Arbeta på distans, det nya svarta?: Chefers upplevelser kring distansarbete

v

Arbeta på distans, det nya svarta?

-Chefers upplevelser kring distansarbete

Kandidatuppsats 15 hp

Inriktning Management and control Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2021

Datum för inlämning: 2021-06-03

Niels Källmark Oskar Edström

Handledare: Jenny Gustafson

Förord

Vi vill börja med att tacka samtliga informanter som ställt upp, utan er hade inte denna studie varit möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till Jenny Gustafson Backman samt våra opponenter som givit oss flertalet sparkar i rätt riktning under resans gång.

Sammandrag

Digitaliseringen av arbetsplatsen är något som pågått under en längre period. Denna omställning ställer nya krav på chefer och ledare i hur de arbetar för att hålla sina medarbetare motiverade. I denna studie undersöks hur chefer idag kan arbeta med att motivera sin arbetsgrupp när arbetet sker på distans. Enligt tidigare studier inom ämnet är distansarbete en större utmaning för chefen än när arbetsgruppen befinner sig på samma fysiska plats. Genom semistrukturerade intervjuer har chefers upplevelser av hur de kan arbeta med motivationen i sin arbetsgrupp undersökts. Urvalet av informanter är samtliga verksamma inom kunskapsintensiva organisationer och har mångårig erfarenhet av ledarroller. Resultatet av studien visar att cheferna arbetar intensivt med samhörighet genom tätare avstämningar via videolänk samt en tydligare kommunikation med syfte att finnas där som stöd. Eftersom allt sker på distans är självständigt arbete även en stor del av vardagen varpå chefer uppger att de uppmuntrar till självstyrda arbetsprocesser där mål sätts i samråd med chefen. Genom att aktivt arbeta med dessa delar predicerar det en engagerad och motiverad medarbetare.

Nyckelord: Ledarskap, E-ledarskap, Motivation, Distansarbete, Virtuella Team

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställning ... 2

2. Teoretiskt ramverk ... 3

2.1 Ledarstilar och förändrade förutsättningar ... 3

2.1.1 Situational Leadership Theory (SLT) ... 4

2.1.2 E-ledarskap och virtuella team ... 6

2.2 Motivation ... 8

2.3 Sammanfattning av valt teoretiskt ramverk ... 9

3. Metod ... 10

3.1 Metodval ... 10

3.1.1 Hermeneutisk metod ... 10

3.2 Urval ... 11

3.3 Studiens genomförande ... 12

3.4 Metoddiskussion ... 14

3.4.1 För- och nackdelar med metodval ... 14

3.4.2 Tillförlitlighet och trovärdighet ... 15

3.4.3 Etiska riktlinjer ... 16

4. Empiriskt resultat ... 17

4.1 Vikten av att avsätta tid och resurser ... 17

4.2 Uppmuntra till engagemang och att våga själv ... 19

4.3 Ledarens närvaro i det digitala rummet ... 22

5. Analys och diskussion ... 25

5.1 Vikten av att avsätta tid och resurser ... 25

5.2 Uppmuntra till engagemang och att våga själv ... 27

5.3 Ledarens närvaro i det digitala rummet ... 30

6. Slutsats ... 32

6.1 Förslag för framtida forskning ... 33

Litteraturförteckning ... 34

Bilaga 1 ... 36

Bilaga 2 ... 37

1. Inledning

Digitaliseringen av arbetsplatsen är något som har pågått en längre tid. Framstegen som har gjorts inom informations- och kommunikationsteknik sedan början på 2000-talet har möjliggjort för företag att organisera sina företag på nya sätt (Eurofound, 2017). Under rådande coronapandemi har arbetet med den digitaliserade arbetsplatsen påskyndats. I Sverige jobbar idag, av de som har möjlighet, en av tre hemifrån vilket är en ökning med 400 procent sedan coronapandemin slog till med full kraft (SCB, 2020; Sifo, 2020). Denna ökning har medfört stora och snabba förändringar för hur arbetet organiseras i en väldigt stor andel organisationer runtom i världen. Företagen behöver anpassa sin kärnverksamhet för att kunna bedriva den under rådande rekommendationer och restriktioner. Det resulterar i ändrade förutsättningar för organisationernas anställda och chefer. Eftersom det ofta är chefer som har i uppdrag att organisera arbetet ändras deras förutsättningar drastiskt i och med den chockartade digitaliseringen som har påskyndats av coronapandemin (Dagens Industri, 2020). För vissa organisationer och branscher har det visat sig vara relativt enkelt att anpassa sig till distansarbete. Streamingföretaget Spotify är ett exempel som har det lättare att tillåta sina anställda att arbeta på distans. De har nyligen meddelat att de kommer att tillåta sina anställda att arbeta från valfri plats i framtiden. De kallar konceptet för “Work From Anywhere”(WFA) (Svenska Dagbladet, 2021).

När arbetet organiseras på ett annorlunda sätt och arbetarna sitter hemma och arbetar, får det både positiva och negativa konsekvenser. Enligt en undersökning gjord av Buffer (2021) uppger en av tre att det är positivt med ett flexibelt schema där hen kan disponera sin tid själv under dagen. En av fem tycker att det är positivt att undvika pendling till och från arbetet. Majoriteten av de svarande uppger att de skulle rekommendera distansarbete i någon mån i framtiden.

Samtidigt svarar en av sex att de känner sig ensamma vid distansarbete. Lika många uppger att de har svårigheter att kommunicera med kollegor samt att samarbetet lider. En betydande andel uppger att motivationen tryter vid distansarbete (Buffer, 2021). Ryan & Deci (2004) beskriver tre basbehov för motivation: självständighet, kompetens och samhörighet. Möjligen går det att dra slutsatser mellan de tillfrågades upplevelser av försämrad kontakt med kollegor och ensamhet, som i sin tur leder till minskad motivation.

vilken kulturell kontext ledaren är verksam i har också blivit mer relevant (Avolio, 2007).

Plowman et al (2007) beskriver att ledarskapet baseras på hur ledaren lyckas motivera sina följare. Det handlar om att inspirera och utmana dem, samtidigt som varje individs specifika behov behöver tas i beaktning.

Ledarskapsforskning har i mångt och mycket utforskat hur en bra ledare ska motivera sina anställda när båda parter befinner sig på samma fysiska plats. Den stora utmaningen för chefer och ledare idag, när arbetsplatsen är utspridd och medarbetarnas arbetsmiljö är deras egna hem, är hur de lyckas anpassa sitt ledarskap för att behålla motivationen hos sina medarbetare.

I en tid av osäkerhet, när arbetsmarknaden är under stor förändring, sätts mycket press på chefers förmåga att kommunicera företagets visioner. Det är också en utmaning att leda arbetet och att förmå de anställda att hålla uppe motivationen och att arbeta mot företagets mål med annorlunda verktyg. 2000 chefer inom Ledarna inom privat tjänstesektor (LPT) blev tillfrågade om hur de upplever att distansarbete påverkat dem. En betydande andel upplever att den största utmaningen med att leda på distans är att upprätthålla motivationen hos sina anställda (Civilekonomen, 2020).

