Figur 14. Resultat. Uppsatsens disposition. Detta kapitel innehåller analysdelen då författarna knyter samman det empiriska materialet med de aktuella teorierna, samt att författarna presenterar resultatet av studien (egen modell).
5.1 Analys av värdeflödesanalysen för medicinska tekniker
Song, Tan och Baranek. (2009) menar att värdeflödesanalysen är ett bra verktyg att använda i lean, speciellt inom implementering av lean. Då författarna av studien genomfört samtliga intervjuer diskuterades värdeflödesanalyser, trots att värdeflödesanalyserna aldrig applicerades i verksamheten på så sätt att anställda fick arbeta med dem. Författarna av denna studie menar att värdeflödesanalyserna kan skapa värde för verksamheten och därför är det också aktuellt att genomföra en analys på den. Maskell, Baggaley och Grasso (2011) menar att det inte finns någon direkt mall för arbete med värdeflödesanalyserna, detta ligger i linje med studiens författare då resultat av värdeflödesanalyserna var tidskrävande att genomföra. Vidare visade samtliga respondenter intresse för värdeflödesanalyserna, framför allt såg respondenterna nyttan med att visualisera flöden och på så sätt identifiera flaskhalsar vilket enligt Maskell, Baggaley och Grasso (2011) är syftet. De respondenter som utgjordes av medicinska tekniker hade en praktisk inställning till värdeflödesanalyserna och de kunde direkt se vad värdeflödesanalyserna kunde skapa för värde för dem i deras dagliga arbete.
Två av de tre respondenterna kunde direkt se nyttan och kunde tänka sig arbeta med det, den tredje såg nyttan med värdeflödesanalyser dock menade denne respondent att de redan hade utvecklat ett lean-arbete på deras avdelning i syfte att få arbetet att flytta på bättre. Han kunde dock tänka sig att värdeflödesanalysen kunde komma att passa in i andra processer inom avdelningen, speciellt för att skapa en visuell bild för samtliga anställda.
De tre respondenterna såg svårigheter i vem som skulle genomföra analyserna med tanke på att de är tidskrävande och deras vardagliga arbete tar upp mesta delen av dagen. Värdeflödesanalyserna är tidskrävande vilket ses som en begränsning, Maskell, Baggaley och Grasso (2011) menar att en grupp mellan sex till tolv anställda ska sättas samman. Det är stora resurser som går åt att genomföra en komplett värdeflödesanalys speciellt med tanke på att offentlig verksamhet är hårt pressad.
Ytterligare ett verktyg som Song, Tan och Baranek (2009) tar upp är vikten av att visualisera processer, vilket genomfördes som ett steg inom värdeflödesanalyserna. Dessa processkartläggningar presenterades för respondenterna där de mottogs på ett positivt sätt som medförde en ökad förståelse för de befintliga processerna, samtliga respondenter tycke det skapade värde dels för att de fick en övergripande syn på sitt arbete samt att de kunde se i siffror och tid hur de genomförde sitt arbete. På detta sätt visualiserades deras egna insatser, vilket gav upphov till både negativa och positiva känslor. Även om respondenterna utförde sitt jobb efter bästa förmåga och hade goda kunskaper om sin arbetsvardag så visade det sig att värdeflödesanalysen försåg dem med ytterligare kunskaper som inte alltid är så tydliga i arbetet.
5.2 Analys av värdeflödesanalys för chefer
Maskell, Baggaley och Grasso (2011) diskuterar att en korrekt utförd värdeflödesanalys ska involvera hela verksamheten, vidare argumenterar samma författare för att det inte finns någon exakt lösning/ mall för hur man utför värdeflödesanalyser. Detta argument är intressant eftersom att det då inte är så konstigt att förstå svårigheterna med att arbeta med värdeflödesanalyser och att man på grund av detta heller inte arbetat med det innan. Den värdeflödesanalys som presenterade för respondenterna gav på så sätt en inblick och ökad förståelse om hur man kan gå till väga då man ska tillämpa värdeflödesanalyser inom medicinsk teknik. En trolig orsak till att man inte jobbat med detta tidigare kan vara att uppfattningen om vad en värdeflödesanalys är och vad den ska innehålla varierar, vilket blev tydligt då någon beskrev det som processkartläggning medan en annan chef kallade det spagetti-diagram. Alla respondenter med chefsbefattning var positiva till värdeflödesanalyser, de var dock inte överens om vem som ska utföra värdeflödesanalyserna. Respondenterna som utgjordes av chefer såg värdeflödesanalyser som ett kontrollverktyg och som en metod att övervaka och utvärdera arbetet.
