Analys och diskussion - Empowerment : En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas medbestämmande

I detta avsnitt analyseras och diskuteras det empiriska resultatet utifrån begrepp och teman som tagits fram genom en datastruktur. Avsnittet är uppdelat i den offentliga verksamheten, förändring och medarbetares medbestämmande.

5.1 Den offentliga verksamheten

I denna studie är syftet att undersöka medarbetares medbestämmande i förändringsprocesser i en offentlig verksamhet då den offentliga verksamheten har en stor betydelse i sammanhanget. Den offentliga verksamheten styrs av lagar och regler som bekräftades av Olsen (2005) att den offentliga organisationen kan ses som en byråkratisk och hierarkisk organisation som följer lagar och regler för att uppnå förutbestämda syften. Respondenterna nämnde andra begrepp som ”uppifrån-och-ner” och ”stuprör” och som uppfattades som en trög och ineffektiv organisation. De grundläggande idéerna med begreppet NPM (New Public Management) är att göra offentliga organisationer och dess anställda mer affärsliknande i syfte att göra organisationen mer prestations- och kostnadseffektivt (Diefenbach, 2009; Skålén, 2004) stämmer inte överens med den ineffektivitet och kontrollbehov som såväl respondenter och uppsatsförfattaren upplevde. Däremot strävar den offentliga verksamheten att effektivisera kostnader.

Den offentliga verksamheten ses som trög och ineffektiv med långa ledtider och uppfattas som byråkratisk med en beslutsstruktur uppifrån-och-ner. Det betyder inte att det skulle bli bättre med en omvänd struktur nerifrån-och-upp. Risken kan då vara att många vill ta beslut vilken försvårar beslutsprocesser. Men möjligen skulle hierarkiska strukturen kunna jämnas ut mer och låta medarbetarna vara mer delaktiga för att nå en effektivitet och få bort den byråkratiska stämpeln. Dessutom skulle en bättre samverkan mellan ledning och medarbetare utveckla både individer och organisationen.

Enligt Schraeder et al. (2005) är företagskultur socialt konstruerad och svår att definiera eftersom kulturen inte kan ses men har en djup påverkan på individer. Några respondenter nämnde begreppet företagskultur i olika sammanhang. I samband med osynlighet uttrycktes att, ”kulturen sitter i väggarna och är svårstyrt”. Företagskultur kan påverkas av ledare för organisationen eller är anpassad till den yttre miljön (Schraeder et al, 2005). Uppsatsförfattaren anser att ledare och medarbetare kan bidra med en gynnsam företagskultur och anpassa den till ett bra klimat för alla.

Företagskultur är relativt lika i den offentliga sektorn och i den privata sektorn enligt uppsatsförfattarens egen erfarenhet. Det är i regel individerna i organisationen som bygger upp en företagskultur och som varierar mellan olika organisationer. Företagskulturen kan anses ha en historisk grund och som är socialt konstruerad (Schaeder et al, 2005). En historisk grund kan vara en organisation som den offentliga verksamheten, som är av byråkratisk karaktär och som förväntas förhålla sig på ett särskilt sätt. En socialt konstruerad företagskultur beror på individerna själva då kulturen för samman individer till sammanhållning och trivsel.

Samtliga respondenter hade åsikter om vad ett bra ledarskap var och några respondenter nämnde att ha ”frihet under ansvar” vilket innebar att chefer behöver släppa på kontrollbehovet som hämmar individernas utveckling. Lustig et al. (2010) definierade ledarskap i den offentliga sektorn, som mindre anpassningsbara, agerar inte med snabba åtgärder och är mer benägna att kontrollera genom att följa regler och se till att dessa följs, vilket stämde delvis överens med respondenterna åsikter. Även uppsatsförfattaren upplever att chefers kontrollbehov är hämmande och som skapar en del frustration över ineffektiviteten som uppstår i och med kontrollerna som kan ta lång tid.

