Vad motiverar Generation Y?

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete C

Höstterminen 2008

Vad motiverar Generation Y?

- en fallstudie av företaget Niscayah AB

Sammandrag

Vi har genomfört en studie i syfte att beskriva och analysera vilka faktorer som är motiverande i en arbetssituation för medarbetare som tillhör Generation Y (födda 1978 och senare), samt vilka belöningar som är attraktiva för denna grupp. Vi har valt att genomföra en kvalitativ fallstudie på yngre medarbetare inom affärsområdet Rikskund på Niscayah AB, som är ett av de ledande säkerhetsföretagen på den svenska marknaden. Vi genomförde en intervjuserie där vi talat med tio yngre medarbetare på företaget samt deras affärsområdeschef.

Vi har valt ett holistiskt angreppssätt och ser vad som är motiverande utifrån fyra hörnstenar; omgivningens påverkan, individens behov, individens rättviseperception samt individens förväntningar. Vi kombinerar tidigare teorier från erkända forskare som till exempel Maslows behovspyramid, Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer, McClellands behovsteorier och Vrooms processteorier för att ta fram en egen utredningsmodell.

Viktiga slutsatser i studien är att yngre medarbetare främst motiveras av utmanande arbetsuppgifter och framgång. Icke-finansiella belöningar som utbildning, feedback och karriärmöjligheter är viktigare än finansiella, men finansiella måste finnas med för att skapa en grundtrygghet. De yngre föredrar teamarbete, men vill hellre belönas individuellt än kollektivt. Även social samhörighet är en viktig motivationsfaktor.

Innehållsförteckning

2.1 DEFINITTION AV BEGREPPET MOTIVATION ...4

2.2 MOTIVATIONSTEORIER ...4

2.2.1 Omgivningens påverkan...4

2.2.2 Behovsteorier ...5

2.2.3 Processteorier ...8

2.3 UTREDNINGSMODELL- HUR HÄNGER ALLT IHOP?...10

3 METOD...12 3.1 VÄGVAL TEORI ...12 3.2 VÄGVAL EMPIRI ...13 3.2.1 Urval...14 3.2.2 Tillvägagångssätt intervjuprocessen...15 3.3 METODKRITIK ...16

3.3.1 Kritik mot val av teoretisk referensram...16

3.3.2 Kritik mot intervjuprocessen ...16

3.4 ALTERNATIV METOD ...19

4. FALLSTUDIE AV NISCAYAH AB...20

4.1 OM NISCAYAH AB ...20

4.2 FÖRETAGSLEDNINGENS SYN PÅ MOTIVATION ...21

4.2.1 Omgivningens påverkan...21

4.2.2 Medarbetarnas behov...21

4.2.3 Organisatorisk rättvisa ...23

4.2.4 Förväntningar ...23

4.4 DE YNGRE MEDARBETARNAS SYN PÅ MOTIVATION ...27

4.4.1 Omgivningens påverkan...27

4.4.2 Medarbetarnas behov...28

4.4.3 Organisatorisk rättvisa ...30

4.4.4 Förväntningar ...31

4.5 ANALYS AV DE YNGRE MEDARBETARNAS SYN PÅ MOTIVATION ...33

5. JÄMFÖRANDE ANALYS ...37

6. AVSLUTANDE DISKUSSION OCH REKOMMENDATIONER ...40

REFERENSLISTA ...42

BILAGA 1 ...46

BILAGA 2 ...47

1

1 Inledning

I uppsatsens första kapitel ämnar vi leda in läsaren på ämnesområdet. Vi börjar med en introduktion till ämnet och följer sedan upp med en problemdiskussion som syftar till att synliggöra de problem som föreligger inom området. Detta leder fram till nästföljande avsnitt där vi presenterar uppsatsens syfte.

1.1 Introduktion

Under de senaste 30 åren har marknaden och dess förutsättningar radikalt förändrats. Detta kan till stor del härledas till faktorer som globalisering och teknologiska framsteg såsom Internet och mobiltelefoni (Hanson et al., 2005). Dessa omständigheter har förändrat marknaden på ett sätt som har inneburit att tidigare framgångsrecept som stora försäljningsbudgetar och ekonomiska skalfördelar inte längre har gett samma starka konkurrensfördel som de en gång gav (Hanson et al., 2005). Vi har kommit att förknippa dessa förändringar med framväxten av kunskapssamhället. I en kunskapsekonomi är det information och olika former av kunskap som är viktiga för ekonomisk tillväxt. Detta har i sin tur lett till att företagens personal har kommit att spela stor roll för företags möjlighet att skaffa sig en konkurrensfördel (Hanson et al., 2005).

Akademiker talar idag om ett förändrat psykologiskt kontrakt. Hiltorp (1995) argumenterar att det nya psykologiska kontraktet innebär en förändrad relation mellan arbetsgivare och arbetstagare där oskrivna löften, ömsesidiga förväntningar och åtaganden har förändrats. Detta leder i sin tur till att arbetstagaren har förändrat sina förväntningar på arbetsgivaren. Konkreta exempel på förändringar i det psykologiska kontraktet är minskad jobbsäkerhet, ökad intensifiering av arbetet samt minskad lojalitet mot företaget (Syrén (1998); Stewart (1999); Dessler et al., 2005).

Inte nog med detta, Sverige står inför stora pensionsavgångar då 40-talisterna går i pension. Även detta kan komma att leda till förändrade relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare. Enligt SOU (2005:1061) kommer den demografiska strukturen att ändras kraftigt under perioden 2004-2014 då antalet personer äldre än 65 år kommer att öka med 21 procent. Detta samtidigt som personerna i åldersgruppen 20-64 år kommer att minska. Således innebär detta

1 _{Utredningen avseende rätt till tjänstledighet för att gå ned i arbetstid. Partiell ledighet:}

2 att utbudet av arbetskraft kommer att minska, vilket i sin tur kommer att leda till att konkurrensen om att rekrytera kompetenta medarbetare hårdnar.

Med utgångspunkt i detta scenario blir det idag allt viktigare för företag att förstå vad som motiverar den yngre generationen, i syfte att skapa en stark attraktionskraft bland människor födda på 80-talet. Ahltorp (1998) hävdar att olika styrmedel och motivationsfaktorer i organisationer, till exempel belöningssystem, kommer att få en annorlunda utformning i takt med att fler 80-talister blir klara med sin utbildning och börjar förvärvsarbeta. Således måste företag anpassa sitt sätt att arbeta med personalfrågor för att möta de krav som den yngre generationen har. Risken är att yngre medarbetare kan komma att lämna organisationen om organisationens värderingar och sätt att arbeta med motivationsfaktorer inte matchar deras egna värderingar (Ahltorp, 1998).

Ett exempel på ett företag som står inför den här utmaningen är Niscayah AB, som är ett av de ledande säkerhetsföretagen på den svenska marknaden och idag har cirka 1000 anställda. Då bolagets medelålder är hög står man inför stora pensionsavgångar inom de närmaste åren, vilket innebär att företaget ser en utmaning i att anpassa sina arbetsmetoder för att öka sin attraktionskraft hos yngre personer.

1.2 Syfte

Utifrån detta inledande resonemang blir syftet med uppsatsen att beskriva och analysera vilka faktorer som är motiverande i en arbetssituation för medarbetare som tillhör Generation Y (födda 1978 och senare) och arbetar inom affärsområdet Rikskund på Niscayah AB, samt vilka belöningar som är attraktiva denna grupp.

Målsättningen är att undersökningen ska mynna ut i rekommendationer till hur Niscayah AB kan anpassa sin verksamhet för att bättre kunna motivera sina yngre anställda, samt till hur företaget kan öka sin attraktionskraft hos den unga generationen.

1.3 Målgrupp

4

2. Teoretiskt ramverk

Teoridelen syftar till att skapa en förståelse för vilka faktorer som motiverar och hur en individs beteende skapas. Dessa teorier bildar uppsatsens utredningsmodell som ligger till grund för kommande analys.

