Att möta omvärldsförändringar med en öppen famn
– En kvalitativ studie om öppen innovation och dynamiska förmågor
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2020
Datum för inlämning: 2020-06-05
Lina Car
Elin von Liewen Wistrand
Handledare: Göran Nilsson
Förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till Stora Enso och Karl Axnäs, Mikael Hannus, Frida Karlsson, Kenneth Ohlsson, Cheya Tayefe Morsal, Antti Vuolli och Irene Wedin. Tack för att ni delat med er av er tid och er kunskap. Det har varit ett sant nöje att ta del av era erfarenheter och att få en inblick i er organisation. Vidare vill vi rikta ett tack till vår handledare Göran Nilsson som agerat bollplank under denna process och bidragit med värdefulla råd och vägledning.
Sammandrag
Öppen innovation är ett väletablerat begrepp inom både akademisk forskning och industrin. Då teorin saknar ett strategiskt tillvägagångssätt, kan ramverket dynamiska förmågor bidra med ett nödvändigt perspektiv. Syftet med denna studie är att undersöka hur dynamiska förmågor skapar förutsättningar för ett framgångsrikt arbete med öppen innovation och hur öppen innovation förstärker dynamiska förmågor. Studien har genomförts med en kvalitativ forskningsdesign där ett fallföretag studerats. Sju semistrukturerade djupintervjuer har genomförts som tillsammans med annan dokumentation legat till grund för studiens resultat och analys. Studiens resultat visar på en ömsesidig relation mellan företagets avläsning samt fånga-förmågor och dess arbete med öppen innovation. Vidare indikerar studiens resultat på att fallföretaget besitter en transformeringsförmåga och att denna är nödvändig i arbetet med öppen innovation. Slutligen identifieras ett gap mellan teorin och den empiriska undersökningen, där både teorier om öppen innovation och dynamiska förmågor understryker vikten av juridiskt skydd. I den empiriska undersökningen framkom att juridiskt skydd kan hämma arbetet med öppen innovation.
Studiens nyckelord: Innovation, innovationsprocess, öppen innovation, externa kunskapsflöden, dynamiska förmågor.
Innehållsförteckning
1. Inledning och bakgrund ... 1
1.1 Syfte ... 3
1.2 Frågeställning ... 3
2. Teoretiskt ramverk ... 4
2.1 Innovation ... 4
2.2 Öppen innovation ... 4
2.2.1 Inåtriktad öppen innovation ... 5
2.2.2 Kritik mot öppen innovation ... 5
2.3 Dynamiska förmågor ... 6
2.3.1 Förmågan att avläsa möjligheter och hot på marknaden ... 7
2.3.2 Förmågan att fånga och agera på möjligheter och hot ... 7
2.3.3 Förmågan att transformera organisationen ... 8
2.4 Analysmodell ... 10
3. Metod ... 11
3.1 Metodansats ... 11
3.2 Metod för datainsamling ... 11
3.2.1 Val av studieobjekt ... 11
3.2.2 Val av respondenter ... 12
3.2.3 Insamling av data genom intervju ... 13
3.2.4 Insamling av data genom skriftliga dokument ... 15
3.3 Operationalisering av centrala begrepp ... 15
3.5 Analys av data ... 17
3.6 Etik ... 17
3.7 Metoddiskussion ... 17
3.7.1 Forskningsdesign ... 17
3.7.2 Urval ... 18
3.7.3 Tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet ... 18
4. Resultat ... 19
4.1 Företagsinformation ... 19
4.2 Förhållandet mellan avläsningsförmågan och öppen innovation ... 20
4.3 Förhållandet mellan fånga-förmågan och öppen innovation ... 23
4.4 Transformering - förändringsarbete och organisationsstruktur ... 25
5. Analys ... 30
5.1 Förhållandet mellan avläsningsförmågan och öppen innovation ... 30
5.2 Förhållandet mellan fånga-förmågan och öppen innovation ... 32
5.3 Transformering - förändringsarbete och organisationsstruktur ... 34
6. Slutsats ... 36
7. Diskussion ... 37
7.1 Studiens bidrag ... 37
7.2 Studiens begränsningar ... 37
7.3 Förslag till vidare forskning ... 37
Litteraturförteckning ... 39
Bilagor ... 43
Bilaga 1 - Intervjuguide ... 43
1. Inledning och bakgrund
Inledningsvis presenteras studiens bakgrund där en övergripande bild ges av de teorier som behandlats i studien, där problematiseringen är integrerad. Avslutningsvis presenteras studiens syfte och dess frågeställning.
Det innovativa landskapet i den moderna ekonomin genomgår en snabb förändring. Ökad globalisering och teknologisk utveckling ställer höga krav på företag att kunna svara på marknadens snabbt omväxlande efterfrågan (Dahlander & Gann, 2010). Forskare har länge konstaterat att företag kontinuerligt måste söka efter och generera innovativa lösningar för att möta dessa krav (von Hippel, 1988; Teece, Pisano & Shuen, 1997). Därför har den traditionella, slutna innovationsprocessen i allt större utsträckning ersatts av ett mer öppet tillvägagångssätt som kallas öppen innovation (Chesbrough, 2020; Chesbrough et al., 2006; Chesbrough, 2003a; Laursen &
Salter, 2006).
Tanken bakom den nya innovationsprocessen är att företaget nödvändigtvis inte besitter kunskapen för att lösa de komplexa utmaningar det står inför (Chesbrough, 2003a; Laursen & Salter, 2006).
Därför kan företaget genom att öppna upp sin innovationsprocess tillåta externa aktörer att bidra med såväl nya idéer och kunskap, som ökad kundkännedom (Van de Vrande et al, 2009). Idéerna kan komma från aktörer i olika branscher samt kunder som besitter kompletterande idéer och kompetenser som bidrar med nya perspektiv (Bengtsson, Lakemond & Tell, 2016). Vidare kan den öppna innovationsprocessen minska de interna kostnaderna, förkorta marknadsledtiden och möjliggöra riskspridning (Chesbrough, 2020).
Sedan öppen innovation introducerades som begrepp för snart tjugo år sedan har det bedrivits mycket akademisk forskning kring begreppet. Även hos praktiker inom industrin har öppen innovation blivit ett etablerat begrepp som återfinns i både arbetsroller och hela divisioner (Chesbrough, 2020). Ett framstående exempel är företaget Procter & Gamble (P&G) som förändrat sin innovationsmodell och kompletterat sin forskning och utvecklingsenhet med innovationsplattformen Connect+Develop (Chesbrough, 2003b; Huston & Sakkab, 2006). Då företaget upptäckt att en ökad mängd innovation kom från små företag, samt att universitet och andra forskningsinstitut visat större intresse för att samarbeta med industrin, såg P&G en möjlighet genom digitaliseringen att ta del av världens kunskapsnätverk. Genom Connect+Develop, kan P&G använda externa idéer från över en miljon forskare och integrera dem i företagets egna affärsområden (Chesbrough, 2003b). P&G är inte ensamma om att utforska möjligheterna med
öppen innovation. En undersökning av stora företag i Nordamerika och Europa visade att 80 procent av dessa använde något element av öppen innovation (Brunswicker & Chesbrough, 2018).
Trots de många möjligheterna, uppkommer utmaningar med den öppna innovationsprocessen.
Öppen innovation innebär nödvändigtvis inte en mer kostnadseffektiv process, utan kan bli resurskrävande i både tid och pengar (Laursen & Salter, 2006). Teorier om öppen innovation diskuterar sällan förutsättningar eller strategiska tillvägagångssätt för att uppnå ett framgångsrikt arbete med en sådan innovationsprocess. Vanhaverbeke och Cloodt (2014) föreslår att dynamiska förmågor (engelska: Dynamic Capabilities), som är ett företags förmåga att integrera, bygga, och omstrukturera interna och externa resurser för att adressera snabbt föränderliga marknader (Teece, Pisano & Shuen, 1997), är nära relaterat till ett flertal element av öppen innovation. Vidare kan dynamiska förmågor bidra med den strategiska funktion som teorin om öppen innovation saknar.
