idé för den

optimala eller acceptabla storleken av projektplaneringen (Levine, 2005).

12. Hjälpa projekt i nöd

Ett PMO kan fungera som ett viktigt stöd för projekt som har problem, men en del av

projektkontorets uppdrag är att förhindra att sådana problem uppstår. Varje projekt bör analyseras för att man ska kunna identifiera den grundläggande orsaken till problemet. Om det till exempel är ett problem med färdigheter så bör utbildning förses för att man ska kunna förhindra att samma problem upprepas i framtiden. Om det är policy eller mätningar som är orsaken till problemet så bör dessa ändras på för att undvika att man spiller mer tid och även för att undvika att projektkontoret endast blir en form av sök- och räddningsenhet (Kendall & Rollins, 2003).

13. Utbildning av projektledare

Projektkontoret bör spela en stor roll när det gäller utvecklingen av en standardiserad, högkvalitativ utbildningsstrategi för organisationen. På grund av att många projektledare ser på deras arbete som ett yrke, så ska projektkontoret ha ett professionellt tillvägagångssätt med möjligheter att spåra karriären för att göra utbildning signifikant till motiverade projektledare (Kendall & Rollins, 2003).

14. Marknadsföring och kommunikation

Ett PMO som kommunicerar regelbundet med meningsfull information är ett PMO som tillför stort värde. Webbaserad kommunikation är något som är väldigt vanligt, speciellt när det gäller projekt med globala resurser. Med marknadsföring menas att projektkontoret ska visa sitt värde och få

15. Arkiv

Det finns många orsaker till varför det är bra att ha alla projektarkiv på samma plats. Det är till exempel ett perfekt sätt att organisera lärdomar från tidigare projekt. En smart person lär av sina egna misstag, en vis person lär av andras misstag. En annan fördel är att individuella prestationer dokumenteras och detta kan sedan användas vid rekrytering av framtida projekt (Kendall & Rollins, 2003).