ANALYS AV DE YNGRE MEDARBETARNAS SYN PÅ MOTIVATION

Bolaget lyckas attrahera främst el- och teknikintresserade, vilket faller sig naturligt med tanke på arbetsuppgifternas karaktär. Då endast två personer valde Niscayah på grund av deras marknadsledande position och storlek tyder detta på att få har kunskap om vad Niscayah är för slags företag. En övervägande majoritet har istället kommit in i bolaget genom något av en slump. Personliga kontakter och utbildningspraktik har haft en stor betydelse och ett par personer har gått via ett bemanningsföretag för att så småningom byta till Niscayah. Vår studie pekar på att de som anställs stannar kvar i bolaget eftersom de trivs så bra och känner att de utvecklas både i sin yrkesroll och på det personliga planet. Bra arbetskamrater, stort eget ansvar, utmanande arbetsuppgifter är det som respondenterna nämner som de tre viktigaste faktorerna bakom sin trivsel. Sammantaget tyder svaren på att de yngre anställda inte har sökt sig aktivt till bolaget, men stannar kvar när de väl har kommit in.

Som den främsta nackdelen med bolaget framhåller de yngre medarbetarna företagets storlek. Respondenterna menar att vissa processer är onödigt byråkratiska och att det ibland känns som om företaget sitter fast i ”gamla hjulspår”. Många yngre säger indirekt att de uppskattar

34 fördelarna som ett stort företag kan erbjuda såsom bättre karriärmöjligheter och kompetensutveckling.

Yngre medarbetares motivation kan härledas till faktorer som karriärmöjligheter, framgång, nya utmaningar och bra kollegor. Dessa behov har en tydlig koppling till de behovsteorier vi presenterat i tidigare avsnitt. Karriärmöjligheter, framgång och nya utmaningar är behov som alla passar in under Maslows självförverkligandebehov, McClellands behov av makt och behov att lyckas samt i det som Herzberg kallar för motivationsfaktorer. Detta tror vi beror på att vi i Sverige är välbeställda, vilket gör att de mer grundläggande behoven redan är tillfredsställda. Dessutom är tekniker ett bristyrke, vilket gör att det är relativt lätt att få jobb med en bakgrund inom elektronik. Detta förklarar i sin tur varför de anställda inte fokuserar så mycket på de lägre hierarkierna i Maslows behovspyramid eftersom de sannolikt inte behöver oroa sig för att bli arbetslösa under längre perioder.

Behovet av duktiga och trevliga kollegor anser vi också stämma bra överens med teorin, framförallt Maslows sociala behov och McClellands behov av social samhörighet. Sammanfattningsvis anser vi att teorin i det här fallet stämmer väl överens med verkligheten. McClellands tre behovsfaktorer, Herzbergs motivationsfaktorer och två av Maslows behov återfinns i vår empiri. Detta tyder på att de yngre medarbetarna är starkt motiverade av faktorer som främst leder till att lyckas, få makt, social samhörighet och självförverkligande.

Övriga kopplingar som stämmer överens med vår teori är de faktorer som respondenterna nämnt som extra motivationshöjande. Här listades kompetensutveckling, träffar med fokus på erfarenhetsutbyten, nya utmanande arbetsuppgifter, mer information om vad som händer i företaget på det övergripande planet (skapa större delaktighet) och ett bättre genomförande av introduktionsprogrammet för nyanställda. Även dessa faktorer är tydligt sammankopplade med Maslows behov av självförverkligande och Herzbergs motivationsfaktorer. Dessutom kan dessa faktorer till viss del härledas till McClellands behov av att lyckas eftersom erfarenhetsutbyten, ökade informationsflöden och förbättrad kommunikation kan ses som faktorer som hjälper individen att lyckas.

Å andra sidan hittade vi en rad diskrepanser i vår teori. Herzberg menar att pengar är en hygienfaktor, något som enligt honom endast reducerar missnöje. Här kan vi emellertid se att pengar faktiskt kan fungera som en motivationsfaktor då en mindre grupp respondenter, i strid

35 med teorin, angav att pengar motiverade dem. Feedback är enligt Herzberg en motivationsfaktor som motiverar den anställde och som således inte kan skapa missnöje om den inte finns på företaget. Detta stämde inte heller överens med vår undersökning där ett flertal respondenter uttryckte missnöje med mängden och typen av feedback de fick. Baserat på detta vill vi påstå att både pengar och feedback både kan skapa missnöje och motivera. Vår studie tyder på att Herzbergs antaganden inte stämmer överens med våra respondenters verklighet.

