DE YNGRE MEDARBETARNAS SYN PÅ MOTIVATION

4.4.1 Omgivningens påverkan

Den första frågan vi ställde handlade om varför medarbetarna valde att söka sig till sitt nuvarande yrke. Fem av tio svarade att deras stora intresse för el och teknik hade varit starkt bidragande medan två av tio svarade att det var lite slumpartat att det just blev detta yrke. Andra medarbetare uttryckte att branschens föränderlighet och en vilja att pröva på något nytt var bidragande till varför de sökte.

På frågan om varför de valde just Niscayah framkom det att tre kom in på företaget via praktik i sin utbildning, två tack vare personliga kontakter, tre genom bemanningsföretag och övriga orsaker var den geografiska närheten till bostaden och slumpen. Det framkom att alla respondenter trivs bra eller rent av mycket bra på företaget. Bidragande orsaker till trivseln var bra arbetskamrater (6/10), stort eget ansvar (4/10), goda utbildningsmöjligheter (2/10), utmanade arbetsuppgifter (4/10) och känslan av att företaget går framåt (2/10). Vi ställde även en fråga om de trivdes med sina arbetsuppgifter för att se om det fanns mer detaljspecifika saker som bidrog till trivseln på företaget. Här svarade sju av tio att de trivdes bra med sina uppgifter medan övriga uttryckte att det emellanåt blir monotont och repetitivt vilket drog ned arbetstillfredsställelsen

När vi gick vidare och frågade om nackdelarna med att jobba på Niscayah tyckte fyra personer att företagets storlek gjorde att de blev anonyma. Tre respondenter uttryckte att det är svårt att förändra processer och arbetssätt eftersom företaget ofta ”fastnar i gamla hjulspår”.

28 De yngre medarbetarna efterfrågade även mer kunskapsöverföring, ett bättre forum för att träffas och utbyta erfarenheter samt att en starkare koppling mellan regionkontoren och huvudkontoret upprättas.

Vi undrade även om respondenterna kände att de utvecklades på sin arbetsplats, både ur ett yrkesmässigt och ett personligt perspektiv. Här svarade alla att de har en yrkesmässig utveckling eftersom de hela tiden lär sig nya saker. Tre tyckte inte att de hade haft någon personlig utveckling, eftersom de hade för lite kundkontakt och beroende på karaktären av deras tjänst. Resterande respondenter svarade att de hade haft en personlig utveckling och att de bland annat utvecklat sin sociala kompetens och personliga mognad sedan de började. En respondent påpekade att hans yrkesmässiga utveckling även bidragit till den personliga utvecklingen genom förbättrad människokännedom.

Vi frågade vidare respondenterna vad de hade för målsättning med att jobba på Niscayah. Denna fråga var uppdelad i på kort sikt (2 år) och på längre sikt (5 år). På kort sikt var svaren mer spridda än på lång sikt där åtta av tio svarade att de ville klättra och få arbetsledande ansvar. Vanliga kommentarer kring den långsiktiga målsättningen var att om de inte får arbetsledande uppgifter eller mer utmanande uppgifter kommer de förmodligen inte att stanna kvar inom organisationen. När det gällde på kort sikt så låg fokus mera på att bli bättre på sitt nuvarande arbete för att bli den bästa på de uppgifter man arbetar med.

4.4.2 Medarbetarnas behov

Vi frågade respondenterna om vilka faktorer som var viktigast för att få dem att känna sig motiverade och vi bad dem även rangordna de tre viktigaste motivationsfaktorerna. Den variabeln som flest intervjuade lyfte fram som mest motiverande var att få utmaningar på jobbet. Dessa beskrevs som arbetsuppgifter som krävde lite extra tankeverksamhet och gav nya kunskaper. En annan viktig variabel var känslan av framgång eller åtminstone att saker och ting förändrades till det bättre. Detta gällde både på det personliga planet som för företaget i stort. Den ekonomiska ersättningen nämndes av tre respondenter som en viktig motivationsfaktor. I övrigt så nämndes såväl ansvar som goda möjligheter att avancera inom företaget som viktiga faktorer av flera respondenter. Även duktiga och trevliga kollegor samt möjligheten att få arbeta med den senaste tekniken framhölls, om än lägre rankade än föregående variabler.

29 Denna bild av viktiga motivationsfaktorer klargjordes också av de konkreta exempel som respondenterna nämnde på situationer där de känt sig extra motiverade. En övervägande majoritet av de intervjuade tog upp exempel där de hade fått nya och utmanande arbetsuppgifter och ökat ansvar. Några exempel var känslan av att bli utvald till en tjänst inom Rikskund, möjligheten att leda nya projekt samt chansen att representera företaget vid den årliga Skyddmässan.

