I följande avsnitt kommer författarna att presentera sin analys och diskutera insamlat material från resultatet. De temana som presenterats i kapitel 4, 4.1. resurser för sammanhållning, 4.2.
Uppmuntran till engagemang och våga själv samt 4.3. Ledarens närvaro i det digitala rummet och vikten av kommunikation, kommer att användas som struktur för att presentera analysen av studiens insamlade empiri. Analysen kommer att genomföras med hjälp av studiens teoretiska ramverk som presenterats i avsnitt 2.
5.1 Vikten av att avsätta tid och resurser
Genom att anordna informella sammankomster med hjälp av den informations- och kommunikationsteknik som nu finns tillgänglig, försöker ledaren att motverka de effekter som
blir för stor kan det i sin tur påverka samhörigheten i gruppen mot det negativa. Enligt Ryan och Deci (2004) är samhörighet en av huvudingredienserna för att en individ ska känna sig motiverad. Samtliga informanter upplever större utmaningar vid distansarbete vilket Bell och Kozlowski (2002) är eniga om. Då informanterna anordnar after works och fikastunder där de helst försöker styra samtalen bort från arbetsrelaterade samtalsämnen, ämnar de bygga relationer mellan gruppmedlemmarna (Savolainen, 2014). Informant 3 upplever utmaningar när arbetet sker på distans och beskriver hur ett sammansvetsat och fungerande team är det viktigaste för att de ska lyckas. Då är fokus på att bygga mellanmänskliga relationer av stor vikt (Savolainen, 2014). Informant 3 identifierar också att fokuset för hen bör vara att få ihop gruppen och inte endast vara resultatorienterad. Genom att engagera gruppmedlemmarna och värdera starka relationer och tillit i gruppen kommer det i slutändan att förmå medarbetarna att prioritera arbetsgruppens intressen framför sina egna (Goleman, 2000).
En tydligare mötesstruktur med högre frekvens är också fördelaktig för chefen att paketera och förmedla viktig information, vilket också är behjälpligt för att skapa samhörighet i gruppen (Avolio & Kahai, 2003). Samhörighet och behov av relationer är basbehov som ger upphov till motivation (Maslow, 1954; Ryan & Deci, 2004). Informant 4 beskriver hur de digitala verktygen underlättar informationsflöden för att medvetandegöra och uppdatera alla i arbetsgruppen om aktuell status, något som Brady och Prentice (2019) beskriver som e-ledarens största utmaning. Genom att öka frekvensen på de digitala mötena och använda sig av nya teknologier kommer chefen i kontakt med sina medarbetare oftare, vilket Zaccaro och Bader (2003) beskriver är ledarens enda möjlighet att komma i kontakt och utöva påverkansprocesser gentemot medarbetarna.
Informant 3 har som nämnts ovan en nyanställd i arbetsgruppen. Om förutsättningarna vore annorlunda och alla arbetade på samma fysiska plats berättar Informant 3 att hen förmodligen hade givit den nyanställda lättare uppgifter som hen kan slutföra på egen hand. Enligt Hersey och Blanchard (1982) är det optimalt att använda sig av en direktivgivande ledarstil när medarbetaren inte besitter så stor kompetens men ett stort engagemang. Det kan antas att en nyanställd till en mer junior roll inte besitter en så stor kompetens, varför den tanken förmodligen var god. Informanten uppger hur hen försöker att få samman gruppen på ett så effektivt sätt som möjligt, då hen är beroende av ett fungerande arbetslag, något informanten upplever är svårare när arbetet sker på distans. Genom att planera för att den nyanställda får arbeta i par med någon av gruppmedlemmarna kan Informant 3 inta en stöttande ledarstil
(Hersey & Blanchard, 1982). Det innebär att mycket ansvar överlåts till gruppmedlemmarna och tillit till att de klarar av uppgiften och Informant 3 vet vad som kommer produceras (Savolainen, 2014). Det kan i sin tur också leda till att gruppmedlemmarna känner en större tilltro till sin egen förmåga att klara av sina uppgifter och därmed upplever sig själva som kompetenta. Det kan i sin tur, tillsammans med en ökad samhörighet då alla lär känna varandra bättre, leda till en ökad motivation i arbetsgruppen (Maslow, 1954; Ryan & Deci, 2000). Genom att implementera ett nytt digitalt verktyg där medarbetarna kan följa varandras uppgifter, samt hur deras arbete bidrar till gruppens målsättning på ett tydligt sätt, har Informant 3 skapat ytterligare möjligheter för ökad motivation inom gruppen om målen arbetats fram tillsammans.