2.1 Definition av begreppet motivation

Motivation är en av de viktigaste faktorerna för en organisation eftersom motivation styr individens beteende, vilket i sin tur kan uppmuntra individen till att öka sin prestation (Boxall et al., 2007). Detta låter enkelt och rättframt, men motivation är inte ett okomplicerat ämne eftersom det är svårt att definiera på ett neutralt sätt. Olika människor har dessutom olika uppfattning om definitionen av begreppet motivation (Rollinson, 2005). Hur man motiverar individer på bästa sätt är det fortfarande mycket debatt kring då olika individer motiveras av olika saker (Halepota, 2005). Denna mångfald av åsikter kring begreppet motivation skapar en komplexitet som gör att det inte finns en enskild förklaringsmodell. Anledningen till detta är teorin/modellen skulle innehålla för många variabler (bli för komplex) eller bli för generell (inte säga någonting). Boxall et al. (2007) föreslår istället ett holistiskt angreppssätt, vilket innebär att man använder flera teorier som överlappar varandra.

2.2 Motivationsteorier

2.2.1 Omgivningens påverkan

5 individanpassade lösningar som tar större hänsyn till de anställdas bakgrund och värderingar.

2.2.2 Behovsteorier

Behovsteorier är ett samlingsnamn för motivationsteorier som fokuserar på vad som stimulerar, driver och skapar initiativ i den enskildes beteende (Phatak et al., 2005).

En av pionjärerna inom behovsteorin är Abraham H. Maslow och hans behovspyramid (Adair, 2006). Maslow menade att den främsta motivationsfaktorn för en individ är dennes behov. Behoven är indelade i fem nivåer; fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, uppskattningsbehov och slutligen behov av självförverkligande (Adair, 2006). Behoven är rangordnade från de fysiologiska i botten av pyramiden upp till behovet av självförverkligande i toppen. För att uppnå självförverkligande måste individens behov på lägre nivåer vara tillfredsställda. En individ som exempelvis inte har tak över huvudet motiveras mer av att tillfredsställa sitt fysiologiska behov än att söka sitt självförverkligande. Men så fort hon har fått sina fysiologiska behov tillgodosedda motiveras hon inte längre av detta, utan finner mer motivation i att försöka tillgodose sitt trygghetsbehov. Maslows behovspyramid bidrar till att förstå vad som motiverar olika individer i olika situationer och vilka strategier som bör användas för att uppnå högre motivation hos individen. Detta samband illustreras i Figur 1 nedan.

Figur 1: Maslows behovspyramid

Källa: Halepota, H.A. (2005). Motivational theories and their application in Construction, p.17 (egen översättning)

6 största problem är att den antar att alla individer har samma behov och samma rangordning av sina behov vilket innebär att den till exempel inte tar hänsyn till kulturskillnader (Adair, 2006). Av den orsaken är Maslows teori inte tillräcklig för att förklara vad som motiverar individer, utan ytterligare teorier behövs för att få en bättre helhetsbild.

Frederick Herzbergs tvåfaktorsteori är ett bra komplement till Maslows behovspyramid. Herzberg (2003) menar att en distinktion bör göras mellan hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer definieras som faktorer som kommer att skapa ett missnöje om de inte är uppfyllda. Exempel på sådana faktorer är lön, trygghet och goda arbetsförhållanden. Motivationsfaktorer är istället faktorer som, enligt Herzberg motiverar individen, men som inte skapar ett direkt missnöje om de inte är uppfyllda. Exempel på faktorer som motiverar individen är ansvar, erkännande, karriär- och utbildningsmöjligheter samt feedback. (Herzberg, 2003)

Kategoriseringen av olika variabler som hygien- eller motivationsfaktorer innebär att företagsledare på ett enkelt sätt kan förstå vilka åtgärder som ökar motivationen hos medarbetarna. Företag bör fokusera på att minimera antalet ej uppfyllda hygienfaktorer, samtidigt som företaget bör satsa på att jobba med så många motivationsfaktorer som möjligt (Herzberg, 2003). Företaget kan till exempel se till att de anställda har en god arbetsmiljö, anställningstrygghet och en bra relation till sina överordnade, eftersom dessa faktorer leder till att reducera eventuellt missnöje bland de anställda. Men eftersom hygienfaktorer inte motiverar de anställda måste företaget även skapa arbetsuppgifter som innebär att individen ges personligt ansvar, möjligheter att utvecklas och göra karriär, samt får bra feedback för att maximera motivationen (Herzberg, 2003).

Denna modell har emellertid fått en del kritik. Empirisk forskning har visat att Herzbergs distinktion mellan hygien- och motivationsfaktorer inte alltid stämmer. Till exempel har forskning visat att faktorer som Herzberg kallar för hygienfaktorer faktiskt kan leda till ökad motivation. Vidare har forskning visat att avsaknaden av en viss motivationsfaktor på ett företag visst kan skapa missnöje, vilket inte skall vara möjligt enligt Herzbergs teori (Robins & Judge, 2007).

7 sina brister är teorin inte tillräckligt sofistikerad för att ensam förklara vad som motiverar individen, utan vi behöver komplettera med ytterligare teorier.

Den teori som idag anses vara den dominerande behovsteorin är David McClellands behovsteori2. McClelland (1961) menar att motivation beror på tre behov; behovet av att lyckas, behovet av makt och behovet av social tillhörighet. Dessa tre behov beskriver individens yttersta måltillstånd. Detta måltillstånd är resultatet av en viss handling och intresset för att uppnå måltillståndet är ständigt återkommande i individens handlingar (McClelland, 1961).

Det första behovet, behovet av att lyckas, är individens benägenhet att ta sig an uppgifter och klara av dem. McClelland (1961) hävdar att individer som har stort behov av att lyckas gillar utmaningar och trivs bäst i ett krävande klimat eftersom deras mål är att nå framgång. Det andra behovet, behovet av social tillhörighet, reflekterar individens strävan att tillhöra en grupp. Individer med stort behov av social tillhörighet söker miljöer där de har möjlighet att öka sin sociala tillhörighet eftersom deras måltillstånd är att nå närhet. Enligt McClelland (1961) kan detta illustreras genom att en individ som har stort behov av social tillhörighet föredrar miljöer som är präglade av harmoni, då konfliktsituationer kan äventyra måltillståndet. Det tredje behovet, behovet av makt, mäter huruvida individen söker sig till situationer där denne får stort inflytande och möjlighet att kontrollera andra människor. McClelland (1961) menar att personer som har ett stort behov av makt ofta motiveras av prestige och status.

Styrkan med McClellands behovsteori ligger i att teorin gör så få antaganden. Teorins tre behov är individspecifika, saknar rangordning och innebär att motivation är något som individen kan lära sig. Sammantaget gör detta teorin flexibel eftersom behoven inte behöver tillfredsställas i någon speciell ordning (Robbins & Judge, 2007). Denna flexibilitet innebär att teorin tar hänsyn till individens unika erfarenheter och kulturella bakgrund. Dessutom har empirisk forskning på området visat att McClellands teori stämmer väl överens med verkligheten (Phatak et al., 2005).

8 Sammanfattningsvis så ger Maslows behovspyramid, Herzbergs tvåfaktorsteori och McClellands behovsteori oss en bra grund för att förstå vad som motiverar individer. Men för att kunna analysera vad som motiverar individer i en organisation måste vi också förstå hur en persons beteende skapas, omdirigeras och stoppas.

2.2.3 Processteorier

Till skillnad från behovsteorier som fokuserar på vad som stimulerar, driver och skapar initiativ i den enskildes beteende fokuserar processteorier på hur en persons beteende skapas, omdirigeras och stoppas (Robbins & Judge, 2007).

Inom den senaste akademiska forskningen har begreppet organisatorisk rättvisa fått stor uppmärksamhet. Organisatorisk rättvisa bygger på människors perception av upplevd rättvisa inom organisationen och denna perception kan delas in i tre distinkt skilda variabler; distributiv, procedural och interaktionell rättvisa (Simons & Robertson, 2003; Greenberg, 1990).

Distributiv rättvisa menar att individer jämför hur deras ansträngningar belönas jämfört med andra medarbetare (Colqiutt, 2001). Om en individ exempelvis upplever att denne får för lite belöning kommer detta att påverka individens motivation negativt, eftersom individen anser att fördelningen av belöningen inte är rättvis (Greenberg, 1990).

