UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
HT 2011
Att göra affärer i dagens Kina
____________________________________________________________
En studie över utmaningar som kan förekomma i affärsrelationer mellan svenska och kinesiska företag
Författare:
Hanna Selling
Mikaela Torstensson Oona von Zweygbergk
Handledare:
Ulf Olsson
Datum: 2011-10-28
Abstract
Background: The collaboration between Swedish and Chinese companies has significantly grown as the number of Swedish companies establishing in China has increased. This has resulted in collaborations between companies where new relationships develop in aim to gain bigger market share. One obstacle is the difference in culture between Sweden and China that creates challenges in developing the relationship between the two parties.
Purpose: The purpose of this study is to investigate the challenges that may occur in the business relationship between Swedish and Chinese companies as well as the cultural characteristics that they are based on.
Theory: The theoretical framework proceeds from theories that describe the cultural differences between Sweden and China. The priority is to understand the most significant cultural characteristics within each country’s business culture to be able to distinguish the challenges that can occur. We will further explain the characteristics that are important to business relationships as well as how the relationships have changed over time.
Method: The empirical study is based on a qualitative method in the form of semi-structured interviews from three individuals with long experience of living and working in China. The material from these interviews has been complemented by reports from the Swedish Trade Council, which has provided valuable information about what the economic situation for Swedish companies in China looks like today.
Result and conclusion: According to this study we have identified seven challenges that are based on cultural differences between Sweden and China. These results refer to challenges in decision-making, the role of the manager and fundamental difference when it comes to price and quality. We have also noticed that the concept of relationships differs between the countries, which we believe have a big impact on the business relationship.
Key words: China, Sweden, Business relationship, Challenges, Decision-making, Cultural differences, Cultural dimensions, Business culture.
Sammanfattning
Bakgrund: Samarbetet mellan svenska och kinesiska företag har ökat avsevärt i takt med att allt fler svenska företag etablerat sig på den kinesiska marknaden. Detta har lett till ett ökat affärssamarbete mellan de två parterna där nya relationer byggs upp och utvecklas för att få större marknadsandelar. Problematiskt är dock att det finns tydliga kulturella skillnader mellan Kina och Sverige som medför att det finns många utmaningar som kan påverka affärsrelationen.
Syfte: Syftet är att utreda vilka utmaningar som kan förekomma i affärsrelationer mellan svenska och kinesiska företag samt vilka kulturella drag dessa grundar sig i.
Teori: Den teoretiska grunden utgår från teorier som redogör för kulturella skillnader mellan Sverige i Kina. Fokus ligger vid att få förståelse för de mest betydande kulturdragen inom ländernas affärskulturer för att på så sätt urskilja vilka utmaningar som kan förekomma.
Vidare förklaras vilka egenskaper som är viktiga för affärsrelationer samt hur relationerna har förändrats över tid.
Metod: Det tillvägagångssätt som använts bygger en kvalitativ undersökning i form av djupgående semistrukturerade intervjuer. Dessa har genomförts med tre svenska affärsmän som har lång erfarenhet av att leva och arbeta i Kina. Materialet från intervjuerna har kompletterats med rapporter från Sveriges Exportrådet, vilket har bidragit med värdefull information om hur den ekonomiska situationen för svenska företag i Kina ser ut idag.
Resultat och slutsatser: Enligt studien har vi kunnat identifiera sju utmaningar vilka grundar sig i kulturella skillnader mellan Sverige och Kina. Dessa tyder på utmaningar gällande beslutsfattande, chefens roll samt en grundläggande skillnad i synen på pris och kvalitet. Vi har även sett att synen på begreppet relation skiljer sig mellan länderna vilket vi ser har stor påverkan på relationen.
Nyckelord: Kina, Sverige, Affärsrelation, Utmaningar, Affärssamarbete, Beslutsfattande, Kulturskillnader, Kulturdimensioner, Affärskultur.
Förord
Vi vill inledningsvis tacka de personer som medverkat i vår studie. Tack till Lars Hadders, Andreas Sigurdsson och Jonas Alsén som ställt upp på intervju och på så sätt bidragit med värdefull information för forskningsområdet. Vi vill också tacka vår handledare Ulf Olsson som funnits till hands och hjälpt oss under vårt uppsatsskrivande. Slutligen vill vi även passa på att tacka våra opponenter som givit oss konstruktiv kritik och goda råd under uppsatsseminarierna.
Uppsala 28 oktober
Hanna Selling Mikaela Torstensson Oona von Zweygbergk
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
2. Litteraturgenomgång ... 8
2.1 Tidigare forskning ... 8
2.2 Affärsrelationer och dess förändring... 8
2.3 Hofstedes kulturdimensioner... 9
2.4 Kina och Sveriges affärskultur ...12
3. Metod...14
3.1 Metodval...14
3.2 Intervjumetoden ...15
3.3 Val av intervjupersoner ...16
3.4 Teoretisk grund ...17
3.5 Analysmodell ...18
4. Empiri...19
4.1 Exportrådet ...19
4.2 Svenskar i Kina...19
4.3 Att göra affärer i Kina ...20
4.3.1 Synen på relationer ...21
4.3.2 Brist i kommunikation ...22
4.3.3 Linjär eller cirkulär tidshorisont ...23
4.3.4 Relations‐ eller avtalsfokusering...24
4.3.5 Formell eller informell struktur...25
4.3.6 Prioritering mellan arbete och privatliv ...26
5. Analys ...27
5.1 Synen på relationer ...27
5.2 Brist i kommunikation ...28
5.3 Cirkulär respektive linjär tidshorisont ...29
5.4 Relations eller avtalsfokusering...30
5.5 Formell eller informell arbetsstruktur ...31
5.6 Prioritering mellan arbete och privatliv...32
6. Diskussion...33
6.1 Slutsatser ...33
6.2 Återkoppling till tidigare forskning...35
Källförteckning...36
Tryckta källor...36
Elektroniska källor...37
Intervjuer...37
Bilaga 1 Ytterligare information om Elof Hansson ...38
Bilaga 2 – Intervjuguide...39
1. Inledning
Kina - hela världens fabrik och ett land fullt av möjligheter. Ett land där kapitalet flödar, där tillväxtmöjligheterna känns oändliga och där affärstidningarna dagligen rapporterar om nya ekonomiska rekord (Eklund, 2011, s. 6). De utländska direktinvesteringarna (FDI) har ökat markant och Kina är det utvecklingsland som de senaste tjugo åren tagit emot mest FDI.
(Exportrådet, 2011) Idag är Kina världens andra största ekonomi efter att förra sommaren ha passerat Japan. (Veckans Affärer nr 35, 2011) Med den ekonomiska framväxt som Kina har kommer det troligtvis inte dröja att länge innan Kina intar positionen som världens största ekonomi. Västeuropa formade 1800-talet, och 1900-talet dominerades av USA. Det tjugoförsta århundradet kan med stor sannolikhet komma att bli Kinas. (Eklund, 2011, s. 6) Sedan Kina blev medlem i WTO i december 2001 har fler sektorer avreglerats och därmed öppnats för utländsk konkurrens. Det har under de senaste åren blivit lättare för utländska bolag att etablera sig i Kina då det inte längre är nödvändigt att gå via joint ventures med lokala företag. Därför väljer idag allt fler företag att bege sig över till andra sidan jordklotet för att söka lyckan på den kinesiska marknaden. (Tony Fang, 2005, s. 31)
Även många svenska företag väljer att flytta delar av sina verksamheter till Kina och landet är idag Sveriges viktigaste marknad i Asien. (Ljunggren, 2008, s. 92) Några av de stora svenska företagen har varit verksamma i Kina sedan långt tid tillbaka och däribland Ericsson sedan sent 1800-tal och SKF sedan 1920-talet. (Ljunggren, 2008, s. 319) För tillfället etablerar sig i snitt mellan ett och två svenska företag i veckan i Kina och idag finns det runt 900 företag i landet. (Dagens Industri, 2011) De långsiktiga satsningarna som svenska företag gör i landet kan förklaras av storleken och tillväxten på den kinesiska marknaden. Därtill hör också låga kostnader för arbetskraft, mycket hög innovation och teknologi samt en snabbt växande inhemsk marknad. (Ljunggren, 2008, s. 321)
Många av de större svenska företagen ser verksamheten i Kina som en viktig del av den globala verksamheten och förlägger därför också funktioner som design och forskning och utveckling (FoU) till Kina. Det blir idag också allt vanligare att företagen anställer kineser i ledande befattningar vilket styrker de svensk-kinesiska relationerna. I Kina är även intresset för svenska företag och svenskt kunnande stort och många förvånas över att så många globala varumärken kan komma från ett land av Sveriges storlek. Sverige tillhör också ett av de ledande länderna inom EU när det gäller teknologiöverföring vilket kineserna uppskattar.