Allt sammantaget är det viktigt att skapa ny och större förståelse för hur chefer anpassar sitt ledarskap för att möta de nya krav som digitaliseringen av arbetsplatser för med sig. Med anledning av detta ämnar arbetet att genom djupintervjuer undersöka chefers upplevelser av sitt ledarskap i en tid där vi av allt att döma kommer att gå mot mer digitaliserade arbetsplatser på lång sikt.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att skapa förståelse för chefers upplevelser kring hur det anpassar sitt ledarskap när arbetet sker på distans. När verksamheten bedrivs på distans, ämnar studien undersöka hur chefer organiserar arbetet med syfte att motivera individerna i sin arbetsgrupp med hjälp av informations- och kommunikationstekniska lösningar. Syftet leder till följande frågeställning.

Hur upplever chefer att de anpassar sitt ledarskap och kan organisera arbetet för att främja motivationen i sin arbetsgrupp när arbetet sker på distans?

2. Teoretiskt ramverk

I följande avsnitt kommer studiens teoretiska ramverk att beskrivas. Först kommer ledarstilar och förändrade förutsättningar presenteras. Sedan kommer distansarbete och virtuella team att behandlas. Motivationsforskning kommer att presenteras överskådligt då studien främst fokuserar på chefers upplevda anpassningar i sitt ledarskap. Avslutningsvis kommer en summering av utvalda hållpunkter från valt teoretiskt ramverk.

2.1 Ledarstilar och förändrade förutsättningar

Ledarskap som forskningsämne är välbeforskat sedan fyra decennier tillbaka.

Ledarskapsforskningen antog en ny riktning på 1980-talet och en ny kategori, där ledare med speciella egenskaper som haft extraordinär påverkan på sina följare, lyftes fram. Termer såsom

”karismatisk” eller ”inspirerande” började genomsyra forskningen (Shamir, House & Arthur, 1993). Tafvelin (2013) beskriver hur ledarskap är svårt att definiera då det kan ses ur olika perspektiv. Robbins och Judge definierar ledarskap som ”förmågan att påverka en individ eller grupp till att uppnå visioner och/eller en uppsättning gemensamma mål” (2015, s. 504). Yukl (2010) aggregerade en betydlig mängd definitioner gjorda av Burns (1978) och kom fram till att de flesta definitioner av ledarskap lyder som följande ”…a process whereby intentional influence is exerted over other people to guide, structure and facilitate activities and relationships in a group or organization” (2010, s. 21). För att kunna leda en grupp behöver ledaren, det vill säga chefen, se till att följarna, de anställda, mår bra och kan prestera. För att främja välmående hos sina anställda på ett framgångsrikt sätt krävs en rad ledaregenskaper.

Dessa ledaregenskaper ska enligt Yukl (1994) vara stöttande, uppmuntrande och förmågan att upprätthålla goda relationer mellan ledare och följare.

Mycket av ledarskapsforskningen intresserar sig för olika typer av ledarskapsstilar. Med det menas vilka beteenden ledaren använder sig av för att påverka följarens beteenden (Bass &

Riggio, 2006). Tidigare forskning har fastställt att olika ledarskapsstilar har stor påverkan på prestation, tillfredsställelse, personalomsättning samt olika former av stress (Chen &

Silverthorne, 2005). Även om ledarskapet har påverkan på organisationer, avdelningar och grupper i en organisation samt på arbetsmiljön beskriver Goleman (2000) att ledarskapet inte endast borde använda sig av en enskild ledarskapsstil för att nå bästa resultat. Ett ledarskap som prioriterar engagemang, starka relationer och tillit mellan ledare och följare framför

intressen före sina egna. Genom att bygga följarnas självförtroende, tron på sig själva att klara av särskilda uppgifter samt deras självkänsla, har en ledare en positiv påverkan på hur följarna identifierar sig med organisationen, deras motivation samt förmågan att uppnå uppsatta målsättningar (Gardner & Avolio, 1998; Shamir, House & Arthur, 1993).

2.1.1 Situational Leadership Theory (SLT)

En situationell chef har förmågan att anpassa sin ledarstil till olika kontexter. Det var utgångspunkten som Hersey och Blanchard (1969) hade när de utformade teorin om situationellt ledarskap, det vill säga förmågan för en ledare att anpassa sig efter en specifik situation. De beskriver hur ledare tar olika faktorer i beaktning när de fattar ett beslut, såsom följarens motivation till arbete samt vilken kompetens följaren besitter. Anpassningen bör således vara i relation till vilken utvecklingsnivå följaren är på och det är ledaren som ska anpassa sig, inte följaren (Bergum, 2009). Om ledaren lyckas anpassa sin ledarstil till rådande situation och följare, går det att förutspå följarens välmående och tillfredsställelse (Goodson, McGee & Cashman, 1989). Ledarstilen karaktäriseras av hur stor andel av ledarskapet som baseras på stödjande beteenden kontra direktiv gentemot följaren vilket visas i figur 1 (Hersey

& Blanchard, 1969; Hersey & Blanchard, 1982).

Figur 1: Situational Leadership Theory Model, översatt till svenska (Blanchard, 2007).

stödjande coachande

delegerande direktivgivande

Grad av kompetens Hög

Låg

Låg Uppgift Hög

Relationer

Hög Låg

I figur 1 visas fyra olika ledarstilar och hur de relaterar till följarens kompetens och motivation (Blanchard, 2007). Enligt Hersey och Blanchard (1982) finns det fyra ledarstilar som matchar kunskapsnivån följaren är på. Utgångspunkten i modellen är att ledaren ska lägga mer eller mindre fokus på att vara uppgiftsorienterad kontra relationsdriven beroende på vilken kunskapsnivå följaren befinner sig på (Hersey & Blanchard, 1982). De definierar de olika ledarstilarna som följande:

Den stödjande ledaren

Överlåter mycket ansvar till följaren och litar på att hen klarar av att driva arbetsprocessen själv. Ledaren agerar främjare men mycket ansvar ligger hos följaren.

Den delegerande ledaren

Mycket ansvar ligger fortfarande hos följaren. Ledaren är behjälplig med problemlösning och stöd men följaren bestämmer när, med vad och hur.

Den

direktivgivande ledaren

Definierar uppgifter och hur de bör genomföras. Definierar även rollen och därmed förväntningarna på följaren för att sedan följa

arbetsprocessen nära. Det är chefen som fattar beslut om uppgifter och kommunicerar ut vad som ska göras, vilket gör att kommunikationen oftast är i envägsform.

Den coachande ledaren

Bestämmer vad som ska göras men i samråd med följaren.

Kommunikationen är således en dialog mellan ledare och följare.

Tabell 1. Beskrivning av ledarstilar i Situational Leadership Theory (Hersey & Blanchard, 1982).

En god ledare kännetecknas av förmågan att förändra sitt sätt att leda när kontexten ledarskapet bedrivs i är ombytlig (Arvidsson, Johansson, Ek & Akselsson, 2007). Enligt SLT beror en lämplig ledarstil mycket på följaren och dess kompetens och engagemang (Bergum, 2009). En god och effektiv ledare bör därför kunna anpassa sitt ledarskap efter ledarstilarna beskrivna i figur 1 (Blanchard, 2007) beroende på vem följaren är, vilka kompetenser hen besitter samt hur engagerad hen är (Bergum, 2009). Hersey och Blanchard (1982) beskriver hur den direktivgivande ledarstilen passar bäst när följaren besitter lite kompetens men ett stort

och en låg andel engagemang. En delegerande ledarstil fungerar bäst när följaren besitter mycket kompetens och har ett stort engagemang i arbetet. Till sist skriver Hersey och Blanchard (1982) att ett stödjande ledarskap är lämpligt i en situation där följaren besitter mycket kompetens och lite engagemang.