Procedural rättvisa syftar på uppfattningar om hur rättvis en viss procedurs genomförande är (Simons & Robertson, 2003). Centrala variabler för att uppnå procedural rättvisa är att standarder används på ett konsekvent sätt, att bedömningar görs baserade på faktiska bevis och är objektiva, att individen har rätt till att få en rättvis prövning av sin åsikt och att individen får besked inom rimlig tid efter att någon orättvisa har skett (Colquitt, 2001). Upplever individen att dessa kriterier är uppfyllda anses proceduren vara rättvis.

9 Sammantaget leder sambandet mellan individens upplevda rättvisa inom distributiv, procedural och interaktionell rättvisa fram till individens syn på organisatorisk rättvisa. Detta samband illustreras i figur 2

Figur 2: Organizational Justice, bearbetad från Colquitt et al. (2001). Justice at the Millennium: A meta-analytic Review of 25 years of Organizational Justice. (Egen översättning)

Att förstå sambanden bakom organisatorisk rättvisa är viktigt eftersom det har stark inverkan på individens motivation. Forskning har visat att individens motivation ökar då den upplever att den blir rättvist behandlad, vilket gäller även om resultatet är negativt för individen (Colquitt, 2001; Simons & Robertson, 2003; Greenberg, 1990). Följaktligen innebär detta att förändringar i belöningar och andra system som påverkar individens arbete måste anses rättvisa för att individen skall känna sig motiverad. Om detta inte är fallet så kommer individens motivation att minska, vilket i sin tur leder till minskad nöjdhet, minskat engagemang och minskad lojalitet (Colquitt, 2001).

En annan mycket använd processteori är Victor Vrooms förväntningsteori. Detta beror på att majoriteten av den empiriska forskningen stödjer den teorin (Robbins & Judge, 2007). Teorin består av tre samverkande faktorer; expectancy (förväntning), instrumentality (medverkan) och valence (bindning).

Den första faktorn, expectancy, är individens egen uppfattning om hur väl den känner att den klarar av sin uppgift (Vroom, 1964). Om en person känner att den inte klarar av en uppgift är denne inte särskilt motiverad att ta sig an uppgiften, eftersom individen måste känna att den har möjlighet att klara av uppgiften för att den skall vara motiverande.

Distributiv rättvisa

Procedural rättvisa

Interaktionell rättvisa

10 Den andra faktorn, instrumentality, behandlar individens perception av huruvida organisationen kommer att hålla vad den har lovat eller ej (Vroom, 1964). För att individen skall ta sig an det uppsatta målet måste individen känna att den kommer att få den utlovade belöningen. Tror individen att företaget inte kommer att leverera den utlovade belöningen så kommer motivationen att minska.

Den tredje faktorn, valence, är individens uppfattning om huruvida uppgiften är värd ansträngningen. Det vill säga om belöningen är tillräcklig för att den ska känna sig motiverad att utföra uppgiften (Vroom, 1964). Valence styrs av individens preferenser, behov, mål och hur värdefull belöningen är för individen. Ju mer värdefull belöningen är desto högre motivation kommer individen att känna och vice versa. Sambandet mellan dessa tre variabler visas i figur 3 nedan.

Figur 3 - Förväntningsteorin

Källa: Bearbetad från Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2007). Organizational Behaviour, p.231 (Egen översättning) Sambandet mellan valence, instrumentality och expectancy förklarar hur individen resonerar kring sina ansträngningar (Halepota 2005; Robbins & Judge, 2007). Följaktligen kan teorin användas för att förutse förändringar i individers motivation vid exempelvis förändringar i lön, utbildningsmöjligheter, feedback och användning av övertid. Sammanfattningsvis är individens motivation enligt förväntningsteorin en funktion av valence, expectancy och instrumentality.

2.3 Utredningsmodell- hur hänger allt ihop?

11 Omgivningen formar individen genom att prägla individens attityder och värderingar och påverkar därför individens synsätt på vad som anses vara motiverande. För att beskriva vad som motiverar individen presenterades tre behovsteorier; McClellands behovsteori, Maslows behovspyramid och Herzbergs tvåfaktorsteori. Dessa förklarar vilka behov individen har. De förklarar däremot inte hur en individs beteende skapas och därför introducerades konceptet organisatorisk rättvisa och förväntningsteorin. Tillsammans behandlar alla dessa teorier samtliga delar runt en individs motivation.

Detta samband illustreras i figur 4 nedan och kommer att vara vårt ramverk för kommande studie, där vi kommer att analysera och diskutera huruvida dessa teorier och koncept är applicerbara på vårt empiriska material.

Figur 4: Utredningsmodell Generation Y Generation Y g Motivation Omgivningens påverkan

Individens förväntningar Individens behov

12

3 Metod

I metodavsnittet beskriver vi hur vi har gått tillväga för att göra vår studie. Både valet av underliggande teorier och arbetsmetod för den empiriska studien diskuteras. Vi framför även en viss kritik av det valda tillvägagångssättet.

I vår process med att bestämma oss för ett undersökningsämne kom vi tidigt i kontakt med företaget Niscayah AB genom studentnätverket Nova 1003. Niscayah sökte studenter som kunde hjälpa dem med att undersöka hur företaget kunde förbättra sin verksamhet. Vi tog kontakt med företaget och fick under ett första möte träffa personalchefen Ossi Nilsson och marknadschefen Per Edsmars för att ta fram ett intressant ämne för studien.

Eftersom vi skriver på uppdrag av bolagets ledning är det också viktigt att påpeka att det är dessa personer läsaren skall se som den huvudsakliga målgruppen för vår skriftliga presentation. Vi har även ambitionen att fokusera studien på faktorer som ledningen faktiskt kan påverka i framtiden, för att på så vis göra studien mer intressant och relevant. Eftersom vår studie berör ett mycket omfångsrikt ämne, har vi valt att göra en kvalitativ fallstudie utifrån vår utredningsmodell som bygger på ett holistiskt angreppssätt.

3.1 Vägval Teori

När vi hade definierat ett tydligt syfte med undersökningen ville vi få en så bred teoretisk bas som möjligt att utgå ifrån. Vi sökte primärt litteratur inom ämnena motivation och belöningssystem. Eftersom vårt uppsatsämne tangerar andra forskningsområden, inkluderade vi även källor som i grunden tillhör psykologi och sociologi. Detta i syfte att få en så heltäckande bild som möjligt av vad som motiverar och driver personer inom en organisation. För att finna material till vår studie använde vi oss av databaser som Libris, Business Source Premier och JSTOR. I dessa databaser använde vi sökorden motivation, belöningssystem, reward system, generation y, motivationsfaktorer, behov och organisatorisk rättvisa. Vi har också tittat på tidigare uppsatser som har berört liknande ämnen, vilket har gett oss ytterligare uppslag på intressanta skriftliga källor.

13 Båda författarna kommer dessutom från varsin längre period av utlandsstudier vid Australian National University respektive University of Hong Kong och vi har hämtat både inspiration och källor från kurser som vi genomgått och professorer som vi har träffat vid dessa lärosäten.

3.2 Vägval Empiri

För att göra en relevant analys av vad som motiverar Generation Y inom Niscayah AB så behövde vi inledningsvis ta reda på hur företaget jobbar med motivationshöjande åtgärder och belöningssystem i dagsläget. Genom personalchef Ossi Nilsson fick vi tillgång till företagets intranät där information om personalförmåner och interna styrdokument fanns tillgängligt.

I och med att vissa av de uppgifter vi kom i kontakt med kan kategoriseras som konfidentiellt material fick vi lov att skriva på ett sekretessavtal med företaget (se bilaga 1). Detta avtal reglerar i vissa avseenden vilken typ av information vi får publicera i denna uppsats. Vi får inte publicera namn på de yngre medarbetare som medverkar i intervjuerna. Vi får ej heller nämna specifika sifferuppgifter som inte redan framgår av offentlig information.

I nästa skede ville vi skaffa oss insikter i hur anställda i vår utvalda åldersgrupp funderade kring vad som är motiverande i arbetet samt vilken typ av belöningar de föredrar. Vi genomförde därför en intervjubaserad studie på företaget. Vi valde att använda en kvalitativ metod i vår undersökning då vi såg klara fördelar med en sådan studie. Genom att använda oss av intervjuer kunde vi komma närmare individerna i organisationen och på så vis få en tydligare bild av de viktigaste drivkrafterna bakom den enskilde individens handlingar. Vi fick även en möjlighet att ställa följdfrågor och reda ut eventuella feltolkningar av intervjufrågorna. Genom det mänskliga mötet är det också lättare att ta reda på vilken av flera faktorer som är viktigast för den intervjuade.

