Analys

För att möjliggöra analys av de transkriberade materialet på ett effektivt och sanningsenligt sätt, färgkodades och kommenterades underlaget. Färgkoden strukturerades utefter de fyra teman som återfinns i intervjuguiden (se bilaga 1 samt 3.3 Operationalisering av centrala begrepp). Vidare presenteras även studiens resultat utefter dessa teman. Som ett första steg i analysen analyserades företagets avläsningsförmåga (Teece, 2007) och hur det påverkar dess arbete med öppen innovation (Chesbrough, 2003a). Sedan analyserades Stora Ensos arbete med öppen innovation och hur det påverkar dess avläsningsförmåga. I nästa steg av analysen analyserades företagets fånga-förmåga och hur det påverkar dess arbete med öppen innovation. Sedan analyserades hur Stora Ensos arbete med öppen innovation påverkar dess fånga-förmåga. Slutligen analyserades hur företagets transformeringsförmåga påverkar dess arbete med öppen innovation och deras avläsning- och fånga-förmåga.

3.6 Etik

Studien genomfördes med god etik och ett sanningsenligt tillvägagångssätt där samtliga respondenter lämnat sitt samtycke (Bryman & Bell, 2011). Respondenterna informerades inledningsvis om intervjuns och studiens syfte samt var studien kommer att publiceras. Om respondenterna så önskade fanns möjligheten att ta del av studien innan publikation. Vidare erbjöds samtliga respondenter anonymitet och informerades om att de kan avstå från att besvara enskilda frågor samt välja att avbryta intervjun om de så vill. Samtliga respondenter godkände att intervjun spelades in.

3.7 Metoddiskussion

3.7.1 Forskningsdesign

Studien undersöker ett företag och ämnar bidra med praktisk kunskap som kan relateras till öppen innovation och dynamiska förmågor. Då endast ett företag undersöks är studien nödvändigtvis inte generaliserbar men kan vara representativ (Bryman & Bell, 2011). Den förklarande fallstudien syftar till att klargöra och tolka Stora Ensos arbete med öppen innovation och dess förhållande till dynamiska förmågor och på så sätt skapa en fördjupad förståelse för de resultat och effekter som uppstår.

Studien skulle kunna genomförts med en kvantitativ undersökning för att få ett mer generaliserbart resultat, men då syftet är att få en djupare förståelse för öppen innovation och dynamiska förmågor hade en sådan metod inte bidragit med samma djupgående information som en kvalitativ metod.

3.7.2 Urval

Urvalet i den genomförda studien har begränsats till ett företag och dess interna processer vilket resulterar i en mindre generaliserbar studie. Även de begränsade antal intervjuer har påverkat studiens generaliserbarhet. För att öka studiens vidd, ge studien mer tyngd och skapa en mer nyanserad bild, har medarbetare med olika arbetsuppgifter samt medarbetare från olika divisioner och affärsområden intervjuats. Med tanke på studiens omfattning bedöms antal genomförda intervjuer som tillräckligt. Sex av de sju respondenterna arbetar i hög utsträckning med innovation och intervjuerna har därför varit informationsrika. Den valda intervjumetoden har också möjliggjort en hög grad av informationssamling och metoden kan därför anses lämplig (Ahrne & Svensson, 2015).

3.7.3 Tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet

En studie som utförts med en kvalitativ metod kan vara begränsad i reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2011) För att bedöma denna kvalitativa studie kommer, som ett alternativ till dessa begrepp, tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet att användas.

Studiens tillförlitlighet syftar till den trovärdighet som skapats genom att säkerställa att studien utförts utefter regler och god etik samt att studiens resultat har kommunicerats till respondenterna för att säkerställa en sanningsenlig uppfattning (Bryman & Bell, 2011). För att säkerställa tillförlitligheten har därför studien, som ovan nämnt, utförts efter regler och god etik. Vidare har intervjuerna spelats in och transkriberats för att minimera risken för feltolkning. Slutligen har samtliga respondenter fått möjligheten att ta del av studien innan publikation.

I en kvalitativ studie är det inte en självklarhet att studien har en överförbarhet då fokus på forskningen oftare ligger på att finna ett djup, och inte en bredd (Bryman & Bell, 2011). För att uppnå överförbarhet av studien har en tydlig beskrivning av hur den genomförts presenterats. Det ämnar möjliggöra för andra intressenter att bedöma vad och till vilken grad resultatet är överförbart till en annan kontext och miljö. Vidare har en noggrann beskrivning av studiens urval presenterats (Se 3.2.2 Val av respondenter).