Även Teece (2020) drar denna parallell mellan de två teorierna och menar att de har mycket gemensamt, men också kritiska olikheter. Medan öppen innovation i sin enkelhet är ett antal processer, är dynamiska förmågor ett strategiskt ramverk som förutom processer, även omfattar organisatoriska funktioner såsom bolagsstyrning och beslutsfattning (ibid.).
Båda teorierna demonstrerar vikten av att ta del av extern kunskap för att kunna identifiera kundbehov och teknisk utveckling (Teece, 2020). Men för att lyckas med öppen innovation krävs inte bara bra idéer, utan också en förmåga att identifiera vilka av dem som innebär affärsmöjligheter, vilket inom teorin om dynamiska förmågor kallas avläsa (engelska: sense) (Vanhaverbeke & Cloodt, 2014). Vidare krävs en förmåga att på ett effektivt sätt kommersialisera idén till en produkt eller tjänst, vilket motsvarar företagets fånga-förmåga (engelska: seize). För att sedan lyckas på lång sikt krävs en organisationsstruktur som tillåter snabba beslut och förändring, företagets transformeringsförmåga (engelska: reconfigure) (ibid.).
Även öppen innovation har processer som kan förstärka avläsnings- och fånga-förmågorna (Teece, 2020). Öppen innovation ger ett djupare samarbete med externa aktörer vilket skapar möjlighet att få tillgång till kunskaper som ligger utanför företagets kärnkompetens, och förstärker därmed avläsningsförmågan. Öppen innovation kan även bidra med processer genom samverkan med externa aktörer i kommersialiseringsfasen, vilket förstärker fånga-förmågan (ibid.). Genom att dynamiska förmågor skapar ett strategiskt tillvägagångssätt att arbeta med öppen innovation, liksom öppen innovation kan förstärka dynamiska förmågor, kan synsätten ömsesidigt påverka varandra och skapa konkurrensfördelar.
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur dynamiska förmågor skapar förutsättningar för en framgångsrik öppen innovationsprocess och hur öppen innovation förstärker dynamiska förmågor.
Studien ämnar undersöka ett fallföretag för att utforska relationen mellan öppen innovation och dynamiska förmågor. Bidraget från studien kommer att vara av både teoretisk och praktisk karaktär. Det teoretiska bidraget är att studien skapar en djupare förståelse för sambandet mellan dynamiska förmågor och öppen innovation genom empirisk tillämpning. Det praktiska bidraget är riktat till företag inom samma kontext som det studerade företaget.
1.2 Frågeställning
Hur skapar företags dynamiska förmågor förutsättningar för att på ett framgångsrikt sätt använda sig av öppen innovation? Hur förstärker öppen innovation företags dynamiska förmågor?
2. Teoretiskt ramverk
Det teoretiska ramverket redogör för tidigare forskning inom innovation, öppen innovation och dynamiska förmågor. Avslutningsvis presenteras den analysmodell som ligger till grund för studien.
2.1 Innovation
Innovation är ett brett begrepp och den mest förekommande definitionen är av Joseph Schumpeter (1934), som förklarar att innovation är hela processen från idéskapande till kommersialisering på marknaden. Enbart skapande av en ny idé är således inte en innovation. Innovationsprocessen beskrivs därmed ofta som en tratt, där ett flertal idéer utvärderas och förfinas till ett fåtal produkter, processer eller tjänster (Lakemond & Tell, 2016).
2.2 Öppen innovation
Öppen innovation är ett paradigmskifte när det kommer till innovation (Chesbrough, 2003a). För 30 år sedan vidhöll forskaren Michael Porter (1980) att stora investeringar krävdes för intern forskning och utveckling (FoU) för att skapa inträdesbarriärer som försvårar för andra företag att ta sig in i på marknaden. All aktivitet skulle ske i slutenhet utan inblandning av externa aktörer tills dess att produkten introducerades kommersiellt (Chesbrough 2003a).
Den traditionella, slutna synen på innovation har bytts ut mot öppna strategier där externa aktörer bjuds in för att delta i innovationsprocessen (Chesbrough, 2003a). Denna syn på innovation har kommit till följd av bland annat digitalisering som möjliggjort inhämtning av den kunskap som finns spridd över hela världen samt ett förstärkt skydd av intellektuella rättigheter (Dahlander &
Gann, 2010; Gassmann, Enkel & Chesbrough, 2010). Öppen innovation skapar möjlighet att kombinera kunskap från flera olika aktörer, exempelvis kunder, leverantörer, universitetet eller konkurrenter för att skapa komplexa produkter (Bengtsson, Lakemond & Tell, 2016). Förutom att öppen innovation bidrar med möjligheten att hitta fler och bättre idéer, kan ett externt kunskapsutbyte bidra till minskad osäkerhet (Chesbrough, 2003a). Genom kontinuerligt samarbete med externa aktörer, kan företaget förutspå omvärldsförändringar såsom förändrade kundbehov och teknologisk utveckling (ibid.).
Den mest citerade definitionen av öppen innovation är Henry Chesbroughs (2003a), där han föreslår att öppen innovation bygger på avsiktliga inflöden och utflöden av kunskap för att accelerera den interna innovationsprocessen, samt expandera marknaden för extern användning av
innovation. En liknande definition presenteras av West och Gallagher (2006) som menar att öppen innovation är att systematiskt uppmuntra och upptäcka ett brett spektrum av interna och externa källor till innovationsmöjligheter, och medvetet integrera dessa upptäckter med företagets förmågor och resurser, och brett exploatera dessa möjligheter genom flera kanaler. Gassmann och Enkel (2004) ger en djupare förklaring av konceptet och pekar ut tre kärnprocesser relaterade till öppen innovation. Den första är inåtriktade (engelska: inbound) kunskapsflöden, vilket syftar på att ta in ny kunskap till företaget genom externa samarbeten. Den andra är utåtriktade (engelska:
outbound) kunskapsflöden, där företaget genererar vinst på överföring av kunskap till utsidan. Den tredje är en kopplad (engelska: coupled) process där den inåtriktade processen sammankopplas med den utåtriktade genom att ha pågående relationer med externa aktörer (ibid.). För att avgränsa studien kommer enbart inåtriktade kunskapsflöden att behandlas.
2.2.1 Inåtriktad öppen innovation
Inåtriktad öppen innovation syftar på den process där företag aktivt söker sig till externa aktörer för ny kunskap och teknologi (Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006). Genom att ta del av idéer och kunskap från externa aktörer och sedan integrera dem i den egna organisationen kan företag både förbättra och effektivisera sin egen innovationsprocess (ibid.). Inåtriktad öppen innovation kan ske på många vis, från teknologisk scouting och crowdsourcing till universitetssamarbeten och inlicensiering av startups (Chesbrough, 2020; Dahlander & Gann, 2010). Även kunder och konsumenter har värdefulla insikter om egenskaper de värdesätter vid framtagandet av nya produkter eller tjänster (von Hippel, 2005).
Ett exempel på inåtriktad öppen innovation är Wikipedia, där användarna tillsammans bygger upp en fri encyklopedi (Boudreau & Lakhani, 2009; Boudreau & Lakhani, 2013). Ett annat exempel är Apples App Store, där andra aktörer tillåts utveckla applikationer. Således kan Apple erbjuda kunden miljontals alternativ, vilket är långt ifrån vad företaget internt har kapacitet att utveckla (Boudreau & Lakhani, 2013).
Då endast inåtriktad öppen innovation kommer att behandlas i studien, kommer det fortsättningsvis enbart refereras till som öppen innovation.