(Ljunggren, 2008, s. 323) I och med den ekonomiska utvecklingen i Kina och landets position
på världsmarknaden är det högst troligt att både antalet svenska företagsetableringar i Kina samt etableringarnas omfattning och storlek kommer fortsätta öka. (Ljunggren, 2008, s. 323)
Internationaliseringen av handeln har skapat möjligheter för såväl stora som små och mellanstora bolag (SME) att slå sig in på en av Asiens mest attraktiva marknader. Utöver möjligheter har det dock också fört med sig nya problem som annars legat utanför företagens sedvanliga utmaningar. Korruption och en extremt hård konkurrens om marknadsandelar på den kinesiska spelplanen är några av dessa utmaningar. Att både affärskulturen och ledningskulturen skiljer sig avsevärt från den i Sverige kan också komma att ställa till problem. (Dagens Industri, 2011) Enligt svenska handelskammaren och svenska ambassaden möter företagen många problem i och med satsningarna i Kina. (Ljunggren, 2008, s. 323) Mats Röjdmark som är Kinachef på Exportrådet tydliggör att det är viktigt att vara medveten om att det är allt ifrån lätt att starta företag i Kina. Det finns tvärtom om en lång lista med potentiella hinder som kan få många svenska företag att tvingas vända hem. En sak som många säkerligen inte är medvetna om är att det kan ta flera år innan det uppstartade företaget är lönsamt i Kina. (Dagens Industri, 2011)
Vi har valt att göra en studie som djupare utreder vilka utmaningar som kan förekomma i en affärsrelation mellan svenska och kinesiska företag. Med hjälp av forskning om de båda ländernas nationella kultur (Hofstede) samt affärskultur (Fang) har vi för avsikt att bringa klarhet i vad dessa utmaningar grundar sig i. Då vårt intresse ligger i att få en djup insikt i den i rådande kinesiska affärskulturen och vilka utmaningar som svenska företag upplever finns, har vi intervjuat tre svenska personer med lång erfarenhet av att arbeta i Kina. Då vår avsikt är att se vilka utmaningar som finns för svenska företag kommer de enbart beskrivas ur ett svenskt perspektiv. I skrivande stund diskuteras det mycket kring de möjligheter som finns i Kina och om de svenska företag som verkar och finns representerade där. För att inte enbart identifiera de utmaningar som finns vill vi även dra det hela ett steg längre och utreda vad utmaningarna faktiskt grundar sig i. Vår förhoppning är att vår studie ska ge ett visst stöd åt personer som har för avsikt att göra affärer i Kina.
Syftet är att utreda vilka utmaningar som kan förekomma i affärsrelationer mellan svenska och kinesiska företag samt vilka kulturella drag dessa grundar sig i?
2. Litteraturgenomgång
2.1 Tidigare forskning
Den kinesiska marknaden har på senare år tack vare globaliseringen blivit allt mer intressant för utländska investerare. Samarbeten mellan västerländska och kinesiska företag har ökat markant vilket har lett till att problem med kulturskillnader har uppkommit. Fan och Zigang (2004) tar upp de generella kulturskillnaderna som finns mellan Kina och USA och utreder också vilken påverkan som dessa skillnader kan komma att ha. Till sin hjälp har de applicerat Hofstedes och Bonds kulturdimensioner och med hjälp av dessa sedan jämfört de två kulturerna. Fan och Zigang (2004) kommer fram till att det finns betydande skillnader mellan den amerikanska och den kinesiska kulturen inom många av dimensionerna. En tydlig skillnad är att amerikanska chefer har en mer direkt kommunikation när problem uppkommer och konfronterar gärna andra med rationella argument. Kinesiska chefer å andra sidan utför mer indirekta handlingar som till exempel att förhandla, kompromissa eller ta hjälp av en tredje part när konflikter uppkommer. Kinesiska chefer försöker också undvika osäkerhet och tenderar därför att ta mindre riskfyllda beslut än amerikanska chefer som inte alls är rädda för att ta risker vid till exempel etablering på en ny marknad. (Fan & Zigang, 2004)
2.2 Affärsrelationer och dess förändring
För att djupare utreda affärsrelationen mellan två olika företag är det bra att först veta vad en bra affärsrelation innebär och vad den kan bidra till. Det finns enligt Han et al (1993) två huvudsakliga faktorer som lägger grund för en bra relation. Ömsesidigt förtroende, vilket har kommit upp i flera undersökningar, är enligt både köpare och säljare den viktigaste faktorn som möjliggör handeln mellan parterna. Nivån av förtroende påverkar informationsflödet i relationen och ju högre den är, desto mindre blir osäkerheten i samarbetet. Den andra faktorn är tillfredsställelse, vilket innebär att om båda parter känner sig nöjda med relationen, finns det ett naturligt skäl att fortsätta samarbetet. (Han et al, 1993)
Allt fler företag har insett att det finns fördelar i att bygga långsiktiga affärsrelationer och därför har de, medvetet eller omedvetet, ändrat sitt sätt att agera när det gäller kontakten med sina leverantörer. Traditionellt sett har det centrala målet för ett företag vid val av leverantör, varit att producera den önskade varan till lägsta möjliga kostnad. I denna typ av relation som kom att har det köpande företaget ett flertal leverantörer som kan spelas ut mot varandra i strävan att pressa ner priser. Det skapar även ett sätt för företaget att hålla avstånd till sina
leverantörer och producera med kortare avtalstider. (Humphreys et al 2003) Detta sätt för företag att se på sina leverantörsförbindelser har dock fått kritik eftersom företagen inte anses ta tillvara på den fulla kapacitet som leverantören kan erbjuda. Kritikerna menar att företaget genom detta synsätt antar att ingen av deras leverantörer har något direkt mervärde och endast skiljer sig genom den pris som ges. Denna insikt har lett till att allt fler företag börjat satsa på att bygga upp närmare relationer med sina leverantörer och vara mer samarbetsvilliga.