Genom att redogöra för alla delar i forskningsprocessen möjliggörs för utomstående att granska studien och det ökar därför dess pålitlighet (Ahrne & Svensson, 2015). Studiens pålitlighet ökar också som en följd av dess teoretiska bakgrund (Bryman & Bell, 2011) där etablerade forskare såsom Henry Chesbrough inom öppen innovation och David Teece inom dynamiska förmågor presenteras.

4. Resultat

I detta avsnitt redogörs studiens resultat från de semistrukturerade intervjuerna samt den data som samlats in genom skriftliga dokument. Avsnittet följer samma kronologiska ordning som de teman som presenterats i 3. Metod. Inledningsvis presenteras företagsinformation om det studerade fallföretaget. Därefter följer en presentation av företagets arbete med öppen innovation i perspektiv av dess dynamiska förmågor: avläsning, fånga och transformering.

4.1 Företagsinformation

År 1998 skedde en fusion av det svenska företaget Stora Kopparberg, med rötter från år 1288, och det finska företaget Enso Oyj, som startades år 1872 (Stora Enso, 2020b). Skogsindustrikoncernen Stora Enso utvecklar och producerar idag lösningar baserat på biomassa och trä för en mängd olika användningsområden och branscher (Stora Enso, 2020a).

Redan år 1997 blev Stora uppmärksammat i Harvard Business Review på grund av dess anpassningsförmåga till omvärldsförändringar (de Geus, 1997). Under de senaste 20 åren har koncernen genomgått en stor transformation. Karl Axnäs, Senior Innovation & Business Development Manager på Packaging Solutions, konstaterar att några år efter millennieskiftet skedde en stor förändring i efterfrågan på papper som en följd av digitalisering. Axnäs förklarar att efterfrågan på papper sjönk med fem till tio procent per år då trender såsom att läsa tidningen i surfplatta eller telefon, och att det papperslösa kontoret blev allt mer populärt. Då cirka 70 procent av Stora Ensos omsättning kom från produkter som påverkades av den minskade globala efterfrågan, krävdes ett stort förändringsarbete. Från att ha varit ett traditionellt skogsindustriföretag, har koncernen ändrat strategi till att idag vara ett förnyelsebart material-företag.

Koncernen arbetar mot målen att “Skapa värde för människorna och planeten” och att “Ersätta

icke-förnybara material med förnybara produkter” (Stora Enso, 2020c). Med värderingarna ”Lead” och ”Do What’s Right” ämnar Stora Enso att föregå med ett gott exempel och att våga ta initiativ för att driva förbättringsarbete inom alla delar av dess verksamhet (ibid.). Stora Enso har ett stort fokus på innovation och får idag, i genomsnitt, ett patent beviljat i veckan (Respondent Hannus).

Stora Enso är uppdelat efter sex stycken divisioner; Biomaterials, Packaging Materials, Packaging Solutions, Paper, Wood Products and Forest (Stora Enso, 2020d). Biomaterials gör olika typer av massakvaliteter för att tillverka papper, mjukpapper, kartong, textil och hygienprodukter (Stora

Enso, 2020d). Packaging materials gör förnyelsebara förpackningsmaterial baserat på både ny fiber och återvunnen fiber. Packaging Solutions utvecklar och marknadsför fiberbaserade förpackningslösningar. Paper producerar papper för kontorsbruk samt tryckta medier. Wood Products levererar träbaserade produktlösningar till bygg- och inredningsindustrin. Slutigen Forest, en ny division vars nyckelområden är innovation, träförsörjning samt hållbar skogsförvaltning (ibid.).

Divisionerna har egna resultatenheter och är i hög utsträckning autonoma (Respondent Axnäs). En stor del av innovationsarbetet sker därför inom de enskilda divisionerna, men en del sker även på koncernnivå (Respondent Hannus). Hannus förklarar skillnaderna:

Vi [Group R&D] kör program som pågår lite längre i tidshorisont än de som divisionerna arbetar med. Mer grundläggande, inte produktutveckling och kommersialisering, det sköter divisionerna.

