Vi har genom de djupintervjuer som genomförts och kategoriserats efter huvudområden fått en grundläggande bild för hur relationen mellan svenska och kinesiska företag i Kina ser ut samt vilka utmaningar som kan uppstå. Med detta som utgångspunkt har vi genom erhållet material från intervjuerna listat ett antal vanligt förekommande utmaningar som kan uppstå när svenska företag gör affärer med kinesiska företag. Då vi anser att det är intressant att se vad dessa utmaningar grundar sig i har vi valt att härleda dessa till bakomliggande kulturella skillnader med hjälp av valda teorier. (Figur 3)
Figur 3. Analysmodell
Synen på affärsrelationer
Utmaningar som kan förekomma i affärsrelationen Slutsatser Brist i kommunikation Tidslinje Relations- eller avtalsfokuserad Formell och informell Arbete eller privatliv Ländernas nationella kultur
4. Empiri
4.1 Exportrådet
Exportrådet genomför varje år en rapport som läser av marknadsläget för de svenska företag som befinner sig i Kina och hur de upplever sina framtidsutsikter. De flesta av de svenska företagen anser att deras största fördel i relation till deras kinesiska konkurrenter är hög kvalitet. Rapporten visar även att deras två främsta nackdelar i jämförelse med de kinesiska företagen är prissättning och de kinesiska företagens starka relation till staten. Det framkom även att ett stort hinder för svenska företags framväxt är de höjda kostnaderna i Kina där nästan 20% av företagen listade höga kostnader som det största orosmomentet inför framiden. (Uddenfeldt, 2011) Exempel på andra utmaningar som Exportrådet listar är ökad protektionism, brist i transparens, försening av betalningar samt att kvaliteten på produkterna inte är konsekvent. Exportrådet belyser att det är viktigt för svenska företag att vara medvetna om de hinder som finns samt den höga konkurrensen innan de väljer att etablera sig på den kinesiska marknaden. (Lundgren, 2009)
Trots dessa utmaningar ser svenska företag i stort ljust på framtiden och sin position på Kinas marknad då hela 90% anser att den kinesiska marknaden är fördelaktig eller mycket fördelaktig. Även fast de svenska företagen och hela den finansiella marknaden fortfarande återhämtar sig från den senaste finanskrisen, är det 65% av företagen som planerar att genomföra investeringar under åren 2011 och 2012. Hela 80% planerar att anställa mer personal, både i fråga om lokalt anställda men även expats. Detta tyder på en generellt stark marknadstro och på att de svenska företagen i Kina ser en ljus framtid med ökad lönsamhet. (Uddenfeldt, 2011)
4.2 Svenskar i Kina
Jonas Alsén har lång erfarenhet av Kina och har varit i Kina i mer än 15 år. Han började med att studera vid Peking University där han skrev sin juristuppsats om kinesisk fastighetsrätt och har sedan dess varit fast i landet. Alsén har under sina år jobbat som jurist och då främst med att vara med i uppstarten av företag där ett av de senaste företagen är Nefab vilket är ett företag som skapar förpackningslösningar för transport och materialhantering. Alsén har varit med och satt upp, samt fram till i somras arbetat på Eloktroscandia som är marknadsledande inom Telecom i Kina. För tillfället arbetar han med att starta upp ett nytt projekt i Kina.
Lars Hadders är sedan tre år tillbaka expat i Kina. Han har i många år arbetat inom skogsindustrin och var från början på Stora Enso. Sedan åtta år tillbaka arbetar han på Elof Hansson1 och är för tillfället Chief Representative på företagets kontor i Shanghai. Elof Hansson är ett handelshus som säljer och köper papper, pappersmassa och trävaror i stora delar av världen. Elof Hansson säljer en stor volym pappersmassa från Sverige till Kina och så tillverkas pappret i Kina. När pappret är färdigtillverkat köper Elof Hansson det och säljer det slutligen vidare till olika kunder i mellanöstern, Afrika och Nord-, och Sydamerika.