2.2.2 Kritik mot öppen innovation
Öppen innovation möter en del kritik då finns en konceptuell tvetydighet där befintlig litteratur definierar begreppet öppenhet på skilda sätt (Dahlander & Gann, 2010). Vidare kritiseras öppen innovation av ett flertal forskare inom innovationsledning då de hävdar att fenomenet är “gammalt
vin i en ny flaska” (Trott & Hartmann, 2009). Kritikerna menar att pionjärer såsom Pearson och Ball (Pearson, Green & Ball, 1979; Griffiths and Pearson, 1973), Allen (1969) samt Rothwell och Zegveld (1985) redan presenterat teorier som kan liknas vid Chesbroughs (2003) teori. Således argumenterar kritikerna för att öppen innovation enbart är en ompaketering av de koncept och fynd som presenterats i litteraturen de senaste 50 åren (Trott & Hartmann, 2009). Trots denna kritik har ramverket om öppen innovation skapat ett sätt att förstå ett komplext fenomen (Chesbrough &
Bogers, 2014), vilket gör att kritiken inte påverkar denna studie och således kommer teorin om öppen innovation att användas.
2.3 Dynamiska förmågor
Ramverket dynamiska förmågor syftar till att förklara varför vissa organisationer är mer framgångsrika än andra på att bygga konkurrensfördelar på en dynamisk marknad (Teece, Pisano
& Shuen, 1997). Begreppet myntades först av Teece och Pisano (1994) som ett komplement till det resursbaserade synsättet (engelska: Resource-based view). Det resursbaserade synsättet fokuserar på hur ett företags interna resurser och kompetenser inverkar på dess möjlighet att skapa stabila konkurrensfördelar (Barney, 1991). Då detta synsätt kritiserats för att vara statiskt (ibid.), belyser teorin om dynamiska förmågor att ett företags framgång främst beror på dess förmåga att anpassa sig till en föränderlig omvärld (Teece & Pisano, 1994). Dynamiska förmågor bygger på så sätt ut det resursbaserade synsättet genom att skapa ett ramverk som redogör för företagets förmåga att integrera, bygga och konfigurera interna och externa kompetenser för att möta snabbt föränderliga miljöer (Teece, Pisano, and Shuen, 1997). Med andra ord, är dynamiska förmågor ett företags förmåga att utforska nya möjligheter på ett systematiskt och proaktivt vis, samtidigt som hot från konkurrerande innovationer kan bli förutsedda (Agarwal & Selen, 2009).
Dynamiska förmågor utgör tillsammans med ordinära förmågor (engelska: ordinary capabilities) ett företags organisatoriska förmågor (engelska: organizational capabilities) vilket är de rutiner och aktiviteter som bygger ett företags verksamhet och bidrar till dess lönsamhet (Helfat et al, 2007; Winter, 2000). Ordinära förmågor, baserade på begränsade, unika och svårimiterade resurser, kan förvandlas till fällor då företaget fastnar med resurser som blir alltmer irrelevanta när teknologin och omvärlden förändras (Teece, 2007). Dynamiska förmågor förstärker eller skapar nya ordinära förmågor, och placeras därför högre upp i hierarkin av det organisatoriska förmågorna än de som betecknas ordinära (Winter, 2003).
Zollo och Winter (2002) definierar dynamiska förmågor som ett inlärt och systematiskt mönster av organisatoriska aktiviteter vilkas syfte är att generera och anpassa operativa rutiner för att förbättra
effektiviteten. Eisenhart och Martin (2000) menar att dynamiska förmågor är ett företags processer för att integrera, omkonfigurera, samt vinna och frigöra resurser, för att både anpassa sig och själva skapa förändringar på en dynamisk marknad. Teece (2007) förklarar dynamiska förmågor som förmågan att känna av möjligheter och hot och att ta tillvara på dessa, samt ständigt förbättra, kombinera, skydda och om det behövs omkonfigurera företagets materiella och immateriella tillgångar. På så vis kan företaget anpassa sig till omvärldsförändringar och upprätthålla konkurrenskraften (ibid.). Teece (2007) har brutit ner teorin till ett ramverk bestående av tre förmågor: avläsning, fånga och transformera.
2.3.1 Förmågan att avläsa möjligheter och hot på marknaden
Den första kategorin, avläsning, betonar företagets förmåga att identifiera och förstå möjligheter och hot på marknaden (Teece, 2007). Kategorin inkluderar företagets förmåga att identifiera, utveckla och kalibrera tekniska möjligheter, förstå kundbehov samt förstå strategiska utmaningar (Teece, 2020). För att identifiera och forma möjligheter krävs att företag konstant söker, skannar och utforskar möjligheter inom olika branscher och marknader (Teece, 2007). För att individer ska kunna skapa eller upptäcka nya möjligheter krävs tillgång till information. Informationen måste nå de individer som har förmågan att tolka samt skapa mening av den för att möjligheter ska genereras (Teece, 2020). Om informationen inte når dessa individer finns risken att möjligheter förbises.
Vidare krävs ett informationssystem som möjliggör kommunikation i hela företagets ekosystem (Teece, 2007). För att på ett effektivt sätt stärka avläsningsförmågan är det ofta nödvändigt att investera i forskning och liknande aktiviteter (ibid.).
2.3.2 Förmågan att fånga och agera på möjligheter och hot
Vidare definierar den andra kategorin, fånga, företagets förmåga att med snabbhet agera på de möjligheter eller hot som uppenbarar sig i avläsningsstadiet (Teece, 2007). Det är nödvändigt att dessa uppmärksammas och att detta sker i form av nya produkter, processer eller tjänster. Det krävs nästan alltid att företaget gör investeringar i utvecklings- och kommersialiseringsaktiviteter samt ett snabbt agerande av beslutsfattarna (Teece, 2018; Teece, 2007). Om beslutsprocessen är långsam riskerar möjligheten att inte förverkligas i tid, vilket resulterar i att företaget tappar sin möjliga konkurrensfördel (Teece, 2007). Är beslutsfattarna riskaversiva eller ovilliga att investera i ny teknologi riskeras även då möjligheten att gå förlorad. För att på ett framgångsrikt sätt undvika beslutspartiskhet, krävs ett externt synsätt samt ett klimat inom företaget där individer i beslutsprocessen känner sig fria att dela med sig av sina åsikter på ett objektivt sätt (ibid.).
I en stor organisation med hierarkisk och byråkratisk struktur tenderar beslut att fattas utifrån tidigare ramverk och företagsledningen undviker att förändra det som påstås fungera (Teece, 2007).
Beslutsfattarna kräver därför en väldokumenterad motivering för att godkänna finansiering av nya initiativ. Detta kan förvisso försäkra att resurser går till rätt initiativ, men hämmar beslutsprocessen och tenderar att stärka status quo. Vidare har ledningen en avgörande roll i att skapa lojalitet, engagemang samt en vilja att lära och förändra hos de anställda (ibid.).
I kategorin är företagets affärsmodell viktig (Teece, 2007). För att nå framgång krävs att affärsmodellen är designad på ett sätt som möjliggör innovationen. Det innebär att företag kan komma att behöva implementera, testa eller revidera affärsmodeller för att möta nya affärsmöjligheter (Teece, 2007; Teece, 2018). För att bygga en affärsmodell bör företaget göra val relaterade till vilken teknologi det ämnar använda, vilket marknadssegment det ska rikta sig till, dess försäljningsstrategi och så vidare (Teece, 2007). Företag som har goda chanser att lyckas långsiktigt har affärsmodeller som möjliggör (1) analys av flertal alternativ, (2) har en djupare förståelse för kundens behov, (3) en kostnads- och tidseffektiv värdekedja som möter kundens efterfrågan och de som (4) har ett neutralt och relevant perspektiv till beslut om utkontraktering.
Fel affärsmodeller kan komma att leda till misslyckande för företaget, trots ett framgångsrikt ledarskap (ibid.).