Bergum (2009) skriver att det finns ett antagande i tidigare forskning att den önskvärda distansarbetaren bör besitta mycket kompetens och ett stort engagemang. I och med detta bör ledarskapet anpassas därefter. Vi följer i denna studie detta antagande. Med det sagt bör, en delegerande ledarstil enligt SLT vara lämplig vid distansarbete (Hersey & Blanchard, 1982).

Bergum (2009) gör också antagandet att en distansarbetare bör besitta antingen viss kompetens eller engagemang för att överhuvudtaget kunna arbeta på distans, varpå den stödjande eller coachande ledarstilen också blir relevant för studien. Vi kommer i denna studie att göra samma antaganden då de anses relevanta för studiens syfte.

2.1.2 E-ledarskap och virtuella team

Uppsatsen utgår från Nationalencyklopedins definition av distansarbete som lyder;

”förvärvsarbete som stadigvarande eller regelbundet är förlagt utanför arbetsgivarens lokaler, t.ex. till arbetstagarens hem eller till särskilda lokaler på annan ort.” (Nationalencyklopedin, u.å. b). I takt med att all ekonomisk aktivitet rör sig mot globalisering har virtuella team blivit allt mer förekommande (Acs & Preston, 1997; Cascio, 2000). Med hjälp av den tekniska utvecklingen kan företag idag dela, samarbeta och arbeta effektivt trots stora geografiska avstånd. Inom forskningen kring virtuella team är man enig om att det är svårare som chef att leda virtuella team, än vad det är att leda ett arbetslag på plats (Bell & Kozlowski, 2002; Duarte

& Snyder, 2001; Hinds & Kiesler 2002; Purvanova & Bono, 2009).

Arbetsgruppens chef spelar en viktig roll i att behålla motivationen hos de anställda när arbetet sker på distans (Bell & Kozlowski, 2002). Enligt Avolio & Kahai (2003) betyder begreppet e- ledarskap att ledarskapet främst bedrivs genom interaktion genom olika informationstekniska lösningar. Tekniska framsteg leder till nya krav på kompetenser och nya arbetssätt. En betydande del av ledarens arbetsmoment som att ge instruktioner, feedback och uppföljning sker numera genom digitala verktyg (Mackenzie, 2010). Ett effektivt och funktionellt e- ledarskap kräver samma egenskaper som det traditionella, fysiskt närvarande, ledarskapet.

Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs och Fleishman (2000) listar tre huvudkompetenser för att

åstadkomma just ett effektivt och funktionellt ledarskap: god problemlösning, sociala kompetenser samt professionell yrkesmässig kunskap,

Att bedriva verksamheten på distans för också med sig förändringar för dem med ledande befattningar (Savolainen, 2014). Enligt Savolainen (2014) är uppgifterna likartade vid distansarbete och arbete på den fysiska arbetsplatsen. Ledarskapet på distans kräver dock större fokus på kommunikation, något som tidigare studier benämner som e-ledarens största utmaning (Savolainen, 2014; Brady & Prentice, 2019; Farmer, 2005). Kommunikationen genom informations- och kommunikationstekniska lösningar är ledarens enda möjlighet att påverka sina följare i och med arbetslagets geografiska spridning (Zaccaro & Bader, 2003) Syftet med kommunikationen bör vara att skapa tillit i relationen, att motivera följarna och på ett lämpligt sätt informera om företagets visioner och ambitioner (Savolainen, 2014; Walvoord, Redden, Elliott & Coovert, 2008). Avolio och Kahai (2003) beskriver att e-ledaren måste vara kompetent i att hantera information och kunna sålla ut det mest väsentliga. Vidare behöver e-ledaren paketera informationen på ett lämpligt sätt för att göra den begriplig för sina följare. Varför kommunikation ses som en stor utmaning vid distansarbete är att ledaren inte har direkt tillgång till sina följare och kan närvara på ett lämpligt sätt (Savolainen, 2014). Ledaren bör i den situationen enligt Savolainen (2014) fokusera på att bygga relationer med följarna då fysiska möten mestadels uteblir. Att leda på distans begränsar också ledarskapets möjlighet till påverkansprocesser gentemot följaren då kontakt endast infaller i korta stunder i samband med virtuella möten. De digitala verktyg som finns begränsar också ledarens möjligheter till att avläsa gester, kroppsspråk och humör (Savolainen, 2014).

Utmaningar som uppstår i samband med distansarbete är att cheferna får det svårare att bedriva sitt traditionella hierarkiska ledarskap. De får det svårare att motivera sina medarbetare och möter större hinder vid problemlösning och konflikter inom arbetsgruppen (Avolio, Kahai &

Dodge, 2000; Bell & Kozlowski, 2002; Purvanova & Bono, 2009). För att kunna driva ett virtuellt team effektivt behöver arbetsgruppen dela samma målsättning. Harwood (2008) presenterar i sin studie vad ledare behöver göra för att främja medarbetarnas motivation.

Virtuella team behöver tydligt uppsatta mål som tas fram tillsammans med chefen. Målen behöver vara tillgängliga för alla inom teamet då det hjälper det virtuella teamet att följa och se sina egna resultat, vilket höjer motivationen (Harwood, 2008).

2.2 Motivation

Ordet motivation är en psykologisk term som förklarar vad som får individer att rikta och forma sina beteenden mot olika mål. Motivationsteorier försöker förklara varför vi handlar och gör saker vissa saker mer ihärdigt än andra saker. (Nationalencyklopedin, u.å. a). Forskning har länge försökt förklara vad det är som driver individers motivation på arbetsplatser. Människans behov styrs enligt Maslows (1954) motivationsteori av psykologiska drifter. I Maslows teori för människans behov finns det fem steg som allt som oftast ritas upp som en trappa (Maslow, 1954). Trappan baseras på fysiska behov såsom mat och vatten för att sedan leda till trygghetsfaktorer som exempelvis tak över huvudet. Därefter kommer människans behov av relationer för att sedan fokusera på självkänsla och självförverkligande som är sista trappsteget i modellen (Maslow, 1954).

Herzberg, Mausner och Snyderman (1959) utvecklade Maslows teori och kom år 1959 fram med den så kallade tvåfaktorteorin. Herzberg et al. (1959) delar upp motivationsbegreppet i två delar: motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Hygienfaktorer handlar om lön, relationer, status och trygghet. Finns inte hygienfaktorerna på plats leder det till missnöje, men det kan inte ensamt skapa motivation hos de anställda enligt Herzberg et al. (1959). För att skapa motivation hos de anställda krävs arbete med motivationsfaktorer. Motivationsfaktorer innebär exempelvis uppskattning av det arbete som utförs av medarbetarna och att delegera ut ansvar. Detta skapar motivation hos de anställda enligt Herzberg et al. (1959). Det krävs att hygienfaktorerna är uppfyllda för att inte skapa vantrivsel och motivationsfaktorer på plats för att skapa en motiverad arbetsgrupp (Herzberg et al., 1959).

