Analys

Common ground

Parameter 1 Common ground

Common ground innebär är att det finns en viss typ av kommunikativt förhållningssätt i ett samarbete som möjliggör en förståelse hos båda parter (Olson och Olson, 2000). Ett samarbete definieras enligt Olson och Olson (2000) som det aktiva informationsutbytet som sker mellan två parter. I studiens kontext har vi valt att inkludera det, men vi har även valt att visa på ett samarbete med två parter som sedan innan ett möte inte känner varandra. Detta syns tydligast i den del av rekryteringsprocessen där intervjun sker, där rekryteraren och kandidaten möts för första gången. Flertalet av respondenterna har uttryckt en upplevelse av att de behövt anpassa sitt sätt att kommunicera på, just när det kommer till intervjuerna med kandidaterna (R6, R5, R7, Common ground). Resultat visar på att några av respondenterna aktivt anpassar sin kommunikation under intervjuns gång. En respondent visar upp sin katt för att minska stress hos kandidaten och tar även till skämt för att visa för kandidaten att även rekryteraren har tekniska problem ibland (R6, Common ground). Medan när en annan respondent upptäcker en nervös kandidat anpassar den kommunikationen till att försöka skapa en trygghet i samtalet (R5, Common ground).

När respondenten anpassar sitt förhållningssätt i intervjun för att bemöta nervositeten och för att ändra atmosfären av samtalet, stämmer detta väl överens med det Olson och Olson (2000) skriver om samspel i kommunikationen. När en deltagare upptäcker en likhet eller olikhet mellan varandra, och sedan anpassar sitt sätt att utföra kommunikationen på, för att hädanefter undvika missförstånd, är ett exempel på att skapa en common ground (Olson och Olson, 2000). Respondenter agerar på olikheten, genom att anpassa sitt eget kommunikativa förhållningssätt i samtalet, detta talar för att en gemensam förståelse har uppnåtts i samspelet. Andra anpassningar i kommunikationen, för att skapa en gemensam förståelse som vi har sett från respondenterna är att många har valt att förbereda sina kandidater innan intervjun. Resultatet visar att när intervjun sker digitalt, anser vissa respondenter att det behövs tydliga instruktioner för kandidaten (R1, R6, Common ground). Dessa instruktioner har visats vara att förklara hur intervjun kommer att gå till och vad intervjun kommer att fokusera på för samtalsämnen. En av respondenterna har även förberett kandidaten genom att skicka tekniska instruktioner kring den teknologi som intervjun kommer att utföras i (R1, Common ground) Att respondenter aktivt väljer att dela agenda för intervjun, innan den börjar (R6, R5, Common ground), visar på att de är villiga att dela med sig av hur de valt att förhålla sig inom kommunikationen. Det kännetecknas av Olson och Olson (2000) beskrivning inom common ground som att anpassa och ändra sig för att möjliggöra förståelse för alla inblandade. Olson och Olson (2000) beskriver att det blir svårt att uppnå en common ground om deltagarna har en ökad risk av missförstånd. Genom att respondenter förklarar intervjuns agenda minskas därför chansen av missförstånd hos kandidaten.