2.3.3 Förmågan att transformera organisationen
Slutligen definierar den tredje kategorin, transformering, företagets förmåga att kontinuerligt genomföra förändringsarbete samt att anpassa företagets strategi för att uppnå samt bibehålla konkurrenskraft på marknaden (Teece, 2007; Teece, 2020). Viktigast är denna förmåga när en förändring av företagets affärsmodeller har en stor påverkan på dess organisationsstruktur (Teece, 2020). Nyckeln till en fortsatt lönsam tillväxt definieras av företagets förmåga att omfördela dess interna resurser och förändra organisationsstrukturen när företaget växer samt när marknaden eller teknologin förändras (Teece, 2007). Förändringsarbetet behövs för att upprätthålla konkurrenskraft samt för att lämna icke-lönsamma banor. Trots detta behöver företag en viss nivå av rutin för att uppnå en effektiv drift och för att upprätthålla kontinuitet. Att bryta och förändra rutiner är kostsamt och kan leda till ökad oro och motstånd inom organisationen, såvida kulturen inom företaget inte har en hög acceptansnivå för intern förändring (ibid.). Att främja en organisationskultur som stödjer flexibilitet, öppenhet och experiment är en utmaning för företagsledningen, men framgång i detta kan samtidigt ge en solid grund för enkla och snabba förändringar i framtiden, vilket resulterar i framtida konkurrensfördelar (Teece, 2020).
Framgångsrika företag utvecklar med tiden hierarkier, regler och rutiner som begränsar vissa interaktioner och beteenden (Teece, 2007). Bortsett från de företag som agerar i en mycket stabil miljö, kräver sådana begränsningar ständigt uppdatering för att konkurrensfördelen ska upprätthållas. Om företagen inte genomför dessa uppdateringar riskerar de att bli tröga, vilket resulterar i att mindre välutrustade, agila företag vinner konkurrensfördelar på marknaden. Mer traditionell styrning av företag förespråkar starka hierarkier där kontroll utgår från ledningen och vidare nedåt i organisationen (ibid.). Med ett sådant styrsätt tenderar företaget att bli rigida och att reagera trögt på marknadens efterfrågan då beslut fattas långt ifrån den (Teece, 2020). Det strategiska besluten som fattas av företagsledningen i en centraliserad organisation löper därför risken att isoleras från marknadens verklighet (Teece, 2007).
För att upprätthålla dynamiska förmågor är en decentraliserad organisationsstruktur att föredra (Teece, 2007). Decentralisering ger mer autonomi till divisionerna och möjliggör en snabbare beslutsprocess. Vidare förs den beslutsfattande makten närmare kunder, nya teknologier och marknaden. När företag växer krävs därför att de adopterar en multi-divisionell form där varje division är egna resultatenheter. Detta sätter krav på integration och koordinering mellan företagens olika divisioner, då brist på detta kan hindra uppkomsten av nya lösningar som gynnar kunden (ibid.).
I denna kategori betonas också företagets förmåga att hindra kunskapsläckage, samt att skydda affärshemligheter och de intellektuella rättigheterna (Teece, 2007). Om företag brister i detta arbete riskerar de att bli orättvist kompenserade eller att förlora sina rättigheter.
2.4 Analysmodell
Syftet med litteraturstudien är att presentera de teoretiska begrepp som ämnas vävas samman till en analysmodell för att undersöka hur företagets dynamiska förmågor påverkar företagets arbete med öppen innovation, samt hur öppen innovation förstärker företagets dynamiska förmågor. Först undersöks relationen mellan företaget avläsningsförmåga och öppen innovation och hur dessa ömsesidigt påverkar varandra, för att sedan undersöka förhållandet mellan fånga-förmågan och öppen innovation på samma vis. Därefter undersöks företagets organisationsstruktur och förändringsarbete för att skapa en förståelse för företagets transformeringsförmåga.
Figur 1. Egen analysmodell
3. Metod
I följande avsnitt presenteras och motiveras studiens metodologi. Inledningsvis redogörs studiens metodansats, följt av metod för datainsamling, val av studieobjekt och respondenter, operationalisering av studiens centrala begrepp, dataanalys samt studiens etiska aspekter.
Avsnittet avslutas med en metoddiskussion.
3.1 Metodansats
Ett fåtal tidigare forskningsstudier har belyst de teoretiska likheterna mellan dynamiska förmågor och öppen innovation (Vanhaverbeke och Cloodt, 2014; Teece 2020), men det empiriska underlaget är ytterst begränsat. Denna studie ämnar därför att bidra med en empirisk förankring och därmed skapa en djupare förståelse för hur dynamiska förmågor skapar förutsättningar för en framgångsrik öppen innovationsprocess, samt hur företagets arbete med öppen innovation förstärker dess dynamiska förmågor. Studien genomfördes därför med en kvalitativ forskningsdesign, då det är lämpligt för att öka förståelsen för ett ämne genom att besvara frågor som “hur” och “varför”, snarare än att mäta något (Bryman & Bell, 2011). Studiens syfte är således inte att undersöka en optimal sammansättning av dynamiska förmågor och öppen innovation, eftersom det inte skett någon jämförelse mellan flera organisationer. Därav är ambitionen med studien inte att utveckla befintlig teori med generaliserbara resultat utan snarare undersöka ett specifikt företag och deras arbetssätt.
3.2 Metod för datainsamling
Med avstamp i det teoretiska ramverket har två frågeställningar formulerats. För att tillhandahålla den information som krävs för att besvara frågeställningarna, valdes intervjuer som huvudsaklig metod för datainsamling, kompletterad med en genomgång av artiklar, pressmeddelanden och årsredovisningar. Nedan redogörs för dessa val och tillvägagångssätt, vilket sedan följs av en metoddiskussion.
3.2.1 Val av studieobjekt
För att besvara frågeställningarna och uppfylla studiens syfte krävdes ett studieobjekt som uppfyllde ett antal viktiga kriterier. Företaget i fråga behöver vara verksam på en föränderlig marknad och i en osäker miljö där innovation är viktigt för att uppnå eller bibehålla konkurrensfördelar. Därutöver är det viktigt att företaget har aktuell erfarenhet av innovationsarbete, det vill säga att företaget har ett antal patent och att det ska ha expanderat sin produktportfölj utöver sin kärnprodukt. Vidare krävs att företaget är av större karaktär, då det möter
större utmaningar med organisationsstyrning och i högre grad riskerar att bli tröga i beslutsprocessen (Morgan, 2011).
Ett företag som tycks uppfylla de ovan nämnda kriterierna är Stora Enso. Företaget har länge arbetat med skogsbruk, massa samt papper och är verksam på en marknad som ständigt kräver processförbättring (Stora Enso, 2020a). På sin hemsida skriver Stora Enso att “förändring är en stor del av vårt arv, och vår förmåga att anpassa oss har lagt grunden för vår uthållighet.” (Stora Enso, 2020b). Företaget expanderar ständigt sin produktportfölj och under 2019 ansökte företaget om 65 nya patent (Stora Enso, 2019). Med cirka 25 000 anställda och verksamhet i över 30 länder (Stora Enso, 2020a) är Stora Enso ett tillräckligt stort företag för att löpa risken att bli rigid och långsam i sin beslutsprocess.
3.2.2 Val av respondenter
För att få en rättvis bild av Stora Ensos verksamhet har respondenter från olika delar av organisationen inkluderats i studien (se tabell 1, s.14). Studien innefattar sju djupintervjuer där respondenterna har olika arbetsuppgifter och kommer från skilda affärsområden. Ett differentierat urval leder till en kombination av kunskap och ger olika perspektiv på intervjufrågorna, vilket resulterar i en djupare förståelse för hur arbetet med öppen innovation genomsyrar hela Stora Enso och inte bara den enskilda divisionen. Vidare ger det en förståelse för vilka dynamiska förmågor Stora Enso i sin helhet besitter.
Urvalet av respondenterna skedde i kombination av ett icke-slumpmässigt urval (Bryman & Bell, 2011, s.192) och frivilliga anmälningar. Ett första icke-slumpmässigt urval genomfördes då respondenterna Tayefe Morsal, Hannus, Vuolli, Karlsson och Ohlsson kontaktades. Respondenten Tayefe Morsal kontaktade i sin tur medarbetare som arbetar med innovation vilket resulterade i att respondenterna Axnäs och Wedin frivilligt anmälde sig.