Andreas Sigurdsson har arbetat i Asien i många år och har under de senaste fem åren befunnit sig i Shanghai. Han har en bred erfarenhet med kunskap från många olika industrier. Sigurdsson har bland annat arbetat med reklam för amerikanska bolag, satt upp banken Nordeas kontor i Shanghai samt arbetat mycket med miljöteknik där mycket fokus legat på att lösa kinesiska miljöproblem med hjälp av nordisk miljöteknik. Sigurdssons senaste projekt var att starta upp Groupon i Kina vilket är ett bolag som säljer produkter via gruppköp online. För tillfället arbetar Sigurdsson med att sätta upp ett flammskyddsmedelsföretag i Kina och specifikt med att bygga upp kontor i Shanghai men även i några av de fattigare provinserna i Kina.
4.3 Att göra affärer i Kina
Svenska företag har ett gott rykte och en god position på den kinesiska marknaden. Denna marknad är dock långt ifrån problemfri och i en växande marknad som Kina finns de flesta företag från de flesta branscher redan representerade. Sigurdsson menar att detta skapar en tuff miljö och utgångspunkt för de svenska företagen som förutom att tävla mot de andra utländska bolagen även måste konkurrera mot och arbeta med de lokala företagen. En av de största utmaningarna till följd av Kinas expansion är de snabbt stigande priserna på östkusten både vad gäller arbetskraft, material och lokaler. Detta har på senare år lett till en diskussion om vilket område som står näst på tur när det gäller var företag kommer etablera sig för att skapa en högre lönsamhet. Lars Hadders menar att en av de främsta orsakerna till varför svenska företag har lyckats så pass bra i Kina är att de genomför sina affärer som de har lovat utan att lura sina kunder och leverantörer vilket har gett dem ett gott rykte.
4.3.1 Synen på relationer
Samtliga intervjupersoner är överens om att det är positivt att svenska och i allmänhet västerländska bolag kommer in i Kina och ställer höga krav på sina kinesiska leverantörer. Företagen ställer krav på kvalitet, bra arbetsförhållanden och minskade utsläpp från fabrikerna och pushar därmed de kinesiska leverantörerna att bli mer miljövanliga och förbättra företagsetiken. Detta tvingar de kinesiska företagen att förändra sig och bli bättre och förhoppningsvis börja se fördelarna med en långsiktig relation och ett gott samarbete. Enligt Sigurdsson finns det många svenska bolag, som till exempel IKEA, som arbetar extremt mycket med att bygga upp långsiktiga relationer med sina leverantörer och som till och med är med och investerar i maskiner och utrustning för att kunna säkra kvaliteten på produkterna. Alsén menar att det däremot fortfarande finns ett stort glapp mellan svenska och kinesiska företag när det gäller synen på att prioritera pris kontra kvalitet och långsiktiga relationer. Många av de kinesiska företagen är mycket prisorienterade och har främsta fokus på att pressa ner priserna vilket många gånger sker på bekostnad av andra aspekter som att kunna leverera varorna i tid och med en konsekvent kvalitet. Svenska företag å andra sidan tenderar att ha ett mer ”total cost thinking” och ser då priset som enbart en aspekt. Att som företag byta leverantör för att då få ett lägre pris kan resultera i varor med sämre kvalitet och som inte levereras i tid. I slutändan kan det komma att kosta mycket mer än själva prisbesparingen, då företaget i fråga inte kommer kunna leverera till sina egna kunder. Att byta leverantör kan eventuellt också innebära att utrustningen i de nya fabrikerna måste anpassas vilket också kommer utgöra en kostnad som måste räknas med för att se om bytet av leverantör är lönsamt. Alsén är noga med att poängtera att västerländska bolag också prispressar i viss mån men att de kinesiska företagen tenderar att vara snäppet värre och ha huvudfokus på just priset. Alsén menar att det på senare år skett en förändring och att de västerländska och kinesiska bolagen lär sig av varandra och skapar en ”merge hybrid” mellan de två tänken. Kineserna lär sig det västerländska tänket med ”total cost thinking” och de västerlänningar som arbetar i Kina lär sig att arbeta mer med att pressa ner priserna. Sigurdsson har många exempel på främst historiska händelser där kinesiska företag har gått för långt med att pressa ner priserna och där det skapat långsiktiga konsekvenser för företag. Han redogör för ett exempel där högt uppsatta personer inom järnvägsbyggande mottagit mutor för att sänka kostnaderna genom att använda billigare material i byggandet. Detta har lett till att tågen inte kommer kunna hålla de tänkta hastigheterna vilket kommer att påverka Kinas infrastruktur i många år framåt.