4.2 Förhållandet mellan avläsningsförmågan och öppen innovation

Inåtriktade kunskapsflöden är viktigt för Stora Enso i många aspekter, vittnar många av respondenterna om. Dels för insikt om vad som händer på marknaden, men också för att upptäcka nya affärsmöjligheter.

Vi har över 1000 år på nacken och har funnits som bolag sedan 1288, då är det alltid bra med lite friska fläktar utifrån. (Respondent Axnäs)

Cheya Tayefe Morsal, Innovation Process Specialist på Biomaterials, berättar att projektledare inom innovation upplever att idéer från utsidan har fungerat som ögonöppnare och gjort att de upptäckt saker som de tidigare inte tänkt på. Vidare berättar Mikael Hannus, Vice President Group R&D Innovation i Sverige, att idéerna från utsidan ofta skiljer sig från det interna.

Det vi gärna tar in utifrån är det som ligger utanför vår egen kärnkompetens, eller i gränslandet till nya områden där vi ännu inte har byggt upp tillräckligt mycket kunskap och kapacitet. (Respondent Hannus)

Extern kunskap kommer från ett brett spektrum, såsom startups, kunder, konsumenter, leverantörer, universitet och forskningsinstitut, förklarar Hannus. Hur extern information samlas in och används skiljer sig mellan divisionerna. Hannus arbetar på koncernnivå och i hans roll ligger fokus på relationer med externa FoU-ekosystem samt att utveckla dem.

Den andra delen jag sysslar med är att utvärdera emerging business-möjligheter som kommer från olika håll. Speciellt sånt som inte har en självskriven hemvist i en av de befintliga affärsdivisionerna, eller om det ligger lite utanför nuvarande scope. Då brukar det komma via mitt bord antingen från början eller så skickar en division det till oss och så tar vi det ett par varv för att se om vi kan hitta en bättre hemvist åt det, och ser om det är något som passar in med Stora Ensos strategi. (Respondent Hannus)

Antti Vuolli, Head of New Digital Business and Startups, ansvarar till stor del för samarbeten med startups, vilket inkluderar Stora Ensos acceleratorprogram samt venture client alliance-programmet Combient Foundry. Vuolli beskriver acceleratorprogrammet:

The Accelerator is basically an executive program where we have 18 talents from Stora Enso and matchmake them with the entrepreneurs of the startups. The program is focused on specific strategic themes, where we want to develop our competence. 2017 it was digitalization and 2018 it was circular economy. (Respondent Vuolli)

Vidare förklarar Vuolli programmet Combient Foundry och att det är ett samarbete mellan Stora Enso och andra stora nordiska bolag, till exempel Scania, Husqvarna och Kone. Medan Acceleratorprogrammet fokuserar på övergripande teman, fokuserar Combient Foundry-programmet mer på problem som divisionerna själva inte lyckats lösa eller där de önskar finna nya innovativa lösningar. Hannus talar också om Combient Foundry-programmet och förklarar att det är ett sätt att få in 20 till 30 olika pitchande idéer på samma problem, istället för att försöka leta efter lösningen själva.

Annars händer det att man finner en bra idé, utan att veta om det är den bästa. Då har man börjat jobba med en lösning och finner först ett halvår senare att det finns andra som kanske är mycket bättre sen ytterligare en som är outstanding, då har man tränat fel häst. (Respondent Hannus)

Papers-divisionen samarbetar främst med universitet och forskningsinstitut, berättar Irene Wedin, Senior Innovation & Product Development Manager på Paper Division.

De bidrar med de här riktigt grundläggande kunskaperna i att plocka fram kemikalier som vi behöver i processer för att tillverka papper, [...] kunskap som vi själva inte har inom Stora Enso idag. (Respondent Wedin)

Kenneth Ohlsson, före detta VD på Stora Enso Hylte Mill som tillhör Paper Division, vände sig till utsidan för att tackla den minskande efterfrågan på deras produkter som då främst var tryckpapper. Istället för att låta fabriken långsamt stängas ner, bestämde sig Ohlsson för att hitta nya lösningar för att nyttja den kapacitet som vunnits genom att stänga ner delar av papperstillverkningen. Detta

resulterade i ett samarbete med Ideon, ett innovationscenter som ägs av Lunds Universitet, Lunds kommun och Wihlborgs Fastigheter AB.

Axnäs berättar att inom hans division sker samarbeten främst med kunder och innovation drivs av deras input.