Intervjuer Stora Enso
Roll på Stora Enso Respondent Datum Tillvägagångssätt Tid Senior Innovation &
Product Development Manager, Paper Division
Irene Wedin 2020-05-15 Intervju via Zoom, Uppsala /
Ångermanland
50 minuter
Head of New Digital Business and
Startups, Finland
Antti Vuolli 2020-05-14 Intervju via Microsoft teams, Uppsala / Helsingfors
75 minuter
Senior Innovation &
Business Development Manager, Packaging Solutions
Karl Axnäs 2020-05-14 Intervju via Zoom,
Uppsala / Stockholm 50 minuter
Vice President Group R&D Innovation, Sverige
Mikael Hannus 2020-05-08 Intervju via Zoom,
Uppsala / Stockholm 70 minuter
F.d. VD på Stora Enso Hylte Mill, Paper Division
Kenneth Ohlsson 2020-05-08 Intervju via Zoom, Uppsala / Hong Kong
120 minuter
Processoperatör, Stora Enso Fors Mill, Packaging Materials
Frida Karlsson 2020-05-07 Intervju via Zoom,
Uppsala / Uppsala 30 minuter
Innovation Process Specialist,
Biomaterials
Cheya Tayefe Morsal
2020-04-14 Telefonintervju, Uppsala / Stockholm
45 minuter
Tabell 1. Respondenter vid Stora Enso
3.2.3 Insamling av data genom intervju
Som grund till studiens intervjuguide, identifierades och operationaliseras nyckelbegreppen från teorin. För att uppnå flexibilitet i intervjuerna genomfördes de enligt ett semistrukturerat tillvägagångssätt (Bryman & Bell, 2011) där samtliga intervjuer utgick från samma frågor, men där följdfrågorna varierade till följd av respondentens svar. På så sätt begränsades inte respondenterna av det teoretiska ramverket utan lämnades utrymme att tala obehindrat och beskrivande (Corbin & Strauss, 1990). En intervjuguide (se bilaga 1) med klara teman och öppna frågor möjliggjorde för respondenten att med egna ord förklara (Alvehus, 2013) företagets arbete med öppen innovation samt deras tillhandahållanden av dynamiska förmågor.
Intervjuguiden skickades till respondenterna minst 24 timmar före intervjun för att samtliga deltagare skulle få möjlighet att förbereda sig och således delta på samma villkor. Kritik kan riktas mot att respondenterna i förväg tilläts ta del av intervjuguiden då det ger respondenterna en möjlighet att koordinera sina svar med varandra. Men eftersom respondenterna inte arbetar nära varandra, bedömdes risken vara låg. Vidare ansågs att det som ämnades undersökas i studien kunde kräva en del förberedelser av respondenterna.
Ett vardagligt språk användes för att intervjufrågorna skulle vara enkla att förstå och för att ingen förvirring skulle uppstå. Båda studieförfattarna deltog vid samtliga intervjuer, vilka genomfördes digitalt via videolänk eller telefonsamtal. De digitala intervjuerna kan ha bidragit till mer effektiva samtal där respondenten inte känt stress av den fysiska närvaron av intervjuarna (Bryman & Bell, 2011). Dessutom bidrog detta till att samtliga respondenter hade samma förutsättningar för deltagande då respondenterna är verksamma i olika länder och inte tillhör samma geografiska region. Vidare skedde inspelning av samtliga intervjuer för att möjliggöra ett aktivt lyssnade vilket bidrog till att relevanta följdfrågor kunde ställas (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016).
Vid intervjuer finns alltid en risk för intervjuareffekten, vilket innebär en eventuell snedvridning av svaren på grund av intervjuarens personliga uppfattning eller attityd (Bryman & Bell, 2011).
För att undvika detta utformades frågorna öppet och ställdes på ett icke-ledande vis. Ytterligare en del i detta arbete var att transkribera samtliga intervjuer för att få en objektiv tolkning av svaren.
Arbetet med transkribering fördelades jämnt mellan studieförfattarna, och verifierades sedan av den andre studieförfattaren. Då intervjuerna låg som underlag till studiens resultat, analys och diskussion var det nödvändigt att minimera risken för personlig tolkning. Transkriberingen samt transkriberingens verifikation minskade denna risk. Vidare medförde transkriberingen en ökad förståelse av materialet hos studieförfattarna, vilket resulterade i en god grund inför analysprocessen.
Då varken respondenterna eller företaget anonymiserats fanns risken för förskönade svar på intervjufrågorna, och att svaren färgades av respondenternas strävan att framställa företaget på ett fördelaktigt sätt (Furnham, 1986). Detta bedömdes dock att ha en marginell påverkan på resultatet och i den genomförda studien finns en poäng med att identifiera respondenterna. Sex av de sju respondenterna har ett stort ansvar över Stora Ensos innovationsarbete och studiens resultat får således en ökad tillförlitlighet.
3.2.4 Insamling av data genom skriftliga dokument
Data samlades i huvudsak in via intervjuer, men också genom skriftliga dokument. Inför intervjun med Vuolli delade respondenten material från Stora Ensos webbsida, bestående av artiklar som beskriver företagets arbete med innovation. Under intervjuerna med Ohlsson samt Vuolli talade respondenterna delvis utifrån powerpointpresentationer, vilket studieförfattarna därefter fick ta del av. Vidare studerades pressmeddelanden, artiklar och årsredovisningar för att komplettera bilden samt bidra till en djupare och bättre förståelse för arbetet hos Stora Enso. För insamling av sekundärdata användes databaser såsom Retriever. Sekundärdatan bidrog, inför intervjuerna, till en ökad förståelse för Stora Ensos arbete och resulterade i mer effektiva intervjuer där fokus kunde läggas på den information som inte var tillgänglig studieförfattarna.
För att samla vetenskapligt material om öppen innovation och dynamiska förmågor, vilket är grund för det teoretiska avsnittet, användes tryckt litteratur och vetenskapliga artiklar. För att finna relevanta vetenskapliga artiklar användes databaser såsom, men inte begränsat till, Business Source Complete, EconLit och Scopus.
3.3 Operationalisering av centrala begrepp
För att undersöka frågeställningarna behöver insamlat material vara analyserbart och därför bör relevanta begrepp operationaliseras (Bryman & Bell 2011). Operationalisering innebär att konkretisera abstrakta begrepp och göra dem mätbara. Det är viktigt att frågorna är tydliga och inte kräver kunskap som respondenten inte besitter (Dalen, 2015). Därför utformades en intervjuguide där centrala begrepp från teorin brutits ner till fyra teman med tillhörande frågor för att säkerhetsställa att alla studiens delar undersöks. För att öppna upp samtalet, bör de första frågorna vara okomplicerade (Ibid.). Således inleddes intervjuerna med generella frågor kring respondentens arbetsroll på företaget samt hur länge hen arbetat där. Därefter följde frågor kopplade till teorin i systematisk ordning för att återigen övergå till mer generella frågor i slutet.
Se bilaga 1. för samtliga intervjufrågor.
Operationalisering av centrala begrepp
Frågeområde Definition av teori Exempel på intervjufrågor Generellt om bakgrund,
position och arbetsuppgifter på Stora Enso
Bakgrundsfrågor - Vad är din position på Stora Enso?
Förhållandet mellan avläsningsförmågan och öppen innovation
Förståelse för relationen mellan öppen innovation och företagets förmåga att
identifiera och förstå möjligheter och hot på marknaden (Teece, 2007;
Chesbrough, 2020)
- Vilka externa aktörer bidrar med kunskap/information? Ex.
Kunder, leverantörer, andra företag, universitet eller andra forskningsinstitut osv.
- Upplever du att de externa aktörerna bidrar till nya idéer och lösningar för Stora Enso?