Det är viktigt enligt Porter och Lawler (1968) att strukturera arbetet på ett sätt så att både inre och yttre belöningar infaller. Det leder i sin tur till tillfredsställelse med arbetet.

Arbetsuppgifterna behöver vara brett utformande för att göra arbetet intressant och på det viset skapa ett inre driv. Samtidigt måste ledaren tydliggöra för medarbetaren att yttre belöningar såsom högre lön och befordringar infaller vid hög prestation. Utgångspunkten för Porter och Lawler (1968) är ett implicit antagande att alla belöningar bidrar till medarbetarnas nöjdhet med sitt arbete. Deci och Ryan (1980) motsätter sig de antagandena, och skriver att för många yttre belöningar för den anställda tränger undan den inre motivationen.

”Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic definitions and new directions” skriven av Ryan och Deci (2000) menar på att individer inte bara kan uppleva olika mycket motivation, utan de kan också uppleva olika slags motivation. Likt Herzberg et al. (1959) delar Ryan och Deci (2000) upp motivationen i två delar, i det här fallet genom inre och yttre motivation. Inre motivation bygger på tillfredsställelsen att utföra något och uppnå ett mål. Den kan drivas av intressen, engagemang och utmaningar. Genom att skapa forum och en omgivning som är riktade mot basbehoven för motivation, självständighet, kompetens och samhörighet ökar chansen för inre motivation hos den anställda (Ryan & Deci, 2004). Den yttre motivationen drivs av externa belöningar som exempelvis ekonomisk ersättning när man utfört ett specifikt uppdrag (Ryan & Deci, 2000). För att självstyrd yttre motivation ska infalla krävs att beteendena är samstämmiga med individens egna värderingar och mål. I och med detta känner individen en större frihet och vilja då beteendet är mer samstämmigt med hens personliga mål och egna identitet (Gagné & Deci, 2005). Den inre motivationen ökar om ledarskapet är av stödjande karaktär och belöningen som delas ut baseras på god prestation (Ryan, Mims &

Koestner, 1983).

2.3 Sammanfattning av valt teoretiskt ramverk

Det teoretiska ramverket i studien ämnar, i relation till frågeställningen ”Hur upplever chefer att de anpassar sitt ledarskap och kan organisera arbetet för att främja motivationen i sin arbetsgrupp när arbetet sker på distans?” hjälpa till i analysen av empirin (kapitel 4). Vi kan tydligt se en samstämmighet i forskningen att ledaren ställs inför andra komplicerade utmaningar när arbetet ska bedrivas på distans än när det sker på samma fysiska plats.

Informations- och kommunikationstekniska framsteg har möjliggjort ett nytt sätt att arbeta med virtuella team spridda över ett stort geografiskt område (Zaccaro & Bader, 2003). Ledarens roll förblir dock densamma. Fokus för att bibehålla motivationen hos medarbetarna i ledarens arbetsgrupp bör vara god kommunikation med sina anställda samt bedriva ett relationsdrivet, stöttande ledarskap med betoning på att bygga upp tilliten sinsemellan (Avolio & Kahai, 2003;

Bergum, 2009; Hersey & Blanchard, 1982; Savolainen, 2014).

3. Metod

I följande avsnitt kommer arbetsprocessen bakom undersökningen att presenteras. Det följs upp av urvalet till studien. Vidare kommer avsnittet presentera etiska överväganden och avgränsningar som gjorts. Avslutningsvis kommer en metoddiskussion att presenteras.

3.1 Metodval

Då studiens syfte ämnar undersöka och skapa en djupare förståelse för chefers upplevelser och resonemang är en kvalitativ metod mest lämplig (Ahrne & Svensson, 2015). Studien följer Bryman & Bells (2015) arbetsprocess där först och främst vilket fenomen forskarna ämnar undersöka har diskuterats fram. Därefter har ett urval av lämpliga informanter enligt specifika kriterier (se avsnitt 3.2) gjorts. Informanterna intervjuades enligt semistrukturerad metod för att samla in data till studien. Empirin tolkades därefter med hjälp av tematisk kodning. För att sedan analyseras med hjälp av tidigare forskning som presenteras i kapitel 2. Detta följer den kvalitativa metod som presenteras i Bryman och Bell (2015). I den här studien använder vi oss av begrepp som Situational Leadership Theory (Hersey & Blanchard, 1982), ledarskap, kommunikation och motivation för att rama in studien och agera vägledning. Detta för att skapa en referensram åt läsaren, med syfte att skapa förståelse kring studiens empiriska innehåll. Det underlättar också när vi sedan ska hitta relevant information i informanternas berättelser (Bryman & Bell, 2015).

3.1.1 Hermeneutisk metod

Metodiken i hermeneutiken skiljer sig från de klassiska naturvetenskapliga ämnena där det nästan alltid finns ett rätt svar. Med hermeneutisk metod försöker vi istället att tolka informanternas svar (Bryman & Bell, 2015). När forskningen undersöker individers egna upplevelser av olika fenomen kan vi som genomför studien skapa en berättelse av upplevelserna för att lättare skapa en god förståelse av den information som studiedeltagaren delar med sig av. Ambitionen vi har genom att göra på det här viset är att få större förståelse för ämnet som studeras (Bryman & Bell, 2015). Eftersom studien baseras på informanternas upplevelser kommer det inte att finnas någon självklar förklaring eller kausalitet i fenomenet vi undersöker, varför den hermeneutiska metoden anses lämplig (ibid). Ambitionen med studien är istället att generera en djupare förståelse för chefers upplevelser av nya situationer där deras ledarskap sätts i relation till följares motivation i narrativ form (Alvesson & Sköldberg, 2014). Den frågeställning vi ämnar undersöka och det teoretiska ramverk vi valt att använda som

analysverktyg leder oss i arbetet för hur vi ska genomföra analysen och teorin ska också hjälpa oss förstå den insamlade empirin (Bryman & Bell, 2015). Då studien ämnar undersöka chefers upplevelser, tillvägagångssätt och tankar sker analysen på individnivå. Genom att teorin och tidigare forskning används som kompass i arbetet och vi inte ämnar skapa nya teorier kan studiens ansats anses deduktiv (ibid).

3.2 Urval

För att besvara studiens syfte har vi valt att göra ett målstyrt urval. Detta innebär att undersökningsdeltagarna valts ut efter specifika kvalifikationer och kriterier (Bryman & Bell, 2015). Författarna efterlyser chefer med personalansvar, att de styr sin arbetsgrupp på distans och att de arbetar i en kunskapsintensiv organisation. Med en kunskapsintensiv organisation menas att merparten av de anställda har genomgått högre utbildning (Nationalencyklopedin, u.å.c). För att på bästa sätt kunna besvara syftet med uppsatsen anser författarna att valet med ett målstyrt urval är det mest passande för att besvara studiens syfte. Vidare har det målstyrda urvalet valts ur det egna kontaktnätet för att på ett enkelt och effektivt sätt hitta information som ska hjälpa till med att besvara studiens frågeställning.