(Humphreys et al 2003)
Mer samarbetsvilliga partnerskap handlar inte om aggressiva sätt att få ner produktionspriser utan där har fokus övergått till ett starkare samarbete och ett effektivare sätt att kontrollera produktkvalitet och leverans. Detta synsätt betonar även vikten av ett långsiktigt förtroende mellan de två parterna. (Humphreys et al, 2003) Anledningen bakom detta är ökad konkurrens om marknadsandelar vilket i sin tur kräver ökat samarbete. Därför anser allt fler företag att det är värt att skapa en närmare relation med sina leverantörer, vilket har lett till att fler har gått mot att i högre grad samarbeta med leverantörerna. (Humphreys et al, 2003)
Det finns många fördelar som uppkommer när företag arbetar för att bygga upp långsiktiga relationer med sina leverantörer. En bra affärsrelation, där företag istället för att ha många leverantörer arbetar nära och kontinuerligt med ett fåtal leverantörer, bidrar till ökad stabilitet när det gäller både produktkvalitet och pris. Samtidigt underlättar det även för de båda parterna att kunna planera hur framtida beslut kommer ser ut vilket underlättar kapacitetsplanering och bygger upp en säkerhet i verksamheten. Att leverantören får ökad förståelse för kundens behov är också en av fördelarna eftersom det medför att risken för missförstånd minskar. Vidare har leverantörerna också bättre möjligheter att ta egna initiativ och komma med förslag på hur leveranserna kan skötas ännu bättre. (Han et al, 1993)
2.3 Hofstedes kulturdimensioner
Geert Hofstede har länge forskat inom områdena management och kultur och försökt förstå sig på relationen däremellan samt vilket inflytande som nationella kulturer har på management. Tack vare sin forskning har han funnit att de största skillnaderna mellan länderna kretsar kring fem av varandra oberoende huvuddimensioner. Varje fråga belyser fundamentala frågor i samhället men där svaret kan visa sig olika för samhällen. Varje land har fått ett indexvärde som ligger mellan 0 och 100 för samtliga dimensioner.
Den första dimensionen är individualism kontra kollektivism och beskriver relationen mellan en individ och hans eller hennes grupp. Inom individualistiska samhällen som exempelvis Sverige förväntas varje person se till sina egna intressen och möjligtvis de intressen som individer inom den närmsta familjen har vilket skapar en stor frihet. I kollektivistiska samhällen som det i Kina föds en person in i en grupp och ser sedan efter gruppens intressen i första hand. (Hofstede, 1983) Skillnaderna inom dimensionerna leder till olika beteende och prioritering vad gäller arbete, där exempelvis en individualist ser lösningen på en uppgift som första prioritet och relationen är något som skapas under affärens gång. I ett kollektivistiskt samhälle som Kina å andra sidan är det relationen som måste komma först och efter att den har byggts upp kan affären inledas. (Hofstede, 1994)
Den andra dimensionen handlar om hur samhällen behandlar människors olika roller och kallas stor eller liten maktdistans. Kina är ett land som karaktäriseras av stor maktdistans vilket framhäver olikheterna mellan roller i samhället. Landet har utvecklade system som bygger på att varje individ vet var han eller hon står. De samhällen som istället kännetecknas av liten maktdistans ser helst att dessa olikheter inte skulle existera och arbetar för att reducera dessa på de ställen där de uppkommer. (Hofstede, 1987) Till skillnad från Kina domineras Sverige av liten maktdistans vilket bland annat kan ses genom förekomsten av en mer platt organisationsstruktur. På arbetsplatsen visas detta genom olika syn på hierarki där det i ett samhälle med stor maktdistans finns fundamentala skillnader mellan individers roller och där de med lägre rang förväntas bli tillsagda vad de ska göra utan att diskutera frågan. I ett samhälle med liten maktdistans finns olika roller snarare för att underlätta arbetets gång och samtliga anställda förväntar sig bli tillfrågade om deras åsikter i frågor som kommer upp på daglig basis. (Hofstede, 1994).
Den tredje dimensionen, starkt eller svagt osäkerhetsundvikande, handlar om hur samhällen förhåller sig till det faktum att framtiden är oviss. Människor i samhällen som Sverige som kännetecknas av svagt osäkerhetsundvikande lär sig att acceptera denna ovisshet och tar därmed varje dag som den kommer samt blir mer toleranta mot andra människors åsikter.
Detta visas genom en misstro mot regelverk och standardiserade arbetsrutiner samt ger ett mer flexibelt synsätt i stort. (Hofstede, 1987) Individer i de samhällen som Kina som karaktäriseras av starkt osäkerhetsundvikande får lära sig att försöka bekämpa den ovissa framtiden. Olika former av institutioner syftar till att skapa trygghet samt att undvika risker i dessa samhällen. (Hofstede, 1983)
Den fjärde dimensionen behandlar begreppet maskulinitet kontra femininitet där den grundläggande frågan handlar om hur traditionella kvinnliga och manliga värderingar påverkar samhället beroende på vilken av dem som dominerar. I de samhällen där rolluppdelning mellan könen är tydlig har män alltid mer dominerande roller medan kvinnor har en mer omsorgsfull roll. Dessa samhällen benämns som traditionellt maskulina där typiska värderingar är prestation och välstånd. I mer feminina samhällen är de dominerande värderingarna, för både män och kvinnor, värderingar som traditionellt sett mer förknippas med den kvinnliga rollen. Detta är en av de dimensioner där stor skillnad kan ses mellan Sverige och Kina. Sverige är det mest feminina landet av de som finns med i Hofstedes forskning, medan Kina å andra sidan är mer maskulint. (Hofstede, 1983)
Den femte och sista dimensionen, lång kontra kort tidsorientering, fanns inte med initialt i studien utan tillkom senare efter djupare efterforskningar i bland annat Asien. Dimensionen beskriver ett samhälles tidshorisont och speglar vikten som läggs vid det förflutna, det nutida och det som kommer att ske i framtiden. Kina som karaktäriseras av kort tidsorientering tenderar att värdesätta sociala plikter och traditioner samt vikten av att “behålla ansiktet”
medan långt tidsorienterade samhällen som Sverige prioriterar sparsamhet och uthållighet.
(Hofstede, 1994)
KINA
SVERIGE
Kollektivism Stor maktdistans Starkt
osäkerhetsundvikande Maskulinitet
Individualism
Kort tidsorientering
Liten maktdistans Svagt
osäkerhetsundvikande Femininitet Lång
tidsorientering
Källa: Egen illustration baserat på Hofstede (1983 m fl)
Figur 1. Jämförelse av kultur i Sverige och Kina
I figur 1 går det att urskilja de huvudsakliga nationella kulturskillnaderna som finns mellan Sverige och Kina. Figuren illustrerar hur länderna förhåller sig till varandra och inom vilka kulturella drag skillnaderna är som störst respektive minst. Ju närmare cirklarna är placerade varandra desto mindre är kulturskillnaden mellan länderna inom dimensionen och vice versa.
2.4 Kina och Sveriges affärskultur
Trots att det på senare år skett en stor förändring inom Kinas affärskultur finns det vissa fundamentala skillnader mellan Sverige och Kinas affärskultur. Tony Fang (2005) redogör för elva olika områden som ger en bild av de affärskulturella skillnader som finns mellan de två länderna. Nedan följer en redogörelse för fem av dessa områden vilka är mest relevanta för forskningsområdet och det valda syftet.
Indirekt kommunikation kontra direkt kommunikation: Sättet att bedöma vad en person säger skiljer sig från kultur till kultur, där kommunikationen kan vara mer eller mindre direkt. Kinas affärskultur karaktäriseras av indirekt kommunikation där information ofta framkommer av situationen i sig genom exempelvis kroppsspråk, medan lite framkommer av det som faktiskt sägs. Det kan medföra svårigheter när det gäller att tolka vad en person verkligen menar. Ett
“nej” betyder inte alltid ett “nej” och detta kan kopplas ihop med kinesernas rädsla för att tappa ansiktet. Till skillnad från detta får orden i sig mycket stor betydelse i en affärskultur som den i Sverige, vilken kännetecknas av direkt kommunikation. I Sverige speglas det av uppriktighet och att personer är rättfram och ärliga med sina åsikter. Missförstånd och feltolkningar är vanligt förekommande när personer från de olika affärskulturerna integrerar med varandra då det finns betydande skillnader i sättet att kommunicera. (Fang, 2005, s. 67)
Cirkulär tidshorisont kontra linjär tidhorisont: Hur man tar sig från punkt A till punkt B är inte självklart och kan skilja sig avsevärt mellan olika kulturer. Människor från samhällen där tidshorisonten är linjär, som i Sverige, lägger stor vikt vid planering och betonar effektivitet, snabbhet och schemaläggning. Spontanitet å andra sidan uppskattas inte och ses som tecken på omogenhet samt brist i planering. Tiden är linjär och en person gör endast en sak åt gången. Svenskar är även kända för att vara mycket strukturerade och punktlighet är A och O.
