I detta femte kapitlet kommer problemformuleringen att analyseras utifrån den data och information som har samlats in via empiri-och teoridelen.
5.1 Icke Värdeskapande aktivitet
Icke - värdeskapande aktiviteter medför nackdelar såsom osäkerheter inom produktion, högre kostnader samt längre utvecklingstid för företaget (Belvedere, Cuttaia, Rossi & Strighetti 2019). Ett företag som arbetar utefter Lean konceptet har alltid som mål att identifiera icke - värdeskapande aktiviteter (slöserier) med målet så att flödet eller processen är värdeskapande för kunden. Målet innebär att reducera alla typer av slöserier som inte tillför något värde till kunden. Allt arbete som tillfogas på kundens order ska vara värdeskapande för kunden, i ett annat fall räknas det som icke - värdeskapande (Rossi, Kerga, Taisch & Terzi 2011).
Volvo Cars Torslanda är ett företag som ständigt strävar efter att identifiera icke - värdeskapande aktiviteter för att reducera slöserier och skapa ett flöde eller process till
värdeskapande. Studiens resultat har åstadkommit att företaget förlorar idag 9.6 min/dygn pga icke - värdeskapande aktiviteter som sker specifikt på ett flöde inom produktionen. För ökad framgång vid identifiering av en icke - värdeskapande aktivitet skall ledningen enligt Lean konceptet i första hand utbilda medarbetare vad en icke - värdeskapande aktivitet innebär och dess nackdelar. Detta ökar chansen för att uppnå målet till ett värdeskapande flöde.
5.2 Slöserier
Identifiering av slöserier som existerar i ett flöde eller process, ökar effektiviteten över att förstå det värde som skapas i en viss process eller ett visst flöde. Studien visar att det
förkommer slöserier inom produktionen i det specifika flödet. Inom Lean förkommer det tre olika typer av slöserier, muda, muri och mura (Arunagiri & Gnanavelbabu 2014). En av de tre förkommande slöserierna på Volvo Cars Torslanda är muda. VCT uppfyller i dagsläget tre punkter inom de 7+1 slöserierna. De tre slöserier som förkommer i produktionen för det specifika flödet är onödiga rörelser, outnyttjade kreativitet och transport. De resterande slöserierna är väntan, lager, överproduktionen, överbearbetningen samt fel och omarbete. De sistnämnda slöserierna påverkar inte det specifika flödet på Volvo Cars Torslanda.
I det specifika flödet som studien studerat förkommer det onödiga rörelser för montören. I dagsläget är ställaget cirka fyra meter. Resultatet från studien visar att verksamheten kan korta ner ställaget till cirka tre meter. Ett reducerat ställage minskar montörens steg till
materialfasaden och eliminerar den icke – värdeskapande aktiviteten.
Det andra slöseriet som förkommer i flödet är när verksamheten inte utnyttjar sig av medarbetarnas kreativitet. En strategi som används för att ta del av medarbetarnas åsikter samt för att stärka företages konkurrenskraft är att tillämpa kontinuerliga och ständiga
förbättringar (Teece 2007). Volvo Cars Torslanda är bekanta med metoden och skapar sina förbättringar genom att ta delvis av medarbetarnas kunskapar, idéer, förslag och åsikter. Inom Lean är det viktigt att få alla medarbetare att känna sig delaktiga (Sörqvist 2014).
Medarbetare skall kunna lämna åsikter till närmaste chef för eventuella förbättringar i flödet.
För att få igenom förändringar på arbetsplatsen krävs det ett samarbete från alla medarbetare samt ett gott förtroende av ledningen. På detta sättet minskas även en av de 7+1 slöserierna.
Det tredje slöseriet som förkommer på Volvo Cars Torslanda inom produktion och logistik är transport. Inom transport räknas till exempel att flytta material eller utrustning från en plats till en annan. I det specifika flödet på VCT är den onödiga transporten förflyttning av utrustning för att nå fram till materialfasaden som befinner sig i produktionen. Volvo Cars Torslanda strävar ständigt att identifiera och eliminera slöserier som är icke – värdeskapande för kunden. Verktyget muda är en metod för att identifiera fler slöserier i ett företag, som Volvo Cars Torslanda kan fördjupa sig i för bättre resultat av identifiering av slöserier.
5.3 Minskad partistorlek
Att reducera bort en onödig ställage och minska på kvantitets storleken av samma artikel, kan minimera ett företags redovisningskostnader (Muller 2011). Denna metod kan genomföras för Volvo Cars Torslanda. En förändring och förbättring hade varit att använda sig av Mullers (2011) teori, det vill säga att reducera det ställage som var längre bort än de tre närmre, samt att minska på kvantitets storleken för blåa boxarna materialet finns i. Partistorleken för de material som befinner sig i alla de fyra ställagen kan förminskas, så att materialet hamnar närmare operatör. Genom att minska partistorleken minskas stegen för operatör. När kvantitets storleken minskar innebär detta mer arbete för logistik och truckföraren som kör material till operatören. När storleken på blå boxarna minskas medför detta mer material som behöver hanteras för att lagras in och lagras ut, och truckföraren får köra flera slingor än innan. Denna metod gynnar ett företag om antalet tiden för värdeskapande är högre än tiden för icke – värdeskapande.
Enligt Sörqvist (2014) medför stora partier långa kötider, högre kapital samt låg flexibilitet och anpassningsförmåga. Metodernas egenskaper skapar möjligheten att hantera onödigt slöseri och icke värdeskapande aktiviteter, vilket kan reflekteras till ett av de stora problemen Volvo Cars har. Med hjälp av verktygen kan företaget åstadkomma förändringar och
förbättringar. Med en mindre kvantitets storlek kan Volvo Cars Torslanda uppnå en påtaglig minskning av ledtiden, få en mer resurssnål verksamhet, korta omställningstider, låga särkostnader för varje kvantitet, en mer säkrad försörjningskedja så att fel och brister inte uppstår.
5.4 Gemba/Kartläggning
“Först och främst för att få fram en utvecklad kartläggning, görs detta med hjälp av en gemba-walk” (Tyagi, Choudhary, Cai & Yang 2015). Att gå på en gemba medför att både ledningen och medarbetarna kan se och förstå problemet, bedöma problemet, hitta
lösningsförslag till problemet, hitta orsaken till problemet, och standardisera problemet.
att kartlägga ett specifikt flöde eller process. Denna metod har visat sig vara mer effektivt, än att kartlägga ett specifikt flöde eller process endast genom möten och diskussioner som har gjorts av ledningen (Rahani & al-Ashraf 2012).
Volvo Cars Torslanda är väl bekanta med gemba metoden samt att de i dagsläget redan
tillämpat metoden i fabriken. Företaget använder sig även av kartläggning av ett flödesschema eller process, vid identifiering av ett problem. Dock kan det vid vissa tillfällen krävas mer engagemang av ledningen att analysera ett flöde mer djupgående. Eftersom vid kartläggning av ett flödesschema försvinner ibland små detaljer, som kan innebära att förbättringsförslagen som har implementerats inte har gjort någon nytta för företaget. I denna studie har djupgående analys av ett specifikt flöde, visat sig lyfta upp problemen högre upp till ytan.