På direkt fråga om hur respondenterna tyckte att möjligheten att göra karriär inom bolaget påverkade deras motivation fick vi ett mycket tydligt utslag. Nio av tio respondenter svarade att möjligheten att göra karriär var en mycket viktig faktor för deras motivation. Flera lyfte fram bolagets storlek som en fördel när det gällde att göra karriär. En övervägande majoritet upplevde att företaget rekryterade mycket internt och att det fanns goda möjligheter till avancemang inom organisationen om man visade framfötterna. En respondent poängterade särskilt att detta var en av företagets styrkor och att denna möjlighet inte hade funnits på hans tidigare arbetsplatser. Åtta av tio intervjuade ser sig själva som framtida ledare inom företaget.

Rörande mängden och typen av feedback som respondenterna fick i dagsläget från sina chefer och kollegor så visar vår studie på en mer splittrad bild. Sex personer var nöjda med både mängden och typen av feedback. Två personer ansåg att det man inte borde vara beroende av att höra att man gör ett bra jobb hela tiden, utan att motivation borde komma inifrån. Tre personer var mer kritiska och var inte nöjda med vare sig mängden eller typen av feedback som de fick. En person sade att det inte ges någon feedback alls och en annan poängterade att den feedback han fick sällan var konstruktiv. Dessutom nämnde ett par personer att de ofta fick personligt beröm av kunderna, men inte riktigt visste om andra anställda i organisationen kände till detta.

Relationen till den närmaste chefen bedömde samtliga respondenter vara bra. Omdömena låg mellan ”vi har knappt pratat, men den är väl bra” till ”jättebra relation”. På fråga om vad den närmaste chefen kunde göra för att sporra de anställda ytterligare fick vi blandade svar. Svar som liknade varandra handlade om ytterligare utmaningar på rätt nivå, ökat ansvar och en önskan om att bli involverad tidigare i processen kring jobb som skulle utföras. Ett par

30 personer tyckte att det var en svår fråga att svara på och såg ingenting direkt som chefen kunde göra annorlunda.

Vi frågade även vad företaget som helhet skulle kunna göra för att öka den intervjuades motivation. Det mest frekventa svaret rörde möjligheten till utbildning. Möjligheter till mer extern utbildning för specialister, exempelvis rörande serverdatorer, lyftes fram av flera personer. En annan återkommande variabel var möjligheten att träffa fler kollegor på företaget än de medarbetare de träffar i sitt dagliga arbete. Exempel på vad som kunde göras under dessa träffar var diskutera ny teknik och vad som händer på företaget i stort. En åsikt som framfördes starkt av en respondent var att nyanställda borde skolas in mycket bättre i verksamheten. När han jämförde med sin egen inskolning ansåg han att de nyanställda idag inte prioriterades i tillräcklig utsträckning och att den inskolning som skall ske enligt verksamhetsplanen inte följdes på grund av tidsbrist. Detta gjorde att de nya inte lärde känna företaget tillräckligt bra. Andra synpunkter som framfördes var ett önskemål om ett helt nytt kontor med omklädningsrum och duschmöjligheter samt ett ökat tempo i förändringsarbetet från chefernas sida när de anställda framförde synpunkter.

Balans i livet, definierat som en relation mellan arbete och fritid utifrån individens eget perspektiv, är något åtta av tio respondenter anser är viktigt. Däremot ser ett flertal av de intervjuade att de i dagsläget prioriterar arbetet före fritid och uttrycker att de kanske borde prioritera fritid högre än vad de gör i dagsläget. Anledningen till att de jobbar mycket är att de trivs med arbetet. En respondent menar att fritid i sig inte är viktigt, utan att livskvalitet börjar med att man trivs på jobbet. Det viktiga är enligt honom förmågan att koppla bort jobbet när man är ledig. Två respondenter menar även att det händer att de jobbar hemifrån, vilket en av dem upplever kan vara stressande. Sex av tio uppger att de jobbar mer än 40 timmar under en genomsnittlig arbetsvecka.

4.4.3 Organisatorisk rättvisa

Samtliga intervjuade känner att de blir rättvist behandlade på arbetsplatsen av kollegor och chefer. Flera personer kommenterade att de anser att ledningen lyssnar på de anställdas åsikter. En av respondenterna invände att det kändes som att när han en gång hade ställt upp på att hjälpa till lite extra när det krisade, så tog företaget för givet att han skulle ställa upp vid

31 liknande situationer även i framtiden. Den rätta uppskattningen för den typen av extrainsatser fanns inte alltid.