En majoritet föredrar individuella belöningar, men det är även en betydande andel som föredrar kollektiva belöningar. Samtidigt vill nästan samtliga jobba i team eftersom det är roligare, mer socialt utvecklande samt erbjuder en möjlighet till kunskaps- och idéutbyte. Vi anser att detta stämmer väl överens med den generella trenden i samhället där individualismen blir alltmer utbredd. Men samtidigt är det ett grundläggande mänskligt behov att känna en social tillhörighet med andra människor, vilket bland annat nämns i Maslows behovspyramid. Dessa två faktorer bidrar till att skapa en paradox mellan individualism och kollektivism.

Balans i livet ansågs som viktigt av en övervägande majoritet av de yngre medarbetarna. Detta trots att mer än hälften av respondenterna säger sig arbeta mer än 40 timmar i veckan, något som indikerar motsatsen. En trolig förklaring till denna diskrepans kan vara att deras sociala situation tillåter dem att vara mer flexibla. Till exempel så har inte yngre barn i samma utsträckning som äldre medarbetare och kan således fokusera mer på sitt arbete och sina fritidsintressen. Dessutom indikerar vår studie att balans i livet är en relativ term som betyder olika saker för olika personer, vilket gör att det som kan anses vara obalans för en person kan vara balans för en annan. Således är balans i livet något som varierar från person till person och som också kan variera över tid. Detta ökar vikten av kontinuerlig dialog och individuell anpassning av hur varje arbetssituation skall se ut.

Då samtliga intervjuade kände att de blir rättvist behandlade på arbetsplatsen av anställda och chefer kan det sägas att den interaktionella rättvisan på företaget är mycket stark. Flera personer kommenterade exempelvis att de känner att ledningen lyssnar på deras synpunkter. Den distributiva rättvisan handlar om hur individen upplever att dennes ansträngning belönas jämfört med andra medarbetares ansträngningar och belöningar. Teknikerna har standardiserade arbetsuppgifter, vilket innebär att de lätt kan jämföra sina prestationer med varandra att se hur individerna presterar sinsemellan. Tjänstemän å andra sidan har svårare att

36 jämföra sin egen belöning med andras då de ofta är ensamma i sina roller. Sammanfattningsvis innebär detta att tekniker jämför sig mer sinsemellan än tjänstemän.

Alla utom en av de yngre anställda känner att de har tillräckliga kunskaper för att klara av sina arbetsuppgifter. Det tyder på att Vrooms expectancy-begrepp, vilket handlar om individens perception av sin förmåga att klara av sina arbetsuppgifter, är tillgodosedd på företaget och enligt teorin innebär detta att individernas motivation påverkas positivt.

En annan viktig faktor är om individens uppfattning om huruvida företaget håller vad de lovar (instrumentality) är uppfylld. Vår studie visar att nästan samtliga tillfrågade anser att deras förväntningar överträffades eller infriades. Emellertid hade de flesta relativt låga förväntningar på förhand. Detta tror vi beror på att de nya medarbetarna hade en stor okunskap om vad de kunde förvänta sig av såväl företaget som arbetsuppgifterna. Följaktligen anser vi att det finns möjlighet att höja förväntningarna som nyanställda kan ha på företaget. Detta innebär en mycket liten risk eftersom man i dagsläget redan infriar förväntningarna i de allra flesta fall.

En majoritet av de yngre medarbetarna föredrar icke-finansiella belöningar, vilket också är det som erbjuds av företaget. Därför är det troligt att organisationens medarbetare tycker att belöningarna som erbjuds är attraktiva, vilket i sin tur borde inverka positivt på motivationen. Ytterligare belägg för att belöningarna anses vara attraktiva är att de faktorer som ansågs extra motiverande, såsom att få bli utvald till att bli projektledare, ökade respondentens motivation och i förlängningen även dennes arbetsvilja.

37