Det sekund¨ara och terti¨ara arbetet som bestod av att unders¨oka m¨ojligheter med SPS och inspektionssystem i produktionen baserades till st¨orsta del p˚a en analys av litteratur. Den information som ˚aterfanns i litteratu-ren kopplades till nul¨aget g¨allande de b˚ada omr˚adena d¨ar sedan f¨orslag p˚a framtida arbete togs fram baserat p˚a den bakomliggande teorin.
G¨allande SPC analyserades till en b¨orjan den litteratur som hade ˚aterfunnits i samband med litteratur-studien och sammanst¨alldes i denna rapports teoriavsnitt. Det som skiljde teorin mellan litteraturen var till st¨orsta del beteckningarna f¨or de olika parametrar som beskriver best˚andsdelarna i SPC. Det i sin tur visa-de att visa-den information som h¨amtats in var p˚alitlig. F¨or att kontrollera detta ytterligare analyserades ¨aven den litteratur som l˚ag till grunden f¨or b¨ockerna Keller (2011) och Montgomery (2009), det vill s¨aga Westen Electrics handbok fr˚an 1956 (Company 1956).
F¨or att lyckas implementera SPC med lyckat resultat m˚aste en god f¨orst˚aelse f¨or verktyget innehas sam-tidigt som hela organisationen m˚aste f¨or¨andra sitt t¨ank g¨allande kvalitetss¨akring (Montgomery 2009). SPC kan i m˚anga fall ge fantastiska resultat f¨or ett f¨oretag som lyckas implementera det p˚a ett bra s¨att. I m˚anga fall ses SPC enbart som en samling av statistiska probleml¨osnings-verktyg och om f¨oretaget lyckas ta kontroll ¨
over dessa s˚a kommer resultaten per automatik komma. S˚a ¨ar inte fallet utan SPC ¨ar mer effektivt om det integreras i ett generellt program f¨or kvalitetsf¨orb¨attring som str¨acker sig ¨over hela organisationen. F¨or att lyckas med detta kan i vissa fall DMAIC anv¨andas som till viss del redan innefattar basverktygen i SPC. F¨or att lyckas med SPC ¨ar de mest vitala delarna involvering av ledningen och ett engagemang att all-tid f¨orb¨attra kvalit´en (ibid.). Ledningen ¨ar i detta fall en f¨orebild som andra i organisationen v¨ander sig till f¨or att s¨oka r˚ad. Att arbeta i lag ¨ar ocks˚a viktigt eftersom att det ofta ¨ar sv˚art f¨or en person att lyckas skapa stora f¨orb¨attringar i processen. Till sin hj¨alp kan lagen anv¨anda de magnifika sju till att f¨orb¨attra processen genom att anpassa dessa verktyg efter den r˚adande situationen.
Basverktygen i SPC m˚aste bli vida k¨ant och vida anv¨ant inom organisationen f¨or att kunna forts¨atta ut-vecklingen. F¨or att lyckas sprida denna kunskap kr¨avs det l¨opande utbildning av personalen inom SPC och andra metoder f¨or att reducera variationen. M˚alet med ett SPC baserat projekt ¨ar att reducera variationen
samtidigt som processen f¨orb¨attras kontinuerlig p˚a vecko-, kvartal- och ˚arsbasis. SPC ¨ar inget som enbart implementeras och tror att variationen kommer f¨orsvinna. Det kr¨aver st¨andigt arbete och kan inte enbart tas i ˚atanke n¨ar organisationen ¨ar inne i en d˚alig period utan arbetet med att f¨orb¨attra kvalit´en genom att reducera variation m˚aste bli en del av kulturen i organisationen.
