EFFEKTIVISERING AV ETT ICKE –
VÄRDESKAPANDE FLÖDE – INOM
PRODUKTION
2020-05-18 Högskoleingenjörsutbildning i Industriell ekonomi
Logistikingenjör Ale Taspinar Natali Fray
Program: Industriell ekonomi Logistikingenjör
Svensk titel: Effektivisering av ett icke värdeskapande flöde inom produktion Engelsk titel: Streamlining a non-value-creating flow in production
Utgivningsår: 2020
Författare: Ale Taspinar, Natali Fray Handledare: Andreas Hagen
Examinator: Jonas Waidringer
Nyckelord: Blå back, Icke- värdeskapande aktiviteter, Lean, Flödesschema, Partiformning
Abstract
For a business that follows a Lean concept, continuous improvements are always in focus (Sörqvist 2014). One of the reasons for following the concept is to reduce waste and to create more value for the customer. By identifying the waste that occurs in a business, it is possible to prevent non-value-creating work. In order to streamline a non-value-adding activity in production, staff in production need to address the problem in the first place. The company then investigates the problem to find a solution together with the other responsible parties.
The study is based on the tests carried out on Sweden's largest car industry, Volvo Cars Torslanda (VCT). The company always strives for continuous improvements in production, reducing various types of waste is a priority for the company.
The purpose of the study is to examine the company's non-value-creating activities in a specific flow and how customer satisfaction is affected. By examining the business situation at a present stage, an understanding can be created, and then an improvement process can be started. The aim of the study is to come up with suggestions on how Volvo Cars / industrial companies can proceed with the tools that exist within Lean. The improvements will in turn lead to the ability to reduce the various wastes. The study is based on a qualitative method that I form from interviews and observations, and then a quantitative method has also been combined. Based on this method, theory and analysis, a result can be presented.
The company always strives for continuous improvements in production and reducing different types of waste is a priority for the company.
Sammanfattning
För en verksamhet som arbetar utefter ett Lean koncept är ständiga förbättringar alltid i fokus (Sörqvist 2014). En av anledningar till att följa konceptet är att reducera slöseri för att skapa mer värde till kunden. Genom att identifiera de slöserier som förekommer i en verksamhet kan man förebygga ett icke- värdeskapande arbete. För att effektivisera en icke-
värdeskapande aktivitet i produktion, behöver personal i produktion i första hand ta upp problemet. Därefter undersöker verksamheten problemet för att tillsammans med de andra ansvariga parter hitta en lösning.
Studien baserar på de tester som utförts på Sveriges största bilindustri, Volvo Cars Torslanda (VCT). Verksamheten strävar alltid efter ständiga förbättringar inom produktion och att reducera olika typer av slöserier är en prioritering för företaget. Syftet med studien är att studera verksamhetens icke- värdeskapande aktiviteter inom produktion i ett specifikt flöde, och hur kundtillfredsställelsen påverkas. Genom att studera verksamhetens situation i dagsläget kan en förståelse skapas och därefter en förbättrings process påbörjas. Målet för studien är att komma med förslag om hur Volvo Cars / industriföretag kan gå tillväga med de olika verktygen som förkommer inom Lean. Förbättringarna skall i sin tur leda till att kunna reducera den icke – värdeskapande aktiviteten i det specifika flödet.
Studien grundar sig främst på en kvalitativ metod i form av intervjuer och observationer, därefter har även en kvantitativ metod kombinerats. Med denna metod, teori och analys kan ett resultat presenteras.
Förord
Med detta examensarbetet avslutar vi nu vårt treåriga program inom Industriell ekonomi med inriktning logistikingenjör vid Högskolan i Borås. Detta examensarbetet är skrivet under vårterminen 2020 och omfattar 15 hp där studien genomfört på Volvo Cars Torslanda.
Vi vill tack samtliga medarbetare på Volvo Cars Torslanda som hjälp oss under denna perioden trots dessa omständigheter. Vi vill tacka våra två handledare på Volvo Cars
Charlotte Kjellberg och Sera Dikmen som gett oss denna utmaningen och som trott på oss. Ett stort tack även till materialplanerarna Siamak Heydarkhan och Mikael Lindström.
Vi vill även tacka vår interna handledare Andreas Hagen för all hjälp som bidragits, och Högskolan i Borås för den hjälp och vägledning vi fått under denna tid.
Trevlig läsning
Ale Taspinar & Natali Fray
Innehållsförteckning
1.INLEDNING ... 11
1.1 BAKGRUND ... 11
1.2 PROBLEMBESKRIVNING ... 12
1.3 SYFTE ... 12
1.4FRÅGESTÄLLNING ... 12
1.5AVGRÄNSNINGAR... 13
2. METOD OCH GENOMFÖRANDE ... 14
2.1FORSKNINGSMETOD ... 14
2.1.1KVALITATIV METOD ... 14
2.1.2KVANTITATIV METOD ... 14
2.1.3INDUKTIV ... 14
2.2DATAINSAMLING ... 14
2.2.1 Primärdata ... 15
2.2.2 Sekundärdata ... 15
2.2.3 Observationer ... 15
2.2.3 Intervjuer ... 15
2.3 TROVÄRDIGHET ... 16
2.3.1 Validitet och Reliabilitet ... 16
2.4STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 16
3. TEORETISKT RAMVERK ... 17
3.1LOGISTIK ... 17
3.2LEAN ... 18
3.2.1 Värdeskapande ... 19
3.2.2 Icke värdeskapande ... 20
3.3.3MURI,MURA OCH MUDA ... 20
3.3.4GEMBA ... 21
3.4KARTLÄGGNING AV ETT FLÖDESSCHEMA ... 22
3.5PARTIFORMNING ... 22
4. EMPIRI ... 24
4.1FÖRETAGSBESKRIVNING ... 24
4.2ÖVERSIKT ... 25
4.3GEMBA 1–NULÄGESANALYS ... 25
4.3.1 Gemba 2 – Blå box ... 27
4.4STUDIENS RESULTAT ... 29
5. ANALYS OCH FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG ... 34
5.1ICKE VÄRDESKAPANDE AKTIVITET ... 34
5.2SLÖSERIER ... 34
5.3MINSKAD PARTISTORLEK ... 35
5.4GEMBA/KARTLÄGGNING ... 35
6. SLUTSATS ... 37
6.1MÅLSÄTTNING ... 37
6.2HUR KAN MAN IDENTIFIERAS ICKE VÄRDESKAPANDE AKTIVITETER I PRODUKTION? ... 37
6.3HUR KAN MAN FÖRBÄTTRA SÅDANA AKTIVITETER? ... 38
7. DISKUSSION ... 39
9. REFERENSER ... 41
10. BILAGOR ... 45
10.1FIGURER ... 45
10.2INTERVJUMALL ... 54
Disposition
Kapitel 1
I detta första kapitel presenteras bakgrund och problembeskrivning, vidare förklaras även syftet för denna forskningen samt de avgränsningar som vart mest intresserade för denna studien.
Kapitel 2
I detta andra kapitel redogörs de olika forskningsmetoder som använts i studien. De olika forskningsmetoderna presenteras först generellt för att sedan förklaras mer djupgående om varför, och hur de använts. Metoderna som valts är väl anpassade efter de frågeställningar som studerats.
Kapitel 3
I detta tredje kapitlet presenteras de teorier som har varit intressant för denna studien. I detta kapitel presenteras andra vetenskapliga forskningar som berört samma problematik område
Kapitel 4
I detta fjärde kapitel redogörs den empiriska delen för att ge läsaren en uppfattning från Volvo Cars Torslanda. Där nulägesbeskrivningen för företaget presenteras objektivt och därefter en sammanställning av resultatet.
Kapitel 5
I detta femte kapitlet kommer problemformuleringen att analyseras utifrån den data och information som har samlats in via empiri-och teoridelen.
Kapitel 6
I detta sjätte kapitel redogörs de slutsatser som har presenterats under empiri-teori- och analysdelen. Detta sista avsnitt återkopplas till syftet för denna studie och svar på de forskningsfrågorna som presenterats i det första kapitlet
Kapitel 7
I detta sista kapitel diskuteras studiens resa där frågor, funderingar, förändringar samt de hinder som dykt upp för författarna.