Nedan presenteras studiens fyra informanter

Informant Arbetsbefattning Antal år i nuvarande roll Datum

Informant 1 VD & Teamchef 12 2021-04-23

Informant 2 Affärsområdeschef 2 2021-04-23

Informant 3 Enhetschef 3 2021-04-29

Informant 4 E-handelschef 10 2021-04-30

Tabell 2. Sammanställning av informanter, antal år i nuvarande roll och datum för intervju

Informanterna är verksamma inom detaljhandeln, konsultverksamhet och lobbyistverksamhet.

Storleken på organisationerna varierar mellan 25 och 10 000 anställda. Informanterna har idag olika storlek på sina ansvarsområden där arbetsgrupperna skiljer sig något i storlek. Två av

ansvarsområden. Samtliga informanters närmaste arbetsgrupper består av fyra till åtta direktrapporterande. Samtliga innehar en strategisk nyckelroll i sina respektive organisationer.

Alla informanter har genomfört högre akademisk utbildning. Studiens informanter består av tre män och en kvinna. Informanten med mest erfarenhet som chef har varit i liknande befattning i nästan 30 år. Informanten med minst erfarenhet har innehaft befattningen som chef i ungefär två år. Informant 1 som agerar VD har lite andra ansvarsområden gentemot de andra informanterna som är kopplade till aktiebolagslagen (SFS 2005:551) utöver personalarbetet.

Informant 4 har tidigare agerat HR-chef inom samma bolag i flera år och känner verksamheten och individerna inom den väl. Informant 2 och 3 har arbetat i sina organisationer i mindre än tre år. Alla informanter har uttalat försökt angripa motivation på organisatorisk nivå, vilket vi anser är positivt då de redan innan studien reflekterat kring studiens ämnesområde. Att organisationerna är verksamma inom olika branscher är positivt då det kan belysa upplevda utmaningar för chefer som många i liknande befattning kan relatera till och därmed vara positivt för studiens överförbarhet.

3.3 Studiens genomförande

Studiens teoretiska ramverk har sökts fram med hjälp av Uppsala universitets bibliotekstjänst.

Där har vi använt sökord som Ledarskap, E-ledarskap, Motivation, Distansarbete och Virtuella Team i databasen Business Source Complete samt i Google Scholar för att arbeta fram studiens teoretiska ramverk.

Empirin har insamlats med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Det teoretiska ramverket har operationaliserats genom en utarbetad intervjuguide. Intervjuguiden ramar in de delar av det teoretiska ramverket som är mest relevant för studien. Intervjuguiden agerade ramverk för intervjuerna men gav också utrymme för följdfrågor vilket är fördelaktigt för en djupare förståelse av informanternas tankar och resonemang (Bryman & Bell, 2015). Alla informanter fick samma grundfrågor som anges i bilaga 1. Det som skiljer sig åt är deras svar och deras upplevelser vilket givit oss möjligheten att ställa följdfrågor i riktningen intervjun tar. Med vår hermeneutiska utgångspunkt är det precis det här vi vill åstadkomma, att tolka informanternas olika upplevelser. I och med att de bestämmer mycket av intervjuns riktning finns det också möjlighet för dem att känna sig bekväma och berätta om sina upplevelser sanningsenligt, utan försköningar. Vår utgångspunkt är också att om deltagarna känner sig bekväma att driva

samtalet, kommer deras svar att bli mer uttömmande, varpå resonemangen blir rikare (Bryman

& Bell, 2015).

Genom att påbörja intervjuerna på ett mer allmänt plan, med enklare generella frågor där informanterna ombads reflektera över sig själva, sitt ledarskap och hur de tror att andra uppfattar dem, försökte vi få dem att slappna av och börja tänka i motivations- och kommunikationsrelaterade banor. Därefter styrdes intervjun in mer på motivations- och kommunikationsrelaterade frågor som är kopplade till vårt teoretiska ramverk. Genom att dela upp intervjun i de olika delarna hjälpte intervjuguiden oss att hitta tillbaka till frågorna kopplade till studiens syfte om samtalet avvek alltför mycket. Många av informanterna beskrev skillnaden i hur de arbetar i och med pandemin covid-19. Vi har inte aktivt fokuserat på pandemin och dess påverkan i studien men är också medvetna om att många av företagen blev tvingade att göra en förändring i sitt arbetssätt. Därav blev frågorna om kommunikation och när den inte fungerar högst relevant i relation till företagens digitala verklighet. Vi arbetar aktivt med följdfrågor där informanterna ombads berätta om konkreta situationer och händelser i relation till fenomenen de upplever. Detta underlättar förståelsen för oss och också för de som senare ska ta del av studien vad det är som faktiskt beskrivs.

Intervjuerna som genomförts för att samla in empiri har alla genomförts via videosamtalsverktyget Zoom. Där har de spelats in, med informanternas tillåtelse, och resulterat i en ljudfil. Ljudfilen har sedan transkriberats med syftet att ligga till grund för analys.

Transkriberingen resulterade i 46 A4-sidor i programmet Microsoft Office Word. För att identifiera genomgående teman i intervjuerna kodades transkriberingarna. För att behålla anonymiteten i studien bytte vi ut alla namn på studiedeltagarna till informant 1, 2, 3 och 4. Vi valde också aktivt att utelämna information som dels inte var relevant samt dels riskerar att röja studiedeltagarnas identiteter. Det togs också ett aktivt val att utelämna olika sorters ljud och skratt i transkriberingen då det inte ansågs berika studien eller vara relevant i relation till syftet i studien. I resultatet (Kapitel 4) inkluderades citat från informanterna för att på ett tydligt sätt visa deras resonemang, både som grund för analysen och sedan för läsaren att tydligare kunna göra kopplingar. Vi använde sedan temana som identifierats från kodningen av transkriberingarna till analysavsnittet för att på ett tydligt sätt presentera vad vi tolkat som informanternas liknande upplevelser. Analys- och diskussionsavsnittet genomfördes sedan med

3.4 Metoddiskussion

3.4.1 För- och nackdelar med metodval

Syftet med uppsatsen var att göra djupintervjuer med uttömmande svar. De berättelser vi tagit del av från dessa fyra chefer med lång och bred erfarenhet gör det möjligt att studera skillnader i det digitaliserade ledarskapet kontra det icke-digitala. Dessa svar är tänkta att komplettera och fördjupa bilden av de statistiska studier som redan genomförts inom detta område.

Den valda metoden har dock en del negativa aspekter att ta hänsyn till. Svaren i denna studie är endast kopplad till fyra informanter, vilket gör att det eventuellt endast går att koppla till liknande sociala miljöer. Det går dock inte att dra några generella slutsatser kring en större population, vilket dock aldrig har varit syftet med denna studie (Bryman & Bell, 2015).

Respondenter kan ha en tendens att vilja försköna sina svar i semistrukturerade intervjuer. Detta har försökts att elimineras genom att börja samtalen med mer generella frågor och få respondenterna att känna sig bekväma. Samtidigt har alla informanter varit anonyma.