Ugaddan och Park (2017) beskriver att ledare i den offentliga sektorn spelar nyckelroller i att leda organisationen mot uppsatta mål och att dessa speglar både kultur, klimat och delad vision. ESEM har dock mål och vision som inte är synliga vilket de är medvetna om förbättring. En vision inspirerar och motiverar (Kotter, 1995) som inte går i linje med ESEM:s osynliga mål och visioner. Däremot var bolagets kärnvärden synliga som de flesta medarbetare var medvetna om.

Ett av bolagets mål, ”engagerade och nöjda medarbetare” är viktigt att fortsätta jobba med, liksom övriga mål som inte har någon relevans i denna studie. Synliga mål skapar en bättre förståelse vart bolaget är på väg och som är kopplat till individers känslor för organisationen som helhet. Bolagets visioner är inte heller synliga med risk för att inte få en organisation att bli innovativ (Hoe, 2007) med effektivitet som är bolagets mantra. Med förbättringsarbete som person A nämnde, är tanken att effektivisera det egna arbetet i första hand, vilket uppsatsförfattaren anser att de flesta medarbetare jobbar med ständigt. Det är möjligen tillvägagångssättet att komma till start med att effektivisera som är ineffektivt i många fall.

5.2 Förändring

Många förändringsprojekt på ESEM påbörjades men drog ut på tiden, var kostsamma och blev inte slutförda av någon anledning. Cirka 70 procent av projekten blev klara och sedan fick medarbetarna slutföra trots att de inte fått kunskap om hur de ska avslutas. Det går lite i linje med Kiefers (2005) beskrivning att, organisationer engagerar sig i flera pågående förändringar av olika saker som påverkar människor i organisationen, och det underlättar att förbereda anställda till organisatoriska förändringar (Vakola, 2004). Förändringsinitiativen på ESEM kunde komma från alla intressenter såsom ägare, kunder och medarbetare. Dock måste medarbetarnas förslag förankras hos närmaste chef vilket var helt avgörande av chefens intresse eller kunskap för förslaget. En del chefer uppmuntrade inte till förändringar som också kunde bero på intresse och kunskap enligt respondenterna och uppsatsförfattaren. Argumentet var att det är svårt för många människor att ändra sina arbetssätt och rutiner. Det kan uppfattas att förslag som kommer från medarbetare inte alltid ses relevanta eller viktiga. Problemet med detta förfarande är att även relevanta och viktiga förslag försummas vilket kan i slutändan resultera i ineffektivitet. Det är viktigt att förändringen blir en fördel och ta eget ansvar i en förändring som respondent A och C nämnde. Den beskrivningen stämmer överens med Holten et al. (2019) att, mottagarens reaktioner har förknippats med exempelvis arbetssättet, den upplevda nyttan, kultur, miljö och demografi. Vidare menar Holten et al. (2019) att anställdas reaktioner på förändring är hur förändringarna sker som exempelvis, ledarnas roll i implementering av förändring.

På ESEM arbetar avdelningen för Verksamhetsutveckling med förändringsprocesser och har det övergripande ansvaret för projekt med fokus på initiativprocesser i hela bolaget med syfte att stötta organisationen strategiskt för att driva den utveckling framåt som behövs för de mål som sätts. På bolaget finns det ett nätverk för projektledare med syfte att utbyta erfarenheter, stötta och hjälpa varandra i olika projektfrågor. Uppfattningen var att personer med det övergripande ansvaret för förändringsinitiativ främst jobbade med avdelningschefer som går i linje med Petrakaki (2017) beskrivning att den offentliga sektorn fungerar utifrån principer och värderingar som härrör från en byråkratisk organisationsmodell och tenderar att anta en strategisk ledningsinspirerad strategi för att skapa förändring uppifrån-och ner (Sminia & van Nistelrooij, 2006).