Definitioner
Supply Chain managemant - En försörjningskedja i en verksamhet Lean- Ett koncept som används för ständiga förbättringar
Partiformning/Partistorlek - Innebär storleken av kvantitet
Värde - Definieras av den slutliga kunden eller konsumenten
TV BOXA - Volvo Cars Torslandas gemensamma lager för blå box
TWEO - Lager för material som skall order plockas
Gemba - Ett begrepp inom Lean som betyder att gå och se där arbetet sker Blå box – Ett emballage som används för materialförvaring
Orderplock- Material som plockas från tillexempel ett större till ett mindre emballage Kartläggning - Handlingen att kartlägga något, t.ex. en detaljerad bild över hur ett flöde och en process fungerar.
Outsourcing – Innebär att ett företag låter en annan part (annat företag eller organisation) sköta en process
Förkortningar
SCM - Supply Chain Management TPS - Toyota Production System LPS - Lean Production System VCT - Volvo Cars Torslanda
TVVX - Godsmottagning för blå box TV- Godsmottagning i monteringsfabriken 1 TMU = 0.036 sekunder
1 Sekund = 27.8 TMU
1.Inledning
I detta första kapitel presenteras bakgrund och problembeskrivning, vidare förklaras även syftet med denna forskningen samt de avgränsningar som gjorts.
1.1 Bakgrund
De globala marknaderna efterfrågar produktionssystem som karaktäriseras av en hög produktivitet, flexibilitet och tillförlitlighet. Eftersom att företag utsätts för utmanande omständigheter måste de fokusera på det som tillför värde för både kund och verksamhet.
Toyota Production System är ett system som erbjuder metoder och verktyg som kan hjälpa ett företag att vara mer lönsamma inom direkta processer (Hoellthaler, Braunnreuther & Reinhart 2019). Största problemet inom dagens industriella miljö är slöserierna som förkommer i försörjningskedjan (Arunagiri & Gnanavelbabu 2014).
Det är ingen nyhet att det förkommer problem inom produktionsflödet, minskning av produktivitet och kvaliteteten i olika industrier. Ursprunget kommer från den industriella revolutionen och mängden i massproduktionen där flaskhalsar, vilotider, linjebalanser, standardisering och utbildningsnivåerna är konstanta. Det var först under 1885 som Frederick Taylor började studera problemen och hur arbetet kunde fördelas till enskilda aktiviteter för att eliminera onödiga arbeten och minska arbetstiden. Under tjugohundra talet föreslog Henry Ford med sin serieproduktionsmodell och sitt produktionshanterings system att förbättra produktionstiderna. På slutet av sjuttiotalet skapade grundaren av Lean Productions, Taiichi Ono ett nytt tillverkningsparadigm där samarbete, outsourcing, agile och nätverk betonas (Jimenez et al. 2019).
Lean konceptet stöds av det tidigare förbättringskonceptet Just in time, där fokus ligger på kvalitet och tid (Olhager 2013). Storhagen (2018) menar att Lean och logistik dras åt samma håll, och att en hög grad av Lean används inom logistik. Efter den japanska bilindustrins framgång stod det klart att det berodde på kombinationerna mellan logistik, Just in time och kanban. Konceptet Lean och logistik har två olika synsätt på hela försörjnings-, produktion- och distributionssystem. För verksamheter som massproducerar handlar det om att hålla nere kostnaderna samtidigt som produktionen är igång. På ett förenklat sätt kan man säga att en hög beläggningsgrad ger en lägre kostnad per producerad produkt, vilket i sin tur leder till ett lägre pris (Storhagen 2018). Ett ledande koncept inom Lean är att skapa värdeadderande arbete. Ett värdeadderande arbete är det arbete som kunden är beredd att betela för, alltså något som direkt tillför värde för kunden. Om en kund till exempel beställer en bil blir det värdeskapande arbetet det jobb som utförs direkt på bilen. Nödvändig men icke-
värdeskapande aktivitet är det arbete som måste ske för att skapa den värdeskapande aktiviteten. All övrig tid är en icke- värdeskapande aktivitet, detta är något kunden inte vill betala för. Inom Lean strävar man för att reducera den aktiviteten (Sörqvist 2013). Volvo Cars Torslanda arbetar utefter Lean konceptet. Detta innebär att en stor vikt läggs på att reducera icke – värdeskapande aktiviteter inom hela produktionskedjan. Genom att identifiera icke – värdeskapande aktiviteter med hjälp av de olika verktygen och metoderna Lean kan erbjuda
leder i sin tur till nöjdare kunder. Detta resulterar sedan i en ökad lönsamhet för verksamheterna.
1.2 Problembeskrivning
Det finns outnyttjad kapacitet i många verksamheter, där resurser används på icke –
värdeskapande aktiviteter. En hel del tid och pengar ödslas åt fel, brister, förseningar, onödigt arbete, dåliga arbetsmetoder, missnöjda kunder etc. Vid undersökningar som gjort av
verksamheterna har det framkommit att mellan 20 till 40 procent resulterar i icke – värdeskapande aktiviteter. Ett koncept som används för att identifiera de icke –
värdeskapande aktiviteterna inom verksamheter med olika branscher är Lean konceptet. Med Lean konceptets verktyg kan de icke –värdeskapande aktiviteterna identifieras (Sörqvist 2014). Verksamheter som arbetar utefter en Lean produktion har mer än 90% värde i tillverkningsprocesserna (Hoellthaler, Braunreuther & Reinhart 2018). Lean konceptet ökar produktiviteten genom att förbättra kostnadsstrukturen och genom att öka tillgången vid eliminering av slöseri. Tillväxten i ett företag utökas via intäktsmöjligheterna och ett förbättrat kundvärde. Konceptet ökar intressenternas värde, vid ökad profil, genom att öka företagets smidighet, att svara på kundernas förväntningar och produktionsflexibilitet för att hantera slöseri och icke - värdeskapande aktiviteter (Lewis 2012). För att identifiera en icke- värdeskapande aktivitet skall verksamheten lyfta upp problemet till ytan. När verksamheten identifierat aktiviteten påbörjas en process av hur den icke- värdeskapande aktiviteten kan reduceras. Processen för att identifiera aktiviteten består av fem steg:
1) specificera värdet
2) identifiering av värdeflödet och eliminera slöseri, 3) skapa en värdeflödesanalys,
4) identifiera kundvärdet och 5) sträva efter perfektion
Genom dessa fem steg skall ett förbättringsförslag presenteras för ett specifikt flöde inom produktionen (Tyagi, Choudhary, Cai & Yang 2015).
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att identifiera icke värdeskapande aktiviteter för ett specifikt flöde inom produktionen på Volvo Cars Torslanda. Genom att identifiera och reducera den icke – värdeskapande aktiviteten kan företaget öka kundtillfredsställelsen. Resultatet från studien kan gynna andra producerande bilindustrier.
1.4 Frågeställning
Hur kan man identifiera icke värdeskapande aktiviteter i produktion?
Hur kan man förbättra sådana aktiviteter?
1.5 Avgränsningar
Studien har fokuserat på ett specifikt flöde inom produktionen på Volvo Cars Torslanda. I denna studien har fokus varit att identifiera den icke - värdeskapande aktivitet som
förkommer inom produktionsflödet. Vidare undersöktes anledningen till den icke – värdeskapande aktiviteten samt hur aktiviteten kan reduceras.
2. Metod och Genomförande
I detta andra kapitel redogörs de olika forskningsmetoder som använts i studien. De olika forskningsmetoderna presenteras först generellt för att sedan förklaras mer djupgående om varför, och hur de använts. Metoderna som valts är väl anpassade efter de frågeställningar som studerats.
2.1 Forskningsmetod 2.1.1 Kvalitativ metod
För den kvalitativa forskningen är utgångspunkten att varje fenomen är en unik kombination av egenskaper eller kvaliteter. Heine förklarar att företrädare för de kvantitativa metoderna kritiserar de kvalitativa metoderna först och främst på grund av deras subjektivitet (Andersen 1994). Inom den kvalitativa metoden handlar det främst om att fördjupa sig inom ett
problemområde, att samla in data och information. (Magne Holme & Krohn Solvang 1991).
menar att de är viktigt för forskaren att vara nära till källan, att ha en jag-du relation.
