Diskussion

För denna studie har vi försökt skapa förståelse för ett fenomen som kommit som resultat av Covid-19 pandemin, som drabbat arbetssituationer världen över och är något som kan komma att bli vanligare, även i framtiden (LeBerge et al. 2020). Det som studeras är distansarbete och som Asatiani (2021) påpekar saknas det en förståelse för hur fenomenet ser ut idag. Vidare belyser Bjørn et al. (2014) att de fem förutsättningarna för ett lyckat samarbete enligt Olson och Olson (2000) kontinuerligt behöver utvärderas för att avgöra om tidigare parametrar och kunskap behöver uppdateras. Det är dessa två påståenden som inspirerat vår utformning av vårt teoretiska ramverk (3.1) för denna studie.

Common ground fokuserar på vad deltagarna gör i kommunikationen för att underlätta i distansarbetet (Olson och Olson, 2000). Bjørn et al. (2014) argumenterar för att denna parameter behålls relativt oförändrad, då deras resultat styrker detta. För att utvärdera resultatet för denna studie, kan inte det resultatet nekas. För studiens kontext undersöks rekrytering, och där är kommunikation en viktig aspekt. Fler av de respondenter belyser att de behövt ändra sättet att kommunicerar med varandra, vilket är en anpassning de gör för att skapa common ground. Resultatet tyder på det att om en hög common ground uppnås, blir kommunikationen och samarbetet enklare, vilket stämmer överens med samtliga författare (Bjørn et al. 2014; Olson och Olson, 2000). Kommunikation är därmed viktig för rekryteringen, och om man inte kunnat uppnå en common ground genom tekniken så hade förmodligen respondenternas inställning till fortsatt arbete på distans varit negativ.

Collaboration readiness är använd för att förstå hur villig man är att samarbeta, när man inte får träffa sina kollegor i person, och hur viktigt ett samarbete är för att genomgå den omställningen till distans (Olson och Olson, 2000). Från resultatet går det att se att de aktiviteter som har ordnats digitalt och på distans har varit viktiga för att hantera omställningen. Intressant är också att flera respondenter pekar att sammanhållningen som etablerats inom teamet innan omställningen, har varit en viktig del för att även känna fortsatt

51

sammanhållning man övergått till distans. Detta innebär att collaboration readiness kan upplevas svårare att uppnå om man inte känner kollegorna väl sedan innan. Detta leder också till ett resultat som skiljer sig till Olson och Olson (2000), om huruvida geografiskt spridda kollegor är mindre benägna att engagera sig i samarbeten. I denna studie visar respondenter att de var beredda att, både hitta alternativa lösningar för kommunikation, och att färdas till gemensam plats, för att behålla sammanhållning i teamet. Visserligen handlar Olson och Olson (2000) om större geografiska skillnader, men det gör resultatet än mer intressant att förstå i en annan kontext. När kollegor från samma kontor är spridda på distans, finns det ingen märkbar skillnad i vilja att engagera sig med teamet när geografin skiljer dem åt. Även om aktiviteterna som anordnats kanske anses som ett komplement till fysiska träffar, så anses de fortfarande som en viktig del för att hålla samman teamet. Från vad som går att ses i vår studie är att respondenter både är samarbetsvilliga och uppskattar de åtgärder som har gjorts för att hålla samman teamet. Även om det är kollegorna som motiverar de flesta att vilja återgå till kontoret, så belyser flera också att den fortsatta sammanhållningen har hjälpt att genomgå omställning till digitalt. Det går därför att dra slutsatsen att collaboration readiness även är viktig parameter att uppfylla för ett fortsatt arbete på distans.

Collaboration technology readiness används för att kolla på hur väl tekniken är anpassad och lämpar sig för arbete på distans (Olson och Olson, 2000). Eftersom tekniken är förutsättningen för att kunna utföra distansarbetet, är detta aningen återkommande, även under övriga parametrar vilket därför kan göra det svårare att se bidraget av collaboration technology readiness. Bjørn et al. (2014) ifrågasätter också värdet i denna parameter, då de i deras studie kan konstatera att det handlar om organisatoriska utmaningar och att tekniken fungerar, hellre än svårigheter att förstå den. Respondenterna för denna studie belyser liknande saker, att tekniken ska fungera och att alla använder den. För att arbeta digitalt i framtiden, behöver tekniken fungera och deltagare behöver ha en beredskap att använda tekniken på samma sätt som kollegor. Detta är också något som även går att koppla till organizational management. Respondenter påpekar, inom collaboration technology readiness, en osäkerhet om huruvida ett digitalt medium når ut till alla, vilket går att koppla till det respondenter säger, inom organizational management, om direktiv och en tydlighet i - så här ska man jobba i tekniken. Bjørn et al. (2014) förespråkar inom organizational management att man ska låta empirin styra vad som blir fokus inom parametern, men att man annars ska fokusera på förutsättningar. Förutom det erbjudna stödet att lära sig teknikerna och synpunkterna om direktiv och uppföljning, påpekar respondenterna att de varit nöjda med det stöd som erbjudits i omställningen. Utifrån detta kan vi konstatera att organizational management är en viktig parameter för att påverka de förutsättningar som finns för att fortsätta arbeta på distans.

