Aregab är ett konsultföretag som startade år 2005 och är fokuserat på Informationslösningar, Program- och portföljstyrning samt Strategisk rådgivning (Aregab AB, 2010). Under
projektverktygsdagen den 31 Maj 2011 så intervjuade vi Staffan Bergling och Maria Kleringer som båda är konsulter på Aregab AB. Staffan Bergling har arbetat på Aregab sedan 2004-2005 och har innan det mer än tio års erfarenhet inom ämnet. Maria Kleringer har arbetat på företaget sedan januari 2011 men har arbetat med portföljstyrning i ungefär fyra år. Följande är en sammanställning av vad vad de hade att säga:
4.1.1 Implementering av portföljstyrning
Den främsta utmaningen med portföljstyrning är att nå rätt målgrupp och problemet kan delas in i tre huvudområden. Det första är att man vanligtvis kommer in på den operationella nivån men det är inte där portföljstyrningen hör hemma, då portföljstyrning ligger på en strategisk nivå. För att lyckas bör man nå ledningen i ett företag och även då krävs det mycket arbete för att få igenom en lyckad implementering, det krävs att man vet var företaget “befinner sig” och vart man vill komma med företaget.
är: strategiskt värde, ekonomiskt värde samt genomförbarhet. Strategiskt värde är hur väl projekt leder mot det som är viktigt för företagets vision och strategi. Ekonomiskt värde handlar om hur mycket ett projekt levererar i inkomster i förhållande till projektets kostnad. Sist genomförbarhet handlar främst kring projektrisker och det handlar om risken att lyckas leverera projektet, effekterna projektet kan leda till inom företaget. Om ingen kan ta emot nyttoeffekterna av projektet kanske man inte ska starta upp projektet alls.
Det är mer viktigt än förväntat att visualisera resultaten för att ledningen ska ta emot
portföljstyrningen, om det inte finns någon visualisering så blir det svårare för ledningen att acceptera lösningen. Sen bör man se till att det löpande arbetet flyter på bra, prioriteringar mm, vilket betyder att det finns många nya metoder och arbetsrutiner som bör implementeras för portföljstyrningens framgång.
4.1.2 Projekt och projektportfölj
Det finns många olika metoder för av olika typer att välja mellan när man ska prioritera projekt så som riskanalyser, minirisk osv. Men vid valet av metod för prioritering så behöver man veta vad det är för typ av företag, det finns fler fokuserade kring ekonomi men det finns även metoder för mer strategiskt fokus. Ofta är dock metoderna onödigt komplicerade idag men det är rätt tre dimensioner som ligger i fokus nämligen strategi, ekonomi och genomförbarhet, vi har själva ett enkelt system där man sätter ett värde mellan ett och tio på vardera dimension.
Dock är det svårt att helt frånkomma att det är någon form av “magkänsla” som styr valen när vi kommer upp till de högre nivåerna i ett företag. Alla tre av dimensionerna bör vara med och bearbetas för att portföljstyrningen ska lyckas då alla är vitala delar som inte kan ignoreras. När man istället kollar på de enskilda projekten så bör projektledarna rapportera regelbundet och hantera problem som kommer upp under projektets gång. “... Nyckeln i det hela är alltså att projektledaren
måste rapportera, har vi inte rapporteringen från genomförandet då har vi noll koll...” (Staffan
Bergling, Aregab) Om problem ligger på en högre nivå, till exempel att det saknas resurser i hela företaget, så ligger problemen inte längre på projektledarna utan tilldelas istället till den nivå som problemet ligger på, i vårt exempel ledningen.
4.1.3 IT-Stöd
Det viktigaste hos ett IT-stöd till portföljstyrning är att det finns ett helhetsperspektiv, förmågan att aggregera informationen över alla projekt och dess värden inom verksamheten. Överblicken ska ge möjligheter för prioriteringar, värderingar och stöd för val av projekt att initiera. Man bör också kunna dela in projekt i olika grupper och kategorier för att underlätta arbete med prioriteringar inom olika avdelningar i företaget. De tre dimensionerna som beskrivs tidigare är viktiga att få med i IT- stödet då dom väger tungt för portföljstyrningens framgång.