2.1.2 Kvantitativ metod
En kvantitativ forskning syftar till att bygg upp ett teoretiskt system som baseras på en empiri.
Denna forskningsmetod används vid upptäckande av nya problem och möjligheter samt att forskaren skapar sig en helhetsbeskrivning av ett studerande fenomen (Patel & Davidson 2019). Kvantitativa metoder innebär att man skall kunna mäta det man studerar och att undersökningsresultaten skall presenteras numeriskt. De statistiska mätningarna spelar en central roll i en kvantitativ analys (Magne Holme & Krohn Solvang 1991). Användningen av denna metod sker helt på forskaren villkor. Vid denna typ av forskning användes en
envägskommunikation (Andersen 1994). Kombinationen av en kvalitativ och en kvantitativ forskning kompletterar varandra många gånger för att få en tydligare belysning av ett forskningsproblem (Patel & Davidson 2019).
Ta vara på insamlad information - det visar att du har arbetat (Herns 1980).
2.1.3 Induktiv
En induktiv ansats innebär att forskaren först samlar in data med olika hjälpmedel (Andersson 1994). En forskare som använder sig av en induktiv ansats studerar ett forskningsobjekt utan att tidigare ha någon kännedom om studien. Forskaren upptäcker alltså något som sedan kan formuleras till en teori (Patel & Davidson 2011).
2.2 Datainsamling
Datainsamlingen beror helt på frågeställningen som fallstudien har. Problembeskrivningen och frågeställningen ska tydligt visa vad som skall upplysas. När man samlar in data till en fallstudie bör man överväga valet mellan de vanliga typerna, primär- och sekundärdata (Magne Holme & Krohn Solvang 1991). Val av olika tekniker som kan användas vid datainsamling kan skilja sig från studie till studie. Valet görs med omsorg och bör utgå från de frågor som skall utföras. Övervägande mellan teknikerna berör valet av sekundär eller primärdata (Säfsten & Gustavsson 2019).
2.2.1 Primärdata
Primärdata samlas in med syfte att besvara en viss frågeställning. Denna typ av data är den som kommer närmast sanningen eller verkligheten. Informationen som samlats in genom forskare kommer direkt från källan och är tänkt att användas direkt. Den data kan var anteckningar från en observation eller intervjuutskrifter från informanter (Magne Holme &
Krohn Solvang 1991).
2.2.2 Sekundärdata
Sekundärdata baseras på den primärdata som finns. Om information samlats in för att besvara en viss frågeställning i en annan undersökning utgör den data sekundärdata. Denna typ av data kan användas när forskare vill veta hur någon annan tolkat en situation eller händelse.
Sekundärdata kan även användas om det till exempel är omöjligt eller svårt att använda primärdata i en undersökning (Säfsten & Gustavsson 2019).
2.2.3 Observationer
En observation innebär att man under en längre eller kortare tid tillsammans med någon gör en undersökning med en observatör i samma miljö. Innan man börjar göra en observation är det viktigt att veta vad man ska observera, vad man är intresserad av att veta och varför man anser att de observationer kommer ge en den information som behövs. Innan observationen äger rum krävs de en omfattande noggrannhet och skicklighet (Magne Holme & Krohn Solvang 1991).
De observationer som sker kan antingen vara strukturerade, ostrukturerade, deltagande eller icke-deltagande. För de ostrukturerade observationerna går man tillbaka till den empiriska grunden för att successivt skapa ett mönster för att kunna gå tillbaka och fortsätta med arbetet.
Metoden syftar sig till att kunna inhämta så mycket information som möjligt kring ett
specifikt problem. När man har en ostrukturerad observation behöver observatören ta fram så mycket fakta som möjligt (Bell 2006). En strukturerad observation innebär en direkt
observation av beteende som registreras innan man startar sin datainsamling (Bryman 2011).
I en deltagande observation observerar forskaren aktivt en grupp individer eller mindre grupper under en längre period (Patel & Davidson 2019). Forskaren lyssnar och försöker förstå vad det är som händer (Bell 2006). I en icke-deltagande observation observerar forskaren fortfarande det som sker men inte aktivt (Bryman 2011).
2.2.3 Intervjuer
När man intervjuar en person är den vanligaste metoden en personlig intervju där man träffar respondenten, men en intervju kan även ske genom E-mail- och telefonintervjuer. Vid intervju inom en kvalitativ forskning är intervjufrågorna mer av ostrukturerad typ. Frågorna är inte bestämda, detta ger respondenten ett större utrymme för att kunna svara fritt. Vid
ostrukturerad intervju behöver inte frågorna gå i den ordning som vart tänkt (Patel &
Davidsson 2011). I en kvantitativ forskning är intervjun väl strukturerad, detta ger respondenten ett mindre svars utrymme (Patel & Davidsson 2019). Vid en strukturerad intervju är frågorna tydligt uppsatta för att ge forskaren tydliga svar, som sedan kan för att svara på forskaren frågeställning (Bryman 2011).
2.3 Trovärdighet
2.3.1 Validitet och Reliabilitet
Heine menar man att ett resultat visar en hög validitet (giltighet) när man mäter hela
fenomenet som man tänkt att mäta. För att visa reliabilitet skall man enligt Andersen (1994) kunna göra samma mätning flera gånger och få ungefär samma resultat oavsett hur mätningen genomförs. Genom dessa mätningar skall man kunna bevisa den fakta som observerats
faktiskt är sann. Man kan inte utesluta den ena och låta bli den andra, reliabilitet och validitet har ett visst förhållande till varandra.
De tre tumreglerna lyder: “Hög reliabilitet är ingen garanti för hög validitet”, “Låg
reliabilitet ger låg validitet” och “Fullständiga reliabilitet är en förutsättning för fullständig validitet” (Patel & Davidson 2019). Oavsett va resultaten visar så behöver inte validiteten eller reliabiliteten vara samma.
2.4 Studiens tillvägagångssätt
I denna studie har både den kvalitativa och den kvantitativa forskningsmetoden kombinerats.
Den kvalitativa metoden genomfördes med hjälp av intervjuer. De som blivit intervjuade kommer från olika avdelningar inom Volvo Cars Torslanda. Frågor som ställts berör områden inom materialhantering, materialstyrning och teknik inom produktion. Intervjuer har skett vid olika tillfällen på respondenterna kontor på VCT. Intervjuer som skett på plats har vissa gånger spelats in, detta för att författarna samtidigt skall kunna observera flödet. På grund av den rådande situation kring Covid-19 har många intervjuer skett via e-mail och telefon.
Beroende på vilken metod som tillämpats i intervju har både en strukturerad och en ostrukturerad typ skett.
Platschefen inom detta område har också blivit intervjuad. Detta för att få en klar
översiktlighet över den problematik som i dagsläget finns och för att ta reda på företagets mål.
Den kvantitativa forskningsmetoden har använts för att styrka resultatet från intervjuerna som gjort på de olika avdelningarna. Eftersom att det inte funnits någon tidigare kännedom kring problemet har en induktiv ansats tillämpats. Med hjälp av de intervjuer och observationer som gjort har en teori kring problemformulerings utformats.
För denna studie har både den icke-deltagande och deltagande observationerna tillämpats.
Syftet till de båda observationerna används för att se hur personalen arbetar i sina egna arbetsmiljöer. Detta för att få en förståelse av hur tekniker, materialplanerare och
materialstyrare ser på studiens problemformulering. Både den icke-deltagande och deltagande observationerna har gjorts på Volvo Cars Torslanda.
Frågorna som ställts har varit till syfte att används direkt i undersökningen för studien. Den data som används är den som kommer närmast sanningen för denna undersökningen. En Gemba har utförts på Volvo Cars Torslanda för att få en tydligare förståelse över
problembeskrivningen.
Genom att göra testerna flera gånger på olika sätt visar resultatet desamma. De mätningar som gjort har vart vid olika tillfällen med hjälp av olika medarbetare från VCT. Resultaten har visat samma varje gång. Detta visar att resultaten från studien visar en hög validitet och reliabilitet.