14 svaren (Teorell & Svensson, 2007). Tanken med vårt arbete är också att det skall kunna ses som en inledande förstudie i syfte att ta fram intressanta variabler för en vidare kvantitativ studie, varför vi anser att det i detta läge är bättre att göra djupare intervjuer med ett mindre antal personer framför en kvantitativt större population.

3.2.1 Urval

För att begränsa vår studie till en rimlig omfattning valde vi ut ett specifikt affärsområde inom företaget som vi hade ambitionen att studera mer i detalj. Det aktuella affärsområdet heter Rikskund. Det är ett relativt nytt affärsområde inom organisationen där en hel del yngre medarbetare har anställts. Då företaget inom en snar framtid kommer att ha stora pensionsavgångar är det är angeläget för företaget att de yngre medarbetarna stannar och vidareutvecklas inom bolaget, vilket gör detta affärsområde extra intressant att studera.

Genom Ossi Nilsson fick vi tillgång till ett utdrag ur personalregistret med samtliga personer inom Rikskund som var födda 1978 eller senare. Totalt bestod urvalet av elva personer. Eftersom affärsområdet omfattade fyra olika geografiska regioner ansåg vi att det inte räckte med att intervjua de medarbetare som fanns i Stockholmsregionen. Detta kunde ge en skev bild av de viktigaste motivationsfaktorerna utifrån ett geografiskt perspektiv. Eftersom urvalet endast bestod av elva personer bedömde vi att vi hade tid att genomföra intervjuer med samtliga.

Det är vanligt att antalet intervjuobjekt i kvalitativa undersökningar blir antingen för litet eller för stort. Om för få intervjuer genomförs är det svårt att kunna finna korrekta trender utifrån studien. Samtidigt kan det vara svårt att göra djupare tolkningar av intervjuerna om för många genomförs (Kvale, 1997). Vi intervjuade sex personer på Arlanda, två personer från Härnösandsavdelningen, en person som är stationerad i Södertälje och ytterligare en som återfinns i Örebro. Vi anser att antalet intervjuer är tillräckligt för att kunna lyfta fram vissa trender. De första nio personerna träffade vi för personliga intervjuer medan vi av praktiska skäl genomförde en telefonintervju med den sistnämnde. Den elfte tilltänkta intervjupersonen var för närvarande tjänstledig på grund av militärtjänstgöring och var därför inte anträffbar.

15 servicetekniker och de resterande fyra kategoriserades som tjänstemän. Andelen som har eftergymnasial utbildning är tre stycken och resterande respondenter har endast gymnasieutbildning. Samtliga intervjupersoner i urvalet var män, vilket får betraktas som representativt. Könsfördelningen på företaget är 89% män och 11% kvinnor (Niscayahs årsredovisning, 2007). Det är viktigt att notera att samtliga medverkande i denna studie var män. Vi tror att det kan finnas en viss skillnad i motivationsfaktorer och synen på belöningar utifrån ett genusperspektiv. De rekommendationer och slutsatser som dras i vår studie skall därför enbart ses som representativa för andra män.

3.2.2 Tillvägagångssätt intervjuprocessen

Våra intervjuer hade karaktären av öppna intervjuer. Vi valde att genomföra intervjuerna utifrån denna ansats därför att det var viktigt för oss att få en övergripande bild av synen på motivation utifrån den enskilde intervjupersonens perspektiv. Metoden brukar kallas för en semi-strukturerad intervju. Som intervjuare utgår man från en tydlig struktur för intervjun som är satt på förhand, men tillåter en viss frihet för respondenten att prata runt frågorna och utveckla sina svar (Bell, 2006). Inför våra intervjuer formulerade vi en intervjuguide som innehöll 26 frågor med öppna svarsalternativ i en strukturerad ordningsföljd som baserades på de olika delarna i vårt teoretiska ramverk (se bilaga 2). När vi formulerade frågorna såg vi över varje del i vår utredningsmodell och ställde oss själva frågan hur vi kunde utforma frågor som skulle belysa just den delen av modellen. I många fall finns flera frågor med för att illustrera samma variabel i modellen. Dessutom finns ett visst inslag av kontrollfrågor för att säkerställa att svaren som intervjupersonen gav var konsekventa. I viss mån gav dessa frågor oss också möjlighet att rangordna vissa variabler i undersökningen, såsom vilken motivationshöjande åtgärd som personen faktiskt tyckte var viktigast. Innan vi genomförde intervjuerna bad vi även vår uppsatshandledare att se över frågorna i syfte att säkerställa att dessa skulle tåla en akademisk granskning.

16 Varje intervju pågick mellan 20 minuter och en timme. En intervju blev betydligt kortare än de övriga då intervjupersonen gav ytterst korta svar och inte heller kunde eller ville utveckla sina åsikter. Vi anser överlag att den tidsram som vi satte upp för intervjuerna var tillräcklig för att få uttömmande svar på de frågor vi ställde. Vi tror även att vi fick en korrekt och tydlig bild av vad varje enskild intervjuperson ansåg vara motiverande och vilka belöningar denne uppskattade. De intervjuade hade på förhand fått information om att ledningen stod bakom undersökningen och vilket vårt syfte var, vilket gjorde det enklare att få alla att ställa upp för en intervju. De flesta av våra intervjuer genomfördes ute på intervjupersonernas arbetsplatser, medan ett par hölls på Uppsala universitet. Vid varje intervjutillfälle delade vi upp ansvaret så att en av oss ställde frågor och den andre gjorde anteckningar. Dessutom spelade vi in intervjuerna digitalt med hjälp av en mp3-spelare. Detta var klart positivt, eftersom vi lättare kunde fokusera på själva intervjuprocessen och de svar som den intervjuade gav. Vi förklarade för intervjupersonerna att företagsledningen inte såg anonymitet som något negativt, om det därmed syftade till en ökad frispråkighet. Som anonym är det lättare att prata öppet om sina åsikter och värderingar, men samtidigt minskar det studiens kontrollbarhet, vilket är negativt ur ett akademiskt perspektiv (Lundahl & Skärvad, 1999).

Förutom personliga intervjuer genomförde vi även en telefonintervju med en av intervjupersonerna. Vi valde att ha samma tillvägagångssätt även under denna intervju. Däremot så upplevde vi en skillnad mellan en personlig intervju och en telefonintervju i den meningen att det var svårare att läsa av personens åsikter eftersom vi enbart kunde bedöma svaren efter vad som sades och inte hade möjlighet att observera kroppsspråket.

17 svara (se bilaga 3). Detta gjorde vi i syfte att få ett ledningsperspektiv på samma typ av frågeställningar och på så vis kunna jämföra ledningens antaganden med det faktiska utfallet av medarbetarstudien. Detta upplägg gjorde det även enklare att ge konkreta rekommendationer till ledningen efter avslutad studie.

3.3 Metodkritik

3.3.1 Kritik mot val av teoretisk referensram

För att en källa skall anses vara trovärdig bör den mäta det den utger sig för att mäta, vara betydelsefull för frågeställningen samt vara fri från systematiska felvariationer (Bell, 2006). Alla de källor som vi har använt för i teoriavsnittet kommer från akademiska journaler och böcker som är publicerade av forskare som alla är specialister inom respektive område. Därför anser vi att kvaliteten på materialet är hög, eftersom alla böcker och artiklar genomgår sträng kvalitetskontroll innan de blir publicerade.

En ytterligare invändning som kan riktas mot vårt val av teoretisk referensram är att ämnet är brett och har tvärvetenskapliga karakteristika. Detta innebär att det finns en uppsjö av modeller och teoretiska artiklar som behandlar frågorna kring motivation och belöningssystem. Problemet när det finns ett sådant vitt utbud av modeller är självfallet att välja ut de mest relevanta och trovärdiga för att ha som bas i sin egen studie. De teorier som vi valde ut, som till exempel Maslows behovshierarki och McClellands behovsteori, är alla modeller som används flitigt inom akademin och får ses som väl beprövade och accepterade av en vidare krets forskare. Sammantaget bedömer vi våra källor och valda teorier som mycket trovärdiga och relevanta för vår studie.