Det ökar enligt Gagné och Deci (2005) den självstyrda yttre motivationen, eftersom individen har fått vara med och utarbetat målen och känner sig delaktig. Målen torde då mer sannolikt vara samstämmiga med ens egna värderingar och därmed ökar självstyrd yttre motivation (Gagné & Deci, 2005). Den stöttande ledarstilen tillsammans med detta ska också öka den inre motivationen (Hersey & Blanchard, 1982; Ryan, Mims & Koestner, 1983).
Mycket fokus ligger på intensifierad kontakt inom arbetsgruppen, vilket har resulterat i fortsatt god kontakt och bibehållen relation enligt informanterna (Savolainen, 2014). Kommunikation och information är grunden till hela ledarskapet. Digitala verktyg och medier underlättar när arbetet sker på geografiskt spridda platser och är väsentligt för organisationens fortsatta effektivitet och produktivitet. Cheferna försöker individanpassa sitt ledarskap då de enskilda medarbetarna sitter just enskilt (Hersey & Blanchard, 1982). Behoven ser således annorlunda ut varpå individanpassning blir fundamentalt. Syftet med många av anpassningarna som gjorts av informanterna har positiv effekt på medarbetarens motivation enligt tidigare studier. Fler möten, både formella, syftesdrivna och informella, där det talas mindre om arbete och mer om informella ting, kan bidra till att skapa förståelse för varandra inom arbetslaget och leder förhoppningsvis till samhörighet (Maslow, 1954; Ryan & Deci, 2004).
5.2 Uppmuntra till engagemang och att våga själv
För att ett virtuellt team ska fungera effektivt behöver arbetsgruppen dela samma målsättning (Harwood, 2008). Medarbetarna behöver tydligt uppsatta mål som tas fram tillsammans med chefen, och de behöver vara tillgängliga för alla, så att individerna kan följa sina egna resultat (Harwood, 2008). Detta arbetar samtliga chefer med genom olika digitala verktyg. Informant 1
behöver hjälp med något speciellt. Dessutom bidrar det till att skapa en tydligare bild av vad samtliga i arbetsgruppen arbetar med på sitt håll, och hur de tillsammans arbetar för att nå gruppens målsättningar (Harwood, 2008).
Likt Hersey och Blanchards (1982) stödjande ledare överlåter informanterna mycket ansvar till medarbetarna. Ledarna litar på att individerna i sin arbetsgrupp klarar av att driva arbetet framåt utan att för den delen blanda sig i hur de går tillväga. Informant 1, 3 och 4 är öppna med att tillåta sina medarbetare att göra misstag, och poängterar att individerna lär sig mycket av detta (Hersey & Blanchard, 1982). Detta kombinerat med att informanter arbetar med att skapa starka relationer och tillit mellan varandra utan att lägga sig i processen stärker självförtroendet och tron på sin egen förmåga att klara av särskilda uppgifter vilket höjer motivationen (Gardner &
Avolio, 1998; Shamir, House & Arthur, 1993). De gemensamma mötena där alla får komma till tals och visa vad de arbetar med ger också individen bekräftelse på att hen gör ett bra jobb, inte bara till ledaren utan även till sina andra medarbetare. Den förstärkta känslan bidrar till att medarbetarna känner en större självkänsla och till att individerna blir mer självsäkra och känner sig kompetenta. Detta i kombination med det stödjande ledarskapet höjer den inre motivationen (Ryan & Deci, 2000; Ryan, Mims & Koestner, 1983). När Informant 2 beskriver hur hen tillsammans med sin medarbetare arbetar fram en mål- och arbetsprocess är en av aspekterna att arbeta bort osäkerhet kring förväntningarna. Det i kombination med orden ”...absolut, jag ställer jättegärna upp….”(Informant 2) beskriver en delegerande ledarstil (Hersey &
Blanchard, 1982). Genom att eliminera osäkerhetsaspekten, vilket kan leda till förvirring och missförstånd, kan konflikter undvikas och därmed kan man bygga en relation. Uteblir osäkerheten kan medarbetaren känna sig kompetent och styra sitt eget arbete inom sin delegerade roll, vilket predicerar motivation (Herzberg, 1959; Ryan & Deci, 2000).