Ett bra och väl strukturerat IT-stöd blir viktigare allteftersom företag och verksamheten växer. “...
Sen är det skillnad på när man har två portföljer och fem projekt i varje jämfört med en portfölj, då klarar man sig ganska bra med endast papper och penna eller Excel. Har man dock en kund med 14 000 projekt i en portfölj så är det självklart att det inte går utan ett IT-stöd...” (Staffan Bergling,
Aregab). Dock när man ska införskaffa ett IT-stöd till en verksamhet som tagit upp portföljstyrning så är det viktigaste att systemet är flexibelt och har förmågan att hantera och se de olika nivåerna ett projekt är involverat i. Det viktigaste är att man, efter att ha brutit ner affärsvisionen i delar, kan föra in det i systemet så att det finns klara mål i systemet som verksamheten ska sträva mot.
4.1.4 Projektkontor (PMO)
Felet många verksamheter gör är att man lägger projektkontoret på en operativ nivå i företaget, då det egentligen hör hemma på en mer strategisk nivå i företaget. Om projektkontoret ligger för lågt ner i verksamheten så får inte ledningen den visualisering som de behöver för att styra och fatta beslut. Ett projektkontor kan börja på en operativ nivå men måste rätt snabbt upp på den strategiska nivån för att kopplas ihop med de kritiska framgångsfaktorerna eller strategierna i verksamheten.
Det är viktigt att utvärdera projektkontoret och var det tillför till portföljstyrningen men det är även viktigt att utvärdera hur väl företaget som helhet arbetar med portföljstyrningen. Detta kan göras
Men för att lyckas med portföljstyrningen så är det viktigt att ledningen är med i arbetet, om de inte är med kan projekt levereras perfekt, projektledare utbildas osv. Dock så går inte företaget och företagets projekt i önskad riktning, detta kan direkt kopplas till bristande engagemang från ledningen. Om inte ledningen är med så kan projektkontoret fortfarande fylla funktion som metodstöd men inte hantera portföljstyrningen, ledningens aktiva deltagande är fundamental för portföljstyrningen.
4.1.5 Portföljstyrningens framtid
Allt eftersom tiden går så blir företag bättre på metoder, får bättre projektledare men projekten levererar ändå inte de värde man förväntar sig, det är då portföljstyrningen kommer in.
Portföljstyrningen är det logiska “nästa steget” om det finns väletablerade metoder och kunniga projektledare inom verksamheten. En stor utmaning är dock att lägga styrningen av portföljen på rätt nivå. Den ska styras men om det går in på allt för många detaljer till exempel om ledningen måste planera varje resurs till varje timme så blir det väldigt tungt och jobbigt system som är svårt att få igenom.
Ledningen i företag bör arbeta med att bryta ner visionen och strategin till en mer konkret nivå, undvika att det är så fluffigt som det ofta är idag. Ledningen bör även förstå att portföljstyrning inte bara är ett aggregerat uppföljningsverktyg för projekten utan att det är ett verktyg för att styra projekten. “... jag tror att det är problemet att många ser det som att det bara är en aggregering,
men en aggregering är ju ingen styrning, det ska komma från andra hållet och där har du problemets kärna.” (Staffan Bergling, Aregab).
4.1.6 Övriga kommentarer
Visualisering är viktigare en viktigare del än vad många förväntar sig, att redovisa någonting grafiskt underlättar förståelsen och gör i detta fall att ledningen lättare kan ta till sig informationen. Med visualisering så är det ändå inte bara att visa allt utan informationen bör vara säkerställd samt visas på ett sätt för att undvika missförstånd. Portföljstyrningen ska fungera som en nyckel mellan ledning och den operativa nivån i företaget.