3.3.2 Kritik mot intervjuprocessen

18 studie har kretsat kring vad som motiverar den yngre generationen och vi varit tydliga med att syftet är att ledningen kan förbättra sitt arbete när vi har avslutat studien, har vi känt att intervjupersonerna har varit positivt inställda och tillmötesgående.

I en intervjusituation är det också vanligt att den som intervjuas snabbt skapar sig en bild av vem intervjuaren är och vad den vill ha ut av sin intervju. Detta kan även förstärkas av det som kallas informerat samtycke. Detta går ut på att intervjuaren berättar om varför studien görs och vilka resultat man tror sig få. Risken är att den intervjuade då antingen försöker leva upp till detta eller att den intervjuade vill påverka resultatet i någon annan riktning. Båda dessa scenarier leder till att intervjupersonen inte alltid svarar helt uppriktigt på frågorna (Holme & Krohn Solvang, 1997). Med denna förförståelse försökte vi ställa så öppna frågor som möjligt och undvika att betona någon fråga extra mycket.

Det är också relevant att diskutera själva platsen som intervjun hölls på. I de flesta fall höll vi intervjun på arbetsplatsen, medan ett par intervjuer skedde på Uppsala universitet. Detta kan självfallet påverka utfallet av intervjuerna åt olika håll. På arbetet känner respondenten sig oftast mer hemma än intervjuaren, vilket skapar trygghet för den intervjuade. Samtidigt är det möjligt att personen känner sig mer hämmad att tala öppet och därför ger svar som är mer lojala mot företaget om intervjuerna genomförs på arbetsplatsen. En mer offentlig miljö kan också påverka ens svar och exempelvis leda till att respondenten håller inne med personliga åsikter av rädsla för att någon kommer att höra vad man säger (Jacobsen, 2002). Utifrån de svar vi har fått så anser vi inte att det finns något som pekar på att de anställda skulle ha känt att de höll inne med åsikter på grund av att intervjun skedde på deras arbetsplats. Återigen tror vi att framför allt ämnets karaktär gjorde att det fanns en stor vilja att uttrycka sina åsikter öppet.

19 Vi tror att vår egen ålder gjorde att vi fick en bättre kontakt med intervjupersonerna och skapade en öppnare dialog än om vi som intervjuare hade varit betydligt äldre eller mer seniora personer inom företaget. Samtidigt är det viktigt att relatera vår egen ålder till synen på objektivitet. Eftersom vi själva tillhör Generation Y, kan vi därför lätt själva präglas av våra egna inneboende värderingar och åsikter. Att inta en helt neutral hållning till detta faktum är svårt, för att inte säga omöjligt. Däremot har vi försökt att hela tiden påminna oss själva om detta faktum, så att vi begränsar risken för att vi försöker styra undersökningens resultat utifrån våra egna åsikter i frågan.

3.4 Alternativ metod

20

4. Fallstudie av Niscayah AB

I detta kapitel redogörs för den empiriska studie som vi har genomfört hos Niscayah. Empirin bygger på tio intervjuer som har genomförts med yngre medarbetare inom det aktuella affärsområdet, samt en intervju med deras affärsområdeschef. Undersökningen behandlar hur företaget arbetar med motivationshöjande åtgärder, samt de yngre medarbetarnas syn på motivation.

4.1 Om Niscayah AB

Niscayah AB är en systemintegratör som erbjuder moderna tekniska säkerhetssystem och säkerhetstjänster till medelstora och stora kunder med höga krav på säkerhet (www.niscayah.se, 2008-09-25). Bolaget är en del av den globala koncernen Niscayah Group AB och företaget har sitt huvudkontor i Stockholm.

Niscayah AB har cirka 1000 specialister fördelade på 37 regionala kontor spridda i landet och är verksamma inom branscher som bank, finans, tillverkande industri, försvarsmakten, flygplatser, hamnar, transport och logistik, handel och offentlig verksamhet (www.niscayah.se, 2008-09-25).

21

4.2 Företagsledningens syn på motivation

4.2.1 Omgivningens påverkan

Affärsområdeschefen tror att den främsta anledningen till att personer söker anställning hos Niscayah har att göra med att Niscayah är ett stort företag som erbjuder stora möjligheter. Han tror dessutom att de flesta anställda trivs bra eftersom företaget verkar i en rolig bransch som är föränderlig och dynamisk och där det erbjuds möjligheter att jobba med avancerade lösningar. Faktorer som att det händer mycket och att verksamheten utvecklas hela tiden är något som han också tror bidrar till trivsel.

Affärsområdeschefen hoppas att de anställda känner att Niscayah är en arbetsplats där man utvecklas. Företagets generösa utbildningsutbud, den stora potentialen att påverka samt att de anställda tidigt får stort eget ansvar är faktorer som ska bidra till detta. Personligen ser han även att det är viktigt att hela tiden ge de yngre anställda utmaningar för att stimulera dem. Samtidigt säger han att han är medveten om att företaget ibland kan ha en trög organisation på grund av sin storlek och det faktum att företaget har många äldre anställda, vilket kan leda till att saker inte alltid genomförs så snabbt som den yngre generationen önskar.

Emellertid anser affärsområdeschefen att företaget saknar en tydlig strategi för att skapa en attraktiv arbetsplats för yngre medarbetare. I dagsläget är det mer upp till de enskilda cheferna att jobba med detta.

4.2.2 Medarbetarnas behov

I företagets rekrytering genomgår varje kandidat en noggrann urvalsprocess och samtliga nyanställda genomgår ett introduktionsprogram (www.niscayah.se, 2008-09-25). Vid nyrekryteringar letar affärsområdeschefen efter personer som är högpresterande, men väger också in bakgrund och kompetens i sina rekryteringsbeslut.

22 anställdas kompetens, i syfte att få en motiverad personal som alltid är delaktig (www.niscayah.se, 2008-09-25). Affärsområdeschefen instämmer i att företaget erbjuder generösa utbildningsmöjligheter, men lägger mer vikt vid att det är upp till varje individ att ta chansen att gå utbildningar som leder till möjligheter till ytterligare ansvar inom företaget.

En annan viktig faktor för företagets strategiska affärsutveckling är möjligheten att göra karriär. Affärsområdeschefen anser att företaget ger goda möjligheter till karriär och det förekommer en stor andel internrekrytering, precis som på H&M och IKEA. Däremot tycker han inte att Niscayah är lika duktiga som dessa företag på att tydliggöra vilka möjligheter som finns för medarbetarna. Han menar att personalavdelningen borde arbeta mer med att uttryckligen visa för medarbetarna vad som krävs för att gå vidare inom organisationen. Han poängterar också att detta inte måste vara fokuserat på att flytta uppåt i organisationsschemat, utan att det även kan handla om att röra sig i sidled. Under året har 20 personer nyanställts inom Rikskund, varav knappt hälften har rekryterats internt och övriga kommer externt från konkurrenter eller andra branscher.

Affärsområdeschefen tror inte att de anställda är nöjda med mängden och typen av feedback som de får på sin arbetsinsats. Han menar att de flesta anställda har en teknisk bakgrund och därför försöker lösa alla problem på ett tekniskt sätt, även mellanmänskliga, vilket inte alltid är det bästa sättet. Därför föreslår affärsområdeschefen att företaget ska satsa mer på att utveckla kommunikationen inom företaget och bli bättre på feedback.

23

4.2.3 Organisatorisk rättvisa

I Niscayah är det en självklarhet att ge alla medarbetare oavsett kön lika möjligheter till utbildning, befordran och utveckling (Niscayahs intranät, 2008-09-18). Verktygen som Niscayah använder sig även av för att uppnå detta är en uppförandekod. Denna uppförandekod har sin utgångspunkt i FN:s allmänna deklaration om mänskliga rättigheter och internationella arbetsorganisationers grundläggande principer om rättigheter i arbetslivet. Detta innebär exempelvis att ärlighet, integritet och rättvisa skall vara centrala byggstenar i företagets arbetssätt, samt att beslut som tas skall vara objektiva (www.niscayah.com, 2008-09-25). Affärsområdeschefen tror att de yngre medarbetarna upplever att de blir rättvist bemötta av kollegor och chefer. Det är hans känsla efter att ha pratat med och observerat de anställda.