Sigurdsson ser dock positivt på framtiden och ser en ökad etik inom företagen vilket är mycket tack vare ökade krav från västerländska företag.
Hadders har sett en förändring hos de kinesiska leverantörerna och ett ökat intresse för att bygga upp mer långsiktiga affärsrelationer. Han berättar att han för bara några veckor sedan hade ett möte med en av Elof Hanssons stora leverantörer som bestämt sig för att välja ut någonting som de kallar för VIP kunder och att Elof Hansson då tillsammans med några konkurrenter blivit utvalda. Hadders förklarar att leverantören i fråga varit mycket besvärlig att arbeta med men att det nu förhoppningsvis kommer att bli bättre då de tagit ett steg i rätt riktning genom att förbättra relationen och göra vissa kunder till VIP kunder. Hadders förklarar att Elof Hansson i och med detta lovat att köpa en viss volym papper av leverantören varje månad och att de i gengäld kommer få ett bättre pris och bra leveranstider.
4.3.2 Brist i kommunikation
Ett problem som samtliga intervjupersoner anser kunna ligga bakom de problem som uppstår mellan företagen och deras leverantörer är dålig kommunikation. Hadders menar till exempel att kineserna är mycket måna om att allting ska låta bra och att de därför inte säger vad de egentligen tycker och tänker. Detta kan ställa till problem vid förhandlingar om när varor ska levereras då kineserna sällan säger nej utan istället använder ordet kanske. På frågan om de kan leverera en vara ett speciellt datum blir svaret enligt Hadders ofta ”yes, maybe” vilket han menar inte betyder någonting. Det kan hända vad som helst på vägen och vanligt förekommande är försening av varor och även att helt fel varor levereras. Om man vi förhandling med en kinesisk leverantör får svaret ”yes, maybe it’s possible” är man enligt Hadders därför ute på hal is. Sigurdsson anser också att brist i kommunikationen är ett vanligt förekommande problem och tar ett exempel där han för några månader sedan hade kontakt med ett västerländskt bolag som hade gjort en stor beställning av en kinesisk leverantör. Det västerländska företaget besökte inte fabriken i Kina och hade inga direkta samtal om hur leverantören skulle lösa produktionen. De lade en order och inväntade varorna med kunder och allting redo. Den visade sig dock att den kinesiska leverantören inte hade tillräckligt stor kapacitet och det blev en tvist mellan de två företagen där ingen av dem litade på varandra. Ingen hade gjort något direkt fel men det hela berodde på en stor brist i kommunikationen. Kineserna har som ovan nämnt en tendens att aldrig vilja säga nej vilket leder till en stor osäkerhet gällande leveranstider och standarden på produkten. Detta gäller även då kontrakt
redan har undertecknats och Hadders beskriver att det är när affären är påbörjad och kontraktet är underskrivet som problemen börjar uppstå. Samtliga intervjupersoner upplever att kontrakt inte betyder så mycket för en kines utan det kan hända vad som helst på vägen. Enligt Alsén ser kineserna kontrakten mer som avsiktsförklaringar och inte något som är direkt bindande. Sigurdsson menar att synen på kontrakt ser olika ut mellan svenskar och kineser. För en kines betyder ett undertecknat kontrakt att konkurrensen är eliminerad och att parterna kan påbörja en förhandling. Som Hadders förklarar ser svenskar å andra sidan kontrakt som bindande och skulle inte få för sig att förhandla om i efterhand. Han har själv dock varit med om att kineser både ändrat pris och försenat leveranser trots undertecknade kontrakt och anser att det i vissa fall förhindrar uppbyggandet av en bra affärsrelation.