Sj¨alva kontrolldiagrammet ¨ar ett viktigt verktyg f¨or att lyckas f¨orb¨attra processerna. Processer f¨orh˚aller sig inte naturlig i ett kontrollerat l¨age och anv¨andningen av kontrolldiagram ¨ar ett viktigt steg f¨or att tidigt i SPC projektet eliminera speciella orsaker, reducera processvariationen och stabilisera processprestandan. F¨or att f¨orb¨attra kvalitet och produktivitet m˚aste beslut fattas p˚a fakta och data och inte p˚a magk¨ansla. Kontrolldiagram ¨ar en viktig del i detta arbete. F¨orfattaren till (Montgomery, 2009) har identifierat sex olika delar som ¨ar n¨arvarande vid lyckad implementering av SPC:
1. Ledarskap och ledning
2. Arbeta i lag och fokusera p˚a projektorienterade applikationer
3. Utbildning till anst¨allda p˚a alla niv˚aer 4. Betoning p˚a att minska variationen
5. M¨at framg˚ang i kvantitativa termer (pengar)
6. Skapa ett s¨att att kommunicera lyckade resultat genom hela organisationen
F¨orfattarna Antony och Taner (2003) v¨aljer att beskriva en lyckad implementering p˚a ett liknande s¨att med hj¨alp av MEST-modellen, se Figur 60.
Figur 60: MEST-modellen och dess fyra kritiska huvudfaktorer.
F¨orfattaren till examensarbetet beskriver dessa fyra delar p˚a f¨oljande s¨att (Hassan 2015): • Skapa ett utbrett engagemang och f¨orst˚aelse f¨or SPC
F¨orst˚aelse g¨allande SPCs f¨ordelar m˚aste finnas fr˚an ledningsniv˚a till operat¨orsniv˚a f¨or att arbetet ska lyckas. Detta skapar en ytterligare f¨orst˚aelse f¨or behovet av SPC vilket g¨or att engagemanget ¨okar. Att ta i ˚atanke ¨ar att visst motst˚and ofta uppst˚ar n¨ar ny teknik och arbetsmetoder ska inf¨oras. D¨arf¨or m˚aste ledningen kunna hantera denna typen av motst˚and p˚a ett bra s¨att d¨ar fokus ligger p˚a motivation och utbildning. Misslyckande vid implementering beror oftast p˚a brist i engagemang hos ledningen.
• Tr¨aning och utbildning med uppf¨oljning
Starta utbildningen bland ledningspersonal f¨or att d¨arefter g˚a vidare till operat¨orer och andra invol-verade. Sprid kunskap mellan varandra och skapa en gemensam f¨orst˚aelse f¨or SPC som arbetsmetod och dess betydelse f¨or kvalitetsarbetet. Utbildningen b¨or inneh˚alla relevant statistik, uppr¨attande av styrdiagram, vilka styrdiagram som finns att tillg˚a och slutligen hur dessa ska tolkas och analyseras.
• Skapa ett tv¨arfunktionellt SPC team
Effektiv implementering bygger p˚a att tv¨arfunktionella arbetslag skapas d¨ar en uppdelning i imple-menteringteam och styrkommit´e genomf¨ors. Till styrkommitt´en b¨or en SPC-koordinator. kvalitets-chef, produktionschef och ink¨opschef tills¨attas. Dessa ansvarar f¨or att ¨oka medvetenheten om SPC, f¨orse med n¨odv¨andiga resurser och utbildning samt kontinuerligt st¨od till implementeringsteamet. G¨allande implementeringsteamet b¨or det best˚a av operat¨orer, processingenj¨or, produktionstekniker, underh˚allsansvarig, en SPC-koordinator och en kvalitetsingenj¨or. Ansvarsomr˚adet f¨or detta team ¨ar att utf¨ora f¨orb¨attringar samt hantera eventuell instabilitet i processerna.
• V¨alj och definiera kritiska processer
Att implementera SPC p˚a alla processer direkt skulle enbart leda till f¨ors¨amrade resultat. Det re-kommenderas ist¨allet att fokusera p˚a de mest kritiska tillverkningsprocesserna till en b¨orjan f¨or att sedan utvidga anv¨andandet. Valet av process b¨or grundas i dess betydelse i f¨orh˚allande till kvalit´en p˚a slutprodukten, processens stabilitet och kapabilitet.