3. Teoretiskt Ramverk
I detta tredje kapitlet presenteras de teorier som har varit intressant för denna studien. I detta kapitel presenteras andra vetenskapliga forskningar som berört samma problematik område
3.1 Logistik
Traditionellt sätt har de fysiska aktiviteterna inom logistik alltid dominerat, dvs. att köpa in, lagra in, lagra ut för tillverkning och därefter distribuera varor. Senare år har informationen från flödena spelat en viktig roll. Med hjälp av informationssystem kan man lättare
effektivisera flödet. I dagsläget är informationsflödet lika viktigt som godsflödet. Logistik kan delas in i tre olika delprocesser, inbound logistics, outbound logistics och productions
logistics, tillsammans kan det de kallas för bussnies logistics.
Inbound logistics: innebär inleveranser från transportör till verksamhetens lager och / eller produktion.
Outbound logstics: innebär utgående leveranser från verksamhetens lager och / eller produktion.
Productions logistics: innebär syrningen av verksamhetens egna lager / produktion (Fredholm 2013).
Logistik kan även beskrivas som planering, organisering och styrning av aktiviteter i
materialflödet, från råvarulagret tills att produkten nått slutkunden. För företagen syftar logisk till att få en ökad konkurrenskraft och en ekonomisk vinst (Jonsson & Mattsson 2016).
Logistikens huvudsyfte är att tillgodose behovet av integration av material-, varu-, tjänste-, information och betalflöden inom och mellan verksamheter (Storhagen 2018).
Logistik definieras som planering, organisering och styrning av alla aktiviteter i materialflödet, från råmaterialanskaffning till slutlig konsumtion och returflöden av
framställd produkt med syftet att tillfredsställa kunderna och övriga intressenters behovs och önskemål, dvs. ge en god kundservice, låga kostnader, låg kapitalbindning och små
miljökonsekvensen (Jonsson & Mattsson 2016).
Inom logistik är kunden en viktig faktor, de olika drivkrafterna har gjorts så att kunden alltid sätts i centrum. Kunden kan då användas som en referenspunkt eftersom att varje flöde har en kund.
Det är bara kunden som kan avgöra ifall ett flöde är bra eller dåligt, ifall det är ett dåligt flöde bör verksamheten se över det. Verksamheten kan ur ett internt perspektiv identifiera vad som är värdeskapande för flödet. Kunden vill dock inte att kostnaden skall öka eftersom att det är denna som måste betala i slutändan. Ett för kostsamt flöde för verksamheteten resulterar i negativ riktning för kunden.
Logistik utvecklas och förändras ständigt, förändringen skall dock inte överdrivas. I takt med de nya teknikerna som dyker upp i omvärlden kommer logistik även att förändras. Förr var
definitionen logistik annorlunda ifrån vad den är idag. Huvudmålet är dock att skapa flödeseffektivitet. Syftet med flödeseffektivitet är att det ständigt skall effektiviseras och utvecklas. Inom flödeseffektivitet förekommer förutom den fysiska effektiviteten också informationsflödena och betalningsflödena.
3.2 Lean
Lean konceptet eller Lean tänkandet kommer ursprungligen ifrån TPS. De viktigaste
egenskaperna hos TPS är en förbättrad kvalitet, kundtillfredsställelse, eliminering av slöserier och variationer samt ständiga förbättringar (Paladugu & Grau 2020). Konceptet går ut på att minska kostnaderna och förbättra vinsterna på ett effektivt sätt. Genom att använda den minsta nödvändiga nivån av viktiga faktorer såsom tid, kapacitet, maskinutrustning och arbetskraft för att producera en produkt eller en tjänst. Kunden önskar ofta att få sin produkt/vara med så kort leveranstid som möjligt men med en så hög kvalitet som möjligt.
Genom att ha minskade ledtider med god kvalitet uppnås kundens förväntningar. Enligt Lean står alltid kunden i centrum därför avgör kunden kvaliteten på produkten. För att öka värdet på en produkt skall lagerhantering, väntan, överproduktion överarbete, defekter och
omarbetning elimineras (Tyagi, Choudhary, Cai & Yang 2015). Ledarskap är även en av de viktigaste faktorerna i detta koncept, en god förebild i verksamheten ökar förtroendet för förbättringar och goda resultat hos medarbetaren. Resultatet av detta förenklar vägen till målet inom Lean samt att på detta sätt kan verksamheten få långsiktiga ekonomiska besparingar (Sörqvist 2014).
För att skapa ett Lean Production System krävs implementering av vissa element från Lean konceptet. Val av element tas med hänsyn till varje företags enskilda omständigheter. Lean i produktion ökar effektiviteten och de värdeskapande aktiviteter inom ett företag. Företag som arbetar utefter Lean produktion har i dagsläget nått en implementeringsgrad på mer än 90% i genomsnitt inom deras tillverkningsprocess (Hoellthaler, Braunreuther & Reinhart 2018).
Enligt Olhager (2013) är de fem grundläggande Lean-principer: värde, värdeflöde, balans, takt och perfektion.
där:
1. Värde. Värde definieras av den slutliga kunden eller konsumenten.
2. Värdeflöde. Värdeflöde definieras som mängden specifika aktiviteter som krävs för att ta en specifik produkt genom den interna värdekedjan.
3. Balans. Balans mellan olika värdehöjande produktionssteg krävs för att skapa ett jämnt flöde.
4. Takt. Takt innebär att man använder en taktbaserad plan.
5. Perfektion. Perfektion förutsätter att man gör det ovanstående till en ständig vana.
3.2.1 Värdeskapande
En värdeflödesanalys används för att frambringa outnyttjad kapacitet för en produkt och samtidigt eliminera onödiga kostnader. Metoden innebär att åstadkomma och värdera olika visioner ur ett teknisk-ekonomiskt perspektiv. Att värdet på produkten som produceras till kunden alltid skall förhålla sig till produktionskostnaden. För kunden innebär värde det som beror på behovet av produkten och funktioner som produkten uppfyller. Syftet med att
identifiera vad som har ett värde i en process eller i ett flöde, är att öka produktens värde utan eventuella kostnadsökningar. Målet är att reducera onödiga kostnader genom att bevara värdet för kunden (Olhager 2013). För att göra en analys av värdet på en produkt/tjänst är det viktigt att berörda representanter från hela processen är deltagande i analysen. De berörda
avdelningarna gäller administration, produktion och logistik, på så sätt missas inga viktiga aspekter produktens funktioner. Ändamålet i denna processen är att tillfredsställa kundens behov (Olhager 2013).
För att eliminera slöserier i en organisation utifrån Lean konceptet finns det fem grund steg som skall besvaras. Första steget är att specificera värdet av en produkt/tjänst. Värdet definieras av kunden gällande rätt produkt med rätt mängd till rätt pris.
Det andra steget är att identifiera värdeflödet genom att undersöka eventuella brister eller fel i flödet. Vid dessa brister eller fel krävs de åtgärder för att kunna leverera produkten/tjänsten till kunden utan problem. För att undvika eventuella brister,fel eller problem krävs det att verksamheten har en detaljerad produktionsplanering, konstruktion, hantering av order, produktion och leveransplan. Detta steg ska identifiera aktiviteter som är värdeskapande, icke-värdeskapande och mindre värdeskapande för kunden men oundvikliga att utföra (Womack & Jones 1997).
Det tredje steget är att skapa en värdeflödesanalys (Womack & Jones 1997). Sullivan, McDonald och Van Aken (2002) menar att skapandet av en värdeflödesanalys inom Lean konceptet används för att illustrera hur informations- och materialflödet bör fungera. För att utveckla översikten av en process bör en kartläggning göras över de viktigaste funktionerna.
En kartläggning bör följas utefter de fem stegen nedan:
• Visualisera flödet.
• Identifiera var slöserier sker i flödet.
• Integrera Lean konceptet.
• Bestäm vem som ska vara med under implementeringen.
• Visa samband mellan information och fysiska flöden.
Det fjärde steget är att låta kunden styra produkten efter behov, dvs. en kundorderstyrd verksamhet.
Det sista steget är att sträva efter perfektion. Vilket åstadkommer genom att utföra steg ett till steg fyra i processen (Womack & Jones 1997).
En värdeskapande aktivitet innebär att tillhandahålla ett värde direkt för kund.
• värdeskapande aktiviteter
• nödvändiga icke - värdeskapande aktiviteter.