Inom nature of work/coupling of work har det för denna studie undersökts hur rekrytering upplevs ha fungerat att utföra digitalt. Parametern enligt Olson och Olson (2014) handlar om egenskaper av arbetsuppgifter som gör att de lämpar sig bättre för distans. Bjørn et al. (2014) motbevisar påståendet att löst kopplat arbete lämpar sig bättre för distansarbete, och då blir frågan hur man ska förhålla sig till definitionen av parametern, tills skillnaden är förstådd. En utförlig förståelse av arbetet är fortfarande av signifikans för att kunna problematisera och förstå varför vissa resultat är bättre än andra, och att man därför kan förhålla sig till detta i

52

studier med nature of work. Alla arbeten kanske inte lämpar sig att utföras på distans, men från vad som går att ses hos respondenterna är att rekryteringen har gått bra, men att det som gått sämre handlar om att presentera och visa upp sin arbetsplats för kandidaterna. För framtida distansarbete kan denna utmaning vara något som behöver lösas, men annars framgår inte rekrytering som något som inte går att utföras digitalt på distans.

Om man utvärderar för att se hur väl de teoretiska ramverkets parametrarna lämpat sig för att förstå fenomenet anses resultatet vara positivt. Tillägget av digitalt arbete har lämpat sig mycket väl och gett en förståelse i hur ett digitalt arbete på distans kan förstås. Flera av de delar som belysts inom konceptet digitalt arbete har kommit väldigt naturligt för respondenter att prata om, ibland utan prompt, vilket ytterligare styrker relevansen av att tillämpa konceptet som en ytterligare parameter i förståelse av fenomenet. Då vår studie även ämnar förstå hur förändringen påverkar inställning till framtiden, har aspekter inom digitalt arbete som kan kopplas till hållbarhet varit av intresse. Från produktivitet till utmaningar med arbetssättet har båda varit viktiga delar för att ge möjlighet till respondenter att reflektera över framtiden.

Samspelet mellan de 5 parametrar och digitalt arbete fungerar väl, men lämnar också utrymme för utvärdering. Digitalt arbete har ett tillräckligt stort fokus på tekniken att det skulle kunna ersätta collaboration technology readiness. Digitalt arbete handlar om att arbeta när – och var som helst (Dittes et al. 2019) och detta skulle även gå att förstås som löst kopplat arbete (Olson och Olson, 2000. Tills konflikten är löst mellan tätt – och löst kopplat arbete anses det bättre att förstå vilka egenskaper hos arbeten som går att göras till digitala. Common ground och collaboration technology readiness står båda för sig själva och ger i kombination med digitalt arbete, en bra förståelse av fenomenet. Organizational management och digitalt arbete delar ett fokus på ledning och vad som kan göras för att stötta arbetet. För digitalt arbete handlar det om att leda i en omställning och förmågan att kunna leda och lära (Dittes et al., 2019). För organizational management handlar det om att skapa förutsättningar för arbetet

(Bjørn et al. 2014), men oavsett vilket perspektiv man använder är ledning fortfarande ett

viktigt fokus för att förstå fenomenet.

Bidraget med denna studie är en är inblick i hur man kan förstå ett distansarbete som behövt verka digitalt under en snabb omställning. Genom att ge en chans till respondenterna att reflektera går det även att se huruvida distansarbete som kommit av pandemin är hållbart i längden. Forskningsfrågan handlar om hur denna omställning påverkar anställdas inställning till framtiden, och avslutningsvis presenteras ett ännu icke redovisat resultat som visar hur respondenterna för denna studie ser på framtiden. Med övriga svar i åtanke om varför svaren ser ut så här går det att se att flexibelt arbete är något som respondenter inte bara ser som en möjlighet, men också som en ganska trolig framtid.

R1: “Yes, i definitely see myself in fact I see the flexibility is there when working from home, like why do we all need to come to office and struggle

the traffic and then come to office and no, we can keep this way, definitely.”

R2: ”…i framtiden kommer det nog inte vara de bästa att det är samma för alla, alla jobbar 100% remote eller alla jobbar bara på plats utan det

kommer nog var upp, jag tror det bästa verkar va alla, om man får möjlighet att bestämma lite själv som medarbetare.”

53

R3: ”Jag tror att jobba delvis på distans kommer vara hållbart men jag tror kanske att man behöver dela upp det så att man isåfall jobbar på distans 2–3 dagar i veckan och ses nån dar i veckan just den anledningen

jag nämnde just där innan det är nånting med det här att ses IRL som är viktigt minst socialt att man blir bekräftat på ett annat sätt och det finns

vissa saker som kan vara svåra för vissa personer att ta digitalt.” R4: ”50/50 I would say, I don’t like me standing in the traffic jam every morning yes so but as I mentioned I miss my colleagues and talking and

sometimes having this atmosphere when we are discusses it is much different in the digital, so the atmosphere of having your colleagues on your side, I really missed that. I really look forward, at least have it a few

days a week.”

R5: ”…men jag tror ju ändå inte att vi kommer gå tillbaka till så som vi arbetade tidigare, jag tror det kommer bli nån form av mix, sedan i vårt arbete där vi träffas mycket personen och intervjuar så tror jag att dom kommer att va, hoppas jag live, förutom jag har gjort en del uppdrag åt Japan och Silicon Valley och då är man ju ändå naturligtvis på distans men, jag tror det kommer bli en mix i framtiden det tror jag det tror jag dom flesta kommer känna i dom arbetena där det fungera det vill säga” R6: “Hybrid, yes! Two days at office, three days at home or even one day

at the office and the rest at home.”

R7: “I think I will need both, once or two days at home would be fine, but no more.”