Eskilstuna Strängnäs Energi och miljö AB

Undersökningen genomfördes på Eskilstuna Strängnäs Energi och Miljö AB som är ett kommunalt driftbolag med över 500 medarbetare fördelade på två orter. ESEM ägs av Eskilstuna Energi och Miljö, EEM och Strängnäs Energi, SEVAB, som i sin tur ägs av Eskilstuna Kommun respektive Strängnäs Kommun (SEVAB-vår historia, u.d).

ESEM är uppbyggd i en hierarkisk organisationsstruktur likt en pyramid med VD högst upp. Sedan följer stab och service. De fem affärsområdena marknad och försäljning, elnät, vatten och avlopp, energi och återvinning går under VD. Utifrån de fem affärsområdena ligger tjugoen avdelningar under respektive affärsområde. Varje affärsområde har en affärsområdeschef och varje avdelning har en avdelningschef. Utöver dessa chefer finns ett antal gruppchefer med och utan personalansvar. Affärsområdescheferna och avdelningscheferna ingår i ledningsgrupper för respektive affärsområde där även en controller ingår. Utöver dessa ledningsgrupper finns även olika styrgrupper för olika områden. Strukturen på organisationen är stor och är omöjlig att presentera i en bild.

4.2 Den offentliga verksamheten

Det är positivt att känna till att offentliga verksamheter måste förhålla sig till lagar och regler vilket uppfattades som ett sätt att förhålla sig till men att lagkraven inte var ett hinder. Det fanns dock en osäkerhet till GDPR (The General Data Protection Regulation, Datainspektionen u.d). Osäkerheten bestod av att inte riktigt veta vilken information som kunde användas och inte. Dock uppfattade respondenterna att ESEM har en byråkratisk stämpel med långa beslutsvägar, ineffektivt och onödigt långa ledtider. Ett exempel på ineffektivt, var att bolaget har väldigt många olika system som inte samarbetade med varandra. I detta fall gällde det kartsystem som flera affärsområden använde. Ett annat exempel som nämndes var att bolaget hade intern information på flera ställen som uppfattades att det var svårt att hitta information på enkelt sätt. Ett par av respondenterna, F och L, bekräftade att verksamheten jobbar utifrån en hierarkisk ordning med beslut ”uppifrån-och-

36

Flera av respondenterna nämnde begreppet kultur i olika sammanhang. Det nämndes bland annat i hur verksamheten fungerade i stort och i samband med osynlighet som uttrycktes att, ”sitter i väggarna och är svårstyrt”, person L. Däremot ansåg person A att, ”vi har en bra

kultur och gör förbättringar generellt men som kanske inte alltid synliggörs och som vi kan bli bättre på” och syftade då på feedback om kulturen och om angreppssättet var positivt för

företagets förbättringsarbete. Bolaget skickar varje år ut en enkät slumpmässigt till femtio personer för att få veta hur delaktiga och engagerade medarbetare är i förbättringsarbeten. Kultur nämndes även i sammanhanget förändring och att attityder behöver ändras inför varje förändring.

Samtliga respondenter pratade om vikten om ett bra ledarskap som bör vara lyhörda, lyssna och reflektera, även uppmuntra till förbättringar och förändringar. Det var dock varierande svar om respondenternas närmaste chef. Exempelvis hade bolaget många tillförordnade chefer som ansågs negativt för organisationen eftersom det inte kändes stabilt. Ett par respondenter nämnde coachande chefer som ansågs vara bra med ett tydligt och strukturerat förhållningssätt. Några respondenter nämnde begreppet ”frihet under ansvar” och med det menades att chefer behöver släppa kontrollbehovet. Person H beskrev, ”det finns chefer med

stort kontrollbehov som hämmar utveckling, det blir trögt och ineffektivt”.

ESEM har fyra övergripande mål varav ett är engagerade och nöjda medarbetare. Varje år går samtliga avdelningar igenom företagets övergripande mål, avdelningens mål och individuella mål. Företaget jobbar även med kärnvärdena, nära, modiga, schyssta och pålitliga vilket alla i bolaget måste förhålla sig till. Dessutom kommer ESEM att bygga vidare på arbetet med kärnvärden inom ledarskap och medarbetarskap. Dessvärre ansåg några av respondenterna att målen inte var synliga men att kärnvärdena finns i de allra flesta samlingsrum.

4.3 Förändring

För att få en förståelse för hur förändringsprocesser genomförs på i den offentliga verksamheten ESEM, kunde tre av respondenterna som ansågs vara nyckelpersoner för förändringsprocesser förklara hur tillvägagångssättet gick till. Personerna A, B och C har det övergripande ansvaret för projekt i hela bolaget och syftet för dessa tre personer är att stötta organisationen strategiskt för att driva den utveckling framåt som behövs för de mål som sätts upp i affärsplanen. En av personerna, B har det övergripande ansvaret för projekt över bolagets alla fem affärsområden med fokus på initiativprocessen som innebär att fokus ligger på projekten innan start och då framförallt utvecklingsprojekt. På bolaget finns det ett nätverk

37

för projektledare med huvudsyfte att utbyta erfarenheter, stötta och hjälpa varandra i olika projektfrågor. Externa projektledare tas in om kompetens eller tid saknas. Person C som också jobbar med initiativprocessen beskrev, ”Vi är väldigt bra på att starta upp projekt men vi är

dåliga på att kommunicera och prioritera”. Det bekräftades av nästan alla respondenter. En

av respondenterna, I konstaterade att, ”Man kanske gör klart 70 procent av projekten som

sedan stannar av sedan är det upp till oss medarbetare att slutföra men vi har inte fått kunskapen om hur det ska avslutas”.