• icke - värdeskapande aktiviteter
Färgerna grön, röd och gul tillhör de ovanstående kategorierna. Den gröna färgen beskriver att processen är värdeskapande för kunden och verksamheten. Processer som är värdeskapande bör ytterligare optimeras av organisationen för ständiga förbättringar. Den gula färgen innebär att den är nödvändiga processen, den aktivitet som måste utföras för att skapa en grön
aktivitet. Den röda färgen innebär icke - värdeskapande, den kan inte reduceras bort eftersom att den fortfarande är nödvändig i processen. Den bör dock minimeras (Fink & Reinhart 2020).
3.2.2 Icke värdeskapande
En verksamhet som är anpassningsbar och lättrörlig uppfyller kundens efterfrågan bättre.
Logistik och produktion kan aktivt medverka för att skapa en tillfredsställande lönsamhet för företaget. Genom den svåra fördelningen mellan resursutnyttjande, kapitalbindning och leveransservice (Segerstedt 2018).
Enligt Segerstedt (2018) kan det åstadkommas genom:
• korta leveranstider till kund
• hög leveranssäkerhet, lovad leveranstidpunkt ska hållas
• låg kapitalbindning i varulager och produkter i arbete
• högt resursutnyttjande av maskiner och personal
• hög kvalitet på producerade produkt
• låga administrationskostnader för produktion
Att identifiera en icke – värdeskapande aktivitet och sedan eliminera de olika resurser som är nödvändiga kan leda till att hela flödet eller processen går från en röd aktivitet till en gul aktivitet. Icke - värdeskapande aktiviteter är sådana aktiviteter som förorsakar tids-och
kostnadsförluster utan att tillföra värde för kunden eller konsumenten. Transporter och lagring är exempelvis icke - värdeskapande, men många verksamheter ser ändå dessa som
värdeskapande. Eftersom att de skapar en plats- och tidsnytta genom att göra produkten tillgänglig vid en tidpunkt som är lämplig för kunden eller konsumenten. Det bestridande är att produkten borde då tillverkats där och då i direkt anslutning till kunden eller konsumentens behov.
3.3.3 Muri, Mura och Muda
Inom Lean konceptet talas det om de muda, muri och mura, dessa tre betraktas som orsaker till förluster. För att nå konceptets mål ska alla typer av slöseri reduceras. Muri innebär överbelastning för medarbetarna eller utrustningen som används, genom att jämna flödet kan man minska överbelastningen. Vid överbelastning kan omarbete komma att krävas, onödiga
rörelser samt fel arbete. Traditionellt sätts Muri först, detta för att först jämna ut flödet därefter kommer Mura. Mura innebär att man reducerar slöserier och onödiga variationer.
Sista kommer Muda som är resultatet av muri och mura. Att kunna identifiera de aktiviteter som inte är värdeskapande för verksamheten (Katmaya 2017). Inom muda finns det en modell som visar de 7 + 1 slöserier:
1. Överproduktion - Att producera eller utföra mer än vad kunden efterfrågar eller önskar, resulterar mindervärdigt i flödet av information och överskott av lager.
2. Fel och omarbete - Fel och brister som uppstår resulterar till skrot eller omarbetning, vilket minskar effektiviteten i flödet.
3. Onödigt lager - Ett överskott av lager för att producera skapar inget säkert värde, då man nästan aldrig vara säker på att de produkterna kommer att säljas till önskat pris. Ett överskott av lager bidrar då till höga kostnader för organisationen.
4. Överarbete - Att arbeta med en produkt mer än vad kunden efterfrågar eller är beredd att betala för.
5. Transport - Förflyttning varor, utrustning eller material tillför i sig inget värde, vilket resulterar i slöseri med tid och kostnader.
6. Väntan - Att vänta på information, varor eller att andra ska bli färdiga, är ett vanligt slöseri i flöden och processer.
7. Rörelser - Förflyttning av människor eller utrustning skapar inget kundvärde och räknas som ett slöseri.
8. Outnyttjad kreativitet - När en organisation inte utnyttjar medarbetarnas förmåga och idéer på bästa möjliga sätt.
Enligt Sörqvist (2014) bör dock modellen inte tolkas alltför bokstavligt, utan utgå istället från begreppet värdeskapande. Det är inte säkert att slöseri förekommer inom de ovan nämna nyckelorden inom verksamheter.
3.3.4 Gemba
Gemba walk innebär att ledningen går och iakttar det arbetet där identifiering av ett specifikt slöseri kan ske. Det kan också innebära att gå och iaktta för att skapa förbättringar för det specifika flödet. Konceptet handlar om att man måste besöka arbetsplatsen för att förstå ett problem fullt ut och observera effekterna av det som händer. Detta tillvägagångssätt har visat sig vara ett oerhört framgångsrikt verktyg och har bevisat sig vara en grundläggande del av Lean konceptet. En gemba walk medför även att chefen eller ledningen får en bättre förståelse för värdeflödet, tydligare förståelse för att identifiera slöserier och rätta till problem på plats.
Liebengood, Cooper & Nagy (2013) menar att en gemba walk bör vara en långvarig
observation av ett enda flöde eller i en hel värdeflödeskedja. För att hantera en gemba walk finns de 5 gyllene regler som sammanfattar aktiviteterna att följa, de följande reglerna är:
1. När ett problem uppstår, gå till gemba (arbetsplatsen) först. Antag inte, men gå, titta och se.
2. Bedöm problemet vid arbetsplatsen, t.ex. om en montör klagar, berör problemet montörens arbete eller om en maskin går sönder är orsaken till problemet maskinen.
3. Ta tillfälliga motåtgärder på plats.
4. Hitta orsaken till problemet, fråga “Varför?”.
5. Standardisera problemet för att förhindra en upprepning av samma problem, detta för att nå en permanent lösning.
3.4 Kartläggning av ett flödesschema
Ett flödesschema används för att få en detaljerad bild över hur ett nuläges flöde och process fungerar. Denna översikt används främst för att begripa vart i flödet eller processen
förbättringar och förändringar kan ske. För att uppnå förbättringsmöjligheter är det viktigt att samarbeta med alla de personerna som är inblandade i processen vid skapandet av
kartläggningen, eller på, ett systematiskt sätt med hjälp av intervjuer. Det är viktigt att alla personer är delaktiga för att få med all nödvändig information om processen Sörqvist 2014).
En organisation kan ibland inte bedöma vart i företaget exakt det sker onödiga variationer eller slöserier. Att kunna identifiera och reducera det minsta lilla onödiga arbete eller verktyg i en verksamhet är alltid en vinst för ett företag. Ett flödesschema bör därför underlätta arbetet för att företaget skall uppnå de nya förbättringarna och förändringarna (Bergman & Klefsjö 2012).
För att uppnå en successiv förbättring av ett flödesschema bör alla variabler som anger närvaron av en komponent vara högst upp på ytan för att tydliggöra schemat. Detta kan göras med hjälp av icke-linjär matematisk programmering som används vid analys och lösning av kontinuerliga optimeringsproblem. Ett flödesschema olika fördelar, att täcka en bred möjlig konstruktion av ett flödesschema, att kunna kombinera olika optimeringar av parametrar, samt användningen av olika komplicerade data för matematiska modeller (Potanina &Marinchenko 2020).
3.5 Partiformning
Lagerhållningen och ordersärkostnaden bestämmer den optimal partistorlek dvs. hur mycket som skall produceras. Lagerhållningskostnad är i första hand de kostnader som påverkar kapitalbindningen, men kostnader för lagerpersonal, lagrings- och hanteringsutrustning och interna transporter förekommer också (Jonsson & Mattsson 2016). Oftast är
lagerhållningskostnaderna linjärt beroende av antalet artiklar i lagret. Detta kan beräknas genom att multiplicera lagerhållningsräntan med artikelvärdet. Lagerhållningsräntan skiljer
sig åt beroende på hur svårt det är att hantera ett visst artikelnummer (Olhager 2013). Inom ordersärkostnad räknas bl.a. kostnaden för inköp, påfyllnad av material och till exempel kostnader för att hålla kontakt med leverantör (Segersted 2018). Ordersärkostnaden beror på den administrativa orderhanteringen och dokumenthanteringen. Inom produktion benämns oftast som ställkostnader eller uppsättningskostnad. Denna kostnaden går att räknas ut, genom att multiplicera ställkostnaden med ställtiden.