...inom packaging solutions så har vi nära samarbete med våra kunder. Vi pratar ju direkt med brand owners vilket gör att vi har ett mycket tätare kundsamarbete än många andra divisioner där det är mer material och så finns det en konverterare emellan. Det är fördelen med vår division. (Respondent Axnäs)

Hannus talar om samarbete mellan de olika divisionerna och berättar att det fungerar varierande bra, men att det fungerar bättre mellan de divisioner som har snarlika produkter och ett närliggande intresse. Det finns en ambition inom Stora Enso att öka denna kommunikation.

För att öka interaktionen mellan divisionerna kring innovationsarbetet, har Stora Enso lanserat en intern innovationsplattform, WeNovate.

Det är en jättebra plattform för att ta in idéer. En innovationens Facebook. Äntligen en kanal som alltid är öppen, där vem som helst kan posta en idé när som helst. [...] Hela poängen är att idéer kan stötas och blötas så att andra kan bygga andras idéer starkare. Alla behöver inte vara experter på allt, men alla kan bidra med en liten byggsten för att bygga idéerna vidare. (Respondent Axnäs)

På den interna innovationsplattformen finns ett verktyg för att sortera och prioritera idéerna, förklarar Axnäs.

...när kampanjen är slut och vi har fått in alla idéer och kommentarer så har man en jury. Det finns olika sätt att elektroniskt rate:a idéerna. Antingen så kan du ha ett scorecard, där man mäter marknad, innovationshöjd, samt nära eller långt till marknaden. Du kan också hitta på dina kriterier som du vill utvärdera efter, eller så finns det andra sätt som

Hype1 har hittat för att kunna snabbt gallra mellan idéer. Varje jurymedlem gör ett visst

antal ratings och då får du ut jurymedlemmarnas totala rating. Det kommer då upp en topplista över alla idéer utefter de kriterier du mäter och så har du jurysessioner där du gallrar idéer. (Respondent Axnäs)

4.3 Förhållandet mellan fånga-förmågan och öppen innovation

Hannus presenterar Stora Ensos definition av innovation och säger att det är processen av att översätta en idé till värdeskapande, inte idén i sig. Även Axnäs betonar detta då han säger:

Den största utmaningen är ju sällan innovation, ideation. Ideation är ju den roliga, enkla biten att bara bolla och få in massor av idéer. Att sen inte springa på alla bollar utan att snabbt kunna utvärdera, se potential, se marknad och sen prioritera vad vi ska göra och inte göra, det är det som är utmaningen. Sen när man väl bestämt sig för att göra någonting, ha alla argumenten för att det här är rätt och det är det här vi tror på. För att gå hela vägen med en idé är ofta kostsamt när man ska skala upp det fullt. Att komma på en idé kostar ingenting, sen behöver man ju ha den här nedtrappningen, och det är den delen av processen som är utmaningen, att välja rätt hästar att skala upp till fullt helt enkelt. (Respondent Axnäs)

Hannus betonar vikten av att det inte räcker med bra idéer, utan att det även krävs proaktiv mottagarkapacitet, vilket kan vara en utmaning för FoU-ledare och affärsledare.

Ska vi kunna ta till oss ny kunskap, teknologi och utveckla produkter och affärer inom nya nischer eller en ny egenskap, så måste vi ha mottagarkapacitet och kunna omsätta och utvärdera vad som är relevant och irrelevant. (Respondent Hannus)

När en idé med potential har identifierats krävs beslut om hur idén ska kommersialiseras. Då varje division är autonom återfinns en hög grad av den beslutsfattande makten berörande divisionernas egna utvecklingsområde i respektive division, förklarar Wedin. Hannus bekräftar också att divisionerna har en hög grad av den beslutsfattande makten.

Divisionerna är väldigt autonoma. Den totala R&D-kostnaden i bolaget är 140 miljoner euro där just över 90 procent är sådana kostnader som divisionerna direkt bestämmer över samt tar i sina resultaträkningar och lite under 10 procent som koncernen direkt bestämmer över. (Respondent Hannus)

Vidare förklarar Hannus hur beslutsprocessen ser ut:

...nästa steg så behöver du ta med business-sidan. “De här lösningarna skulle kunna ge de här fördelarna på den här tidshorisonten, uppskattat resursbehov i form av pengar och individer under resans gång på den här nivån. Är det här en sak som vi prioriterar?” Och så försöker vi spegla det mot andra alternativ som finns inom forskning och utveckling, både längre utvecklat och på samma nivå som det här konceptet. (Respondent Hannus)

Vidare förklarar Vuolli hur de agerar på koncernnivå för att idén ska få möjlighet att lyckas.