- Hur stor betydelse har extern kunskap för utvecklingen på Stora Enso?
Förhållandet mellan fånga- förmågan och öppen innovation
Förståelse för relationen mellan öppen innovation och företagets förmåga att ta tillvara på möjligheter (Teece, 2007; Teece, 2020;
Chesbrough, 2003a)
- Vilka rutiner och processer finns för att kombinera befintlig kunskap med den nya externa kunskapen?
- Anpassas affärsmodellen efter den förvärvade externa kunskapen?
- Vem/vilka har den
beslutsfattande makten vid implementering av nya idéer eller lösningar?
Transformering - förändringsarbete och organisationsstruktur
Företagets förmåga att kontinuerligt genomföra förändringsarbete samt att anpassa företagets strategi för att uppnå samt bibehålla konkurrenskraft på marknaden (Teece, 2007;
Teece, 2020)
- Beskriv organisationsstrukturen på Stora Enso? Centraliserad eller decentraliserad?
- Anser du att de sker ett ständigt förbättringsarbete på Stora Enso?
- Hur fungerar
samarbetet/kommunikationen mellan de olika divisionerna?
Tabell 2. Operationalisering av centrala begrepp
3.5 Analys av data
För att möjliggöra analys av de transkriberade materialet på ett effektivt och sanningsenligt sätt, färgkodades och kommenterades underlaget. Färgkoden strukturerades utefter de fyra teman som återfinns i intervjuguiden (se bilaga 1 samt 3.3 Operationalisering av centrala begrepp). Vidare presenteras även studiens resultat utefter dessa teman. Som ett första steg i analysen analyserades företagets avläsningsförmåga (Teece, 2007) och hur det påverkar dess arbete med öppen innovation (Chesbrough, 2003a). Sedan analyserades Stora Ensos arbete med öppen innovation och hur det påverkar dess avläsningsförmåga. I nästa steg av analysen analyserades företagets fånga-förmåga och hur det påverkar dess arbete med öppen innovation. Sedan analyserades hur Stora Ensos arbete med öppen innovation påverkar dess fånga-förmåga. Slutligen analyserades hur företagets transformeringsförmåga påverkar dess arbete med öppen innovation och deras avläsning- och fånga-förmåga.
3.6 Etik
Studien genomfördes med god etik och ett sanningsenligt tillvägagångssätt där samtliga respondenter lämnat sitt samtycke (Bryman & Bell, 2011). Respondenterna informerades inledningsvis om intervjuns och studiens syfte samt var studien kommer att publiceras. Om respondenterna så önskade fanns möjligheten att ta del av studien innan publikation. Vidare erbjöds samtliga respondenter anonymitet och informerades om att de kan avstå från att besvara enskilda frågor samt välja att avbryta intervjun om de så vill. Samtliga respondenter godkände att intervjun spelades in.
3.7 Metoddiskussion 3.7.1 Forskningsdesign
Studien undersöker ett företag och ämnar bidra med praktisk kunskap som kan relateras till öppen innovation och dynamiska förmågor. Då endast ett företag undersöks är studien nödvändigtvis inte generaliserbar men kan vara representativ (Bryman & Bell, 2011). Den förklarande fallstudien syftar till att klargöra och tolka Stora Ensos arbete med öppen innovation och dess förhållande till dynamiska förmågor och på så sätt skapa en fördjupad förståelse för de resultat och effekter som uppstår.
Studien skulle kunna genomförts med en kvantitativ undersökning för att få ett mer generaliserbart resultat, men då syftet är att få en djupare förståelse för öppen innovation och dynamiska förmågor hade en sådan metod inte bidragit med samma djupgående information som en kvalitativ metod.
3.7.2 Urval
Urvalet i den genomförda studien har begränsats till ett företag och dess interna processer vilket resulterar i en mindre generaliserbar studie. Även de begränsade antal intervjuer har påverkat studiens generaliserbarhet. För att öka studiens vidd, ge studien mer tyngd och skapa en mer nyanserad bild, har medarbetare med olika arbetsuppgifter samt medarbetare från olika divisioner och affärsområden intervjuats. Med tanke på studiens omfattning bedöms antal genomförda intervjuer som tillräckligt. Sex av de sju respondenterna arbetar i hög utsträckning med innovation och intervjuerna har därför varit informationsrika. Den valda intervjumetoden har också möjliggjort en hög grad av informationssamling och metoden kan därför anses lämplig (Ahrne &
Svensson, 2015).
3.7.3 Tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet
En studie som utförts med en kvalitativ metod kan vara begränsad i reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2011) För att bedöma denna kvalitativa studie kommer, som ett alternativ till dessa begrepp, tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet att användas.
Studiens tillförlitlighet syftar till den trovärdighet som skapats genom att säkerställa att studien utförts utefter regler och god etik samt att studiens resultat har kommunicerats till respondenterna för att säkerställa en sanningsenlig uppfattning (Bryman & Bell, 2011). För att säkerställa tillförlitligheten har därför studien, som ovan nämnt, utförts efter regler och god etik. Vidare har intervjuerna spelats in och transkriberats för att minimera risken för feltolkning. Slutligen har samtliga respondenter fått möjligheten att ta del av studien innan publikation.
I en kvalitativ studie är det inte en självklarhet att studien har en överförbarhet då fokus på forskningen oftare ligger på att finna ett djup, och inte en bredd (Bryman & Bell, 2011). För att uppnå överförbarhet av studien har en tydlig beskrivning av hur den genomförts presenterats. Det ämnar möjliggöra för andra intressenter att bedöma vad och till vilken grad resultatet är överförbart till en annan kontext och miljö. Vidare har en noggrann beskrivning av studiens urval presenterats (Se 3.2.2 Val av respondenter).
Genom att redogöra för alla delar i forskningsprocessen möjliggörs för utomstående att granska studien och det ökar därför dess pålitlighet (Ahrne & Svensson, 2015). Studiens pålitlighet ökar också som en följd av dess teoretiska bakgrund (Bryman & Bell, 2011) där etablerade forskare såsom Henry Chesbrough inom öppen innovation och David Teece inom dynamiska förmågor presenteras.
4. Resultat
I detta avsnitt redogörs studiens resultat från de semistrukturerade intervjuerna samt den data som samlats in genom skriftliga dokument. Avsnittet följer samma kronologiska ordning som de teman som presenterats i 3. Metod. Inledningsvis presenteras företagsinformation om det studerade fallföretaget. Därefter följer en presentation av företagets arbete med öppen innovation i perspektiv av dess dynamiska förmågor: avläsning, fånga och transformering.
4.1 Företagsinformation
År 1998 skedde en fusion av det svenska företaget Stora Kopparberg, med rötter från år 1288, och det finska företaget Enso Oyj, som startades år 1872 (Stora Enso, 2020b). Skogsindustrikoncernen Stora Enso utvecklar och producerar idag lösningar baserat på biomassa och trä för en mängd olika användningsområden och branscher (Stora Enso, 2020a).
Redan år 1997 blev Stora uppmärksammat i Harvard Business Review på grund av dess anpassningsförmåga till omvärldsförändringar (de Geus, 1997). Under de senaste 20 åren har koncernen genomgått en stor transformation. Karl Axnäs, Senior Innovation & Business Development Manager på Packaging Solutions, konstaterar att några år efter millennieskiftet skedde en stor förändring i efterfrågan på papper som en följd av digitalisering. Axnäs förklarar att efterfrågan på papper sjönk med fem till tio procent per år då trender såsom att läsa tidningen i surfplatta eller telefon, och att det papperslösa kontoret blev allt mer populärt. Då cirka 70 procent av Stora Ensos omsättning kom från produkter som påverkades av den minskade globala efterfrågan, krävdes ett stort förändringsarbete. Från att ha varit ett traditionellt skogsindustriföretag, har koncernen ändrat strategi till att idag vara ett förnyelsebart material- företag.
