För att återknyta till grundelementet i teorin har Sjöfartsverket med den första investeringen i det tidigare ledningssystemet påbörjat resan i en riktning. Kostnaden för att byta riktning har längs vägen ökat till följd av att flera institutionella arrangemang bildats. Dessa medför svårigheter för Sjöfartsverket att returnera till ursprungsläget, innan den första investeringen gjordes. Utfallet kan förklaras genom att tidigare beslut påverkar framtida beslut vilket har lett till att Sjöfartsverket “låsts” till ett specifikt spår.
Nedan förklaras hur spåret låstes genom att redogöra för de formativa moment som skapat increasing returns mekanismer som därmed förklarar orsakerna till det studerade utfallet.
6.1.2 Kostnader
Piersons grundtes vid investeringar grundar sig i att ju större investeringen varit desto större incitament finns det för att försätta i samma riktning. Uppbyggnaden av ledningssystemet kännetecknas av höga och fasta starta upp kostnader. För det första utgör inköp av IT-systemet som sådant en fast kostnad. Sedan är det rörliga personalkostnader för att fylla ledningssystemet med innehåll med interna och externa resurser. Sedan är det även en kostnad att utbilda revisorer inom organisationen där kompetens saknas för att utföra de interna obligatoriska revisionerna i enlighet med standardernas innehåll. I samband med certifieringen av kvalitetsledningssystemet utbildades sammanlagt 28 interna revisorer under två dagar. Kostnader uppstår också i samband med certifieringen av kvalitetsledningssystemet då certifieringsorganen agerar som företag på den fria marknaden. De
investeringar som Sjöfartsverket gjort i det tidigare ledningssystemet är stora och utgör ett incitament till att bygga ett integrerat ledningssystem. Det tidigare investeringen skulle ingå och på så vis skulle den första investeringen legitimeras genom att komma till användning i det nya systemet.
6.1.3 Inlärning
Inlärningseffekter har skapats i och med att delar av verksamheten tidigare har arbetat enligt innehållet i kvalitetsledningssystemet. Affärsavdelningen har sedan tidigare arbetat efter ISO 9000-seriens innehåll och har i och med det genererat kunskaper inom systemet. Enligt teorin tar det ofta lång tid att sätta sig in i ett nytt system vilket harmar motiven till att byta riktning då de kunskaper som genererats i det tidigare systemet skulle gå förlorade. Hypotetiskt om Sjöfartsverket hade beslutet att inte implementera ett nytt integrerat ledningssystem för kvalitet och miljö hade de kunskaper som genererat i och med det tidigare systemet gått förlorade. I teorin gynnas beslutet av att individer som arbetat med systemet sedan tidigare lärt sig administrera systemet mer effektivt och bidrar på så sätt till att en relativ fördel visat sig som gör det mer attraktivt att fortsätta i samma riktning. I teorin utgör de kunskaper som generats i uppbyggnaden av det tidigare ledningssystemet ett incitament för att fortsätta i samma riktning.
6.1.4 Koordination
För Sjöfartsverkets del skulle koordinationsmöjligheter dels utmynna i intern koordinering av verksamheten. Under båda intervjutillfällen nämns att verksamheten präglats av en viss skevhet till följd av att endast delar av verksamheten arbetat med kvalitetsledningssystemet. Eftersom affärsavdelningarna sedan tidigare varit certifierade och processorienterade enligt ISO 9000 förstärktes behovet av att certifiera hela organisationen enligt representanterna från myndighetsledningen. Ur ett ledningsperspektiv skulle koordinationsmöjligheterna tänkas utgöra ett incitament för beslutet att investera i det nya ledningssystemet.