Dessa två åtgärder gör risken för förskönade svar mindre men kan inte helt uteslutas. Det målstyrda urvalet med strikta kriterier begränsade oss i vilka informanter som kunde tänkas delta. Detta gjorde i sin tur att vi istället för våra planerade sex deltagare fick tag på fyra stycken som var villiga att delta. Detta är ett problem som ofta uppstår i dessa sammanhang i och med studenters avsaknad av resurser (Bryman & Bell, 2015). Vår bedömning är dock att intervjuerna har resulterat i tillräckligt uttömmande svar för att kunna identifiera relevanta teman i relation till att besvara studiens frågeställning, Hur upplever chefer att de anpassar sitt ledarskap och kan organisera arbetet för att främja motivationen i sin arbetsgrupp när arbetet sker på distans? Alla deltagare har stor erfarenhet av ledarskap och personalansvar, och i och med detta har intervjuerna behandlat en mängd olika perspektiv på distansarbete och deras ansvar som personalansvariga. Vi har inte identifierat några skillnader i informanternas resonemang kring intervjuguiden baserat på kön. Vi har inte identifierat några skillnader i informanternas resonemang baserat på deras erfarenhet i ledande befattning. Alla informanter är verksamma i olika branscher. Alla är i kunskapsintensiva miljöer men alla är på olika nivåer när det gäller digitalisering. Det kan säkerligen påverka deras vana att leda just på distans. Vi har inte upplevt några begränsningar av att intervjuerna har genomförts via videosamtalsverktyget Zoom.

Tvärtom har det tillgängliggjort informanterna för oss när de annars inte skulle ha haft tid. Vi upplever att det inte har varit några problem att genomföra samtalen.

3.4.2 Tillförlitlighet och trovärdighet

Det finns riktlinjer och regler som man måste anpassa sig till när en studie genomförs. Etiska aspekter är viktiga för att resultatet i studien ska anses tillförlitligt (Bryman & Bell, 2015). I linje med studiens syfte är det studiedeltagarnas subjektiva upplevelser vi eftersträvar. Det ställer krav på frågornas utformning samt hur vi som studieledare arbetar med följdfrågor. Det är också viktigt att tolka svaren ordentligt. Tillförlitligheten i studien baseras på överförbarhet, pålitlighet samt trovärdighet (Bryman & Bell, 2015). För att studien ska anses trovärdig behöver vi förhålla oss till de regler som finns inom forskningssfären. Dessa regler, som tidigare nämnts, handlar om den metodik som studien brukar samt vilka etiska aspekter som bör tas i beaktning (Bryman & Bell, 2015). I intervjusituationen, där vi samlar vårt empiriska material, är det viktigt att ha insikt och förstå i vilken social kontext studiedeltagarna verkar i. För att komma åt denna kontext genomför vi långa djupintervjuer med rikt innehåll för att skapa förståelse för studiedeltagarens kontext och arbetsmässiga rutiner (Bryman & Bell, 2015). Vi försöker att vara transparenta i hela forskningsprocessen och redovisa hur vi gått tillväga i alla stadier.

Exempelvis redovisar vi och argumenterar varför vi väljer en viss metod. Gör vi dessa saker ökar vi trovärdigheten i studien (Svensson & Ahrne, 2015). Det främjar också läsarens möjlighet att sätta sig in i studien och replikera den om så önskas. Från studiedeltagarnas perspektiv är det också viktigt att vi som studieledare informerar om fenomenet som studeras och att de sedan får ta del av resultatet arbetet kommer fram till (Bryman & Bell, 2015).

För att upprätthålla studiens kvalitet behöver resultatet som presenteras anses vara tillförlitligt (Bryman & Bell, 2015). Om vi som studieledare presenterar arbetsprocessen på ett tydligt sätt så att framtida granskare, som bedömer kvaliteten, kan följa den och sedan ta ställning till och avgöra om resultaten som presenteras är pålitliga. Genom att vi presenterar studien på ett nära och tydligt sätt samt argumenterar för våra val genom studiens gång, ökar vi chansen för pålitlighet. Vi presenterar hela arbetsprocessen i avsnitt 3.4 ”Studiens genomförande”, hur vi använde det empiriska materialet samt hur vi brukade vårt teoretiska ramverk med syfte att uppnå hög pålitlighet.

Om resultatet som studien får fram går att överföra till andra kontexter brukar man prata om överförbarhet (Bryman & Bell, 2015). Informanterna i studien är alla chefer med

väljer att fokusera på chefer och deras subjektiva upplever och perception ur chefsperspektiv är vi exempelvis inte intresserade av hur enskilda företagskulturer speglar motivationen. Genom att tätt beskriva miljöerna informanterna är verksamma i och deras roller är det lättare att göra bedömningen om studien är överförbar till andra miljöer (Bryman & Bell, 2015). För att åstadkomma just det, beskriver vi informanterna grundligt. Eftersom studien ämnar undersöka en virtuell miljö, ledarskap och motivation försöker vi förstå just det digitala och virtuella som är specifikt för vår studie. Vi har valt att fokusera på miljöerna de olika informanterna verkar inom såsom deras virtuella miljö, deras sociala kontext såsom arbetsgruppen och/eller avdelningen de är ansvariga för. I dessa olika miljöer kommer vi att fokusera på samspelet inom gruppen och interaktionerna för att utvinna värdefull empiriskt material (Bryman & Bell, 2015).

3.4.3 Etiska riktlinjer

Inom ramen för företagsekonomisk forskning finns det etiska regler att ta hänsyn till (Bryman

& Bell, 2015). Bryman och Bell (2015) lyfter fram fem principer som gäller för svensk forskning. Dessa fem är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitet- och anonymitetskravet, nyttjandekravet och falska förespeglingar (Bryman & Bell, 2015).

Ovanstående fem etiska principer har tagits i beaktning av författarna på följande vis. I den första kontakten med respondenterna har ett mejl skickats ut med en bifogad missiv. Missiven finns bifogad i bilaga 2. Den presenterade information om studiens syfte samt hur all information kommer att hanteras. I missiven har varje respondent givit sitt medgivande att delta i studien. För att säkerställa medgivande att delta i studien har detta följts upp i början på varje intervjutillfälle, genom att via de digitala verktygen Zoom och Teams begärt att få bekräfta accepten även muntligt. Information kring hur personuppgifterna kommer att hanteras har givits ut och att samtliga ljudinspelningar kommer att förstöras efter studiens slut. Ändamålet med individens medverkan har varit tydligt från start och alla informanter har erbjudits att läsa igenom det transkriberade materialet innan vidare behandling. De har också informerats om rätten till att när som helst avbryta studien utan att behöva uppge någon förklaring (Bryman &

Bell, 2015).

4. Empiriskt resultat

I följande avsnitt kommer resultatet av undersökningen att presenteras. För att hitta likheter och skillnader mellan informanterna har det transkriberade materialet kodats och överförts till teman. Det har resulterat i tre stycken huvudteman; 4.1. Vikten av att avsätta tid och resurser, 4.2. Uppmuntran till engagemang och att våga själv, samt 4.3. Ledarens närvaro i det digitala rummet. De tre huvudtemana presenteras i ovan given ordning. Informanternas svar som inte anses relevanta till att besvara syftet med uppsatsen kommer inte att lyftas fram.