(Fang, 2005, s. 72) I ett samhälle där tidshorisonten istället är cirkulär läggs mindre tid på planering och schemaläggning och fler saker sker istället parallellt. Den kinesiska affärskulturen är en typisk cirkulär kultur och spontanitet och flexibilitet uppskattas mer än planering. Deras mentalitet säger att allt kan hända vilket gör att vägen från punkt A till punkt
B kan vara lång och se ut precis hur som helst. Kineserna vill vara så flexibla och tillgängliga som möjligt och väntar ofta till sista minut med att fatta några beslut. (Fang, 2005, s. 72)
Relationsfokuserade kontra avtalsfokuserade: En kinesisk affärsman är relationsfokuserad och gör sällan affärer med någon som han inte känner utan inleder ofta med att bygga upp en relation. Om relationen blir framgångsrik leder det följaktligen till att affären blir av. Den kinesiska affärsmannen vill inte bli sedd som någon med kortsiktiga ambitioner där en tillfällig affär ligger i fokus utan någon som har för avsikt att skapa ett långsiktigt samarbete.
(Fang, 2005, s. 64-67) Svenskar som tillhör en mer avtalsfokuserad eller projektfokuserad affärskultur går rakt in i nya affärer och har inga problem att samarbeta med någon utan att först ha skapat en relation. De bygger snarare upp en relation under affärens gång och ser det mer som en biprodukt under affärsprocessen och återupptar nödvändiga affärsförbindelser vid nästkommande projekt. Det finns dock fördelar och nackdelar med båda förhållningssätten.
En relationsfokuserad kines gör affärer med en person snarare än ett företag och kan när personen i fråga försvinner från sin position i företaget då förlora hela kontakten och affären med det företaget. För en svensk å andra sidan, påverkas inte affären med ett företag av att kontaktpersonen slutar. (Fang, 2005, s. 64-67)
Formell kontra informell: Detta kulturdrag visar sig i många situationer i allt från användandet av tilltalsnamn i en mer informell kultur som Sverige till hur det påverkar ledarstilen i de olika länderna. I de svenska företagen råder det en mer informell stil där ett snabbt samtal med chefen om gårdagens fotbollsmatch inte är något ovanligt. I de kinesiska företagen å andra sidan råder en mer strikt policy där formalitet och hierarki präglar arbetssättet. Det påverkar även ledarstilen och den hierarkiska strukturen leder till att kinesiska chefer har en mycket tydlig och stark position. (Fang, 2005, s. 68)
Etik för arbete och välstånd kontra privatliv och fritid: I Kina är arbete och privatliv mer eller mindre sammanlänkat och fokus i livet är välstånd och att skaffa en förmögenhet till förmån för familjen. Något som tydligt belyser detta är de långa öppettider som butikerna runt om i Kina har. Svenskar däremot pratar om livskvalitet och värdesätter fritid utanför arbetet. I Kina är synen på övertid annorlunda och en framgångsrik affärsman förväntas arbeta övertid vilket inte är fallet i Sverige. I Sverige ses övertid i många fall istället som ett tecken på ineffektivitet. Det talas ofta om att personer i Kina lever för att arbeta medan personer i Sverige arbetar för att leva. (Fang, 2005, s. 70-71)
3. Metod
3.1 Metodval
Då syftet med denna uppsats är att utreda vilka problem som kan uppstå i affärsrelationen mellan svenska och kinesiska företag samt vad dessa problem grundar sig i har vi valt att utföra en kvalitativ studie. Valet att utföra en kvalitativ fallstudie är väl lämpat då syftet i denna uppsats är att få en bättre och djupare förståelse för en relation. (Merriam, 1994, s. 26) Eftersom vi vill få reda på vad någon annan vet, tänker eller tycker och således få detaljerad information inom det valda forskningsområdet, har vi utfört ett antal djupgående intervjuer.
Den unika styrka som fallstudien har är dess förmåga att genom att hantera många olika typer av empiriskt material som kan bestå av intervjuer, dokument och observationer. (Merriam, 1994, s. 23) I och med att vi har samlat in och hanterat olika typer av data från såväl forskare och teoretiker som egenutförda intervjuer har vi större möjlighet att bekräfta våra resultat.
Detta skapar i sig en rikare förklaring och en säkerställning av validiteten.
En begränsning som vi är medvetna om finns med utförandet av en fallstudie är att läsaren kan förvillas och tro att fallstudien redogör en helhet när den i själva verket blott utgör en enda aspekt. Det är viktigt att ha i åtanke att våra intervjupersoners åsikter är föränderliga och kontextberoende vilket begränsar vår studies resultat till den tid i vilken den utfördes. Till följd av detta är vi även medvetna om att våra möjligheter för att dra generella slutsatser är synnerligen begränsade. (Merriam, 1994, s. 48) Vår förhoppning är att vår studie ska ge stöd åt personer som har för avsikt att göra affärer i Kina.
3.2 Intervjumetoden
När det gäller utförandet av kvalitativa undersökningar med fokus på en djupare analys av mening och betydelse är personliga intervjuer bäst lämpade och vårt val blev därför att utföra ett antal djupgående intervjuer. Det finns många olika typer av intervjuer och för att få ut passande och relevant information för studien var det viktigt att välja rätt typ av intervjustruktur. Vi har valt att använda oss av semi-strukturerade intervjuer där vi har formulerat ett antal huvudteman för att intervjuerna ska bli mer öppna och samtalsliknande.
Även Saunders et al (2009, s. 320) konfirmerar att detta är ett vanligt förekommande sätt att samla in information för en kvalitativ, undersökande studie. Då vi studerar affärsrelationer och vilka problem som kan komma att påverka dessa var vi måna om att inte styra intervjupersonerna. Detta för att i så stor mån som möjligt få ut de personliga erfarenheterna och undvika att relevant information går förlorad. Ordningen i vilken de olika huvudtemana presenterades varierade något under respektive intervjutillfälle och ibland krävdes det även några kompletterande frågor.
Urvalet av respondenter har gjorts med hjälp av ett snöbollsurval (Saunders et al, 2009, s.
240). Mycket fokus lades därför på att hitta en första lämplig kontaktperson med god insikt och kunskap för det valda forskningsområdet. När väl en första kontakt knutits och en första
Val av forskningsområde
Genomgång av tidigare forskning
Litteratur genomgång - Val av teoretisk utgångspunkt
Empirisk undersökning genom tre intervjuer
Utveckling av huvudteman för intervju
Slutsats Analys av empirisk
undersökning
Källa: Egen illustration
Figur 2. Tillvägagångssätt
intervju genomförts gick det smidigt att komma i kontakt med ytterligare personer att intervjua. Samtliga intervjuer har genomförts över internet och via Skype då geografiska skillnader satt stopp för möjligheten att utföra personliga intervjuer. Trots att intervjuer över internet inte är att rekommendera har det i det här fallet gjort det möjligt att snabbt, enkelt och gratis få värdefull information från våra respondenter som annars inte skulle ha varit möjliga att kontakta (Saunders et al, 2009, s. 349).
Det är viktigt att vara medveten om det finns nackdelar med att utföra intervjuer som inte är personliga. En icke-personlig intervju gör att vi har sämre kontroll på intervjun i stort och även svarssituationen. Respondenterna kan bland annat besvara frågorna annorlunda än vad de hade gjort under en face-to-face intervju. För att till fullo kunna vara koncentrerade och delaktiga under intervjuerna har vi, efter respondenternas medgivande, spelat in samtliga intervjuer. (Saunders et al, 2009, s. 339) Efter utförd intervju har dess fulla innehåll lyssnats av och transkriberats för att underlätta hanteringen av informationen. Transkribering av intervjuerna är ett tidskrävande moment men har gjorts i syfte att lyfta fram delarna som var mest relevanta för undersökningen. Ett sammanställande dokument har skickats till samtliga intervjupersoner för att ge dem möjlighet att godkänna innehållet och på så sätt undvika att eventuella misstolkningar har uppstått.