På frågan hur förändringar initieras i organisationen var syftet att få information om tillvägagångssättet från start. Idéer kan komma från alla intressenter, från branschen, kunder, ägarna som har förväntan på förändring. Men det kan även vara från medarbetare eller ansvarig chef och det är viktigt att allas idéer kommer fram. Tanken var att medarbetarnas idéer först ska förankras hos närmaste chef så därför måste mellanchefer vara engagerade i allas idéer och det är viktigt att det finns en dialog på varje avdelning för att idéer inte ska försummas. Men dessvärre är mellancheferna olika positiva till utveckling och ser olika på fördelarna med utveckling, person H hävdade att, ”vissa chefer uppmuntrar inte till

förändring överhuvudtaget och det kan ha att göra med intresse för frågan”. När väl

förändringsförslagen är framtagna är det respektive ledningsgrupp att fatta beslut om vilka förändringar som skall göras med hänsyn till de resurser som finns för att genomföra förändringarna.

Tidsbrist var en term som kom vid flertal intervjuer, person A sa att, ”tyvärr är tidsbristen ett

faktum för att hinna med att ta till oss och föra vidare idéer”. De flesta utvecklingsprojekt

drar ut på tiden och är kostsamma och blir inte slutförda av en eller annan anledning och det är svårt för många människor att förändra sina arbetssätt, rutiner och processer. Person C belyste att, ”Det är viktigt att känna att förändringen blir till en fördel för en själv, för att

förändra arbetssättet” Person A fyllde på med, ”Det är viktigt att alla tar eget ansvar i en förändring, att sätta sig in i förändringen och vara aktiv. Man måste förstå fördelen med förändringen som kanske innebär att man måste förändra något i sin egen vardag och vara medveten om mekanismerna. Varje förändring kräver eget ställningstagande”.

VD:n har identifierat förbättring av förändringsledning, vilket innebär att förklara varför, och skapa en medvetenhet för att få människor med sig till förändringen och hantera förändringsmotstånd. Chefer bör vara medvetna om att förändringar tar olika tid för olika personer eftersom förändringar påverkar människor olika av olika anledningar. En av

38

respondenterna, B, som jobbar med ett program som heter ”God informationshantering”, vilket innebär att de mest använda system eller platser där individer kan jobba, ska vara lätt att göra rätt vad det gäller säkerhet. Programmet handlar även om det interna nätet och system ska synka ihop. På det interna nätet läggs den mesta av informationen upp. Trots information på det interna nätet så ansåg några respondenter att den interna kommunikationen är dålig vilket, person F beskriver, ”medarbetare måste få veta först vad som pågår i bolaget än att få

läsa om det i media”. Kommunikation är viktigt i alla förändringar ansåg samtliga

respondenter men kommunikationen varierade väldigt mycket i hela bolaget och kommunikationen mellan avdelningar behövde förbättras. Medarbetarna på olika avdelningar förstår inte andras uppgifter och att det är viktigt att få information i god tid, person F konstaterade att, ”stora förändringar måste vara synliga. Numera får man information efter

det att förändringen är införd”. Bolaget har en del att jobba med när det gäller

kommunikationen inför förändringar. Kommunikationen behöver effektiviseras och vara en tvåvägskommunikation. Det räcker inte att få information på det interna nätet, Person L hävdade att, ”de som berörs av en förändring bör vara delaktiga i förändringen och få

möjlighet att tycka till. Man måste även beskriva bakgrunden till förändringen och vad det ska mynna ut i”. Det bör finnas en ansvarig person från ledningen som kan kommunicera vid

förändringar, person F berättade att, ”när vår förändring genomfördes hade vi ingen

representant från ledningen som vi kunde prata med och heller ingen representant från HR”.

Frågan hur motståndet hanteras i samband med förändringsprocessen var syftet att få veta om det finns en medvetenhet om motstånd till förändring och hur de i så fall hanterades. Sammanfattningsvis kan man säga att motstånd fanns på alla nivåer. Var motståndet på chefsnivå kunde det bli problematiskt att få förändringen att fortgå. Motståndet kan vara en fråga om intresse för frågan och tiden på chefsnivå. Det är även viktigt att förstå fördelarna med vad förändringen innebär annars är risken stor att gå tillbaka till gamla invanda rutiner. Person L förklarade en annan orsak till motstånd, ”Gör man hela tiden förändringar som

beslutas uppifrån-och-ner innebär det att medarbetare aldrig får vara med och påverka”.

Respondenten förklarade att, i grund och botten är människor innovativa och att organisationen måste involvera och låta medarbetarna vara delaktiga. Får medarbetare påverka i en förändring från början så minskar motståndet till förändringen. Det fanns flera förklaringar till hur motstånd kunde hanteras. Bland annat nämndes kommunikation, person M beskrev, ”Först måste man förklara vad förändringen innebär och skulle motstånd uppstå

39

Även att ge feedback till både kollegor och chefer är viktigt om någon inte förstår vad förändringen innebär. Bolaget jobbar med en grundläggande idé för chefer att de ska vara så öppna som möjligt för feedback och det är viktigt för företaget att se över hur individen kan utvecklas oavsett om man är chef eller medarbetare. Person L kontrade detta påstående med att säga, ”Det finns så mycket kompetens i organisationen och många individer som är på väg

från vår organisation på grund av att deras utveckling hämmas”.

Motstånd till förändring kan även vara en kulturfråga och attityd till automatisering, då de allra enklaste administrativa arbetsuppgifterna kommer att tas över av digitala hjälpmedel, person B beskrev, ”Det är en kulturförändring som kommer att ändras gradvis i hela

samhället, exempelvis attityd till automatisering av tjänster. Det kan vara en känslig fråga då det gäller att eventuella arbetsuppgifter försvinner och möjligen arbetstillfällen”.