Sammanfattningsvis var samtliga respondenter positivt inställda till värdeflödesanalyser, dock identifierades signifikanta skillnaderna i inställningen till värdeflödesanalyser. De medicinska teknikerna såg värdeflödesanalysen som ett verktyg i den dagliga verksamheten som kan hjälpa dem att göra deras verksamhet effektivare. Respondenter med chefsbefattning så värdeflödesanalyserna som ett verktyg för att dels övervaka arbete men även att följa upp verksamheten.
5.3 Analys av Lean
I den presenterade empirin visade det sig att respondenternas definitioner om vad lean innebär varierade från respondent till respondent. Oavsett om man hade en övergripande förståelse om lean, så hade man olika definitioner på det.
Det är dock inget ovanligt vilket Modig och Åhlström (2010) tar upp i en genomförd undersökning, där de hänvisar till en undersökning som gjordes på 14 olika branscher. I denna undersökning ställde man frågan: Vad är lean? Av denna studie fick man totalt 17 definitioner. Modig och Åhlström (2010) menar att detta kan beror på att man ser lean hur olika abstraktionsnivåer. Samma författare identifierar tre stycken sådana abstraktionsnivåer:
• Låg abstraktionsnivå: Lean som en metod, verktyg och eliminering av slöseri.
• Mellan abstraktionsnivå: Lean som ett förbättringssätt, kvalitetssystem och produktionssystem.
• Hög abstraktionsnivå: Lean som filosofi, kultur, levnadssätt, tankesätt och som värderingar.
I denna studie identifierades att lean definierade på olika sätt inom organisationen, vilket kan betyda att de olika respondenterna har olika utgångspunkter för vad lean innebär. Det som är tydligast är att ju högre upp i hierarkin man kommer desto högre blev abstraktionsnivå, eftersom man utryckte sig på olika sätt kring lean.
Ett exempel på att abstraktionsnivån spelar roll i definitionen av lean är att respondent A (personlig kommunikation, 2013-03-21) som är medicinsk tekniker beskrev lean som:
”Min definition av lean är att effektivisera arbetet, få det att flyta bättre, öka patientsäkerheten och öka produktionen.”
Medan respondent G (personlig kommunikation, 2013-04-01) med chefsbefattning beskrev Lean som:
”Lean för min del är ett förhållningssätt, något som vi försöker uppnå att hela tiden ytterligare förbättra och minska slöseri så att vi verkligen får så mycket värde för det vi verkligen gör och så lite slöseri som möjligt genom att standardisera och vidare.”
Det är en tydlig skillnad på hur dessa två respondenterna uttrycker sig och förhåller sig till lean, där den medicinska tekniker syftar till lean som ett verktyg för att utföra praktiska arbetsuppgifter, medan respondenten med chefsbefattning ser det mer som ett förhållningssätt som går ut på att förbättra kvalitét och minska slöseri, vilket passar bättre in på den mellersta abstraktionsnivån. I den undersökning som genomfördes var uppfattningen att de medicinska teknikerna efterfrågade arbetsmetoder som på så sätt kunde visualisera och konkretisera hur man arbetar med lean likt det Maskell, Baggaley och Grasso (2011) talar om. I de intervjuer som genomfördes med teknikerna var det ofta så att respondenterna besvarade våra frågor som vi ställde men återkom ofta till att prata om lean som något konkret arbetssätt.