4.1 Vikten av att avsätta tid och resurser

Samtliga informanter uppger att de har försökt ersätta fikapauser och informella möten på kontoret med andra digitala sammankomster. Alla informanter uppger att det är svårt och att det har inneburit annorlunda utmaningar när arbetet endast sker på distans. Informant 3 ser det som sin främsta uppgift att få sitt team att fungera. Hen beskriver varför: ”Jag är liksom beroende av att vårt team ska fungera. Så det är tufft.” (Informant 3) i och med att fysisk närvaro enligt hen förenklar att se små detaljer kring gruppens välmående. Flera informanter beskriver hur de angriper situationen. Informant 2, 3 och 4 har i och med distansarbetet infört digitala after-works och skapat mer utrymme för stunder där det pratas mindre om arbete och mer om hur medarbetarna mår. Informant 1 har infört digital onlineträning med en personlig tränare för att de ska träffas i ett annat sammanhang än bara i arbetet. Ambitionen är att det ska bidra till en bättre sammanhållning inom arbetsgruppen och fysiskt och psykiskt välmående.

För att bibehålla sammanhållningen i teamet har samtliga chefer avstämningsmöten där alla i arbetsgruppen är delaktiga och får komma till tals. Informant 2 har infört fler gemensamma möten med samtliga medarbetare för att träffas och stämma av. Detta för att inte förlora den kontinuerliga kontakten mellan medarbetarna som tidigare infann sig på kontoret. Informant 1 berättar att måndagsmötet för hen är väldigt viktigt för att kunna ta tempen på sina medarbetare och säkerställa att alla får träffas, om än i en digital miljö. ”Det är bra att komma in en måndag och träffas.”(Informant 1). Informant 3 agerar liknande och har också alltid måndagsmöten där hela arbetsgruppen träffas. Informant 3 förklarar att det är viktigt för hela teamets samhörighet.

Hen beskriver att det annars lätt blir så att man känner sig isolerad med sin uppgift och inte har någon uppfattning om vad ens medarbetare gör. Informant 3 har implementerat ett nytt system som gör det möjligt för alla medarbetare att se vad deras kollegor arbetar med för att göra det

Informant 4 är även hen inne på samma spår och förklarar att hen arbetar mycket med att få alla individer att känna sig sedda och att deras arbete är uppskattat.

”Ja, men att var och en känner att, jo, men det jag gör, min pusselbit i det här stora pusslet är centralt, jag är viktig och det är någon mening. Jag är uppskattad för det jag gör och att det syns i helheten när man nu sitter ensam hemma och knackar.” (Informant 4)

Informant 4 beskriver hur hen anpassat sig vid distansarbetet genom att fokusera på att få alla att uppmärksamma varandra och förmedla till dem att de gör skillnad för helheten. Vidare nämner informanten att det är viktigt att skapa syfte med uppgiften och som tidigare nämnts medvetandegöra samtliga i teamet om vad som arbetas med just nu. Det är något som tekniken och digitala verktyg faktiskt underlättat enligt Informant 4. Informant 2 är inne på samma sak och förklarar att den nya digitala tekniken som organisationen har tvingats till att använda har inneburit stora förbättringar av kommunikationen. Informant 4 uppger att de dennes medarbetare säger att de har lärt känna varandra bättre, då olika typer av möten förekommer med högre frekvens inom närmaste arbetsgruppen när arbetet övergått till distans.

”Sen kom pandemin, och det tvingar då oss att använda digitala medel och det var ganska svårt att kommunicera inom landet innan de här för att det inte var så digitalt kunniga och så vidare.

Men mycket enklare med Teams. Så nu kan vi kommunicera med dem mycket bättre och de kan ha mycket bättre kommunikation med varandra också.“ (Informant 2)

Informant 2 fortsätter och berättar att pandemins påverkan har varit positiv i form av att medarbetarna tvingats att sätta sig in i och förstå digitala verktyg. Hen uppger att det tidigare funnits motsättningar till digital förändring men att pandemin tvingat dem till det. ”...vi hade inte kommit hit på 10 år. Vi har mycket att tacka för covid här, det hade aldrig gått så bra annars och jag tycker verkligen att vi har knutit ihop gruppen” (Informant 2). Informant 1 och 3 beskriver att de också arbetar intensivt med att hålla ihop gruppen.

“...Alltså bygga trust i teamet, att man känner att vi har varandras back.” (Informant 3)

Informant 3 upplever att hen har fått arbeta mer intensivt med att bygga tillit i sin arbetsgrupp.

Hen har i och med distansarbetet infört att mer arbete sker regelbundet i olika konstellationer.

Detta gör att alla får jobba med alla men inte alltid samtidigt. Informant 4 är inne på samma

spår och jobbar mycket med tvärfunktionella arbetsgrupper. Informant 3 har även förändrat hur många medarbetarsamtal hen har med sina kollegor individuellt. Tidigare skedde det en gång i kvartalet till att nu ske var tredje vecka. Syftet med medarbetarsamtalen är enligt informanten att ”... alla får individuellt ventilera saker som dom är bekymrade över eller sånt som skulle motivera dem” (Informant 3). Vidare förklarar hen hur detta hjälpt att få kolla på saker som hen tidigare kunde se på kontoret och sätta fingret på, men som nu inte är möjligt. Informant 3 har också en i sitt team som påbörjat sin anställning under pandemin covid-19. Det har inneburit utmaningar i och med tvingat hemarbete och utebliven geografisk närvaro. Hen uppger att hon aktivt, för att få in henne i arbetslaget, anpassar medarbetarens arbetsuppgifter med syfte att hen alltid ska arbeta med någon av sina kollegor.

”Alltså dels vad jag har gjort det är att jag har sett till att hon arbetar med arbetsuppgifter som inte är isolerade från teamet. Det tror jag är det absolut viktigaste. Alla uppgifter som hon har fått under den här perioden, och så kanske jag inte skulle ha gjort annars. Då kanske jag skulle ha satt henne och säga så okej, nu får du sitta här. Det här är din uppgift nu, att skriva årsrapporten. Men jag har skalat bort den typen av uppgifter och istället sett till att du jobbar i team med dem, med mig med och mina andra medarbetare. Så att hon aldrig känner att hon sitter på en uppgift där hon inte har någon att diskutera med eller fråga om saker eller känna arbetar på en gemensam arbetsplats? och det tror jag är det allra bästa.” (Informant 3)

Genom att göra på det sättet är Informant 3:s ambition att få in den nya medarbetaren i gruppen så att alla får en relation till varandra. Utifrån vad informanten förmedlar kan arbetsuppgifterna tänkas komma att ändras till mer självständigt arbete när de mellanmänskliga relationerna i gruppen har bildats, och den nya medlemmen i gruppen har socialiserats in. En process som Informant 3 upplever hade gått snabbare om alla i arbetsgruppen hade kunnat arbeta tillsammans på kontoret. Då resten av kollegorna känner varandra sedan tidigare är det viktigt att den nyanställda får möjlighet att träffa och arbeta med alla i gruppen för att komma in i den på ett effektivt sätt.

4.2 Uppmuntra till engagemang och att våga själv

Något samtliga informanter nämner är deras krav på sina medarbetare att lita på sin egen förmåga, arbeta självständigt och vara transparenta när de behöver lyfta fram idéer och problem

ett måndagsmöte med syfte att tydliggöra för alla anställda vad som ska ske nästkommande vecka, och ger också möjlighet för dem att redovisa för sina kollegor och chefer vad de faktiskt gör. Mötesstrukturen att starta veckan tillsammans uppger Informant 1 blev en konsekvens av att alla arbetar hemifrån.