Respondenterna samt uppsatsförfattaren var eniga om att kommunikation i samband med förändring var viktigt men bristfällig emellanåt. Kommunikationen idag ansåg flera respondenter, vara den som fanns på det interna nätet och flera respondenter ansåg att

information om förändringar kom när förändringen redan var genomförd. Den uppfattning stämmer inte överens med tidigare forskning, att information som kommuniceras i samband med en organisatorisk förändring bör ske i flera steg, nämligen före, under och efter förändringen (Elving, 2005) eftersom effektiv kommunikation är avgörande för den slutgiltiga framgången för alla försök att uppnå organisatoriska förändringar. Respondenterna samt uppsatsförfattaren ansåg att kommunikationen behöver effektiviseras och vara en tvåvägskommunikation. Ett annat mål med förändringskommunikation enligt Elving (2005) är att kommunikation kommer minska känslor av osäkerhet om framtida jobb och situation för de anställda, eftersom dålig eller otillräcklig information kan inleda rykten och skvaller (Johansson & Heide, 2008).

Motstånd till förändring fanns på alla nivåer på ESEM enligt respondenterna och uppsatsförfattaren, som kan bero av flera orsaker. Respondenterna nämnde intresse för förändringen, ingen information eller förklaring till en förändring, eller om medarbetare förbises och inte får vara delaktiga i förändringar på grund av att förändringar på ESEM beslutas uppifrån-och-ner. Motstånd kunde även vara att individers utveckling inte tillgodoses och rädsla för förändrade arbetssätt eller arbetstillfällen. De allra flesta av respondenterna och uppsatsförfattaren ansåg att delaktighet i samband med förändringar var viktigt. Då får de som berörs av förändringen få möjligheten att tycka till och få bakgrunden till förändringen innan den skall genomföras och vad syftet med förändringen innebär. De argumenten bekräftas av Smith (2005) som belyser att hanteringen av organisatoriska förändringar handlar att hantera människor. Ignorera anställdas perspektiv och svar på förändring, är inte positiv förändringsledning. Person L förklarade att, i grund och botten är människor innovativa och att organisationen måste involvera och låta medarbetarna vara delaktiga. Får medarbetare vara med att påverka en förändring från början minskar motståndet till förändringen som bekräftas av tidigare forskning. Sminia och van Nistelrooj (2006) menar att den offentliga sektorn betraktas som en uppifrån-och-ner instans, där det finns litet eller inget deltagande av medarbetare, är vana vid centraliserad kontroll med byråkratiska och politiska arbetsvillkor, som resulterar i en högre grad av anställdas förändringsmotstånd och en mer långsiktig förändringspåverkan (Holten et al, 2019).

Motstånd enligt respondenterna fanns på alla nivåer men om motståndet är på chefsnivå kan det bli problematiskt att genomföra förändringar. Orsaken till motstånd på chefsnivå kunde vara intresse för frågan eller en tidsfråga. Risken var stor att gå tillbaka till invanda rutiner om inte det fanns en förståelse för vad förändringen innebar. De argumenten bekräftar Harrington

och Williams (2004) med förklaring att, motståndet bland chefer kan bero på att människor automatiskt bevarar status quo inför en ny situation men kan även frukta för att deras makt eller auktoritet minskar. Young (2000) förklarar i samma linje att, organisatoriska förändringar har påverkat ledningsrollerna på flera sätt och förändrat upplevda maktrelationer genom exempelvis sammanslagningar eller nedskärningar som lett till osäkerhet och ökat avståndet till beslut.

Motstånd till förändringar upplevdes vara individuellt och som pratades väldigt lite om. Det kändes som ett ämne som inte diskuteras öppet. Negativa kommentarer hålls i små grupper och det finns en rädsla för att bli påkommen med negativa argument.