44

Ett annat resultat som tar upp missförstånd, är den där en respondent (R1, Common ground) uppmärksammar är att i den digitala intervjun är man mer förstående ifall kandidaten inte dyker upp i tid. Respondenten beskriver att tidigare kunde de uppleva att när kandidaten inte dök upp i tid på grund av att den var fast i trafiken, kände de irritation över att kandidaten inte var punktlig (R1, Common ground). Ifall tekniska problem uppstår i den digitala intervjun beskrivs det som att de är mer förstående över att sådant kan uppstå. Det som har skett i ovanstående upplevelse är att respondenten har ändrat common ground till situationen av hur man bemöter någon i en intervju (Olson och Olson, 2000). De kommunikativa aspekterna har anpassats mellan den fysiska intervjun och den digitala intervjun. En av respondenterna beskriver ett missförstånd som skett på grund av att mötet behövts förflyttas till det digitala (R3, common ground). I respondentens kontext sker kommunikationen digitalt, men även mellan två geografiskt spridda länder. Olson och Olson (2000) förklarar att risken för missförstånd ökar när kommunikationen mellan deltagarna innehåller åtskilliga språk eller kulturella aspekter. Respondenten upplever att när kommunikationen flyttades till det digitala blev det svårare att säkerställa att de båda skapat samma förståelse kring ett ämne. Respondenten beskriver att på fysiska möten kan de vara mer upprepande och säkerställande i att de kommit fram till en gemensam förståelse kring ett beslut (R3, Common ground). Respondenten förklarar att det är just det språkliga aspekterna som i detta fall ställt till förståelsen när en deltagare säger en sak men sedan gjort en helt annan sak än vad som beslutats. Olson och Olson (2000) förklarar att ifall en deltagares verbala svar indikerar på att de inte förstod det som menades, rättar vi vår kommunikation för att veta vilken common ground det är som delas. Det som har skett i vår respondents fall är att det verbala svaret från den andre deltagaren inte har överensstämt med den förståelse som tycktes gemensamt beslutats. Med detta baseras på att det även är en språklig aspekt som ter sig olika i det olika länder. Innebörden av det verbala uttalandet har betytt olika för de olika deltagarna, vilket styrker Olson och Olson (2000) påstående om att kulturella aspekter kan skapa missförstånd. Det tyder på att det inte skapats en common ground dem emellan, eftersom missförstånd har fått tagit plats och ingen har åtgärdat sin kommunikation för att skapa en gemensam förståelse (Olson och Olson, 2000).

En av respondenterna svarar att kameran vid digitala möten inte nödvändigtvis måste vara påslagen (R6, Common ground). Detta är något respondenten förklarar gäller för mindre grupper, där kollegorna känner varandra väl. Att kameran inte är påslagen förklaras som en anledning till att vara lat, inte vilja ta på sig smink eller byta om från pyjamas (R6, Common ground). Att teamet är goda vänner sedan innan mötena att bli digitala är en god förutsättning för att skapat en common ground att förhålla sig till. Genom att de tillsammans i teamet avgör att de inte behöver ha kameran påslagen förutsätter de att de känner varandra så pass bra att alla kommunikativa aspekter inte behöver synas på video. Olson och Olson (2000) menar att desto mer common ground som kan skapas, desto lättare blir kommunikationen och produktivitet. Eftersom respondenten och dennes kollegor sedan innan var väldigt nära vänner har de sedan en längre tid tillbaka redan skapat en common ground att förhålla sig till. Vilket styrker Olsson och Olson (2000) argument att desto mer common ground som lyckats etableras som finns mellan deltagarna desto enklare blir kommunikation dem emellan. Collaboration readiness

45

Collaboration readiness handlar enligt Olson och Olson (2000) om att deltagare i ett samarbete har en viss typ av samarbetsberedskap för att lyckas med samarbetet. Resultatet (R3, R5, R6, Collaboration readiness) visar att samtliga respondenterna arbetar i team, och att vissa arbetsuppgifter kräver ett visst samarbete, genom exempelvis informationsutbyte eller en snabb utvärdering av ett beslut inom rekryteringen. Olson och Olson (2000) beskriver att ett lyckat samarbete innehåller förtroende och tillit. För att mäta hur pass samarbetsvillig deltagare är behövs det att man även inkluderar att titta på aspekter som tillit, engagemang och konflikter, som kan bidra till att forma upplevelsen av hur ett samarbete går till (Olson och Olson, 2014).