6.1.5 Förväntningar
Den inledande passagen i beslutsprotokollet förstärker bilden av att Sjöfartsverket blivit föremål för anpassningsbara förväntningar. I beslutsprotokollet nämns att framgångsrika företag går från miljöarbete till arbete för hållbar utveckling genom att integrera sina ledningssystem Sjöfartsverket skall genom projekt ledningssystem följa denna positiva trend och utveckling. Genom att besluta om ett nytt integrerat ledningssystem har Sjöfartsverket satsat på en potentiell vinnare med bakgrund i hur andra aktörer har agerat. En parallell för att illustrera hur Sjöfartsverket blivit föremål för anpassningsbara förväntningar går att härleda till förklaring bakom VHS-videobandspelarens dominans. I ett tidigt skede fanns det flera potentiella vinnare genom att videobutiker erbjöd filmer för både VHS och Betamax. VHS spelarens slutgiltiga dominans härleds till strävan om att individer i beslutsituationer strävat efter att välja rätt ”häst” från början. Individer baserades sitt beslut på förväntningar om vilken bandspelare andra aktörer skulle köpa. På en aggregerad nivå resulterade det i att fler individer valde VHS spelaren och Betamax utkonkurrerades. Exemplet illustrerar väl hur Sjöfartsverket på samma sätt står inför flera potentiella vinnare i valet av styrmodell. Genom att följa trenden och den positiva utveckling som har skett ibland framgångsrika företag hoppas Sjöfartsverket med det integrerade ledningssystemet på samma sätt valt ”rätt häst”.
Ytterliggare ett tecken som tyder på att Sjöfartsverket i beslutförfarandet präglats av anpassningsbara förväntningar kommer till uttryck då det under intervjun framkommer att chefen för utveckling och kompetens bedrivit ett liknande projekt på sin tidigare arbetsplats. Det är viktigt att betona enskilda aktörers förväntningar på ledningssystems projektet kan ha bidragit till beslutet genomföra projektet. I teorin tillskrivs inte enskilda aktörers förmåga att utöva inflytande i beslutprocessen någon betydande roll dock anser jag att det bör betonas att enskilda individer kan förstärka strävan efter att välja ”rätt häst” genom att förespråka ett visst alternativ och på så vis mobilisera stöd för det alternativet. Det är därmed rimligt att inte förkasta idéen av att en
enskild aktör kan ha en betydande roll i utvecklingen mot en specifik riktning. Chefen för utveckling och kompetens har med en bakgrund i industrin en inledande föreställning om att det processorienterade arbetssättet är det optimala arbetssättet. Med bakgrund i att andra alternativ inte diskuterats i ledningsgruppen innan det formella beslutet fattades finns det belägg för att anta att förväntningarna på ledningssystemet justerades och låste på så vis in lösningen i ett tidigt stadie. I praktiken är det fullt rimligt att anta att denna föreställning kan ha påverkat övriga medlemmar i myndighetsledningen och på så vis projicerat övriga medlemmars förväntningar på ledningssystemets framtida fördelar. Denna föreställning har skapat belägg för att förutspå ledningssystemets fulla kapacitet och framtida användningsområde och kan på så vis ha bidragit till att förstärka känslan av att ledningssystemet är rätt häst för att återgå till Piersons liknelse.
Separationen från Sjöfartsinspektionen och förändringsprogrammet Orion är exempel på övergripande förändringar inom Sjöfartsverket som enligt respondenterna vittnar om att en helt ny organisation har uppstått till följd av dessa händelser. Förutom dessa händelser tillskrivs tillsättande av den nya generaldirektör betydande vikt för det som en av respondenterna väljer att kalla en ”smärre revolution”. Timingen av tillsättande av den nya generaldirektören har haft betydelse för utfallet utveckling genom att beslutet om att implementera ett kvalitetsledningssystem fattades innan den nya generaldirektören var tillsatt. I sammanhanget är det viktigt att betona de initiala villkor som gör politiska institutioner särskilt utsatta för spårbundenhet är den korta politiska livslängden. I teorin är den korta politiska livslängden en faktor som gör politiska institutioner särskilt utsatta för path depandance och increasing returns.
Timing blir då av central betydelse då kostnaden för av avinstitutionalisera de institutioner implementeringen av kvalitetsledningssystemet gett upphov till faller på en annan aktör en den som initierade det. Spårbundenhet kan i detta fall relateras till ett skifte av generaldirektör emellan beslutet att införa ett kvalitetsledningssystem och ett nytt certifierat integrerat ledningssystem. Den korta politiska livslängden gör det rimligt att anta att trots att de intervjuade
vittnar om en “helt ny” organisation sedan tillträdet av den nya generaldirektören har tidigare politiska åtaganden påverkat framtida beslut. Den nuvarande ledningen har haft en mycket liten möjlighet att påverka utfallets utveckling i och med tidigare åtaganden skapat institutionella arranemang som har varit motståndskraftiga till förändring. Denna diskussion får stöd när det kommer till hur teorin föreslår hur tidigare beslut påverkar framtida beslut.