Samtliga intervjupersoner berättar om ett flertal incidenter där det gått fel under affärens gång men där det trots detta inte går att bli arg och skälla ut leverantören trots att varorna levererats en månad efter utsatt datum. Detta på grund av att man om man vill fortsätta samarbetet med leverantören inte får få dem att känna sig nedvärderade och att de ha misslyckats med någonting. Hadders förklarar följaktligen att samarbetet och förståndet ökar under tiden som relationen byggs upp. Något som försvårar relationsbyggandet ytterligare är att kineser är mycket oroliga för att bli lurade vilket Hadders menar är svårt att förstå för svenska företag som är vana vid att man litar på varandra. Han menar att det händer mycket skumma saker vilket kan grunda sig i att det finns så otroligt mycket människor i Kina. Då konkurrens är otroligt hård måste kineserna vara lite mer kreativa i sina sätt att bli lönsamma. Hadders anser att då de hela tiden lurar varandra blir det en naturlig följd att de även antar att deras utländska affärspartners luras vilket i sin tur påverkar relationen.
4.3.3 Linjär eller cirkulär tidshorisont
Ytterligare en utmaning som finns för svenskar som gör affärer med kinesiska leverantörer är språket och Hadders menar att det självklart finns en språkbarriär. Många kineser pratar inte så bra engelska och Hadders som själv lärt sig en hel del mandarin under sina tre år i Kina förklarar att han inte skulle kunna förhandla på mandarin utan måste ha med sig en kinesisk kollega. I och med att Hadders inte själv kan förhandla på mandarin har han med sig sin kinesiska kollega som får hjälpa till och bland annat agera tolk. Vid förhandlingar med leverantörer berättar han för sin kollega vad han vill ha sagt till leverantören och sedan förmedlar kollegan det vidare och Hadders är ofta förvånad över hur långt tid det tar att diskutera det lilla som han förklarade för sin kollega. Han kan säga någonting under två
minuter och sedan sitter hans kollega och leverantören och diskuterar fram och tillbaka i femton minuter vilket gör att allting tar mycket längre tid än vad det skulle ha gjort i Sverige. Alsén menar att svenska affärsmän har en mer rak approach och är mer fokuserade på själva problemet och produkten medan kineserna går runt problemet istället och diskuterar frågan i cirklar. I och med sitt tydligare och rakare sätt att kommunicera säger svenskarna alltid när och var de vill ha sina leveranser och ser det sedan som mycket viktigt att leveranserna kommer fram i tid. Kineserna å andra sidan vill enligt Hadders inte stänga några dörrar och säger därför som ovan nämnt sällan nej utan försöker alltid få det att låta som att de kommer kunna leverera varorna det efterfrågade datumet.
4.3.4 Relations‐ eller avtalsfokusering
Alsén ser att beteendet av hur kineser och svenskar fungerar i affärssammanhang många gånger kan sammanfattas med att kineser är mer relationsfokuserade medan västerlänningar är mer problem-, eller avtalsfokuserade. Denna skillnad blir tydlig när det gäller hur de ser på själva affärsrelationen då kineser sällan gör affärer med någon som de inte känner. Mycket tid läggs på att skapa en relation med den specifika personen, exempelvis en inköpare, som kontraktet ska skrivas med och inte företaget i sig, förklarar Sigurdsson. Detta sätt att göra affärer på är dock något som Sigurdsson många gånger har sett leda till ett bakslag i form av att den person som företaget byggt upp en god relation med, genom exempelvis mutor, försvinner från företaget. När den personen försvinner så kan affären gå förlorad eftersom denna person var den enda kontakten som företaget hade och att de då måste börja om från början och göra affärer med den leverantören. Att parterna har skrivit ett avtal är inget som påverkar utan försvinner kontakten så dör det mesta av samarbetet till följd av det.