I studiens kontext kollar vi på hur respondenterna lyckats bibehålla ett engagemang att fortsätta ha ett informationsutbyte mellan varandra, trots det att de sitter hemifrån och arbetar. Respondenterna beskriver att innan pandemin kunde man ha gemensamma lunchraster, fikastunder, after-work drinkar och födelsedagskalas, något som ingick i att vara ett team (R1, R3, R7, R5, R6, Collaboration readiness). Det blir rimligt att anta att med sådana aktiviteter finns en viss typ av engagemang genom att välja att delta, samt att i deltagandet skapas en tillit för varandra i att man lär känna varandra bättre. Något som även några respondenter påpekar genom att säga att det verkligen saknar det (R3, R5, R4, Collaboration readiness). Det resultaten visat är att respondenter även har deltagit i att mötas digitalt utöver sina arbetstimmar (R3, R5, Collaboration readiness). De träffas digitalt på lunchraster, kafferaster, morgonmöten, veckomöten, fredagsmöten och glöggmingel (R6, R4, R5, R3, Collaboration readiness). Några respondenter förklarar att de även valt att börja dela med sig av bilder till sina kollegor för att fånga upp ögonblick som missas på ett kontorslandskap (R7, R5, Collaboration readiness). Olson och Olson (2000) beskriver att informationsflödet på ett kontorslandskap anses vara mer effektiv då den platsbundna kontexten får en direkt påverkan på information som kan utbytas mellan parterna. Det respondenterna visar på när de deltar i aktiviteter digitalt och skickar bilder på deras vardag är ett engagemang att fortsätta försöka upprätthålla tilliten i teamkänslan. Det styrker Olson och Olson (2000) påstående att engagemang en viktig aspekt som formar upplevelsen av samarbete.

Ett annan typ av engagemang som några av respondenterna beskriver är när de anordnar och deltar i en promenad i Botaniska trädgården en gång i veckan (R5, R3, Collaboration readiness). Kunskapen om att de nu inte kommer att synas på en väldigt lång period motiverade respondenterna att anordna en aktivitet för att träffas. Olson och Olson (2000) beskriver distansen som en barriär i sig, i och med den geografiskt spridda positionen. De respondenterna gör att är att utmana den barriären genom att finna andra lösningar på att träffas. Respondenter beskriver promenaderna som ett bra sätt att lära känna sina kollegor bättre (R3, R5, Collaboration readiness). I detta fall finns det en viss typ av engagemang, vilket i sin tur stärker Olson och Olsons (2000) påstående om att det hjälper till att skapa en annan upplevelse av ett team. Däremot påstår Olson och Olson (2000) att viljan till samarbete skiljer sig i när deltagarna befinner sig på samma geografiska plats eller sitter på distansarbete. Det respondenterna visar på i denna situation är att det inte skiljer sig, eftersom de är villiga att engagera sig genom att förflytta sig till en plats för att umgås, trots att de sitter på geografiskt spridda platser.

46

Ett intressant resultat som tyder på att respondenter styrker det Olson och Olson (2000) definierar som collaboration readiness, är den att tilliten är en nyckelfaktor. Respondenter uttrycker att det är enklare att välja att delta i digitala evenemang och göra den extra arbetet, på grund av att de hade god relation innan pandemin (R4, R3, Collaboration readiness). De uttrycker att det underlättar att man sedan innan är en väl sammanhållen grupp när man förflyttar sig till det digitala. Denna inställning visar på att upplevelsen av hur pass villig man är till samarbete, påverkas av tilliten till varandra, vilket stämmer överens med Olson och Olson (2000).

Collaboration technology readiness

Parameter 3 Collaboration technology readiness

En nödvändig förutsättning för organisationer att uppnå en collaboration technology readiness innebär att de behöver vara på en viss samarbetsvillig nivå för att lyckas sin användning av tekniken i samarbete (Olson och Olson, 2000). Resultatet, i denna studie, visar att distansarbetet inte hade kunnat fungera på det sätt det gjort utan användningen av digitala teknologier. Att respondenterna nu behöver genomföra sina intervjuer med kandidater på distans möjliggörs genom video-funktioner på teknikerna. En fördel som de flesta av respondenterna beskrev var att majoriteten hade erfarenhet av att sitta i digitala möten och digitala kommunikations forum sedan innan (R4, R2, Collaboration technology readiness). Alltså att de digitala arbetssätten i sig inte var något främmande. Olson och Olson (2000) beskriver att det kan vara en utmaning att adaptera teknologin om den nyligen implementerats, något som för det mesta stämmer överens med det respondenterna beskrev. Däremot visar resultatet att teknologin Microsoft Teams implementerades som följd av att arbeta hemifrån. Det innebar att Skype, som de flesta hade kunskap inom sedan innan nu fasades ut (R1, R2, R3 Collaboration technology readiness). Både Microsoft Teams och Skype är exempel på tekniker som kan anses vara skapta för att möjliggöra ett samarbete. Det båda tekniker innehåller funktioner som möjliggör att dela information, se andra deltagare i kameran, ha gemensamma kalendrar och öppna upp chatt för att kommunicera (Microsoft, 2021). Resultatet visar att respondenter är skilda i sina upplevelser av att tekniken Skype fasades ut. En respondent är glad för att Teams implementeras eftersom det är enklare och passar bättre för att intervjua kandidater (R4, Collaboration technology readiness). Olson och Olson (2000) beskriver att om man tycker att tekniken lämpar sig för ändamålet kan det påverka hur villig man är att använda sig utav det i framtida syften.