4.2.4 Förväntningar

På Niscayahs hemsida trycker företaget på att företaget ser personalen som sin viktigaste resurs. Företaget lyfter också fram dess satsning på kompetensutveckling, företagets utvecklingsmöjligheter och vikten av bra ledarskap. Dessutom får nyanställda denna information under sina introduktionsdagar i syfte att visa upp vilka möjligheter som finns inom företaget (www.niscayah.se, 2008-09-25). Följaktligen kommer den anställde att skapa förväntningar på hur det kommer att vara att jobba på Niscayah. Att hantera dessa förväntningar är viktigt för att behålla sin personal. Affärsområdeschefen anser att det är svårt att leva upp till de förväntningar som alla nyanställda har och att företaget i vissa fall misslyckas med detta.

24 I dagsläget beror fördelningen av belöningarna på tjänstegrad. Belöningarna för teknikerna är individuella och kopplat till hur snabbt de färdigställer ett jobb, medan tjänstemän som till exempel projektörer och affärschefer har kollektiva belöningar som är kopplade till resultatet för den resultatenhet som den anställde ingår i. Affärsområdeschefen tror att de yngre medarbetarna föredrar att jobba i team framför att jobba individuellt, men säger samtidigt att han tror att de föredrar individuella belöningar före kollektiva. De vill i varje fall ha mindre kollektiva belöningar än den äldre generationen och han lyfter fram att allt färre yngre är med i facket som en viktig indikator på detta. Dessutom menar han att de yngre är måna om att få direkt återkoppling på sin individuella arbetsinsats, vilket också pekar i samma riktning. Som en nackdel med dagens belöningssystem ser han att de individuella belöningar som finns, ofta är indirekt kopplade till andra medarbetares prestationer som i en kedja. Detta kan leda till en viss frustration då medarbetare kan uppleva att de för att komma framåt måste dra med sig övriga kollegor på samma gång.

4.3 Analys av företagsledningens syn på motivation

Ledningen uppger att det saknas en tydlig strategi för att skapa en attraktiv arbetsplats för yngre medarbetare, vilket kan bero på att företaget har en låg personalomsättning och därför inte har haft ett uttalat rekryteringsfokus på yngre medarbetare. Affärsområdeschefen hoppas på att de yngre anställda utvecklas och det framkom också att företaget har gjort en gedigen satsning på utbildning för att få de anställda att känna sig kompetenta i sin yrkesroll. Ledningen säger att den höga medelåldern i kombination med organisationens storlek kan göra att det ibland kan upplevas som trögarbetat på arbetsplatsen.

Ledningen tror att den främsta anledningen till att personer söker sig till Niscayah är att det är ett stort företag som erbjuder stora möjligheter. Anledningen till ledningens fokus på dessa variabler hänger troligtvis ihop med att företaget verkar i en fragmenterad bransch, vilket gör att Niscayah sticker ut med sin storlek. Detta gör att företaget kan erbjuda möjligheter som andra mindre företag inte kan, t.ex. interna karriärvägar och större kompetensutvecklingssatsningar.

25 av företagets satsningar på kompetensutveckling, en hög andel internrekrytering samt en strävan att fördela befogenheter och ansvarstagande neråt i organisationsstrukturen. Sammantaget är det tydligt att ledningen fokuserar på variabler som återfinns i Maslows högsta behovsnivå självförverkligande, McClellands behov av att lyckas och de faktorer som Herzberg nämner som motivationsfaktorer.

Faktorer som kan kopplas till lägre nivåer i Maslows pyramid och till det Herzberg kallar för hygienfaktorer, exempelvis lön, övertidsersättning, bra arbetsmiljö, social samhörighet och rättvisa är inte något som lyfts fram av ledningen. Vi tror att en förklaring till detta ligger i att ledningen är medveten om att de yngre medarbetarna är uppväxta i en tid då den svenska ekonomin har visat god tillväxt samtidigt som en stark fackföreningsrörelse har drivit igenom kollektivavtal som reglerar många av Herzbergs hygienfaktorer. Sammantaget gör detta att dessa variabler ofta tas för givet av de yngre anställda. Det betyder däremot inte att företaget bör nedprioritera dessa variabler, då dessa faktorer enligt Herzbergs teori är centrala för att reducera eventuellt missnöje hos medarbetarna.

Övriga variabler som inte framhålls i samma utsträckning som karriärmöjligheter och kompetensutveckling är möjligheten att jobba i team. Här säger både Maslow och McClellands teori att människan har ett socialt behov som behöver bli tillgodosett. Vi anser att det här finns en diskrepans mellan vad företaget borde trycka på och faktiskt trycker på då teamarbete inte har någon framträdande roll i företagets motivationsåtgärder. Feedback är ytterligare ett exempel på det som ledningen lyfter fram, där de tror sig kunna bli bättre.

26 Närbesläktat till balans i livet är organisatorisk rättvisa. Inom detta område visar företaget att man har metoder på plats för att garantera att företagets processer är rättvisa. Till exempel reglerar företagets uppförandekod att den procedurala rättvisan upprätthålls. Således kan vi se att företaget är väl medvetet om vikten av procedural rättvisa. Den interaktionella rättvisan upplever företaget också som tillfredsställande då affärsområdeschefen observerat och intervjuat medarbetare och hans känsla säger honom att medarbetarna känner sig rättvist behandlade. När det kommer till vikten av distributiv rättvisa är detta något som de allra flesta företag kommunicerar och förespråkar, men själva kärnan är egentligen om man lever upp till det man säger sig verka för. Processerna finns på plats, men hur det faktiskt är påverkas av om medarbetarna känner att de blir behandlade med respekt i sitt dagliga arbete. Vi har funnit att ledningen anser att de yngre medarbetarna känner sig rättvist behandlade.

Vroom diskuterar vikten av att förstå individens expectancy. För att ge organisationens medarbetare möjlighet att klara av sina uppgifter satsar ledningen på kompetensutveckling och har tillsatt en utbildningssamordnare i syfte att distribuera utbildning till organisationens medarbetare. Detta för att kunna agera effektivt i en föränderlig bransch och ge medarbetarna en stark tro på sig själva i sin yrkesroll. Här kan vi tydligt se att företaget satsar på att ge de anställda förutsättningarna för att klara av sina uppgifter, vilket teoretiskt sett borde innebära att de anställdas motivation ökar.

Niscayah betonar vikten av ledarskap, karriärmöjligheter och kompetensutveckling i sin rekrytering och marknadsföring vilket skapar förväntningar hos individen som kan vara svåra att leva upp till. Detta kan kopplas samman med Vrooms begrepp instrumentality som behandlar hur väl organisationen håller vad den lovar. Niscayah har exempelvis fastställt en maxutbetalning för bonusen i syfte att garantera utbetalning av eventuell bonus. Utbildningssamordnaren fyller samma funktion på kompetensutvecklingsområdet. Trots dessa satsningar tror affärsområdeschefen fortfarande att vissa anställda är missnöjda och att företaget inte lever upp helt till de yngre medarbetarnas förväntningar. Ledningen uppfattar alltså att de är duktiga på att skapa förväntningar och därför tror ledningen att medarbetare kan vara missnöjda då företaget inte alltid lever upp till förväntningarna.

27 ha. Emellertid finns här en paradox eftersom yngre medarbetare vill jobba i team, vilket i sin tur leder till en svårighet att konstruera rättvisa individuella belöningar om man samtidigt ska jobba i team. Affärsområdeschefen tror även att det är en nackdel med dagens belöningssystem eftersom vissa individers belöningar är indirekt kopplade till andra medarbetares prestation. För att bestämma vad som anses vara en attraktiv belöning måste ledningen förstå vad som motiverar medarbetarna eftersom en förståelse för vad som motiverar individen innebär att företaget också kan förstå vad som är attraktiva belöningar och vad som skapar drivkraften att vilja ha belöningarna.

4.4 De yngre medarbetarnas syn på motivation

4.4.1 Omgivningens påverkan

Den första frågan vi ställde handlade om varför medarbetarna valde att söka sig till sitt nuvarande yrke. Fem av tio svarade att deras stora intresse för el och teknik hade varit starkt bidragande medan två av tio svarade att det var lite slumpartat att det just blev detta yrke. Andra medarbetare uttryckte att branschens föränderlighet och en vilja att pröva på något nytt var bidragande till varför de sökte.