Någonting annat som är vanligt förekommande i Kina och som samtliga intervjupersoner berör är korruption och förekomsten av mutor. Hadders inleder med att säga att det kan vara både ett problem och en möjlighet. Han menar att det kan ses som en möjlighet då det går att använda det för att bygga upp en bra relation och att det inte är helt ovanligt i Kina. Genom att hitta rätt person och sedan se till att den personen får lite extra pengar går det säkerligen att bygga upp långsiktiga relationer. Samtidigt är det självklart ett problem också då ett företags anställda kan vara korrupta och enbart rekommendera de leverantörer som de vill göra affärer med för att de leverantörerna ger de en muta. Alsén menar därför att det är viktigt att tänka efter om en viss leverantör verkligen är bäst och tar ett korrekt pris eller om en del av priset går tillbaka som muta till den egna inköparen. Sigurdsson förklarar att många av de utländska
företagen i viss mån till och med är medvetna om att inköparna får pengar emellan men att de låter det vara för att de vet att det fortfarande blir billigare. Å ena sidan vill företag skapa långsiktigare relationer till sina leverantörer, men å andra sidan vill de inte bli för beroende av en leverantör eller en person på inköpsavdelningen för att det lätt får in korruption i organisationen. Det gäller att ha några ”back-up” leverantörer för att inte priset ska kunna vara allt för högt. Både Hadders och Alsén förklarar att det på grund av risken för korruption är mycket vanligt att inköpspersonal roteras. Även mellanskiktschefer byts ut relativt ofta för att göra det svårare för dem att ta emot mutor.
4.3.5 Formell eller informell struktur
I Kina kan det även vara svårt att komma vidare i förhandlingar ibland då det sällan är beslutsfattaren som är med vid själva förhandlingen, förklarar Sigurdsson. Enligt Hadders är det ofta mycket svårt att hitta beslutsfattaren och leverantörerna säger ofta att de måste prata med sin ledning och vill alltså inte säga vem som fattar besluten. Hadders menar att det som ovan nämnt kan ha att göra med att korruption är vanligt förekommande när det gäller mellanskiktschefer och de som har befogenheter att fatta beslut. Hadders beskriver att en annan typ av hierarkisk ordning råder i Kina, där den anställde har svårt att ta egna beslut på grund av att de har mycket få befogenheter. Han förklarar att varje anställd endast arbetar inom sin ”lilla låda” och att de sen måste gå vidare en nivå upp i organisationen för att beslut ska kunna fattas. Detta medför att beslutsfattande i Kina tar mycket längre tid och istället för att angripa problemet direkt och rakt på diskuterar de runt det och det måste även förankras hos personer högre upp i hierarkin. Hadders berättar att han ibland har möten med leverantörer när de högre cheferna sitter med och att det då går fortare att förhandla och fatta beslut.
Alsén beskriver skillnaden i chefens roll som stor och menar att en chef skulle beskrivas mer som en ”team leader” inom skandinaviska bolag och verkligen en ”boss” inom kinesiska bolag. En chef i ett kinesiskt bolag är verkligen chef och pekar med hela armen och säger ”det här vill jag ha av dig imorgon klockan 11” och då får han det av de anställda. Därför kan en skandinavisk chef ibland uppfattas som lite otydlig och godtrogen vilket inte alltid funkar i ett relativt hårt affärsklimat som det i Kina. Ett drag som västerländska chefer dock har och som gör dem till attraktiva arbetsgivare i Kina är att de ger ”frihet under ansvar” och har en stor