3.3 Val av intervjupersoner
Efter att vi hade fastställt vår forskningsfråga och valt att djupare undersöka affärsrelationer i Kina började vi sökandet efter lämpliga intervjupersoner. Inledningsvis skickade vi ett antal mail till olika välkända svenska företag med verksamhet i Kina, men svaren blev att brist på tid och resurser sätter stopp för vidare engagemang. Nästa steg för oss blev därför att gå igenom den egna kontaktlistan och se vilka eventuella kontakter som skulle kunna passa in på forskningsfrågan. Denna gång gick det betydligt bättre och en person med lämplig företagsposition samt god erfarenhet av att arbeta i Kina identifierades. Efter utförd intervju delade respondenten med sig av ytterligare ett namn på en person som denne ansåg skulle vara lämplig för forskningsområdet vilket även var tillvägagångssättet för att få nästkommande intervjuperson.
Det önskade antalet intervjuer har uppgått till tre personer som alla har arbetslivserfarenhet både i Sverige och i Kina. Samtliga personer arbetar eller har arbetat i olika multinationella företag och är för tillfället placerade i Shanghai. Två av personerna arbetar i svenska företag i
Kina och har stor erfarenhet av att ha kontakt och arbeta tillsammans med kineser. För att få en mer övergripande bild av affärsrelationen mellan svenska och kinesiska företag har valet av den tredje intervjupersonen fallit på en konsult som i nuläget hjälper svenska företag att etablera sig i Kina. Konsulten har även under ett flertal gånger anställts av svenska bolag som har problem med sina kinesiska samarbetspartners och har på så sätt fått en bra inblick i de utmaningar som kan förekomma i en sådan affärsrelation. Nedan följer ytterligare information om samtliga intervjupersoner samt när och hur länge intervjuerna har pågått.
Lars Hadders arbetar på det svenska företaget Elof Hansson som både säljer och köper papper och pappersmassa. Hadders har sedan tre år tillbaka arbetat som Chief Representative på företagets kontor i Shanghai. Intervju genomfördes via Skype 2011-09-18 och pågick i 45 minuter. Det inspelade materialet transkriberades senare för analys.
Andreas Sigurdsson har tidigare jobbat på Nordea med deras etablering i Kina men arbetar nu som konsult, främst med att hjälpa svenska företag att etablera sig på den kinesiska marknaden. Intervju genomfördes via Skype 2011-09-20 och pågick i 35 minuter. Det inspelade materialet transkriberades senare för analys.
Jonas Alsén har studerat juridik vid Uppsala Universitet och senare flyttat till Kina för att läsa vid Peking University. Alsén har varit med vid uppstarten av de svenska bolagen Nefab och Electroscandia i Kina, och arbetar för tillfället med ett nytt projekt. Intervju genomfördes via Skype 2011-09-28 och pågick i 40 minuter. Det inspelade materialet transkriberades senare för analys.
Vi har även använt oss av relevant data från Exportrådet för att kunna ge en grundläggande bild kring de svenska företagens marknadsmiljö. Med sin lokala närvaro och sina fyra kontor i Kina har Exportrådet en unik kunskap om marknaden, affärskulturen samt väl utvecklade nätverk. De har genom åren hjälpt många svenska företag att både etablera sig och växa på den kinesiska marknaden och har därför ansetts kunna bistå med relevant information för vår studie. (Exportrådet, 2011)
3.4 Teoretisk grund
Då avsikten delvis har varit att få djupare förståelse för hur affärsrelationen mellan företag ser ut har det varit relevant att se vilka faktorer som är avgörande för att en bra relation uppnås.
Den teoretiska grunden för uppsatsen har inledningsvis baserats på Han et als (1993) teori om hur långsiktiga affärsrelationer är uppbyggda. Vi har även valt att ta upp Humphreys (2001 &
2003) forskning om den förändring som har skett när det gäller synen på relationen mellan två företag. Då vi vidare har haft för avsikt att utreda vilka utmaningar kan förekomma samt vad de grundar sig i har det varit nödvändigt att beskriva hur Kina och Sveriges affärskulturer ser ut och skiljer sig åt idag. Detta har gjorts med hjälp av Tony Fangs (2005) jämförande faktorer över svensk och kinesisk affärskultur. Vidare har forskaren Geert Hofstedes (1983 m fl) fem kulturdimensioner tagits upp, vilka beskriver sambandet mellan kultur och management. Dessa faktorer har bidragit till att vidare utreda vad utmaningarna som kan förekomma i affärsrelationer mellan svenska och kinesiska företag grundar sig i. Det är dock viktigt att ha i åtanke att en redogörelse för kulturskillnader mellan länder har en tendens att bli en aning generell samt dras till sin spets.
3.5 Analysmodell
Vi har genom de djupintervjuer som genomförts och kategoriserats efter huvudområden fått en grundläggande bild för hur relationen mellan svenska och kinesiska företag i Kina ser ut samt vilka utmaningar som kan uppstå. Med detta som utgångspunkt har vi genom erhållet material från intervjuerna listat ett antal vanligt förekommande utmaningar som kan uppstå när svenska företag gör affärer med kinesiska företag. Då vi anser att det är intressant att se vad dessa utmaningar grundar sig i har vi valt att härleda dessa till bakomliggande kulturella skillnader med hjälp av valda teorier. (Figur 3)
Figur 3. Analysmodell
Synen på affärsrelationer
Utmaningar som kan förekomma i affärsrelationen
Slutsatser Brist i
kommunikation Tidslinje
Relations- eller avtalsfokuserad
Formell och informell
Arbete eller privatliv Ländernas
nationella kultur
4. Empiri
4.1 Exportrådet
Exportrådet genomför varje år en rapport som läser av marknadsläget för de svenska företag som befinner sig i Kina och hur de upplever sina framtidsutsikter. De flesta av de svenska företagen anser att deras största fördel i relation till deras kinesiska konkurrenter är hög kvalitet. Rapporten visar även att deras två främsta nackdelar i jämförelse med de kinesiska företagen är prissättning och de kinesiska företagens starka relation till staten. Det framkom även att ett stort hinder för svenska företags framväxt är de höjda kostnaderna i Kina där nästan 20% av företagen listade höga kostnader som det största orosmomentet inför framiden.
(Uddenfeldt, 2011) Exempel på andra utmaningar som Exportrådet listar är ökad protektionism, brist i transparens, försening av betalningar samt att kvaliteten på produkterna inte är konsekvent. Exportrådet belyser att det är viktigt för svenska företag att vara medvetna om de hinder som finns samt den höga konkurrensen innan de väljer att etablera sig på den kinesiska marknaden. (Lundgren, 2009)
Trots dessa utmaningar ser svenska företag i stort ljust på framtiden och sin position på Kinas marknad då hela 90% anser att den kinesiska marknaden är fördelaktig eller mycket fördelaktig. Även fast de svenska företagen och hela den finansiella marknaden fortfarande återhämtar sig från den senaste finanskrisen, är det 65% av företagen som planerar att genomföra investeringar under åren 2011 och 2012. Hela 80% planerar att anställa mer personal, både i fråga om lokalt anställda men även expats. Detta tyder på en generellt stark marknadstro och på att de svenska företagen i Kina ser en ljus framtid med ökad lönsamhet.