På frågan om varför de valde just Niscayah framkom det att tre kom in på företaget via praktik i sin utbildning, två tack vare personliga kontakter, tre genom bemanningsföretag och övriga orsaker var den geografiska närheten till bostaden och slumpen. Det framkom att alla respondenter trivs bra eller rent av mycket bra på företaget. Bidragande orsaker till trivseln var bra arbetskamrater (6/10), stort eget ansvar (4/10), goda utbildningsmöjligheter (2/10), utmanade arbetsuppgifter (4/10) och känslan av att företaget går framåt (2/10). Vi ställde även en fråga om de trivdes med sina arbetsuppgifter för att se om det fanns mer detaljspecifika saker som bidrog till trivseln på företaget. Här svarade sju av tio att de trivdes bra med sina uppgifter medan övriga uttryckte att det emellanåt blir monotont och repetitivt vilket drog ned arbetstillfredsställelsen

28 De yngre medarbetarna efterfrågade även mer kunskapsöverföring, ett bättre forum för att träffas och utbyta erfarenheter samt att en starkare koppling mellan regionkontoren och huvudkontoret upprättas.

Vi undrade även om respondenterna kände att de utvecklades på sin arbetsplats, både ur ett yrkesmässigt och ett personligt perspektiv. Här svarade alla att de har en yrkesmässig utveckling eftersom de hela tiden lär sig nya saker. Tre tyckte inte att de hade haft någon personlig utveckling, eftersom de hade för lite kundkontakt och beroende på karaktären av deras tjänst. Resterande respondenter svarade att de hade haft en personlig utveckling och att de bland annat utvecklat sin sociala kompetens och personliga mognad sedan de började. En respondent påpekade att hans yrkesmässiga utveckling även bidragit till den personliga utvecklingen genom förbättrad människokännedom.

Vi frågade vidare respondenterna vad de hade för målsättning med att jobba på Niscayah. Denna fråga var uppdelad i på kort sikt (2 år) och på längre sikt (5 år). På kort sikt var svaren mer spridda än på lång sikt där åtta av tio svarade att de ville klättra och få arbetsledande ansvar. Vanliga kommentarer kring den långsiktiga målsättningen var att om de inte får arbetsledande uppgifter eller mer utmanande uppgifter kommer de förmodligen inte att stanna kvar inom organisationen. När det gällde på kort sikt så låg fokus mera på att bli bättre på sitt nuvarande arbete för att bli den bästa på de uppgifter man arbetar med.

4.4.2 Medarbetarnas behov

29 Denna bild av viktiga motivationsfaktorer klargjordes också av de konkreta exempel som respondenterna nämnde på situationer där de känt sig extra motiverade. En övervägande majoritet av de intervjuade tog upp exempel där de hade fått nya och utmanande arbetsuppgifter och ökat ansvar. Några exempel var känslan av att bli utvald till en tjänst inom Rikskund, möjligheten att leda nya projekt samt chansen att representera företaget vid den årliga Skyddmässan.

På direkt fråga om hur respondenterna tyckte att möjligheten att göra karriär inom bolaget påverkade deras motivation fick vi ett mycket tydligt utslag. Nio av tio respondenter svarade att möjligheten att göra karriär var en mycket viktig faktor för deras motivation. Flera lyfte fram bolagets storlek som en fördel när det gällde att göra karriär. En övervägande majoritet upplevde att företaget rekryterade mycket internt och att det fanns goda möjligheter till avancemang inom organisationen om man visade framfötterna. En respondent poängterade särskilt att detta var en av företagets styrkor och att denna möjlighet inte hade funnits på hans tidigare arbetsplatser. Åtta av tio intervjuade ser sig själva som framtida ledare inom företaget.

Rörande mängden och typen av feedback som respondenterna fick i dagsläget från sina chefer och kollegor så visar vår studie på en mer splittrad bild. Sex personer var nöjda med både mängden och typen av feedback. Två personer ansåg att det man inte borde vara beroende av att höra att man gör ett bra jobb hela tiden, utan att motivation borde komma inifrån. Tre personer var mer kritiska och var inte nöjda med vare sig mängden eller typen av feedback som de fick. En person sade att det inte ges någon feedback alls och en annan poängterade att den feedback han fick sällan var konstruktiv. Dessutom nämnde ett par personer att de ofta fick personligt beröm av kunderna, men inte riktigt visste om andra anställda i organisationen kände till detta.

30 personer tyckte att det var en svår fråga att svara på och såg ingenting direkt som chefen kunde göra annorlunda.

Vi frågade även vad företaget som helhet skulle kunna göra för att öka den intervjuades motivation. Det mest frekventa svaret rörde möjligheten till utbildning. Möjligheter till mer extern utbildning för specialister, exempelvis rörande serverdatorer, lyftes fram av flera personer. En annan återkommande variabel var möjligheten att träffa fler kollegor på företaget än de medarbetare de träffar i sitt dagliga arbete. Exempel på vad som kunde göras under dessa träffar var diskutera ny teknik och vad som händer på företaget i stort. En åsikt som framfördes starkt av en respondent var att nyanställda borde skolas in mycket bättre i verksamheten. När han jämförde med sin egen inskolning ansåg han att de nyanställda idag inte prioriterades i tillräcklig utsträckning och att den inskolning som skall ske enligt verksamhetsplanen inte följdes på grund av tidsbrist. Detta gjorde att de nya inte lärde känna företaget tillräckligt bra. Andra synpunkter som framfördes var ett önskemål om ett helt nytt kontor med omklädningsrum och duschmöjligheter samt ett ökat tempo i förändringsarbetet från chefernas sida när de anställda framförde synpunkter.

Balans i livet, definierat som en relation mellan arbete och fritid utifrån individens eget perspektiv, är något åtta av tio respondenter anser är viktigt. Däremot ser ett flertal av de intervjuade att de i dagsläget prioriterar arbetet före fritid och uttrycker att de kanske borde prioritera fritid högre än vad de gör i dagsläget. Anledningen till att de jobbar mycket är att de trivs med arbetet. En respondent menar att fritid i sig inte är viktigt, utan att livskvalitet börjar med att man trivs på jobbet. Det viktiga är enligt honom förmågan att koppla bort jobbet när man är ledig. Två respondenter menar även att det händer att de jobbar hemifrån, vilket en av dem upplever kan vara stressande. Sex av tio uppger att de jobbar mer än 40 timmar under en genomsnittlig arbetsvecka.

4.4.3 Organisatorisk rättvisa

31 liknande situationer även i framtiden. Den rätta uppskattningen för den typen av extrainsatser fanns inte alltid.

Vi använde som ett exempel till en av våra frågor ett fall där respondenten utförde samma jobb med samma insats som en kollega men fick en annan belöning än sin kollega. Vi undrade sedan hur detta påverkade respondentens motivation att utföra sitt arbete. Detta exempel användes i syfte att ta reda på hur respondenten såg på sin egen belöning i relation till andras belöning och om förhållandet däremellan sågs som rättvist. Denna fråga tolkades något olika av respondenterna, och associerades vid ett flertal tillfällen till situationer som de själva hade upplevt på arbetsplatsen, vilket bidrog till en viss spridning i svaren. Ett par respondenter upplevde att det var svårt att svara på frågan eftersom de var ensamma i sina yrkesroller och därför hade svårt att jämföra sin egen mängd belöning med andras. Flera kommentarer gavs som indikerade att olika mängd belöningar för olika personer upplevs som rättvist eftersom alla har olika ansvar och mängd erfarenhet, vilket gör att allas bidrag skiljer sig åt. En respondent nämnde särskilt att han ansåg att ett tidigare bonussystem hade varit orättvist eftersom alla då fick samma belöning oavsett arbetsinsats och kompetensnivå. Två andra respondenter menade att det inte hade så stor betydelse vad andra fick i belöning så länge de var nöjda med den belöning som de själva fick. En respondent motsatte sig den allmänna åsikten och menade att man fick ta hänsyn till att alla inte kunde bidra lika mycket på grund av kompetensskillnader och exempelvis rollen som småbarnsförälder, men att lika belöning ändå skulle delas ut så länge alla gjorde sitt bästa efter sina förutsättningar. Värt att notera är att denne respondent inte själv var småbarnsförälder.