Något som tidigare resultat från respondent tyder på är att Microsoft Teams anses vara den rätta tekniken för intervjuer (R4, Collaboration technology readiness). Det finns även en respondent som tycker att Skype fortfarande är ett simplare verktyg, vilket kan påverka deras vilja att adaptera till en ny teknologi, som Microsoft Teams (R2, Collaboration technology readiness). En respondent beskriver att, för att få tag i en annan kollega, gällande information, behövde respondenten använda sig utav en helt annan teknik än den som de förväntades används (R2, Collaboration technology readiness). Respondenten beskriver att för att vara säker på att alla deltagare har tagit del av all information används även mail som ett alternativ (R2, Collaboration technology readiness). Om deltagare i ett samarbete inte använder sig av samma teknologier kan det skapa förvirring i samarbetet (Olson och Olson, 2000). Det styrker

47

även det Olson och Olson (2000) påpekar om man i ett samarbete behöver man uppnå en viss typ färdighet för att lyckas. Genom att inte adaptera sig till den nya tekniken visar man inte heller någon samarbetsberedskap till sina kollegor.

Resultaten visar därmed även att kompetensen inom tekniken kan spela roll inför hur angelägen man är att arbeta i samma teknik. Att kunna orientera sig i tekniken är viktigt, menar respondenter, och tycker att det är upp till var individ att ta ansvar för att kunna arbete i tekniken (R2, R3 Collaboration technology readiness). Detta i sig förutsätter att man visar på att man är öppen för att samarbeta i en Collaboration technology och kan stärka ett samarbete. Nature of work/ Coupling of work

Parameter 4 Nature of work / Coupling of work

När Olson och Olson (2000) genomförde sin studie handlade denna parameter nästan exklusivt om vilken typ av kommunikation man hade mellan deltagare, hur det lämpade sig att utföras på distans. Tydligt, modulärt arbete är det som fungerar bäst på distans (Olson et al. 2008). Bortsett från de gränser som finns i ett samarbete mellan kontor; hur ser det då ut när kontoren i sig blir uppdelade och behöver jobba hemifrån?

Från det som går att förstå i resultatet är att rekrytering är ett arbete som kan ske relativt individuellt. Respondenterna talar om hur de arbetar nära och har regelbunden kontakt med sina team, men att de kanske inte är så involverade med varandra i att göra själva arbetet, utan att det sker mer individuellt. Respondenterna tar vara på varandras kunskap och följer riktning eller direktiv från teamet, men det framgår att detta inte är något som arbetet i sig kräver. Olson och Olson (2000) definierar tätt kopplat arbete som arbete som är starkt beroende av andras input och som inte går på rutin. Från denna beskrivning kan vi då dra slutsatsen att rekrytering för respondenterna är löst kopplat arbete. För att problematisera, så belyser respondenter att de har nära samarbete med teamet och i ett fall dagliga morgonmöten (R6, Common ground). Vidare belyser fler respondenter att de behöver balansera fler intressenter när det kommer till att boka själva intervjuerna (R4, R6, Digital work). Båda dessa delar ligger längre ifrån definitionen av löst kopplat arbete, men det är inte tillräckligt för att vända det åt andra hållet. Många och ofta möten, samt många inputs i att utföra själva intervjuerna, leder arbetet mot tätt kopplat, men inte hela vägen. En respondent belyser även det att, en sak man lärt sig, är att man tycker om asynkront material, och börjar efterfråga det mer (R2, Nature of work/Coupling of work), vilket kan tolkas som efterfrågan att blir ännu mer löst kopplat arbete (Olson och Olson, 2000).