(Uddenfeldt, 2011) 4.2 Svenskar i Kina
Jonas Alsén har lång erfarenhet av Kina och har varit i Kina i mer än 15 år. Han började med att studera vid Peking University där han skrev sin juristuppsats om kinesisk fastighetsrätt och har sedan dess varit fast i landet. Alsén har under sina år jobbat som jurist och då främst med att vara med i uppstarten av företag där ett av de senaste företagen är Nefab vilket är ett företag som skapar förpackningslösningar för transport och materialhantering. Alsén har varit med och satt upp, samt fram till i somras arbetat på Eloktroscandia som är marknadsledande inom Telecom i Kina. För tillfället arbetar han med att starta upp ett nytt projekt i Kina.
Lars Hadders är sedan tre år tillbaka expat i Kina. Han har i många år arbetat inom skogsindustrin och var från början på Stora Enso. Sedan åtta år tillbaka arbetar han på Elof Hansson1 och är för tillfället Chief Representative på företagets kontor i Shanghai. Elof Hansson är ett handelshus som säljer och köper papper, pappersmassa och trävaror i stora delar av världen. Elof Hansson säljer en stor volym pappersmassa från Sverige till Kina och så tillverkas pappret i Kina. När pappret är färdigtillverkat köper Elof Hansson det och säljer det slutligen vidare till olika kunder i mellanöstern, Afrika och Nord-, och Sydamerika.
Andreas Sigurdsson har arbetat i Asien i många år och har under de senaste fem åren befunnit sig i Shanghai. Han har en bred erfarenhet med kunskap från många olika industrier.
Sigurdsson har bland annat arbetat med reklam för amerikanska bolag, satt upp banken Nordeas kontor i Shanghai samt arbetat mycket med miljöteknik där mycket fokus legat på att lösa kinesiska miljöproblem med hjälp av nordisk miljöteknik. Sigurdssons senaste projekt var att starta upp Groupon i Kina vilket är ett bolag som säljer produkter via gruppköp online.
För tillfället arbetar Sigurdsson med att sätta upp ett flammskyddsmedelsföretag i Kina och specifikt med att bygga upp kontor i Shanghai men även i några av de fattigare provinserna i Kina.
4.3 Att göra affärer i Kina
Svenska företag har ett gott rykte och en god position på den kinesiska marknaden. Denna marknad är dock långt ifrån problemfri och i en växande marknad som Kina finns de flesta företag från de flesta branscher redan representerade. Sigurdsson menar att detta skapar en tuff miljö och utgångspunkt för de svenska företagen som förutom att tävla mot de andra utländska bolagen även måste konkurrera mot och arbeta med de lokala företagen. En av de största utmaningarna till följd av Kinas expansion är de snabbt stigande priserna på östkusten både vad gäller arbetskraft, material och lokaler. Detta har på senare år lett till en diskussion om vilket område som står näst på tur när det gäller var företag kommer etablera sig för att skapa en högre lönsamhet. Lars Hadders menar att en av de främsta orsakerna till varför svenska företag har lyckats så pass bra i Kina är att de genomför sina affärer som de har lovat utan att lura sina kunder och leverantörer vilket har gett dem ett gott rykte.
1 Se ytterligare företagsinformation i bilaga 1
4.3.1 Synen på relationer
Samtliga intervjupersoner är överens om att det är positivt att svenska och i allmänhet västerländska bolag kommer in i Kina och ställer höga krav på sina kinesiska leverantörer.
Företagen ställer krav på kvalitet, bra arbetsförhållanden och minskade utsläpp från fabrikerna och pushar därmed de kinesiska leverantörerna att bli mer miljövanliga och förbättra företagsetiken. Detta tvingar de kinesiska företagen att förändra sig och bli bättre och förhoppningsvis börja se fördelarna med en långsiktig relation och ett gott samarbete. Enligt Sigurdsson finns det många svenska bolag, som till exempel IKEA, som arbetar extremt mycket med att bygga upp långsiktiga relationer med sina leverantörer och som till och med är med och investerar i maskiner och utrustning för att kunna säkra kvaliteten på produkterna.
Alsén menar att det däremot fortfarande finns ett stort glapp mellan svenska och kinesiska företag när det gäller synen på att prioritera pris kontra kvalitet och långsiktiga relationer.
Många av de kinesiska företagen är mycket prisorienterade och har främsta fokus på att pressa ner priserna vilket många gånger sker på bekostnad av andra aspekter som att kunna leverera varorna i tid och med en konsekvent kvalitet. Svenska företag å andra sidan tenderar att ha ett mer ”total cost thinking” och ser då priset som enbart en aspekt. Att som företag byta leverantör för att då få ett lägre pris kan resultera i varor med sämre kvalitet och som inte levereras i tid. I slutändan kan det komma att kosta mycket mer än själva prisbesparingen, då företaget i fråga inte kommer kunna leverera till sina egna kunder. Att byta leverantör kan eventuellt också innebära att utrustningen i de nya fabrikerna måste anpassas vilket också kommer utgöra en kostnad som måste räknas med för att se om bytet av leverantör är lönsamt.
Alsén är noga med att poängtera att västerländska bolag också prispressar i viss mån men att de kinesiska företagen tenderar att vara snäppet värre och ha huvudfokus på just priset.
Alsén menar att det på senare år skett en förändring och att de västerländska och kinesiska bolagen lär sig av varandra och skapar en ”merge hybrid” mellan de två tänken. Kineserna lär sig det västerländska tänket med ”total cost thinking” och de västerlänningar som arbetar i Kina lär sig att arbeta mer med att pressa ner priserna. Sigurdsson har många exempel på främst historiska händelser där kinesiska företag har gått för långt med att pressa ner priserna och där det skapat långsiktiga konsekvenser för företag. Han redogör för ett exempel där högt uppsatta personer inom järnvägsbyggande mottagit mutor för att sänka kostnaderna genom att använda billigare material i byggandet. Detta har lett till att tågen inte kommer kunna hålla de tänkta hastigheterna vilket kommer att påverka Kinas infrastruktur i många år framåt.
Sigurdsson ser dock positivt på framtiden och ser en ökad etik inom företagen vilket är mycket tack vare ökade krav från västerländska företag.
Hadders har sett en förändring hos de kinesiska leverantörerna och ett ökat intresse för att bygga upp mer långsiktiga affärsrelationer. Han berättar att han för bara några veckor sedan hade ett möte med en av Elof Hanssons stora leverantörer som bestämt sig för att välja ut någonting som de kallar för VIP kunder och att Elof Hansson då tillsammans med några konkurrenter blivit utvalda. Hadders förklarar att leverantören i fråga varit mycket besvärlig att arbeta med men att det nu förhoppningsvis kommer att bli bättre då de tagit ett steg i rätt riktning genom att förbättra relationen och göra vissa kunder till VIP kunder. Hadders förklarar att Elof Hansson i och med detta lovat att köpa en viss volym papper av leverantören varje månad och att de i gengäld kommer få ett bättre pris och bra leveranstider.
4.3.2 Brist i kommunikation
Ett problem som samtliga intervjupersoner anser kunna ligga bakom de problem som uppstår mellan företagen och deras leverantörer är dålig kommunikation. Hadders menar till exempel att kineserna är mycket måna om att allting ska låta bra och att de därför inte säger vad de egentligen tycker och tänker. Detta kan ställa till problem vid förhandlingar om när varor ska levereras då kineserna sällan säger nej utan istället använder ordet kanske. På frågan om de kan leverera en vara ett speciellt datum blir svaret enligt Hadders ofta ”yes, maybe” vilket han menar inte betyder någonting. Det kan hända vad som helst på vägen och vanligt förekommande är försening av varor och även att helt fel varor levereras. Om man vi förhandling med en kinesisk leverantör får svaret ”yes, maybe it’s possible” är man enligt Hadders därför ute på hal is. Sigurdsson anser också att brist i kommunikationen är ett vanligt förekommande problem och tar ett exempel där han för några månader sedan hade kontakt med ett västerländskt bolag som hade gjort en stor beställning av en kinesisk leverantör. Det västerländska företaget besökte inte fabriken i Kina och hade inga direkta samtal om hur leverantören skulle lösa produktionen. De lade en order och inväntade varorna med kunder och allting redo. Den visade sig dock att den kinesiska leverantören inte hade tillräckligt stor kapacitet och det blev en tvist mellan de två företagen där ingen av dem litade på varandra.