4.4.4 Förväntningar

32 Fem personer kände att deras nuvarande kompetensnivå var tillräcklig för att utföra arbetet, två personer sade att de kände att arbetsuppgifterna inte var för svåra men då de var nyanställda hade de fortfarande mycket kvar att lära. Ytterligare en respondent sade att arbetsuppgifterna var för lätta och att han ville få svårare arbetsuppgifter och mera ansvar.

Vi fokuserade sedan på de anställdas syn på belöningar och fördelningen av dessa. Svaren inom denna frågekategori var relativt entydiga. Sju personer svarade att de icke-finansiella belöningarna var viktigast medan tre personer svarade att finansiella belöningar var viktigast. De som svarade att icke-finansiella belöningar var viktigare nämnde dock att pengar fortfarande var en viktig variabel eftersom de underlättar vardagen.

Respondenterna fick frågan om belöningar bör fördelas individuellt eller kollektivt. Sex av tio svarade att belöningar bör fördelas individuellt. Respondenterna som föredrog individuella belöningar uttryckte sig alla lika och följande citat illustrerar detta väl:

”Jag tycker att belöningar bör fördelas individuellt, eftersom det jag gör skall gå till mig och inte till någon annan”.

En annan respondent påpekade:

”Individuell fördelning är mera rättvis eftersom lika belöningar för alla aldrig blir lika för alla, eftersom alla har olika förutsättningar och är olika som personer”

De individer som föredrog kollektiva belöningar var tre av tio medan en respondent tyckte att fördelningen borde vara kollektiv vid gemensamma projekt och individuell för uppgifterna som utförs individuellt. Argumenten som gavs för kollektiv fördelning handlade uteslutande om att det är ett mer rättvist fördelningssätt. En respondent uttryckte sig enligt följande:

”Alla har inte samma förmåga att förhandla och kollektiv fördelning minimerar avundsjuka. Därför tycker jag att kollektiv fördelning är bättre.”

33 eftersom deras drivkraft kommer inifrån. Två svarade att belöningar fungerar och att det skulle leda till att extra energi lades ner på arbetet. En respondent uttryckte sig enligt följande:

”Belöningar måste vara lagom. Får man för mycket beröm så tappar man fotfästet medan för lite uppmärksamhet skapar missnöje. Rent generellt så är den inre drivkraften den viktigaste motivationsfaktorn.”

Åtta av tio föredrog att arbeta i team framför att arbeta individuellt. En av de intervjuade ansåg att det berodde helt på vilken arbetsuppgift det gällde och en annan föredrog att arbeta individuellt. Motiveringarna till att respondenterna ville jobba i team var att det var roligare och mer socialt, gav en möjlighet att bolla idéer med varandra samt en chans att se hur andra arbetar och använda det för att utvecklas i sin egen roll. Personen som föredrog att jobba individuellt ansåg att den främsta anledningen till det var att det är mer effektivt att jobba på egen hand.

4.5 Analys av de yngre medarbetarnas syn på motivation

Bolaget lyckas attrahera främst el- och teknikintresserade, vilket faller sig naturligt med tanke på arbetsuppgifternas karaktär. Då endast två personer valde Niscayah på grund av deras marknadsledande position och storlek tyder detta på att få har kunskap om vad Niscayah är för slags företag. En övervägande majoritet har istället kommit in i bolaget genom något av en slump. Personliga kontakter och utbildningspraktik har haft en stor betydelse och ett par personer har gått via ett bemanningsföretag för att så småningom byta till Niscayah. Vår studie pekar på att de som anställs stannar kvar i bolaget eftersom de trivs så bra och känner att de utvecklas både i sin yrkesroll och på det personliga planet. Bra arbetskamrater, stort eget ansvar, utmanande arbetsuppgifter är det som respondenterna nämner som de tre viktigaste faktorerna bakom sin trivsel. Sammantaget tyder svaren på att de yngre anställda inte har sökt sig aktivt till bolaget, men stannar kvar när de väl har kommit in.

34 fördelarna som ett stort företag kan erbjuda såsom bättre karriärmöjligheter och kompetensutveckling.

Yngre medarbetares motivation kan härledas till faktorer som karriärmöjligheter, framgång, nya utmaningar och bra kollegor. Dessa behov har en tydlig koppling till de behovsteorier vi presenterat i tidigare avsnitt. Karriärmöjligheter, framgång och nya utmaningar är behov som alla passar in under Maslows självförverkligandebehov, McClellands behov av makt och behov att lyckas samt i det som Herzberg kallar för motivationsfaktorer. Detta tror vi beror på att vi i Sverige är välbeställda, vilket gör att de mer grundläggande behoven redan är tillfredsställda. Dessutom är tekniker ett bristyrke, vilket gör att det är relativt lätt att få jobb med en bakgrund inom elektronik. Detta förklarar i sin tur varför de anställda inte fokuserar så mycket på de lägre hierarkierna i Maslows behovspyramid eftersom de sannolikt inte behöver oroa sig för att bli arbetslösa under längre perioder.

Behovet av duktiga och trevliga kollegor anser vi också stämma bra överens med teorin, framförallt Maslows sociala behov och McClellands behov av social samhörighet. Sammanfattningsvis anser vi att teorin i det här fallet stämmer väl överens med verkligheten. McClellands tre behovsfaktorer, Herzbergs motivationsfaktorer och två av Maslows behov återfinns i vår empiri. Detta tyder på att de yngre medarbetarna är starkt motiverade av faktorer som främst leder till att lyckas, få makt, social samhörighet och självförverkligande.

Övriga kopplingar som stämmer överens med vår teori är de faktorer som respondenterna nämnt som extra motivationshöjande. Här listades kompetensutveckling, träffar med fokus på erfarenhetsutbyten, nya utmanande arbetsuppgifter, mer information om vad som händer i företaget på det övergripande planet (skapa större delaktighet) och ett bättre genomförande av introduktionsprogrammet för nyanställda. Även dessa faktorer är tydligt sammankopplade med Maslows behov av självförverkligande och Herzbergs motivationsfaktorer. Dessutom kan dessa faktorer till viss del härledas till McClellands behov av att lyckas eftersom erfarenhetsutbyten, ökade informationsflöden och förbättrad kommunikation kan ses som faktorer som hjälper individen att lyckas.

35 med teorin, angav att pengar motiverade dem. Feedback är enligt Herzberg en motivationsfaktor som motiverar den anställde och som således inte kan skapa missnöje om den inte finns på företaget. Detta stämde inte heller överens med vår undersökning där ett flertal respondenter uttryckte missnöje med mängden och typen av feedback de fick. Baserat på detta vill vi påstå att både pengar och feedback både kan skapa missnöje och motivera. Vår studie tyder på att Herzbergs antaganden inte stämmer överens med våra respondenters verklighet.

En majoritet föredrar individuella belöningar, men det är även en betydande andel som föredrar kollektiva belöningar. Samtidigt vill nästan samtliga jobba i team eftersom det är roligare, mer socialt utvecklande samt erbjuder en möjlighet till kunskaps- och idéutbyte. Vi anser att detta stämmer väl överens med den generella trenden i samhället där individualismen blir alltmer utbredd. Men samtidigt är det ett grundläggande mänskligt behov att känna en social tillhörighet med andra människor, vilket bland annat nämns i Maslows behovspyramid. Dessa två faktorer bidrar till att skapa en paradox mellan individualism och kollektivism.

Balans i livet ansågs som viktigt av en övervägande majoritet av de yngre medarbetarna. Detta trots att mer än hälften av respondenterna säger sig arbeta mer än 40 timmar i veckan, något som indikerar motsatsen. En trolig förklaring till denna diskrepans kan vara att deras sociala situation tillåter dem att vara mer flexibla. Till exempel så har inte yngre barn i samma utsträckning som äldre medarbetare och kan således fokusera mer på sitt arbete och sina fritidsintressen. Dessutom indikerar vår studie att balans i livet är en relativ term som betyder olika saker för olika personer, vilket gör att det som kan anses vara obalans för en person kan vara balans för en annan. Således är balans i livet något som varierar från person till person och som också kan variera över tid. Detta ökar vikten av kontinuerlig dialog och individuell anpassning av hur varje arbetssituation skall se ut.