Vi använde som ett exempel till en av våra frågor ett fall där respondenten utförde samma jobb med samma insats som en kollega men fick en annan belöning än sin kollega. Vi undrade sedan hur detta påverkade respondentens motivation att utföra sitt arbete. Detta exempel användes i syfte att ta reda på hur respondenten såg på sin egen belöning i relation till andras belöning och om förhållandet däremellan sågs som rättvist. Denna fråga tolkades något olika av respondenterna, och associerades vid ett flertal tillfällen till situationer som de själva hade upplevt på arbetsplatsen, vilket bidrog till en viss spridning i svaren. Ett par respondenter upplevde att det var svårt att svara på frågan eftersom de var ensamma i sina yrkesroller och därför hade svårt att jämföra sin egen mängd belöning med andras. Flera kommentarer gavs som indikerade att olika mängd belöningar för olika personer upplevs som rättvist eftersom alla har olika ansvar och mängd erfarenhet, vilket gör att allas bidrag skiljer sig åt. En respondent nämnde särskilt att han ansåg att ett tidigare bonussystem hade varit orättvist eftersom alla då fick samma belöning oavsett arbetsinsats och kompetensnivå. Två andra respondenter menade att det inte hade så stor betydelse vad andra fick i belöning så länge de var nöjda med den belöning som de själva fick. En respondent motsatte sig den allmänna åsikten och menade att man fick ta hänsyn till att alla inte kunde bidra lika mycket på grund av kompetensskillnader och exempelvis rollen som småbarnsförälder, men att lika belöning ändå skulle delas ut så länge alla gjorde sitt bästa efter sina förutsättningar. Värt att notera är att denne respondent inte själv var småbarnsförälder.

4.4.4 Förväntningar

Vi frågade respondenterna hur väl deras förväntningar stämde överens med verkligheten. Fem personer svarade att deras förväntningar överträffades. De främsta anledningarna till detta var stort eget ansvar tidigt, bra chef, karriärmöjligheter och den goda atmosfären bland kollegorna. Tre personer svarade att förväntningarna stämde överens med hur det faktiskt var. Detta berodde främst på att de hade god insikt i vad jobbet innebar och att de hade fått bra information av personer från företaget. En respondent svarade att förväntningarna inte hade infriats på grund av att bilden han getts inte stämde överens med hur det faktiskt var.

32 Fem personer kände att deras nuvarande kompetensnivå var tillräcklig för att utföra arbetet, två personer sade att de kände att arbetsuppgifterna inte var för svåra men då de var nyanställda hade de fortfarande mycket kvar att lära. Ytterligare en respondent sade att arbetsuppgifterna var för lätta och att han ville få svårare arbetsuppgifter och mera ansvar.

Vi fokuserade sedan på de anställdas syn på belöningar och fördelningen av dessa. Svaren inom denna frågekategori var relativt entydiga. Sju personer svarade att de icke-finansiella belöningarna var viktigast medan tre personer svarade att finansiella belöningar var viktigast. De som svarade att icke-finansiella belöningar var viktigare nämnde dock att pengar fortfarande var en viktig variabel eftersom de underlättar vardagen.

Respondenterna fick frågan om belöningar bör fördelas individuellt eller kollektivt. Sex av tio svarade att belöningar bör fördelas individuellt. Respondenterna som föredrog individuella belöningar uttryckte sig alla lika och följande citat illustrerar detta väl:

”Jag tycker att belöningar bör fördelas individuellt, eftersom det jag gör skall gå till mig och inte till någon annan”.

En annan respondent påpekade:

”Individuell fördelning är mera rättvis eftersom lika belöningar för alla aldrig blir lika för alla, eftersom alla har olika förutsättningar och är olika som personer”

De individer som föredrog kollektiva belöningar var tre av tio medan en respondent tyckte att fördelningen borde vara kollektiv vid gemensamma projekt och individuell för uppgifterna som utförs individuellt. Argumenten som gavs för kollektiv fördelning handlade uteslutande om att det är ett mer rättvist fördelningssätt. En respondent uttryckte sig enligt följande:

”Alla har inte samma förmåga att förhandla och kollektiv fördelning minimerar avundsjuka. Därför tycker jag att kollektiv fördelning är bättre.”

För att knyta samman respondenternas syn på belöningar frågade vi om de anser att de skulle ge bättre service mot kunder om de belönades i större utsträckning för det. Här svarade sex av tio att de anser att de inte skulle ge bättre service om de belönades i större utsträckning för det

33 eftersom deras drivkraft kommer inifrån. Två svarade att belöningar fungerar och att det skulle leda till att extra energi lades ner på arbetet. En respondent uttryckte sig enligt följande:

”Belöningar måste vara lagom. Får man för mycket beröm så tappar man fotfästet medan för lite uppmärksamhet skapar missnöje. Rent generellt så är den inre drivkraften den viktigaste motivationsfaktorn.”

Åtta av tio föredrog att arbeta i team framför att arbeta individuellt. En av de intervjuade ansåg att det berodde helt på vilken arbetsuppgift det gällde och en annan föredrog att arbeta individuellt. Motiveringarna till att respondenterna ville jobba i team var att det var roligare och mer socialt, gav en möjlighet att bolla idéer med varandra samt en chans att se hur andra arbetar och använda det för att utvecklas i sin egen roll. Personen som föredrog att jobba individuellt ansåg att den främsta anledningen till det var att det är mer effektivt att jobba på egen hand.