Samtliga informanter medger att det är viktigt att anpassa sin ledarstil gentemot sina medarbetare. Enligt Hersey och Blanchard (1982) bör en god ledare anpassa sitt ledarskap mot individerna olika beroende på hur deras engagemang och kompetens ser ut. Informanterna anpassar sig mellan den stödjande ledaren och den delegerande ledaren. Informant 2 och 3 tar mer hänsyn till individens unika behov och leder sina medarbetare därefter. De anpassar arbetsuppgifter och ledarstil mot olika beteenden samtidigt som de tydligt redogör att de finns där i en stöttande roll. Informant 1 och 4 arbetar mer generellt med den delegerande ledaren mot sina medarbetare (Hersey & Blanchard, 1982). Mycket ansvar läggs på individen, och ledaren finns där som stöd när något speciellt behöver diskuteras. Ju mindre erfarenhet man
har, desto mer stöd får man med fler avstämningar och mer parallellt arbete (Hersey &
Blanchard, 1982). Eftersom Informant 1, precis som de andra informanterna, är verksam inom en kunskapsintensiv verksamhet där många av medarbetarna är seniora och erfarna, är förmodligen den delegerande ledarstilen allt som oftast mest lämplig (Bergum, 2009).
Informant 3 beskriver att det viktigaste är att motivera, inte kontrollera. Genom att delegera och stötta sina medarbetare men undvika att lägga sig i medarbetarnas arbetsprocess kan man enligt Ryan och Deci (2000) uppnå en motiverad arbetsgrupp. Det i relation till anpassningen informanten gör när en nyanställd ska arbetas in i gruppen, där uppgifter delegeras ut till den nye och en kollega, främjar samarbete men också autonomi i arbetsprocessen.
Att agera stöttande gentemot den nyanställda som besitter stort engagemang, men lägre ämnesspecifik kompetens samtidigt som en delegerande ledarstil används gentemot den mer erfarna kollegan med hög kompetens och stort engagemang har en lämplig anpassning gjorts (Bergum, 2009; Hersey & Blanchard, 1982). Konsekvenserna av att arbetet bedrivs på distans är att möten mellan chef och medarbetare inte uppkommer lika spontant som på kontoret. De gånger kontakt infinner sig är när möten arrangeras via video- eller telefonsamtal (Zaccaro &
Bader, 2003). Informant 2 beskriver hur hen försöker att anpassa sitt ledarskap gentemot en väldigt självgående medarbetare som trots allt presterar. Ansvarsområde har delegerats ut av informanten till medarbetaren och sedan har informanten upptäckt att det är bäst att endast förklara att man finns behjälplig om medarbetaren har några frågor (Hersey & Blanchard, 1982). Medarbetaren kan således anses kompetent och ha engagemang, och Informant 3 kan då lägga fokus på resultatet medarbetaren presterar. Således kan man konstatera att en delegerande ledarstil är lämplig (Hersey & Blanchard, 1982). Genom att låta medarbetaren arbeta på det sätt som hen anser passar sig själv bäst, har ledaren visat för hen att informanten litar på medarbetarens omdöme. Det är en viktig aspekt när arbetet sker på distans vilket också möjligen leder till en motiverad medarbetare (Bergum, 2009; Ryan & Deci, 2000; Savolainen, 2014).
Vi finner också likt Harwood (2008) att cheferna upplever positiva effekter på motivationen när beslut är transparenta och sätts i samråd. Det går också att använda dessa möten för att uppmärksamma varandras prestationer och delegera ut uppgifter med syfte att få medarbetarna att jobba mer självständigt. Den stöttande och delegerande ledarstilen som Hersey och
som ger medarbetaren möjlighet att reflektera själv, vara delaktig i beslutsprocesser som rör deras intresse samt styra sin egen arbetsprocess predicerar medarbetarens motivation till arbete (Harwood, 2008; Ryan & Deci, 2004).
5.3 Ledarens närvaro i det digitala rummet
Den största utmaningen för e-ledarskapet enligt tidigare studier är den som rör kommunikationen (Savolainen, 2014; Brady & Prentice, 2019; Farmer, 2005). Informanternas upplevelser i denna studie är inget undantag. Savolainen (2014) beskriver hur ledarskapet på distans för med sig förändringar för hur ledaren kan arbeta. Alla informanter är eniga om detta och beskriver att en stor del av ledarskapet är att vara tillgänglig men att distansarbetet lett till förändringar för hur de arbetar och gör sig tillgängliga. De har numera fler avstämningsmöten och arbetar mer sida vid sida med sina medarbetare. Detta för att kunna skapa tillit, motivera sina följare och förmedla företagets visioner (Savolainen, 2014; Zaccaro & Bader, 2003).
Samtliga informanter förklarar hur de tidigare samtalen som uppstod informellt på kafferasten eller lunchen inte längre förekommer på samma sätt och hur de nu har fler möten och avstämningar med sina medarbetare än tidigare. Ledaren behöver således fokusera sin kommunikation på relationer och tillit med sina medarbetare när fysiska träffar uteblir vid distansarbete (Savolainen, 2014; Zaccaro & Bader, 2003). Enligt tidigare forskning spelar ledaren en stor roll i att behålla motivationen hos individerna när arbetet sker på distans (Bell
& Kozlowski, 2002). Genom att engagera sig i sina medarbetare och deras arbetsuppgifter och använda sig av en stöttande ledarstil leder det förhoppningsvis till en känsla av samhörighet vilket uppfyller individens behov av arbetsmässiga relationer (Hersey & Blanchard, 1982;
Maslow, 1954; Ryan, Mims & Koestner, 1983).