Ingen hade gjort något direkt fel men det hela berodde på en stor brist i kommunikationen.
Kineserna har som ovan nämnt en tendens att aldrig vilja säga nej vilket leder till en stor osäkerhet gällande leveranstider och standarden på produkten. Detta gäller även då kontrakt
redan har undertecknats och Hadders beskriver att det är när affären är påbörjad och kontraktet är underskrivet som problemen börjar uppstå. Samtliga intervjupersoner upplever att kontrakt inte betyder så mycket för en kines utan det kan hända vad som helst på vägen.
Enligt Alsén ser kineserna kontrakten mer som avsiktsförklaringar och inte något som är direkt bindande. Sigurdsson menar att synen på kontrakt ser olika ut mellan svenskar och kineser. För en kines betyder ett undertecknat kontrakt att konkurrensen är eliminerad och att parterna kan påbörja en förhandling. Som Hadders förklarar ser svenskar å andra sidan kontrakt som bindande och skulle inte få för sig att förhandla om i efterhand. Han har själv dock varit med om att kineser både ändrat pris och försenat leveranser trots undertecknade kontrakt och anser att det i vissa fall förhindrar uppbyggandet av en bra affärsrelation.
Samtliga intervjupersoner berättar om ett flertal incidenter där det gått fel under affärens gång men där det trots detta inte går att bli arg och skälla ut leverantören trots att varorna levererats en månad efter utsatt datum. Detta på grund av att man om man vill fortsätta samarbetet med leverantören inte får få dem att känna sig nedvärderade och att de ha misslyckats med någonting. Hadders förklarar följaktligen att samarbetet och förståndet ökar under tiden som relationen byggs upp. Något som försvårar relationsbyggandet ytterligare är att kineser är mycket oroliga för att bli lurade vilket Hadders menar är svårt att förstå för svenska företag som är vana vid att man litar på varandra. Han menar att det händer mycket skumma saker vilket kan grunda sig i att det finns så otroligt mycket människor i Kina. Då konkurrens är otroligt hård måste kineserna vara lite mer kreativa i sina sätt att bli lönsamma. Hadders anser att då de hela tiden lurar varandra blir det en naturlig följd att de även antar att deras utländska affärspartners luras vilket i sin tur påverkar relationen.
4.3.3 Linjär eller cirkulär tidshorisont
Ytterligare en utmaning som finns för svenskar som gör affärer med kinesiska leverantörer är språket och Hadders menar att det självklart finns en språkbarriär. Många kineser pratar inte så bra engelska och Hadders som själv lärt sig en hel del mandarin under sina tre år i Kina förklarar att han inte skulle kunna förhandla på mandarin utan måste ha med sig en kinesisk kollega. I och med att Hadders inte själv kan förhandla på mandarin har han med sig sin kinesiska kollega som får hjälpa till och bland annat agera tolk. Vid förhandlingar med leverantörer berättar han för sin kollega vad han vill ha sagt till leverantören och sedan förmedlar kollegan det vidare och Hadders är ofta förvånad över hur långt tid det tar att diskutera det lilla som han förklarade för sin kollega. Han kan säga någonting under två
minuter och sedan sitter hans kollega och leverantören och diskuterar fram och tillbaka i femton minuter vilket gör att allting tar mycket längre tid än vad det skulle ha gjort i Sverige.
Alsén menar att svenska affärsmän har en mer rak approach och är mer fokuserade på själva problemet och produkten medan kineserna går runt problemet istället och diskuterar frågan i cirklar. I och med sitt tydligare och rakare sätt att kommunicera säger svenskarna alltid när och var de vill ha sina leveranser och ser det sedan som mycket viktigt att leveranserna kommer fram i tid. Kineserna å andra sidan vill enligt Hadders inte stänga några dörrar och säger därför som ovan nämnt sällan nej utan försöker alltid få det att låta som att de kommer kunna leverera varorna det efterfrågade datumet.
4.3.4 Relations‐ eller avtalsfokusering
Alsén ser att beteendet av hur kineser och svenskar fungerar i affärssammanhang många gånger kan sammanfattas med att kineser är mer relationsfokuserade medan västerlänningar är mer problem-, eller avtalsfokuserade. Denna skillnad blir tydlig när det gäller hur de ser på själva affärsrelationen då kineser sällan gör affärer med någon som de inte känner. Mycket tid läggs på att skapa en relation med den specifika personen, exempelvis en inköpare, som kontraktet ska skrivas med och inte företaget i sig, förklarar Sigurdsson. Detta sätt att göra affärer på är dock något som Sigurdsson många gånger har sett leda till ett bakslag i form av att den person som företaget byggt upp en god relation med, genom exempelvis mutor, försvinner från företaget. När den personen försvinner så kan affären gå förlorad eftersom denna person var den enda kontakten som företaget hade och att de då måste börja om från början och göra affärer med den leverantören. Att parterna har skrivit ett avtal är inget som påverkar utan försvinner kontakten så dör det mesta av samarbetet till följd av det.
Någonting annat som är vanligt förekommande i Kina och som samtliga intervjupersoner berör är korruption och förekomsten av mutor. Hadders inleder med att säga att det kan vara både ett problem och en möjlighet. Han menar att det kan ses som en möjlighet då det går att använda det för att bygga upp en bra relation och att det inte är helt ovanligt i Kina. Genom att hitta rätt person och sedan se till att den personen får lite extra pengar går det säkerligen att bygga upp långsiktiga relationer. Samtidigt är det självklart ett problem också då ett företags anställda kan vara korrupta och enbart rekommendera de leverantörer som de vill göra affärer med för att de leverantörerna ger de en muta. Alsén menar därför att det är viktigt att tänka efter om en viss leverantör verkligen är bäst och tar ett korrekt pris eller om en del av priset går tillbaka som muta till den egna inköparen. Sigurdsson förklarar att många av de utländska
företagen i viss mån till och med är medvetna om att inköparna får pengar emellan men att de låter det vara för att de vet att det fortfarande blir billigare. Å ena sidan vill företag skapa långsiktigare relationer till sina leverantörer, men å andra sidan vill de inte bli för beroende av en leverantör eller en person på inköpsavdelningen för att det lätt får in korruption i organisationen. Det gäller att ha några ”back-up” leverantörer för att inte priset ska kunna vara allt för högt. Både Hadders och Alsén förklarar att det på grund av risken för korruption är mycket vanligt att inköpspersonal roteras. Även mellanskiktschefer byts ut relativt ofta för att göra det svårare för dem att ta emot mutor.
4.3.5 Formell eller informell struktur
I Kina kan det även vara svårt att komma vidare i förhandlingar ibland då det sällan är beslutsfattaren som är med vid själva förhandlingen, förklarar Sigurdsson. Enligt Hadders är det ofta mycket svårt att hitta beslutsfattaren och leverantörerna säger ofta att de måste prata med sin ledning och vill alltså inte säga vem som fattar besluten. Hadders menar att det som ovan nämnt kan ha att göra med att korruption är vanligt förekommande när det gäller mellanskiktschefer och de som har befogenheter att fatta beslut. Hadders beskriver att en annan typ av hierarkisk ordning råder i Kina, där den anställde har svårt att ta egna beslut på grund av att de har mycket få befogenheter. Han förklarar att varje anställd endast arbetar inom sin ”lilla låda” och att de sen måste gå vidare en nivå upp i organisationen för att beslut ska kunna fattas. Detta medför att beslutsfattande i Kina tar mycket längre tid och istället för att angripa problemet direkt och rakt på diskuterar de runt det och det måste även förankras hos personer högre upp i hierarkin. Hadders berättar att han ibland har möten med leverantörer när de högre cheferna sitter med och att det då går fortare att förhandla och fatta beslut.