En incident som är värt att nämna i denna diskussion är att vid ett studiebesök på medicin tekniska avdelningen uttryckte en anställd frustration angående lean på följande vis:
”Det svåra för mig är att veta när jag jobbar med lean och när jag inte gör det? Vilket arbetssätt ska jag använda?”(anställd, personlig kommunikation, 2013-03-22)
Detta citat beskriver tydligt hur de medicinska teknikerna uppfattar lean, det vill säga att man efterfrågar konkreta metoder från ledningen om hur och på vilket sätt man jobbar med lean. Då det kom till chefer förmedlades en annan bild då man snarare såg lean som ett sätt att förhålla sig till, vilket omfattade både arbetsuppgifter men även till organisationen som helhet. För att arbeta med lean krävs inte bara arbetsmetoder, utan även en förståelse för syftet med det.
Eftersom medicinska tekniker och chefer ser på lean på olika sätt uppstår därför en tvetydighet i betydelsen och hur man förhåller sig till lean på medicinsk tekniska avdelningen. Då definitionen är beroende på vilken ställning du har i hierarkin uppstår därför konflikter angående hur man förhåller sig till lean. Återkopplar vi till litteraturen diskuterar Modig och Åhlström (2010) just svårigheter med definitionen av lean vilket märks tydligt i denna studie, de anställda definierar det som ett arbetssätt som de praktiskt ska använda för att genomföra sitt dagliga arbete, medan chefer ser lean som ett förhållningssätt för hela organisationen. Song, Tan och Baranek (2009) menar att en lyckad implementering av lean är beroende av fyra nyckelfaktorer däribland att anställda och ledning ska samverka där ledningen ska uppmana anställdas till deltagande, tittar vi på föreliggande studie är det tydliga brister i samarbetet mellan ledning och anställda, då de anställda uttrycker frustration samt efterfrågar konkreta arbetssätt från ledningen. Vidare menar Song, Tan och Baranek (2009) att om lean ska lyckas måste initiativet komma uppifrån samt att ledningen ska vara positiva i sitt förmedlande, i föreliggande studie har även detta brister. De intervjuade respondenterna med chefsbefattning uttrycker att förmedlandet inte är lika tydligt från den nuvarande sjukhuschefen.
Men hur kan det vara att definitionen av lean är så svår att greppa? Varför finns det så olika tolkningar och vad kan vara orsaken? Att lean definieras olika behöver inte betyda att en chef gör
ett dåligt jobb, utan att orsaken snarare handlar om att han eller hon har en annan tolkning av hur lean ser ut och fungerar. Vi återkommer till detta.
Langstrand (2012) menar att införandet av arbetsmetoder kan vara en utmanande uppgift och studier påvisar att majoriteten av alla implementeringar misslyckas. Ett vanligt scenario är att slutprodukten av implementeringen ofta skiljer avsevärt från vad som var tanken från början vilket betyder att förändringen transformeras någon gång under processen. Lean infördes på medicin tekniska avdelningen 2007 av den förra sjukhuschefen som var väldigt tydlig och insatt i sitt ledarskap angående lean. Sedan dess har man fått en ny sjukhuschef. Enligt vår undersökning har respondenterna påpekat att lean arbetet blivit mer otydligt och därmed minskat i omfattning. Detta betyder att avdelningen fortfarande idag kämpar med en tydlig och konkret definition på lean. Det som man då bör fråga sig är ifall de två olika cheferna har haft olika uppfattningar om lean, det vill säga man inhämtat kunskap som tolkats på två olika sätt och därmed get två olika tolkningar av lean, att man studerat lean ur olika kontextuella samband. Enligt Langstrand (2012) är det inget ovanligt inom organisationer att definition av lean är problematiskt och man hänvisar till en studie genomförd på HiTech Inc, där man efter åtta år efter implementering av lean fortfarande kämpar med att få det att fungera i praktiken.