Ett viktigt beslut i ett lager är att bestämma rätt kvantitet i rätt tid. Med hjälp av en
lagerstyrning kan kundens behov uppfyllas, genom att producera rätt varor i rätt mängd och rätt kvalitet kan ett företag möta kundens efterfrågan. Informationen om hur stora kvantiteter som behövs när behov uppstår ges av lagerstyrningen. Kvantitet kan benämnas som en partistorlek, men att bestämma exakta kvantitet kallas ofta för partiformning. En partiformning innebär att åstadkomma en fördelning mellan ordersärkostnader och
lagerhållningskostnader. Vid en minskad partistorlek blir lagerhållningskostnader lägre, men ordersärkostnader blir högre, eftersom att beställningen sker mer frekvent. Däremot med en större partistorlek blir ordersärkostnader lägre och lagerhållningskostnader högre, detta för att det tar längre tid att förbruka hela partistorleken (Olhager 2013).
Kvantiteten av de materialet eller de produkter som skall transporteras från en punkt till en annan bestäms av den bakomliggande efterfrågan. Detta gäller från en lagerpunkt via ett antal tillverkande operationer till en ny lagerpunkt mellan olika företag, från en leverantör till en kund. För att transporterna eller operationerna ska fungera så effektivt som möjligt delas flöde på olika sätt i ett antal partier av konstant eller varierande storlek (Lumsden 2012).
4. Empiri
I detta fjärde kapitel redogörs den empiriska delen för att ge läsaren en uppfattning från Volvo Cars Torslanda. Där nulägesbeskrivningen för företaget presenteras objektivt och därefter en sammanställning av resultatet.
4.1 Företagsbeskrivning
Mellan år 1964–1969 sätts det svenska företaget Volvo Cars Torslanda (VCT) på
världskartan. Företaget grundades år 1927 av de två största tillverkarna för kommersiella fordon, Assar Gabrielsson och Gustaf Larsson. Fabriken är belägen i Torslanda på Hisingen i Göteborg. Verksamheten tillverkar personvagnar av flera olika bilmodeller. Volvo Cars Torslanda har idag totalt 41 500 anställda, över 100 000 anställda världen över med en
produktion i 18 länder. Volvo Cars Torslanda samarbetar med över 280 leverantörer utspridda i 55 länder. 54 av dessa leverantörerna befinner sig i Sverige, 222 leverantörer befinner sig i Europa resterande befinner sig i andra delar av världen. Från att ha varit ett litet
industriföretag är Volvo Cars AB idag en av de styrande leverantörerna av kommersiella transportlösningar. År 2019 hade företaget en omsättning på SEK 274.1 miljarder, i jämförelse med tidigare år som var SEK 252.7 miljarder.
Volvo Cars AB har under en lång tid försökt att öka medarbetarnas engagemang och arbetsförmåga. Redan under 1980-talet undersöktes flera olika monteringssätt för att ta bort monteringen från ett löpande band. Volvo Cars AB förlitade sig på sina medarbetare så att monteringen kunde ske utan linje, ihop med ett eget team. Detta experimentet varade dock inte. Volvo Cars AB implementerade istället Lean konceptet i början på 2000-talet. Med det nya konceptet ville företaget utveckla problemen som förekom vid monteringen av en bil på ett smidigt sätt. Ett verktyg som Volvo Cars Torslanda använder sig av för att identifiera problem är en värdeflödeskarta. Processen för en värdeflödeskarta utformas utefter Lean konceptet. Oavsett implementering av Lean har drivkraften för företaget alltid varit
densamma, att utveckla hur människan respekteras på arbetsplatsen, hur trycket från arbete på monteringslinje kan minskas.
Företaget har ca sju godsmottagningar där dessa delas upp efter väst, öst och söder. Volvo Cars Torslanda har tre olika underleverantörer som befinner sig nära fabriken.
Underleverantörer sköter bland annat dörrpanelerna, instrumentbrädan, sätena och däcken. En av de leverantörer som befinner sig i Europa förser Volvo Cars med de material som kommer ligga i fokus för denna studie. Detta material levereras till ett av VCT´s sju godsmottagningar, TVVx. Med beteckningen TVVx vet man att materialet levereras till TV (monteringsfabriken) V (västra sidan), (x transporten är blå box). Materialet lagras in i systemet och transporteras till ett specifikt lager för blå box. Därefter avropas material för att lagras ut och transporteras till produktion. I dagsläget levereras detta material i större partistorlek än vad som önskas.
Denna partistorlek medför idag förlorad tid i produktion, vilket resulterar i en icke- värdeskapande aktivitet i flödet.
Figur 1: En beskrivning av materialhantering från GM-Line för blåa boxar (skapad av författarna).
4.2 Översikt
Nedan förklaras de ramverk som tagits fram utifrån problematiken på det specifika flödet ihop med den teorin som framförts. Den data som samlats in för denna studie kommer enbart från Volvo Cars Torslanda. Författarna har utfört gemba walk´s på VCT för att få en bättre förståelse över problematiken. Vid utförandet av gemba walk´s har författarna identifierat problematiken på plats. Den data som samlats in har skett genom de intervjuer som författarna utfört samt de studiebesök som gjort på Volvo Cars Torslanda. Det är endast nödvändiga och relevanta insamlingar som gjort för att undersöka problematiken. All datainsamling har bedömts objektivt och neutralt. De värdeflödesanalyser och tabeller som presenterats nedan presenterar resultatet från den kvalitativa data.
Den första analysen beskriver företagets nulägesbeskrivning utifrån de två första gyllene reglerna som skall hanteras vid utförandet av en gemba. För att besvara den tredje och fjärde regeln har flera studiebesök genomförts på det specifika flödet i produktionen. I det sista steget skall problemet standardiseras för att undvika samma problem i framtiden. Genom dessa fem steg ihop med datainsamlingen har studien presenterat ett resultat.
Alla processer och värden i analyserna har blivit godkända av företaget.
4.3 Gemba 1 – Nulägesanalys
Kombinationen av den kvalitativa och kvantitativa insamlingen har resulterat i nedanstående figur. Utifrån de intervjuer som gjorts med tekniker och materialplanerare har värden som VCT använder sig av i dagsläget presenterats. Den kvantitativa insamlingen har skett genom studiebesök som genomförts i verksamheten. Med hjälp av studiebesöken har de icke – värdeskapande aktiviteterna identifierats. För att identifiera den icke – värdeskapande aktiviteten för det specifika flödet har gemba walks´s genomförts.
Figur 1 visualiserar flödet i dagsläget, där första steget består av emballagehantering.
Inom emballagehanteringen ingår returhantering av blå box samt hantering av skydd mellan materialet. I det nästa steget i monteringen skall tankmodulen hämtas från ställaget. Denna tiden är i dagsläget utsatt till 120 TMU vilket motsvarar 4.32 sekunder per bil. Materialfasaden som montören hämtar tankmodulen ifrån är cirka fyra meter, detta innebär onödiga rörelser för montören. Genom att reducera ett av de fyra ställagen kan rörelserna för montören bli färre.
De svårigheter som förekommit under studien vid uträkningar har varit att det vart svårt att tolka värdet av TMU. Ifall det skulle stå för varje kaross eller ifall det står för varje minut i produktionen. Vid uträckningen har författarna räknat minuter per kaross.
Gul färg – nödvändig men icke – värdeskapande Röd färg – icke – värdeskapande
Grön färg – värdeskapande
Figur 2: Kartläggning av ett värdeflödesanalys - nulägesbeskrivning (skapad av författarna).
Figur 3: Visualiserar hur ställaget ser ut i dagsläget (Tagen bild av författarna).
4.3.1 Gemba 2 – Blå box
Nedanstående figur (4) visualiserar ställaget som står i riktning mot produktionden. Som nämnt ovan är ställaget i dagsläget cirka fyra meter och har ett djup på 1.8 meter. Varje ställage rymmer tre blå boxar, det lagras dock med två boxar bakom den som används. Dessa boxar räknas som lager för verksamheten eftersom material ännu inte förbrukats. Storleken på de nuvarande blå box är 800x600x200 mm i den ryms det 16 platsmoduler, visas i figur (5).