• Pilotstudie med kostnadsanalys
Till en b¨orjan kan det vara bra att utf¨ora pilotstudier p˚a enskilda processer f¨or att sedan stegvis forts¨atta med resterande processer. P˚a s˚a s¨att erh˚alls kunskap om hur implementeringsprocessen g˚ar till samtidigt som analys av utfallet av SPC m¨ojligg¨ors. Dessutom f˚as en m¨ojlighet att utv¨ardera utfallet fr˚an pilotstudien innan ett beslut fattas om SPC ¨ar l¨onsamt att forts¨atta implementera i organisationen. • M¨atsystemanalys
Inom alla typer av m¨atning f¨orekommer variation och d¨arf¨or m˚aste en det f¨ors¨akras att m¨atsystemet ¨
ar kapabelt. D¨arf¨or b¨or en MSA-studie utf¨oras tidigt i implementeringsprocessen d¨ar variationer iden-tifieras och f¨orb¨attras innan n¨asta steg p˚ab¨orjas. I allm¨anhet tolereras 10% variation i f¨orh˚allande till toleransgr¨anserna. Om det visar sig att m¨atsystemet inte ¨ar kapabelt m˚aste implementeringen av SPC skjutas upp.
• Uppr¨attande av styrdiagram
Valet av styrdiagram ¨ar ett avg¨orande steg f¨or att erh˚alla en framg˚angsrik implementering och h¨ansyn till f¨oljande punkter b¨or tas vid uppr¨attandet av styrdiagrammen:
– Anpassa den omgivande milj¨on inf¨or arbetet med styrdiagrammet – Definiera vald process och dess l¨ank till ¨ovriga processer
– Best¨am vilka kvalitetsparametrar som ¨ar viktiga att m¨ata, kontrollera och styra
– Erh˚all f¨orst˚aelse f¨or typen av data som samlas in och v¨alj d¨arefter styrdiagram anpassat efter detta och processen
• Tolkning av styrdiagram - Stabilitet och kapabilitet
N¨ar styrdiagrammen ska tolkas b¨or de varningsregler som presenteras tidigare tas i ˚atanke. Des-sa b¨or avg¨ora om processen ¨ar stabil eller inte. Om inte b¨or bakomliggande orsaker utredas i en probleml¨osningsprocess som av Montgomery (2009) kallas ”out-of-control action-plan” eller f¨orkortat OCAP. Alla orsaker som identifieras ska dokumenteras f¨or att f¨orhindra att dessa uppkommer i fram-tiden. N¨ar stabilitet har uppn˚atts ¨ar n¨asta steg att avg¨ora om processen ¨ar kapabel. Enbart f¨or att processen ¨ar stabil garanteras inte att samtliga variationer ¨ar eliminerade och d¨arf¨or ¨ar en utv¨ardering av kapabiliteten viktig. Om processen ej ¨ar kapabel b¨or st¨orre utv¨arderingar av variationer utf¨oras f¨or att p˚a s˚a s¨att f¨orb¨attra processen ytterligare. Alla f¨orb¨attringar som utf¨ors i processen b¨or dokumenteras f¨or att p˚a l¨angre sikt kunna m¨ojligg¨ora en effektiv hantering av ˚aterkommande variationer.