5.3 Medarbetares medbestämmande

Frågan om medarbetarnas påverkan och ansvar syftade till att undersöka om anställdas medbestämmande tillämpades i organisationen i samband med förändringsprocesser. Respondenternas och uppsatsförfattarens upplevelser var ganska eniga om att de inte hade stor påverkan eller delaktighet som resulterar i mindre engagemang och motivation. De argumenten går inte i linje med vad Hanaysha (2016) samt Fernadez och Modogaziev (2013; 2015) beskriver om fördelar med att ge anställda medbestämmande, då de anställda kommer utveckla motivation som hjälper dem att få auktoritet och kontrollera, tillämpa avgörande kunskap samt färdigheter för att hantera kunders behov och förbättra kvaliteten på offentliga tjänster.

Respondenterna samt uppsatsförfattaren ansåg att i en förändring bör alla vara delaktiga och känna att de är med och påverkar därför att individer har behov av att utvecklas. Många medarbetare kände sig ”förbisedda” i organisationen som kunde bero på kulturen där individer sitter och bevakar sina positioner och med en dålig ”informationsström”. Det rådde även en hel del misstänksamhet mot varandra på alla nivåer som kunde bero på rädsla för hot om kompetens. En tidigare genomförd förändring uppfattades av medarbetare att de inte hade någon påverkan alls, de kände sig helt förbisedda och hade inte kunnat påverka utan att känna rädsla för att mista sitt jobb. De argumenten bekräftas inte av Hanaysha (2016) som menar att anställda utvecklar positivt tänkande, förbättrar deras trivsel och lojalitet med att ge anställda medbestämmande. Dessutom bidrar medarbetares medbestämmande till att förbättra effektiviteten och produktiviteten, främjar innovation, ökar anställdas tillfredsställelse, utvecklar förtroende, motivation och tar bort eventuella gränser mellan anställd och högsta ledning (Hanaysha, 2016). Dessutom uppfattade flera respondenter att de inte kan påverka

eller ta ansvar på grund av att de jobbar längst ner i hierarkin, vilket bekräftas av Harrington och Williams (2004) som menar att, en anställd som saknar medbestämmande även saknar förtroende och har en dålig självkänsla. Det är en ledningsfråga att tillhandahålla anställda motivation i att bygga självkänsla och förtroende. Att bygga på anställdas självkänsla och förtroende borde vara en självklarhet oavsett vilken organisation det är frågan om. Framförallt måste det finnas förtroende och tillit mellan chefer och medarbetare för att bidra till bättre motivation som resulterar i ökad trivsel.

Respondenterna var eniga om att det beslutas väldigt mycket på ledningsnivå trots att förändringarna berör medarbetarnas jobb och anser att chefer på affärsområdena har stor påverkan på styrelsen samt möjlighet att ”vinkla” problemen till sin fördel. Detta går i linje med Greasley et al. (2005) som menar att chefer kan vara ett hinder för anställdas medbestämmande eftersom det kan uppfattas som att chefer avstår från makt och de ser begränsad makt som ett hot.

Begreppet ”empowerment” var inte lätt att definiera dess exakta betydelse och när den ska användas. Översättningen till medbestämmande i denna studie kändes inte helt rätt med tanke på att samtliga respondenter använde andra uttryck som påverkan, delaktighet, involvera och ansvar, som även kan anses ha betydelse av empowerment. Begreppet delaktighet och involvera var de begrepp som respondenterna nämnde vid flest tillfällen. Så dessa begrepp hade varit mer korrekt med tanke var och när begreppen användes. Studien som genomfördes på en offentlig verksamhet är begreppen påverkan, delaktighet och involvera, mer användbara än medbestämmande.

Kapitel 6. Slutsats

Syften med studien var att undersöka och få mer förståelse för hur medarbetare uppfattar medbestämmande i förändringsprocesser i den offentliga verksamheten. Den offentliga verksamheten har en stor betydelse i sammanhanget då organisationen styrs av lagar och regler vilket kan uppfattas som trögt och ineffektivt. Organisationen har en hierarkisk struktur där kontroller på många nivåer upplevs som tidskrävande vilket i slutändan drabbar medarbetarna med sena svar till kunder som följd. Därför kan den byråkratiska stämpeln vara rimlig som några respondenter nämnde.