Alsén beskriver skillnaden i chefens roll som stor och menar att en chef skulle beskrivas mer som en ”team leader” inom skandinaviska bolag och verkligen en ”boss” inom kinesiska bolag. En chef i ett kinesiskt bolag är verkligen chef och pekar med hela armen och säger ”det här vill jag ha av dig imorgon klockan 11” och då får han det av de anställda. Därför kan en skandinavisk chef ibland uppfattas som lite otydlig och godtrogen vilket inte alltid funkar i ett relativt hårt affärsklimat som det i Kina. Ett drag som västerländska chefer dock har och som gör dem till attraktiva arbetsgivare i Kina är att de ger ”frihet under ansvar” och har en stor respekt för individen och det egna beslutsfattandet. I Kina existerar det inte samma typ av eget ansvar och respekt för individen och dess kunskap som finns inom västerländska bolag.
Sigurdsson berättar att han en gång ställde en fråga till en teknikkunnig ingenjör om varför han gjorde på ett speciellt sätt och fick då svaret “för att min chef sa så”. Många av kineserna arbetar inom ett mycket smalt område och om de inte kommer högre upp i organisationen fokuserar de på just det området och tar inga egna initiativ.
4.3.6 Prioritering mellan arbete och privatliv
Det har framkommit att det finns skillnader i hur svenskar och kineser värdesätter balansen mellan arbete och privatliv. Alsén beskriver det som att det i Kina är vanligt att jobba övertid och på så sätt spendera mindre tid med familjen, medan det i Sverige är tillåtet att gå hem tidigare för att hämta barnen och att det är mycket viktigt att alla ska få samma möjlighet till att vara ledig åtta veckor om året. I Sverige är det nästan oförskämt att ringa någon på kvällen och ställa några frågor och det är inte populärt att delta i utbildningar på helger. Kineserna å andra sidan ser det som helt normalt att utbildningar läggs på helger för att inte störa de vanliga arbetstiderna, och att svara på mail och i telefon på kvällstid är en självklarhet. Enligt Alsén är kineserna mycket mer flexibla med att jobba hårt än vad folk i Sverige är, men samtidigt poängterar han dock att svenskar kan vara mer effektiva under de timmar som de tillbringar på kontoret.
5. Analys
5.1 Synen på relationer
Som Exportrådet genom Uddenfeldt (2011) konstaterar ser svenska företag i Kina mycket ljust på framtiden och på deras position i landet. I och med att Kina idag är världens näst största ekonomi har antalet samarbeten mellan svenska och kinesiska företag ökat. Då det finns betydande skillnader i den svenska och den kinesiska affärskulturen kan det vara allt annat än lätt för personer från de båda kulturerna att skapa långsiktiga relationer med varandra. Enligt Han et al (1993) är ömsesidigt förtroende och tillfredställelse två av de viktigaste egenskaperna för att upprätthålla en bra och långsiktig affärsrelation mellan två parter. För svenska företag är dessa egenskaper inte allt för främmande men det har sett lite annorlunda ut för kinesiska företag. Det har framkommit att det traditionella sättet att göra affärer, som enligt Humphreys et al (2003) går ut på att producera en vara till lägsta möjliga kostnad, fortfarande lever kvar i Kina och att kineserna ofta har mycket fokus på att få ner priserna. Även Uddenfeldt (2011) styrker detta genom att konstatera att kineserna har en fördel i förhållande till svenskarna i och med att de är duktiga på att pressa ner priser. Svenska företag är dock också måna om att priset inte ska vara för högt men har inte det som huvudfokus utan ser det snarare som en del i ett helhetstänk där konsekvent kvalitet istället ses som viktigt.
Det har framgått att det däremot går att se en förändring i beteende hos både de svenska och de kinesiska företagen då de idag lär av varandra. Det skapar en blandning av de två affärskulturerna där samarbete och långsiktighet är viktiga för båda parterna. Även Humphreys et al (2003) är inne på att det idag blir allt mer vanligt med samarbeten som präglas av långsiktigt förtroende. Samtliga intervjupersoner anser att det har skett en naturlig förändring i och med det stora antalet västerländska bolag som varje år etablerar sig i Kina och sätter press på de kinesiska företagen. Enligt Han et al (1993) kan anledningen till att relationerna går mot att vara mer långsiktiga bero på att det idag är mycket hög konkurrens om marknadsandelarna på den kinesiska marknaden. På grund av den höga konkurrensen menar Han et al (1993) att det är nödvändigt för de västerländska bolagen att ha tätare samarbeten med de kinesiska företagen. Detta anser vi ger de svenska företagen möjlighet att kontrollera och säkerställa varornas kvalitet och leverans medan de kinesiska företagen får hjälp att anpassa och förbättra tillverkningen samt arbetsmiljön i stort.
Under en av intervjuerna framkom att även de kinesiska företagen tagit initiativ till att skapa mer långsiktiga relationer. Detta då de valt att göra vissa av sina kunder till VIP-kunder och erbjuda bättra leverantörstider och framför allt bättre pris. I gengäld kommer VIP kunderna att varje månad köpa ett visst antal produkter av leverantören i fråga vilket förhoppningsvis gör att en “win-win” situation uppstår genom tillfredsställelse för båda parter. Det anser vi tyder på att kineserna har förstått vikten av att ha långsiktiga relationer med sina samarbetspartners istället för att alltid sälja till de som betalar bäst. Genom detta avtal kommer priserna fortfarande pressas ner, men inte genom aggressiv prispress där leverantörerna spelas ut mot varandra, utan genom ett ömsesidigt samarbete mellan parterna. Uppbyggandet av långsiktiga relationer ger därmed som Han et al (1993) konstaterar även leverantörerna möjlighet att ta egna initiativ och komma med förslag på förbättringar vilket vi kan se redan håller på att ske.
Vi kan dock se en aspekt som i viss mån förhindrar förändringen mot uppbyggandet av långsiktiga relationer mellan svenska och kinesiska företag. Denna aspekt anser vi är att kineserna i affärssammanhang ofta är mycket oroliga för att bli lurade. Det i sin tur grundar sig i att den kinesiska kulturen enligt Hofstede (1983) kännetecknas av hög grad av osäkerhet.
Som det framkommit är det ibland svårt för svenska företag som i grund och botten aldrig lurar någon att försäkra en leverantör om att de kommer få betalt för de produkter som de levererar. Denna faktor gör det svårare att skapa ett ömsesidigt förtroende vilket förutom tillfredsställelse är den mest väsentliga egenskapen enligt Han et al (1993) för att bygga upp en god och långsiktig relation.
5.2 Brist i kommunikation
“Yes, maybe”, är ett vanligt förkommande uttryck som skrämmer många svenska affärsmän med erfarenhet av att göra affärer i Kina. Detta för att de då vet att de är ute på hal is och att möjligheten finns att de på utsatt leveransdag kommer stå utan varor. Det är som vi förstått inte på grund av att kineserna är ovilliga att leverera varorna i tid utan snarare att de sällan säger rakt ut vad de tycker och tänker. Det grundar sig i att de hellre vill att deras svar ska låta bra än att de ska behöva fastslå att det inte går att genomföra. Kineserna kan mycket väl vara medvetna om att de inte kommer kunna leverera varorna i tid men skulle inte få för sig att säga det rakt ut, utan svarar därför att det kanske är möjligt. Det går att dra tydliga paralleller mellan kinesernas ovilja att säga nej och Fangs (2005) teori om att Kina karaktäriseras av indirekt kommunikation. Det indirekta sättet att kommunicera medför nämligen att kineserna inte lägger lika stor vikt vid ordens betydelse och ett “ja” betyder därför inte alltid “ja”.