Mätningarna från den kvantitativa undersökningen resulterar i att montören tar onödiga steg för att hämta material från ställaget. För att minska de onödiga stegen som är icke –
värdeskapande, har det genomförts tester. Vid genomförande för tester följer Volvo Cars Torslanda en omplocks rutin där ett av kraven är att boxen inte får väga mer än 15 kg.
Figur 4: Visualiserar ställaget i riktning mot produktion (Tagen bild av författarna).
Figur 5: Dagslägets storlek på blå box med tankmoduler (Tagen bild av författarna).
4.4 Studiens resultat
I den teoretiska delen har författarna tagit hänsyn till olika förbättringsförslag som kan gynna andra verksamhet i fordonsbranschen. Författarna har utfört ett experiment för att specifikt undersöka ett problem i monteringsfabriken. Syftet med undersökningen är att ta reda på vart de icke-värdeskapande aktiviteterna ligger. Vidare undersöker författarna hur man skulle kunna göra för att reducera de slöseri som finns. Undersökningen har resulterat att de funnits en icke värdeskapande aktivitet i de flöde som undersökts. Nedan beskrivs undersökningen.
Genom att minska storleken på blå box till 600x400x200 mm kan ett av de fyra ställagen reduceras. I dagsläget är medelvärdet för att ta en tankmodul från ett av de fyra ställagen 120 TMU. Vid minskning av ställaget reduceras medelvärdet till 90 TMU, (120 TMU / 4 meter = 90 TMU), presenteras i figur (6). Figur (7) beskriver hur resultatet av minskningen kommer att påverka ställaget. Figur (8) presenterar ett test där sex tankmoduler för plats, vidare i figur (9) presenteras ett test där sju tankmoduler får plats. Resultatet i figur (10) visar att det får plats med åtta tankmoduler i en blå box. Kraven för att ändra partistorleken måste dock uppfyllas innan något beslut kan tas. Kraven för att få det nya testet genomfört är att locket på boxen skall stängas samt att blå boxen inte får väga mer än 15 kg. En minskad partistorlek resulterar i att hanteringen i logistik kommer att öka med 3.6 min /h. Lagerhanteringen i företaget ökar eftersom att fler boxar hanteras. Företaget behöver fortfarande samma kvantitet av materialet men i mindre partistorlekar. Detta resulterar i låga lagerhållningskostnader, men höga ordersärkostnader. För produktionen kommer tiden att minskas med 4 min /h om ett av de fyra ställagen reduceras, presenteras i figur (11).
Figur 6: Kartläggning av ett värdeflödesanalys efter experiment (skapad av författarna).
Figur 7: Resultat av testerna (Tagen bild av författarna).
Figur 8: testomgång 1, antalet tankmoduler i den önskade storleken (Tagen bild av författarna).
Figur 9: testomgång 2, antalet tankmoduler i den önskade storleken (Tagen bild av författarna).
Figur 10: Resultatet av testerna av blå box (Tagen bild av författarna).
Figur 11: Före, efter och resultats beräkningar av experimentet (Tabell skapad av författarna).
5. Analys och förbättringsförslag
I detta femte kapitlet kommer problemformuleringen att analyseras utifrån den data och information som har samlats in via empiri-och teoridelen.
5.1 Icke Värdeskapande aktivitet
Icke - värdeskapande aktiviteter medför nackdelar såsom osäkerheter inom produktion, högre kostnader samt längre utvecklingstid för företaget (Belvedere, Cuttaia, Rossi & Strighetti 2019). Ett företag som arbetar utefter Lean konceptet har alltid som mål att identifiera icke - värdeskapande aktiviteter (slöserier) med målet så att flödet eller processen är värdeskapande för kunden. Målet innebär att reducera alla typer av slöserier som inte tillför något värde till kunden. Allt arbete som tillfogas på kundens order ska vara värdeskapande för kunden, i ett annat fall räknas det som icke - värdeskapande (Rossi, Kerga, Taisch & Terzi 2011).
Volvo Cars Torslanda är ett företag som ständigt strävar efter att identifiera icke - värdeskapande aktiviteter för att reducera slöserier och skapa ett flöde eller process till
värdeskapande. Studiens resultat har åstadkommit att företaget förlorar idag 9.6 min/dygn pga icke - värdeskapande aktiviteter som sker specifikt på ett flöde inom produktionen. För ökad framgång vid identifiering av en icke - värdeskapande aktivitet skall ledningen enligt Lean konceptet i första hand utbilda medarbetare vad en icke - värdeskapande aktivitet innebär och dess nackdelar. Detta ökar chansen för att uppnå målet till ett värdeskapande flöde.
5.2 Slöserier
Identifiering av slöserier som existerar i ett flöde eller process, ökar effektiviteten över att förstå det värde som skapas i en viss process eller ett visst flöde. Studien visar att det
förkommer slöserier inom produktionen i det specifika flödet. Inom Lean förkommer det tre olika typer av slöserier, muda, muri och mura (Arunagiri & Gnanavelbabu 2014). En av de tre förkommande slöserierna på Volvo Cars Torslanda är muda. VCT uppfyller i dagsläget tre punkter inom de 7+1 slöserierna. De tre slöserier som förkommer i produktionen för det specifika flödet är onödiga rörelser, outnyttjade kreativitet och transport. De resterande slöserierna är väntan, lager, överproduktionen, överbearbetningen samt fel och omarbete. De sistnämnda slöserierna påverkar inte det specifika flödet på Volvo Cars Torslanda.
I det specifika flödet som studien studerat förkommer det onödiga rörelser för montören. I dagsläget är ställaget cirka fyra meter. Resultatet från studien visar att verksamheten kan korta ner ställaget till cirka tre meter. Ett reducerat ställage minskar montörens steg till
materialfasaden och eliminerar den icke – värdeskapande aktiviteten.
Det andra slöseriet som förkommer i flödet är när verksamheten inte utnyttjar sig av medarbetarnas kreativitet. En strategi som används för att ta del av medarbetarnas åsikter samt för att stärka företages konkurrenskraft är att tillämpa kontinuerliga och ständiga
förbättringar (Teece 2007). Volvo Cars Torslanda är bekanta med metoden och skapar sina förbättringar genom att ta delvis av medarbetarnas kunskapar, idéer, förslag och åsikter. Inom Lean är det viktigt att få alla medarbetare att känna sig delaktiga (Sörqvist 2014).
Medarbetare skall kunna lämna åsikter till närmaste chef för eventuella förbättringar i flödet.
För att få igenom förändringar på arbetsplatsen krävs det ett samarbete från alla medarbetare samt ett gott förtroende av ledningen. På detta sättet minskas även en av de 7+1 slöserierna.
Det tredje slöseriet som förkommer på Volvo Cars Torslanda inom produktion och logistik är transport. Inom transport räknas till exempel att flytta material eller utrustning från en plats till en annan. I det specifika flödet på VCT är den onödiga transporten förflyttning av utrustning för att nå fram till materialfasaden som befinner sig i produktionen. Volvo Cars Torslanda strävar ständigt att identifiera och eliminera slöserier som är icke – värdeskapande för kunden. Verktyget muda är en metod för att identifiera fler slöserier i ett företag, som Volvo Cars Torslanda kan fördjupa sig i för bättre resultat av identifiering av slöserier.
5.3 Minskad partistorlek
Att reducera bort en onödig ställage och minska på kvantitets storleken av samma artikel, kan minimera ett företags redovisningskostnader (Muller 2011). Denna metod kan genomföras för Volvo Cars Torslanda. En förändring och förbättring hade varit att använda sig av Mullers (2011) teori, det vill säga att reducera det ställage som var längre bort än de tre närmre, samt att minska på kvantitets storleken för blåa boxarna materialet finns i. Partistorleken för de material som befinner sig i alla de fyra ställagen kan förminskas, så att materialet hamnar närmare operatör. Genom att minska partistorleken minskas stegen för operatör. När kvantitets storleken minskar innebär detta mer arbete för logistik och truckföraren som kör material till operatören. När storleken på blå boxarna minskas medför detta mer material som behöver hanteras för att lagras in och lagras ut, och truckföraren får köra flera slingor än innan. Denna metod gynnar ett företag om antalet tiden för värdeskapande är högre än tiden för icke – värdeskapande.