Företagskulturen sitter inte i väggarna utan det är organisationens medlemmar som tillsammans bidrar till en gynnsam och trivsam kultur. Företagskultur är inte specifik i en offentlig verksamhet utan varierar från en organisation till annan. Ledare i den offentliga sektorn är mindre anpassningsbara, agerar inte med snabba åtgärder och är mer benägna att kontrollera att lagar och regler följs, vilket Lustig et al. (2019) definierade den offentliga ledaren. Chefer behöver låta medarbetare jobba med ”frihet under ansvar” vilket innebär att släppa på kontrollerna som skulle generera till mer engagerade och motiverade medarbetare. Både individen och organisationen skulle utvecklas med mer engagerade och nöjda medarbetare, som är ett av ESEM:s mål.

Många förändringsprojekt på ESEM påbörjades men blev av någon anledning inte slutförda. Möjligen skulle medarbetarnas delaktighet vara lösningen på de problemen. Det skulle generera mer tid för chefer till andra uppgifter eftersom tidsbristen och intresse för förändringar var argument för motstånd till förändringar. Då studien är ur ett medarbetarperspektiv finns inga argument till att medarbetare motsätter sig förändringar. Kommunikation var en viktig faktor i förändringsprocesser eftersom förändringskommunikation eller information bör komma i tre steg, före, under och efter förändringen. Bra kommunikation kan vara avgörande för att uppnå förändringen. Dessutom kan kommunikationen minska på känslor av osäkerhet om framtiden och även minska motstånd till förändring. Motstånd till förändring kan gälla osynliga chefer eller chefers intresse för förändringen, och att individers utveckling inte tillgodoses eller rädsla för förändrade arbetssätt och arbetsförhållanden. Motstånd till förändringar kändes som ett känsligt ämne som inte diskuterades öppet.

Medarbetarnas medbestämmande syftar i undersökningen till påverkan, delaktighet och involvering som respondenterna själva uppfattade ämnet. Det är svaret på första

frågeställningen: ”Hur uppfattas medbestämmande av medarbetarna”. Dessa begrepp skulle resultera i större engagemang och motivation och mer nöjda medarbetare.

Svaret på den andra frågeställningen: ”Hur påverkas medarbetarnas medbestämmande i förändringsprocesser” är liten eller ingen delaktighet som resulterar i sämre självkänsla och förbisedda medarbetare vilket kan ha en stor betydelse för organisationens mål och resultat. Summering av resultatet är att medarbetarnas påverkan, delaktighet och involvering i förändringsprocessen kan ha en stor betydelse för framtida förändringar i den offentliga verksamheten. Det skulle generera till bättre effektivitet i verksamheten och till mer engagerade och nöjda medarbetare.

6.1 Framtida forskning

Den genomförda studien har några begränsningar. Undersökningen genomfördes endast i en offentlig verksamhet och med begränsat antal respondenter. Dessutom är studien genomförd ur ett medarbetarperspektiv. Därför skulle studien kunna genomföras i andra offentliga verksamheter med flertal respondenter. Studien skulle även kunna genomföras ur ett ledarskapsperspektiv. Tycker ledare och medarbetare likadant om begreppet och är det genomförbart med medarbetares påverkan, delaktighet och involvering i förändringsprocesser ur ett ledarskapsperspektiv?