Koncernen arbetar mot målen att “Skapa värde för människorna och planeten” och att “Ersätta icke-förnybara material med förnybara produkter” (Stora Enso, 2020c). Med värderingarna ”Lead”
och ”Do What’s Right” ämnar Stora Enso att föregå med ett gott exempel och att våga ta initiativ för att driva förbättringsarbete inom alla delar av dess verksamhet (ibid.). Stora Enso har ett stort fokus på innovation och får idag, i genomsnitt, ett patent beviljat i veckan (Respondent Hannus).
Stora Enso är uppdelat efter sex stycken divisioner; Biomaterials, Packaging Materials, Packaging Solutions, Paper, Wood Products and Forest (Stora Enso, 2020d). Biomaterials gör olika typer av massakvaliteter för att tillverka papper, mjukpapper, kartong, textil och hygienprodukter (Stora
Enso, 2020d). Packaging materials gör förnyelsebara förpackningsmaterial baserat på både ny fiber och återvunnen fiber. Packaging Solutions utvecklar och marknadsför fiberbaserade förpackningslösningar. Paper producerar papper för kontorsbruk samt tryckta medier. Wood Products levererar träbaserade produktlösningar till bygg- och inredningsindustrin. Slutigen Forest, en ny division vars nyckelområden är innovation, träförsörjning samt hållbar skogsförvaltning (ibid.).
Divisionerna har egna resultatenheter och är i hög utsträckning autonoma (Respondent Axnäs). En stor del av innovationsarbetet sker därför inom de enskilda divisionerna, men en del sker även på koncernnivå (Respondent Hannus). Hannus förklarar skillnaderna:
Vi [Group R&D] kör program som pågår lite längre i tidshorisont än de som divisionerna arbetar med. Mer grundläggande, inte produktutveckling och kommersialisering, det sköter divisionerna.
4.2 Förhållandet mellan avläsningsförmågan och öppen innovation
Inåtriktade kunskapsflöden är viktigt för Stora Enso i många aspekter, vittnar många av respondenterna om. Dels för insikt om vad som händer på marknaden, men också för att upptäcka nya affärsmöjligheter.
Vi har över 1000 år på nacken och har funnits som bolag sedan 1288, då är det alltid bra med lite friska fläktar utifrån. (Respondent Axnäs)
Cheya Tayefe Morsal, Innovation Process Specialist på Biomaterials, berättar att projektledare inom innovation upplever att idéer från utsidan har fungerat som ögonöppnare och gjort att de upptäckt saker som de tidigare inte tänkt på. Vidare berättar Mikael Hannus, Vice President Group R&D Innovation i Sverige, att idéerna från utsidan ofta skiljer sig från det interna.
Det vi gärna tar in utifrån är det som ligger utanför vår egen kärnkompetens, eller i gränslandet till nya områden där vi ännu inte har byggt upp tillräckligt mycket kunskap och kapacitet. (Respondent Hannus)
Extern kunskap kommer från ett brett spektrum, såsom startups, kunder, konsumenter, leverantörer, universitet och forskningsinstitut, förklarar Hannus. Hur extern information samlas in och används skiljer sig mellan divisionerna. Hannus arbetar på koncernnivå och i hans roll ligger fokus på relationer med externa FoU-ekosystem samt att utveckla dem.
Den andra delen jag sysslar med är att utvärdera emerging business-möjligheter som kommer från olika håll. Speciellt sånt som inte har en självskriven hemvist i en av de befintliga affärsdivisionerna, eller om det ligger lite utanför nuvarande scope. Då brukar det komma via mitt bord antingen från början eller så skickar en division det till oss och så tar vi det ett par varv för att se om vi kan hitta en bättre hemvist åt det, och ser om det är något som passar in med Stora Ensos strategi. (Respondent Hannus)
Antti Vuolli, Head of New Digital Business and Startups, ansvarar till stor del för samarbeten med startups, vilket inkluderar Stora Ensos acceleratorprogram samt venture client alliance-programmet Combient Foundry. Vuolli beskriver acceleratorprogrammet:
The Accelerator is basically an executive program where we have 18 talents from Stora Enso and matchmake them with the entrepreneurs of the startups. The program is focused on specific strategic themes, where we want to develop our competence. 2017 it was digitalization and 2018 it was circular economy. (Respondent Vuolli)
Vidare förklarar Vuolli programmet Combient Foundry och att det är ett samarbete mellan Stora Enso och andra stora nordiska bolag, till exempel Scania, Husqvarna och Kone. Medan Acceleratorprogrammet fokuserar på övergripande teman, fokuserar Combient Foundry- programmet mer på problem som divisionerna själva inte lyckats lösa eller där de önskar finna nya innovativa lösningar. Hannus talar också om Combient Foundry-programmet och förklarar att det är ett sätt att få in 20 till 30 olika pitchande idéer på samma problem, istället för att försöka leta efter lösningen själva.
Annars händer det att man finner en bra idé, utan att veta om det är den bästa. Då har man börjat jobba med en lösning och finner först ett halvår senare att det finns andra som kanske är mycket bättre sen ytterligare en som är outstanding, då har man tränat fel häst. (Respondent Hannus)
Papers-divisionen samarbetar främst med universitet och forskningsinstitut, berättar Irene Wedin, Senior Innovation & Product Development Manager på Paper Division.
De bidrar med de här riktigt grundläggande kunskaperna i att plocka fram kemikalier som vi behöver i processer för att tillverka papper, [...] kunskap som vi själva inte har inom Stora Enso idag. (Respondent Wedin)
Kenneth Ohlsson, före detta VD på Stora Enso Hylte Mill som tillhör Paper Division, vände sig till utsidan för att tackla den minskande efterfrågan på deras produkter som då främst var tryckpapper.
Istället för att låta fabriken långsamt stängas ner, bestämde sig Ohlsson för att hitta nya lösningar för att nyttja den kapacitet som vunnits genom att stänga ner delar av papperstillverkningen. Detta
resulterade i ett samarbete med Ideon, ett innovationscenter som ägs av Lunds Universitet, Lunds kommun och Wihlborgs Fastigheter AB.
Axnäs berättar att inom hans division sker samarbeten främst med kunder och innovation drivs av deras input.
...inom packaging solutions så har vi nära samarbete med våra kunder. Vi pratar ju direkt med brand owners vilket gör att vi har ett mycket tätare kundsamarbete än många andra divisioner där det är mer material och så finns det en konverterare emellan. Det är fördelen med vår division. (Respondent Axnäs)
Hannus talar om samarbete mellan de olika divisionerna och berättar att det fungerar varierande bra, men att det fungerar bättre mellan de divisioner som har snarlika produkter och ett närliggande intresse. Det finns en ambition inom Stora Enso att öka denna kommunikation.
För att öka interaktionen mellan divisionerna kring innovationsarbetet, har Stora Enso lanserat en intern innovationsplattform, WeNovate.
Det är en jättebra plattform för att ta in idéer. En innovationens Facebook. Äntligen en kanal som alltid är öppen, där vem som helst kan posta en idé när som helst. [...] Hela poängen är att idéer kan stötas och blötas så att andra kan bygga andras idéer starkare.
Alla behöver inte vara experter på allt, men alla kan bidra med en liten byggsten för att bygga idéerna vidare. (Respondent Axnäs)
På den interna innovationsplattformen finns ett verktyg för att sortera och prioritera idéerna, förklarar Axnäs.
...när kampanjen är slut och vi har fått in alla idéer och kommentarer så har man en jury.