It totally depends, but the basic idea in our organisation is that we want to attach those new business opportunities or units as high up in the organisation as we can. We look for leadership sponsors who are actually making the call “I believe in this, I will bet my credibility on this”. (Respondent Vuolli)

Vidare anser Wedin att det finns en positiv inställning till förändring och att den genomsyrar Stora Enso. Hon säger även att de idéer som går vidare till kommersialisering är idéer som är realistiska och som man ser potential i, vilket gör att de möts med acceptans. Även Axnäs håller med om detta och säger:

Alla vill ju att det ska vara bra och är det en kund som har ett behov så är det klart att man ser till att jobba tillsammans för att göra det. Sen såklart, det finns alltid egna viljor och folk som har idéer på hur saker och ting ska rullas ut. Men jag tycker att det överlag fungerar bra. (Respondent Axnäs)

Även om förändringsviljan till stor del genomsyrar organisationen, finns det vissa hörn där konservatismen biter sig fast, berättar Hannus.

Det finns en tendens hos vissa beslutsfattare som jobbat länge inom organisationen att bara fokusera på de dagliga problemen. Den långsiktiga utvecklingen och nödvändigheten av att driva förnyelse av produkter och sin konkurrenskraft, den hamnar alltid på plats två eller tre på listan. Det första man gör på morgonen är att lösa gårdagens problem, sen framåt eftermiddag löser man dagens problem sen går man hem. Följande morgon fortsätter man i samma hjulspår. Man hittar aldrig tid för att skapa en framtid där man har helt andra problem, men också helt andra möjligheter och produkter. [...] Inte är det något särdeles avancerat att såga plank och brädor. Det har mänskligheten gjort lite effektivare för varje år de senaste 150 åren. Men för att gå från det till att leverera byggsystem som kan konkurrera prefabricerade betongstommar och bli den nya standarden, så krävs det lite annat än att du är duktig på att köra såglinjen. (Respondent Hannus)

För att undvika att tidigare projekt prioriteras före nya, har Stora Enso DigiFund som ämnar finansiera experiment av ny teknologi och nya initiativ, förklarar Vuolli. För att ytterligare motverka närsynthet önskar Hannus ett mer externt synsätt.

Vi är nog för dåliga på att ta in externa utmanare i utvärderingarna. Vi försöker öppna upp och ha flera externa rådgivare i våra innovationsprojekt och även på forskningssidan. (Respondent Hannus)

Företaget anpassar sin affärsmodell på olika sätt till följd av innovationer, uppger Hannus. Hannus ger två exempel på detta, Box Inc och Formed Fiber. Box Inc är en “material broker platform” och möjliggör för Stora Enso att komma åt transaktionsvolymen som det inte kan erbjuda med deras nuvarande organisation. Formed Fiber säljs direkt till grossist eller varumärkesägare vilket också är en stor skillnad från andra affärsmodeller, då företaget ofta brukar vara två till tre steg ifrån slutkonsumenten. Båda dessa innovationer har inneburit stora förändringar i företagets affärsmodeller.

Så vi är beredda att testa nya affärsmodeller när vi går in i nya produkter, beroende på hur kundsidan utvecklas och förändras. (Respondent Hannus)

Ohlsson talar om vikten att se hela värdekedjan vid beslutsfattandet:

Vanligtvis i projekt utgår man från en intressant idé där besluten baseras på möjligheten att tillverka den. Sedan går man igenom alla stegen till kommersialisering, utan att ta reda på användarvänlighet och betalningsvilja. Då kan det i slutet visa sig att ingen vill betala och allt är gjort förgäves. Därför måste man jobba med allt från början, och bjuda in en hel värdekedja för att ta reda på de här sakerna. (Respondent Ohlsson)

Det är inte bara viktigt att inkludera hela värdekedjan vid beslut, det är även viktigt att utvärdera vad som ska göras och utvecklas inom företaget och vad som kan licensieras in, utifrån.

Vi har iallafall insett att vi är för dåliga på det. [...] Lika viktigt som att hitta idéer på utsidan och ta dem till patentering internt är det att kunna hitta saker som vi kan