”Och sen tror jag att det är motivering också att alla får uttrycka vad de gör och får ett lite nickande, lite nickande gensvar från medarbetarna.” (Informant 1).

Informanten uppger hur de försöker uppmärksamma prestationer och tillvägagångssätt för att medarbetaren ska känna att hen gör ett bra jobb. Inte bara från hen själv utan också genom att kollegorna uppmärksammar varandra. Informant 4 beskriver likt Informant 1 hur viktigt det är att uppmärksamma varandras prestationer. Att ”ge en klapp på axeln” (Informant 4) är nog så viktigt när arbetet sker på spridda geografiska platser. Informant 1 berättar att det är ett sätt för samtliga att få meddela de andra kollegorna om vad de gör och vad de behöver hjälp med under veckan. Detta bidrar också enligt informanten till att ge medarbetarna bekräftelse, förstärka delaktigheten och bibehålla samhörighet inom arbetsgruppen. Informant 1, 3 och 4 är också tydliga med att ledarskapet måste vara förlåtande och att alla måste få begå misstag. Informant 1 beskriver det med följande citat:

“...jag accepterar att man gör lite misstag här och var. För det måste man få lov att göra. Det har ju ni säkert hört att man lär sig mest av sina misstag.” (Informant 1)

Det råder samstämmighet hos studiens deltagare att det är viktigt att medarbetarna känner att de får utvecklas, utmanas och prestera. När arbetet har skiftat till distansarbete uppger Informant 4 hur deras tidigare mötesstruktur har intensifierats men samtidigt blivit mer syftesdrivna. Med det menas att endast de som berörs eller kan bidra i relation till syftet med mötet deltar. I dessa möten uppger Informant 4 att hen gärna ser att individer i olika hierarkier deltar. Syftet med det är att få alla att känna att de är en del och kan bidra och att de är viktiga med just deras kunskaper och kompetenser. Informant 4 beskriver hur hen försöker finnas där för sina medarbetare genom att stå bakom dem och deras beslut och låta dem göra misstag. Hen beskriver hur viktigt det är att våga prova nya saker även om det inte alltid blir bra. ”Men man ska inte känna, man kan inte gå in i den här situationen och vara orolig.” (Informant 4).

Informanten berättar hur viktigt det är för medarbetare att de får tänka själva och ta egna beslut.

Informant 1 beskriver också hur viktigt det är att som medarbetare våga driva arbetsprocessen själv men också att äga ansvaret för resultatet. Informant 2 beskriver det enkelt:

”så länge de får övergripande uppdrag så löser de det och sen så försöker jag anpassa mitt stöd efter vad jag känner att de behöver, men inte så detaljstyrande utan väldigt öppen”

(Informant 2).

Informant 2 berättar hur hen endast delegerar ut vad som förväntas men tillvägagångssättet lägger hen sig inte i. Att allting idag bedrivs digitalt beskriver Informant 1 som problematiskt ibland, då det blir svårare att följa arbetsprocesser och informationsutbytet försvåras. Informant 1 och 4 beskriver att de som arbetsgrupper arbetar väldigt nära med digitala videosamtalsverktyg som Teams. Alla arbetsprocesser och projekt drivs tillsammans i arbetsgruppen och alla berörda är delaktiga genom hela processen.

Informant 2 beskriver hur de sätter upp mål och arbetsprocessen gemensamt. När de gjort det och det råder samstämmighet om vad som ska göras finns det enligt hen inga tvivel om vad som ska göras för medarbetaren. I mångt och mycket verkar medarbetarna i Informant 2:s arbetsgrupp vara självgående men uppger samtidigt att hen poängterar att ifall det behöver lyftas något eller diskuteras något så finns informanten där för sina medarbetare. Det finns dock individuella skillnader i arbetsgruppen som gör att Informant 2 behöver anpassa sig.

”Vill du diskutera med mig om hur vi gör det på bästa sätt? Vi kan lägga upp en plan tillsammans om du vill…. Jag ställer jättegärna upp men återigen det skiljer sig väldigt mycket åt från individ till individ i min arbetsgrupp” (Informant 2)

Den individanpassning Informant 2 gör i sitt arbetslag är att försöka lära känna sina medarbetares tendenser och behov för att bättre kunna bemöta dem. En av medlemmarna i arbetsgruppen, berättar Informant 2, har inget behov av stöd i hur arbetet ska läggas upp.

Informant 3 beskriver hur ambitionen med att bygga arbetslag är att göra dem självgående. Hen ser att ”motivera snarare än kontrollera” (Informant 3) som sin främsta uppgift.

”Och sen har vi en affärsutvecklare som svävar höger vänster. Alltså, jag vet inte vart jag har

Problemet som upplevs av Informant 2 i det läget är att distansarbetet begränsar möjligheterna till att stöta på varandra på kontoret vid kaffemaskinen. Den medarbetaren försvinner från informantens radar. Informanten väljer i det fallet att fokusera på medarbetarens resultat och finnas där för den enskilde individen om den känner att det finns något att lyfta.

4.3 Ledarens närvaro i det digitala rummet

Samtliga informanter upplever att det är viktigt att vara tillgänglig för sina medarbetare på ett mer organiserat sätt än tidigare, för att tillgodose sina medarbetare med rätt stöd. Samtliga informanter berättar hur det alltid har varit en stor del av deras ledarskap att finnas tillgänglig men att förutsättningarna har förändrats i och med den geografiska spridningen i deras arbetslag. Informant 3 upplever att hen har fått förändra stora delar av sitt arbete. Dels genom att ha fler avstämningsmöten men också genom att arbeta mer sida vid sida med sina medarbetare än tidigare. Informant 3 upplever också att det är ännu viktigare att individanpassa ledarskapet för att behålla motivationen hos sina anställda. Informant 3 beskriver det enligt följande.

”..och jag tycker att allting som förut har kunnat skett mera intuitivt och organiskt, har blivit mycket tydligare delar av mitt ledarskap. Så att jag måste liksom hela tiden försöka förstå, vad behöver hen för att bli motiverad?” (Informant 3)

Informant 3 beskriver hur hen försöker vara än mer tillgänglig eftersom en sådan kontakt förut skedde på kontoret spontant, t.ex. i fikarummet. Informant 1 beskriver samma fenomen, att de spontana samtalen försvinner och hen upplever stor skillnad från det öppna kontorslandskapet där informationsutbytet och de lediga samtalen förekom flitigt. För att bibehålla relationen som har byggts upp när arbetet utförts på kontoret engagerar informant 1 och 3 sig mer i sina medarbetares projekt för att vara fortsatt närvarande. Informant 4 beskriver också hur viktigt det är att ha ”högt i tak” och samtidigt ha en öppen kanal som medarbetarna kan vända sig till.

Informant 2 uppger att de använt sig av det digitala verktyget Winningtemp för att mäta medarbetarnas välmående och engagemang. Mätningarna visar enligt Informant 2 att det är skiljer sig myckethur medarbetarna hanterar distansarbetet. Informant 4 och 2 nämner också hur de i sina respektive arbetslag arbetar tätare med digitala möten för att försöka identifiera när något verkar avvika hos medarbetarna i form av välmående. Informant 2 uppger att hen