Det finns olika sätt att elektroniskt rate:a idéerna. Antingen så kan du ha ett scorecard, där man mäter marknad, innovationshöjd, samt nära eller långt till marknaden. Du kan också hitta på dina kriterier som du vill utvärdera efter, eller så finns det andra sätt som Hype1 har hittat för att kunna snabbt gallra mellan idéer. Varje jurymedlem gör ett visst antal ratings och då får du ut jurymedlemmarnas totala rating. Det kommer då upp en topplista över alla idéer utefter de kriterier du mäter och så har du jurysessioner där du gallrar idéer. (Respondent Axnäs)
1 Hype levererar mjukvaran till Stora Ensos innovationsplattform.
4.3 Förhållandet mellan fånga-förmågan och öppen innovation
Hannus presenterar Stora Ensos definition av innovation och säger att det är processen av att översätta en idé till värdeskapande, inte idén i sig. Även Axnäs betonar detta då han säger:
Den största utmaningen är ju sällan innovation, ideation. Ideation är ju den roliga, enkla biten att bara bolla och få in massor av idéer. Att sen inte springa på alla bollar utan att snabbt kunna utvärdera, se potential, se marknad och sen prioritera vad vi ska göra och inte göra, det är det som är utmaningen. Sen när man väl bestämt sig för att göra någonting, ha alla argumenten för att det här är rätt och det är det här vi tror på. För att gå hela vägen med en idé är ofta kostsamt när man ska skala upp det fullt. Att komma på en idé kostar ingenting, sen behöver man ju ha den här nedtrappningen, och det är den delen av processen som är utmaningen, att välja rätt hästar att skala upp till fullt helt enkelt. (Respondent Axnäs)
Hannus betonar vikten av att det inte räcker med bra idéer, utan att det även krävs proaktiv mottagarkapacitet, vilket kan vara en utmaning för FoU-ledare och affärsledare.
Ska vi kunna ta till oss ny kunskap, teknologi och utveckla produkter och affärer inom nya nischer eller en ny egenskap, så måste vi ha mottagarkapacitet och kunna omsätta och utvärdera vad som är relevant och irrelevant. (Respondent Hannus)
När en idé med potential har identifierats krävs beslut om hur idén ska kommersialiseras. Då varje division är autonom återfinns en hög grad av den beslutsfattande makten berörande divisionernas egna utvecklingsområde i respektive division, förklarar Wedin. Hannus bekräftar också att divisionerna har en hög grad av den beslutsfattande makten.
Divisionerna är väldigt autonoma. Den totala R&D-kostnaden i bolaget är 140 miljoner euro där just över 90 procent är sådana kostnader som divisionerna direkt bestämmer över samt tar i sina resultaträkningar och lite under 10 procent som koncernen direkt bestämmer över. (Respondent Hannus)
Vidare förklarar Hannus hur beslutsprocessen ser ut:
...nästa steg så behöver du ta med business-sidan. “De här lösningarna skulle kunna ge de här fördelarna på den här tidshorisonten, uppskattat resursbehov i form av pengar och individer under resans gång på den här nivån. Är det här en sak som vi prioriterar?”
Och så försöker vi spegla det mot andra alternativ som finns inom forskning och utveckling, både längre utvecklat och på samma nivå som det här konceptet.
(Respondent Hannus)
Vidare förklarar Vuolli hur de agerar på koncernnivå för att idén ska få möjlighet att lyckas.
It totally depends, but the basic idea in our organisation is that we want to attach those new business opportunities or units as high up in the organisation as we can. We look for leadership sponsors who are actually making the call “I believe in this, I will bet my credibility on this”. (Respondent Vuolli)
Vidare anser Wedin att det finns en positiv inställning till förändring och att den genomsyrar Stora Enso. Hon säger även att de idéer som går vidare till kommersialisering är idéer som är realistiska och som man ser potential i, vilket gör att de möts med acceptans. Även Axnäs håller med om detta och säger:
Alla vill ju att det ska vara bra och är det en kund som har ett behov så är det klart att man ser till att jobba tillsammans för att göra det. Sen såklart, det finns alltid egna viljor och folk som har idéer på hur saker och ting ska rullas ut. Men jag tycker att det överlag fungerar bra. (Respondent Axnäs)
Även om förändringsviljan till stor del genomsyrar organisationen, finns det vissa hörn där konservatismen biter sig fast, berättar Hannus.
Det finns en tendens hos vissa beslutsfattare som jobbat länge inom organisationen att bara fokusera på de dagliga problemen. Den långsiktiga utvecklingen och nödvändigheten av att driva förnyelse av produkter och sin konkurrenskraft, den hamnar alltid på plats två eller tre på listan. Det första man gör på morgonen är att lösa gårdagens problem, sen framåt eftermiddag löser man dagens problem sen går man hem. Följande morgon fortsätter man i samma hjulspår. Man hittar aldrig tid för att skapa en framtid där man har helt andra problem, men också helt andra möjligheter och produkter. [...] Inte är det något särdeles avancerat att såga plank och brädor. Det har mänskligheten gjort lite effektivare för varje år de senaste 150 åren. Men för att gå från det till att leverera byggsystem som kan konkurrera prefabricerade betongstommar och bli den nya standarden, så krävs det lite annat än att du är duktig på att köra såglinjen.
(Respondent Hannus)
För att undvika att tidigare projekt prioriteras före nya, har Stora Enso DigiFund som ämnar finansiera experiment av ny teknologi och nya initiativ, förklarar Vuolli. För att ytterligare motverka närsynthet önskar Hannus ett mer externt synsätt.
Vi är nog för dåliga på att ta in externa utmanare i utvärderingarna. Vi försöker öppna upp och ha flera externa rådgivare i våra innovationsprojekt och även på forskningssidan. (Respondent Hannus)
Företaget anpassar sin affärsmodell på olika sätt till följd av innovationer, uppger Hannus. Hannus ger två exempel på detta, Box Inc och Formed Fiber. Box Inc är en “material broker platform” och möjliggör för Stora Enso att komma åt transaktionsvolymen som det inte kan erbjuda med deras nuvarande organisation. Formed Fiber säljs direkt till grossist eller varumärkesägare vilket också är en stor skillnad från andra affärsmodeller, då företaget ofta brukar vara två till tre steg ifrån slutkonsumenten. Båda dessa innovationer har inneburit stora förändringar i företagets affärsmodeller.
Så vi är beredda att testa nya affärsmodeller när vi går in i nya produkter, beroende på hur kundsidan utvecklas och förändras. (Respondent Hannus)
Ohlsson talar om vikten att se hela värdekedjan vid beslutsfattandet:
Vanligtvis i projekt utgår man från en intressant idé där besluten baseras på möjligheten att tillverka den. Sedan går man igenom alla stegen till kommersialisering, utan att ta reda på användarvänlighet och betalningsvilja. Då kan det i slutet visa sig att ingen vill betala och allt är gjort förgäves. Därför måste man jobba med allt från början, och bjuda in en hel värdekedja för att ta reda på de här sakerna. (Respondent Ohlsson)
Det är inte bara viktigt att inkludera hela värdekedjan vid beslut, det är även viktigt att utvärdera vad som ska göras och utvecklas inom företaget och vad som kan licensieras in, utifrån.
Vi har iallafall insett att vi är för dåliga på det. [...] Lika viktigt som att hitta idéer på utsidan och ta dem till patentering internt är det att kunna hitta saker som vi kan licensiera in. Då skapar vi tillgång till lösningar, teknologi och marknader utan att själva behöva ta hela tidsresan att utveckla det. (Respondent Hannus)
4.4 Transformering - förändringsarbete och organisationsstruktur
Stora Ensos arbete med innovation har förändrats genom åren, förklarar Wedin som har arbetat inom organisationen i 22 år. Tidigare har företaget förlitat sig till största del på intern kompetens samt arbetat med grundläggande och kompetensbyggnade projekt internt. Vidare förklarar Hannus att Stora Enso även haft egen maskinutveckling för femtio år sedan. De senaste trettio åren har företaget haft externa partners för att utveckla nya maskinkomponenter som har behövts för att göra en ny kvalitet. Idag använder företaget i högre utsträckning de kompetenser som redan finns utifrån.
Stora Enso har, som tidigare nämnt, en decentraliserad organisationsstruktur vilket ibland kan leda till problem, enligt Axnäs. Vidare talar respondenten om ledningens vilja att integrera de olika divisionerna i högre utsträckning.