Genom att flytta fokus och skapa en miljö där det är tillåtet att diskutera oklarheter och få medarbetare att komma till sig, har Informant 4 anpassat sig till den digitala kontexten (Savolainen, 2014). Att delegera ut ansvar och samtidigt finnas behjälplig och stötta är av särskild vikt när arbetet sker på distans (Hersey & Blanchard, 1982; Bergum, 2009). Informant 2 använder digitala verktyg för att mäta sin arbetsgrupps välmående och uppger att hen försöker agera därefter (Hersey & Blanchard, 1982). Som tidigare nämnt har mötesfrekvensen ökat vilket också fyller chefens kontrollfunktion av hur medarbetarna mår. Möten via digitala kanaler är som sagt chefens enda möjlighet att nå fram till sin grupp och dess individer (Zaccaro
& Bader, 2003). Informant 2 berättar hur hen försöker göra sig tillgänglig genom att kommunicera att det går bra att ta kontakt om en medarbetare behöver stöttning i beslutsfattande eller behöver diskutera osäkerheter. Ambitionen med detta är att visa för sin arbetsgrupp att man kan lita på varandra, vilket förhoppningsvis leder till samarbete i större utsträckning.
Samarbetet kan i sin tur leda till djupare relationer och därmed högre motivation och prestation (Herzberg et al., 1959; Maslow, 1954). Tillgänglighet och stöd är viktigt för att skapa känslan av samhörighet och tillit som kan leda till en motiverad medarbetare (Savolainen, 2014;
Maslow, 1954).
Konsekvenserna med att arbetet bedrivs på distans för Informant 1 är att hen upplever att hens arbetsdagar blir mer uppstyckade. Den mer aktiva rollen med att vara tillgänglig i kombination med fler möten gör att deras egna arbetsuppgifter blir lidande och behöver utföras utanför normal arbetstid. Fokuset på tillgänglighet är viktigt för att medarbetarna ska känna stöd (Hersey & Blanchard, 1982). Enligt den stödjande ledarstilen ska ledaren agera främjare och underlätta prestation, men samtidigt tillåta medarbetaren kontroll över arbetsprocessen. Det skapar tillit mellan ledaren och medarbetaren då hen känner att hens chef litar på att saker blir gjort och känner sig då mer kompetent, något som är viktigt för motivationen (Hersey &
Blanchard, 1982; Ryan & Deci, 2000; Savolainen, 2014).
Informant 2 beskriver hur arbetet på distans kan leda till svårigheter i kommunikation och relation med sina medarbetare. Genom att inte inkludera sina medarbetare i beslutsprocessen och fatta ett beslut baserat på egen magkänsla misslyckades informanten med att ta gemensamma beslut och transparensen uteblev, vilket kan ha resulterat i minskad motivation till att prestera (Harwood, 2008). Det resulterade i alla fall till starka reaktioner från medarbetarna och motstånd till förändringsförslaget. Informant 2 medger sitt misstag och beskriver hur hen inte hade lyckats bygga någon stark relation till sitt team ännu, vilket är viktigt (Yukl, 1994). Det fanns alltså ingen tillit sinsemellan till att parterna ville varandras bästa (Savolainen, 2014).
Informant 4 är positivt inställd till att arbeta på distans i rätt lägen. Informant 3 är också inne på att det framöver kommer att bli mer distansarbete än tidigare. Det viktiga är att distansarbete sker under rätt typer av möten och avstämningar. Är det en fast agenda som ska diskuteras kan
2002). Möten via digitala verktyg är den enda möjligheten att få kontakt med sina medarbetare (Zaccaro & Bader, 2003). Medarbetarna som deltar på mötena känner sig delaktiga och förstår sin roll i arbetet vilket bidrar till att de känner sig kompetenta. Medarbetare som känner sig kompetenta tenderar också att känna sig motiverade (Ryan & Deci, 2000).
Informanterna har anpassat sitt ledarskap till att strukturera upp de olika arbetsprocesserna tydligare i högre utsträckning nu när arbetet sker på distans. Genom fler avstämningar och mer fokus på hur medarbetarna mår, arbetar ledarna för att bygga en relation och skapa tillit till sina medarbetare (Savolainen, 2014). Detta för att höja individens känsla av stöd och tillit för att höja motivationen (Maslow, 1954).