Källförteckning

Adams,T. E., Ellis, C. & Holman Jones, S. (2015) Autoethnography. The International Encyclopedia of Communication Research Methods, 1-11

Adams, T. E. & Manning, J. (2015) Autoethnography and Family Research. Journal of Family Theory & Review 7, 350–366

Amah, A. & Ahiauzu, A. (2014) Shared values and organizational effectiveness: a study of

the Nigerian banking industry. Journal of Management Development, 33(7), 694-708

Barriball, K. L. & White, A. (1994) Collecting data using a semi-structured interview: a

discussion paper. Journal of Advanced Nursing, 19, 328-335

Bjereld, U., Demker, M., & Hinnfors, J. (2018) Varför vetenskap? Studentlitteratur, Lund Bryman, A., & Bell, E. (2013) Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2 [uppl.]. Stockholm. Liber

Conger, J. A. & Kanungo, R. N. (1988) The Empowerment Process: Integrating Theory and

Practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482

Datainspektionen (u.d) – lagar och regler- dataskyddsförordningen. Hämtad 2020-05-01 från https://www.datainspektionen.se/lagar-regler/dataskyddsforordningen/

Diefenbach, T. (2009) New Public Management in Public Sector Organizations: The Dark

Side of Managerialistic ’Enlightment’. Public Administration, 87(4), 892–909

Elving, W. J. L. (2005) The role of communication in organisational change. Corporate

Communications: An International Journal, 10(2), 129-138

Eriksson, L. T., & Wiedersheim-Paul, F. (2006) Att utreda, forska och rapportera. 8 [uppl.] Liber. Malmö

Fernandez, S. & Moldogaziev, T. (2010) Empowering Public Sector Employees to Improve

Performance: Does It Work? The American Review of Public Administration Online First, 1-

Fernandez, S. & Moldogaziev, T. B. (2013) Using Employee Empowerment to Encourage

Fernandez, S. & Moldogaziev, T. (2015) Employee Empowerment and Job Satisfaction in the

U.S. Federal Bureaucracy: A Self-Determination Theory Perspective. American Review of

Public Administration, 45(4), 375 – 401

Gill, P., Stewart, K., Treasure, E. & Chadwick, B. (2008) Methods of data collection in

qualitative research: interviews and focus groups. British Dental Journal, 204(6), 291-295

Gioia, D. A., Corley, K. G. & Hamilton, A. L. (2013) Seeking Qualitative Rigor in Inductive

Research: Notes on the Gioia Methodology. Organizational Research Methods, 16(1), 15-31

Gravesteijn, M. & Wilderom, C. P. M. (2018) Participative change toward digitalized,

customer-oriented continuous improvements within a municipality. Journal of Organizational

Change Management, 31(3), 728-748

Green-Pedersen, C. (2002) New Public Management Reforms of the Danish and Swedish

Welfare States: The Role of Different Social Democratic Responses. Governance: An

International Journal of Policy, Administration, and Institutions, 15(2), 271–294

Greasley, K., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Soetanto, L. & King, N. (2005) Employee

perceptions of empowerment. Employee Relations, 27(4), 354-368

Gummesson, E. (2008) Quality, service-dominant logic and many-to-many marketing. The TQM Journal, 20(2), 143-153

Hanaysha, J .(2016) Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and

Employee Training on Organizational Commitment. Procedia - Social and Behavioral

Sciences 229, 298 – 306

Harrington, D. & Williams, B. (2004) Moving the quality effort forward – the emerging role

of the middle manager. Managing Service Quality, 14(4), 297–306

Hoe, S. L. (2007) Shared vision: a development tool for organizational learning. Development and Learning in Organizations, 21(4), 12-13

Holten, A-L., Hancock, G. R. & Bøllingtoft, A. (2019) Studying the importance of change

leadership and change management in layoffs, mergers, and closures. Management Decision, 58(3), 393-409

Honold, L. (1997) A review of the literature on employee empowerment. Empowerment in Organizations, 5(4), 202-212.

Janssen, O. (2004) The barrier effect of conﬂict with superiors in the relationship between

employee empowerment and organizational commitment. Work & Stress, 18(1), 56-65

Johansson, C. & Heide, M. (2008) Speaking of change: three communication approaches in

studies of organizational change. Corporate Communications: An International Journal,

In document Empowerment : En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas medbestämmande i förändringsprocesser i en offentlig förvaltning (Page 42-59)