Utifr˚an ovanst˚aende punkter kan det konstateras att det inte ¨ar enkelt att implementera SPC med ett lyckat resultat. Antony och Taner (2003) beskriver att de problem och sv˚arigheter som kan uppst˚a beror till st¨orsta del p˚a f¨oljande:
• Bristande engagemang och involvering av ledning • Bristande utbildning kring SPC
• Misslyckande i att hantera styrdiagram p˚a ett korrekt s¨att samt utf¨ora n¨odv¨andiga f¨orb¨attrings˚atg¨arder f¨or att erh˚alla stabilitet
• Bristande kunskaper kring vilka kritiska produktegenskaper eller parametrar som kr¨aver kontroll och ¨
overvakning
• Odugligt m¨atsystem
• SPC betraktas endast som ett krav fr˚an kunden ist¨allet f¨or att ses som en m¨ojlighet f¨or ¨okad konkur-renskraft och n¨ojdare kunder
Den st¨orsta skillnaden i SPC kom att visa sig vara hur den appliceras i olika typer av industrier. Styckes-tillverkningen visade sig ligga f¨ore processindustrin i detta sammanhang vilket kan f¨orklaras i hur tillverk-ningsmetoderna skiljer sig ˚at. Generellt sett best˚ar processindustrin av fler variabler som ¨aven blandas till en och samma slutprodukt i slutna k¨arl (Shaw 1991). I detta fall ¨ar det sv˚art att avg¨ora var och hur SPC ska anv¨andas i processen f¨or att r¨att information ska n˚a r¨att person. Denna sv˚arighet hade ¨aven visats sig i det tidigare projekt som genomf¨orts p˚a Nouryon d¨ar mail skickades ut n¨ar processen var utom kontroll. Vidare analyserades MES/EPI och det kom att visa sig redan finnas en funktion med SPC som inte var anpassad f¨or att kunna anv¨andas p˚a daglig basis. Genom att g˚a in under en batch och v¨alja en viss parame-ter kunde b˚ade ett X-bar diagram och ett s˚a kallat moving range diagram tas fram vilket presenteras i Figur 61 , d¨ar v¨ardena p˚a axlarna har tagits bort.
I diagrammen kan utfallet av KP f¨or 25 p˚a varandra f¨oljande batcher urskiljas. S¨okv¨agen f¨or att n˚a dia-grammet ¨ar inte sj¨alvklar och det ¨ar mer omst¨andigt f¨or operat¨oerna att ta fram detta ¨an att bara kolla p˚a f¨oreg˚aende batchs utfall i en lista. I samband med att denna funktion analyserades visade det sig ¨aven att tidigare f¨ors¨ok genomf¨orts d¨ar mail skickades till driftledare om ett antal p˚a varandra f¨oljande punkter f¨oljde ett visst m¨onster, likt de regler som presenteras under teoriavsnittet. Detta f¨ors¨ok hade inte varit lyckat eftersom att f¨or m˚anga mail skickades och tillslut ignorerades dessa. Ut¨over dessa diagram erh¨olls ¨aven viss statstik som presenterades i tabellform och ett histogram, se Figur 62
Figur 62: Statistisk data presenterad i tabellform och kompletterande histogram f¨or Produkt X1.
Under arbetets g˚ang lyftes fr˚agan g¨allande SPC av handledare och bihandledare till examensarbetet. Detta medf¨orde tv˚a Skype-m¨oten d¨ar tv˚a tidigare projekt presenterades. Det ena hade genomf¨orts i Green Bay och det andra i Stenungsund. I Green Bay gick arbetet ut p˚a att ta fram en modell som kopplades till machine learning f¨or att avg¨ora koncentrationen p˚a r˚avarorna som gick in i processen. Detta skulle ocks˚a vara in-tressant p˚a produktionsenhet X eftersom att leveranserna av r˚avaror blandas i ett tanklager. N¨ar r˚avarorna varierar i dess inneh˚all kan detta komma att p˚averka slutresultatet. D¨arf¨or skulle detta vara intressant att analysera vidare men i ett separat projekt som mer var riktat mot machine learning men d¨ar det ocks˚a skulle finnas en m¨ojlighet att koppla till SPC. I Stenungsund hade en s˚a kallad batchrapport arbetats fram d¨ar all n¨odv¨andig information f¨or en specifik batch samlades. Informationen sammanst¨alldes p˚a totalt tv˚a A4 sidor och gav operat¨orerna en god ¨oversikt ¨over m¨angden r˚amaterial satsat, KPI, kvalitetsdata, processteg och AUM f¨orluster, se Bilaga L. Till vissa av kvalitets- och styrparametrarna var ¨aven styrdiagram kopplade s˚a med ett knapptryck kunde b˚ade och R diagram plockas fram med data f¨or de tjugo f¨oreg˚aende batcherna.