Enligt Sörqvist (2014) medför stora partier långa kötider, högre kapital samt låg flexibilitet och anpassningsförmåga. Metodernas egenskaper skapar möjligheten att hantera onödigt slöseri och icke värdeskapande aktiviteter, vilket kan reflekteras till ett av de stora problemen Volvo Cars har. Med hjälp av verktygen kan företaget åstadkomma förändringar och
förbättringar. Med en mindre kvantitets storlek kan Volvo Cars Torslanda uppnå en påtaglig minskning av ledtiden, få en mer resurssnål verksamhet, korta omställningstider, låga särkostnader för varje kvantitet, en mer säkrad försörjningskedja så att fel och brister inte uppstår.
5.4 Gemba/Kartläggning
“Först och främst för att få fram en utvecklad kartläggning, görs detta med hjälp av en gemba-walk” (Tyagi, Choudhary, Cai & Yang 2015). Att gå på en gemba medför att både ledningen och medarbetarna kan se och förstå problemet, bedöma problemet, hitta
lösningsförslag till problemet, hitta orsaken till problemet, och standardisera problemet.
att kartlägga ett specifikt flöde eller process. Denna metod har visat sig vara mer effektivt, än att kartlägga ett specifikt flöde eller process endast genom möten och diskussioner som har gjorts av ledningen (Rahani & al-Ashraf 2012).
Volvo Cars Torslanda är väl bekanta med gemba metoden samt att de i dagsläget redan
tillämpat metoden i fabriken. Företaget använder sig även av kartläggning av ett flödesschema eller process, vid identifiering av ett problem. Dock kan det vid vissa tillfällen krävas mer engagemang av ledningen att analysera ett flöde mer djupgående. Eftersom vid kartläggning av ett flödesschema försvinner ibland små detaljer, som kan innebära att förbättringsförslagen som har implementerats inte har gjort någon nytta för företaget. I denna studie har djupgående analys av ett specifikt flöde, visat sig lyfta upp problemen högre upp till ytan.
6. Slutsats
I detta sjätte avsnitt redogörs de slutsatser som har presenterats under empiri-teori- och analysdelen. Detta sista avsnitt återkopplas till syftet för denna studie och svar på de forskningsfrågorna som presenterats i det första kapitlet.
6.1 Målsättning
Syftet med denna studie har varit att identifiera en icke värdeskapande aktivitet för ett specifikt flöde inom produktionen på Volvo Cars Torslanda. Genom att identifiera och reducera den icke – värdeskapande aktiviteten kan företaget öka kundtillfredsställelsen.
I denna studie har flera verktyg inom Lean konceptet varit centralt. För att uppfylla syftet studie har verktygen från Lean konceptet används. De metoder som använts för att besvara syftet har varit värdeflödesanalys, gemba konceptet, muda slöserierna och partiformning.
Produktionen på Volvo Cars Torslanda pågår hela dygnet, fem gånger i veckan. Detta innebär att produktion förlorar 96 minuter under ett dygn för denna icke värdeskapande aktivitet.
Eftersom truckföraren får köra fler slingor än tidigare, medför detta 86.4 min förlorad tid under ett dygn. Författarna har i resultatet tagit hänsyn till den tid som ökar vid emballage hanteringen för de som jobbar i produktion. Enligt Lean konceptet är det fortfarande en vinst för företaget. Eftersom att varje slöseri inte tillför något värde, samt att kunden inte vill betala för de. Dessutom ökar kvaliteten för materialet, desto mindre material i förvaringsboxen desto mindre defekta material (Sörqvist 2014).
De olika slutsatser för denna studie har varit att icke - värdeskapande aktiviteter har
identifierats och ansetts som ett slöserier i det specifika flödet på VCT. Volvo Cars Torslanda tillverkar 1 bil/min, det innebär att de icke - värdeskapande aktiviteterna har visat sig vara ett slöseri som inneburit en förlorad tid på 9.6 min/dygn. Man kan även dra slutsatsen att flera gemba walks resulterar i att identifieringen av icke – värdeskapande aktivister ökar.
Med hjälp av de olika verktygen som använts i samband med undersökningen kan Volvo Cars Torslanda implementera förbättringsförslaget.
6.2 Hur kan man identifiera icke värdeskapande aktiviteter i produktion?
För att effektivisera en icke - värdeskapande aktivitet, bör först de icke - värdeskapande aktivitet identifieras. Genom att göra en kartläggning i flödesschemat kan man hitta den icke - värdeskapande aktiviteten. Vid kartläggning av det specifika flödet, skall
problemet först lyftas upp till ytan. Därefter kan de olika verktygen användas för att hitta problemet i flödet. Genom att eliminera slöseri kan man reducera icke -
värdeskapande aktiviteter och istället skapa aktiviteter som tillför värde i produktion.
Detta gynnar i sin tur kund.
6.3 Hur kan man förbättra sådana aktiviteter?
Vid effektivisering av en icke - värdeskapande aktivitet kan logistikavdelningen påverkas. När man till exempel byter emballage storleken för att reducera en icke - värdeskapande aktivitet i produktion, påverkas logistikens flödes. När man minskar eller ökar emballage storleken påverkas lagret på så sätt att emballage hanteringen och antalet körsträckor för logistik ökar. Oavsett ökningen inom logistik, långsiktigt kan detta gynna produktion.
7. Diskussion
I detta sista avsnitt diskuteras studiens resa där frågor, funderingar, förändringar samt de hinder som dykt upp för författarna.
För denna studien tillämpades främst en kvalitativ forskning där författarna behövde fördjupa sig inom problemet. Vidare i studien tillämpades även den kvantitativa forskningsmetoden genom intervjuer och diagram för att få en större förståelse inom problemet. Genom att kombinera en kvalitativ och en kvantitativ forskning kan de kvalitativa uppgifterna bli mer detaljerad utifrån den kvantitativa forskningen (Wisdom & Creswell, 2013).
I början av planeringen fick författarna ett problem från VCT som skulle undersökas. Till detta fick författarna två externa handledare och en intern handledare från högskolan.
Författarnas ena handledare presenterade både problemet som skulle undersökas, och de medarbetare som arbetar inom de problemområde. Författarnas andra handledare var tillhjälp för den datainsamling som krävdes.
Syftet med studien var från början att göra en forskning kring hur
materialbehovsplanering skulle effektiviseras inom produktion. Detta gick tyvärr inte som planerat eftersom att världen möttes av en pandemi (Corona) (Sarkis, Cohen, Dewick &
Schröder 2020). Denna pandemin drabbade b.la författarna men också människor och företag runtom i världen. På grund av Coronaviruset (Covid-19) var ett flertal länder tvungna att stänga ner. Detta påverkade Volvo Cars Torslanda då en stor del av materialet levereras från utlandet. Författarnas var därför tvungna att ändra studiens problemformulering. Den nya problemformuleringen blev istället att försöka effektivisering materialplaneringen för ett icke värdeskapande flöde. Den nya formuleringen godkändes av både den interna och externa handledaren.
Som ovan nämnt gick inte studien som planerat på grund av Covid-19. Med hjälp av författarnas externa och interna handledare kunde planeringsschemat för studien att ändras, dock utan att påverka den del av arbetet som utförts innan pandemin. För de metoder som valdes ansåg författarna att fullfölja examensarbetets syfte och krav även om det blev
förändringar inom problemformulering och planeringsschemat. Med en ny data, statistik och bilagor kunde studien fortsätta. Samarbetet med handledarna gjorde att författarna kunde fortsätta utan någon tidspress. Resultatet blev en fallstudie som skall kunna gynna de flesta organisationer inom fordonsbranschen.
De insalmingar som gjort från VCT har använts för att kunna analysera problematiken och för att påverka analysdelen i denna fallstudie.
Volvo Cars Torslanda (VCT) är ett företag som ständigt strävar efter förbättringar inom verksamheten. Varje termin har de studenter som skriver examensarbete om företaget. VCT använder sig av en del förbättringsförslag som studenter redovisat. Syftet för denna studien är precis en sådan studie, en studie med förbättringar. I början av denna fallstudie var tanken att