Några saker bemöts, som uttrycks vara enklare att utföra på samma plats. Respondenter belyser brainstorming, få hjälp av kollegor, och att det är mer ”kraft” i att ta beslut i ett fysiskt möte (R2, R3, R6, Nature of work/Coupling of work). Dessa aktiviteter är enligt Olson och Olson (2000) utmärkande för tätt kopplat arbete och kan därför förklara varför respondenter uttrycker att dessa är enklare att göra i person.

Bjørn et al. (2014) kommer i sitt resultat fram till att tätt kopplat arbete fungerar väl att göra på distans, och ifrågasätter därför sanningen i att det skulle vara bäst att utföra löst kopplat arbete på distans. I och med att arbetet om rekrytering inte kan klassas som tätt kopplat arbete utifrån svaren från respondenterna, kan denna studie varken bekräfta eller neka det resultatet. I och med att arbetet, för denna studie, är löst kopplat och har gått bra att göra på distans,

48

stödjer detta Olson och Olsons (2000) tes, men det är inte tillräckligt material för att neka Bjørn et al. (2014).

När det kommer till nature of work hävdar Olson och Olson (2014) att man behöver tekniker som stödjer den ”myriad” av saker som man får gratis när man är på ett kontor, däribland medvetenhet av tillståndet av andra eller miljöfaktorer. Svårigheterna som respondenterna bemöter handlar framför allt om intryck som man får av att vara på samma plats. Respondenterna belyser att kandidater kan bete sig annorlunda fysiskt än vad de gör online, där de påpekar en svårighet i att avläsa intention. Sista utmaningen om själva arbetet som blir belyst av respondenterna handlar om delen av arbetet som handlar om att vara säljare. När rekrytering sker på plats kan respondenterna ge intryck med hjälp av materiella saker, så som kontor, eller intryck av kollegor och känslor (R2, R5, R7, Nature of work/Coupling of work). Detta är då saker som kan kopplas till det som Olson och Olson (2014) menar kommer ”gratis” när man befinner sig på samma plats. Även om det är lättare att uppfatta ett ”sant” beteende när man är i person (R3, R6, Nature of work/Coupling of work) upplever de flesta respondenter att rekrytering har gått bra att utföra på distans.

Organizational management

Parameter 5 Organizational management

Enligt Olson och Olson (2014) handlar denna parameter om ledning, och vad ledningen kan göra för att se till att samarbetet är lyckat. Bjørn et al. (2014) kommer fram i sitt resultat att; för deras studie handlade det mest om att skapa förutsättande villkor för att samarbetet skulle kunna ske på distans. Vidare rekommenderar Bjørn et al. (2014), att för framtida forskning ska man låta empirin som studeras styra fokuset i denna parameter. När det kommer till kontexten för denna studie, har det därför valts att fokusera på de förutsättande villkor som skapats av ledning, och handlar om åtgärder, just för den omställningen som respondenterna tvingats gå igenom.

“An effective leader establishes the collaborative culture, ensures that the plans are in place, and sets the tone of inclusiveness.” (Olson et al. 2008,

p. 87)

Alla respondenter erkänner att det finns planer på plats för att alla ska kunna ta del av relevant utbildning och stöd. Där åsikterna skiljer sig åt är hur detaljerade planerna är och hur långt man går i att följa upp dessa (R2, R3, Organizational management). Visst kan man lägga planer och se till att det finns material att lära sig för alla, men är detta tillräckligt om man inte även följer upp på planerna? Respondenterna har tvingats ställa om sitt arbete, och om man inte är tydlig i sina planer, då blir det som en respondent belyser - lite oklart hur man ska arbeta (R3, Organizational management). Samarbetskultur och inkluderande åtgärder belyser fler respondenter att det har funnits. Formella stöd, men också informella, där respondenter belyser på exempelvis en ”lärande” kultur (R1, R5 Organizational management). Initiativet digital champions innebar att folk kunde välja att ställa upp för att hjälpa varandra, vilket tyder på en inkluderande kultur där man tar vara på den redan existerande kunskapen av sina anställda. Från vad som går att avläsa av respondenterna har stödet från ledningen, formellt och informellt, varit en viktig del i att genomgå den förändring till distans som respondenterna

49

genomgått. Det här är något som stämmer överens med Olson och Olsons (2014) beskrivning