Så vad kan det då beror på, att den medicin tekniska avdelningen som uttalat arbetat med lean sedan 2007 fortfarande ha problem med att skapa en gemensam bild av lean? Langstrand (2012) argumenterar för att olika metoder och arbetssätt kan få nya betydelser då de överförs från en organisation till en annan, att de transformeras.
Vi återgår till påståendet att chefer kan ha olika uppfattningar och kan förklara detta genom att prata om det som Langstrand (2012) hänvisar till, nämligen organizational translation som på svenska betyder organisatorisk översättning. Langstrand (2012) menar att problem kan uppstå då en affärsmetod överförs från en organisation till en annan eftersom den ofta anpassas efter den nya organisationen, vilket görs både medvetet och omedvetet. På så sätt innebär detta att en och samma metod kan få två olika tolkningar i två olika organisationer och kan på så sätt skapa förvirring om vilken som är den ”rätta” versionen. Langstrand (2012) menar att då en arbetsmetod hämtas från annan organisation skiljer sig den ofta från originalet men även från andra organisationers tolkningar och det är här vi argumenterar för att problemet kan spåras hos medicin tekniska avdelningen. Då arbetet med lean upplevs ha försvunnit eller tappat fokus kan det vara av orsaken att de två olika cheferna har två olika uppfattningar om lean. Deras bakgrund och kunskap om lean kan de ha hämtat från tidigare erfarenheter inom andra organisationer där man enligt sin egen uppfattning jobbade med lean på ett korrekt sätt. Då den tidigare sjukhuschefen införde lean och jobbade aktivt med det, hade han säkerligen sin tolkning och hur man skulle jobba och då den nya chefen tillträde fortsatte han lean arbetet på sitt sätt i tron om att han arbetade på samma sätt som den förre chefen. Det hela betyder således att eftersom en arbetsmetod kan få många olika tolkningar, så kan man inte heller argumentera för att ett sätt är sämre än det andra eftersom man helt enkelt är införstådd om att det sätt man arbetar på är lean. I sin förlängning kan detta skapa förvirring hos de anställda som helst plötsligt upplever att lean arbete helt plötsligt fokuserar på andra saker. Det var tydligt hos den medicin tekniska avdelningen, då den förre sjukhuschefen erbjöd sina anställda utbildningar och fokus låg på att eliminera slöseri, medan den nya sjukhuschefen istället fokuserade på att analysera värdeskapande flöden inom organisationen. Det är dock svårt att spekulera ifall den förre sjukhuschefen inte arbetade med värdeflöden men det var enligt intervjuerna tydligt hos teknikerna att lean arbete hade förändrats och nästintill blivit osynligt. Det är möjligt att den nya
sjukhuschefen har en uppfattning om att lean är något som chefer bör ägna sig åt, så att de anställda kan fokusera på sitt viktiga arbete.
Langstrand (2012) diskuterar även att då en arbetsmetod hämtas från en organisation skapas ofta tvetydighet, eftersom modellen ofta översätts i någon form av text, vilket i de flesta fall innebär en förenkling av verkligheten och kan på så sätt uppfattas som ganska oklar. Denna något otydliga modell blir på så sätt universell eftersom den är så pass förenklad så kan den sättas in flera olika sammanhang och därmed tilltala flertalet organisationer. Enkelt förklarat kan man säga att ju enklare en modell är desto mer otydlig blir den eftersom den inte är branschspecifik. Vidare menar Langstrand (2012) att metoden sen sprider sig och får acceptans på marknaden, det vill säga social acceptans och blir till en form av mode bland organisationer och denna modell utsätts sedan för institutionella krafter inom den kontext som den verkar i, vilket till slut leder till att processen börjar om och tolkas på nytt ner i text för att sedan tas in i en ny organisation. Med detta i åtanke menar Langstrand (2012) att då en metod blir socialt accepterad är det en risk att pressade chefer väljer att ta in sådana metoder för att visa att man vill göra något för att antingen förbättra organisationen men även för att förändra, risken är då att man den tar in en metod som man inte vet om den är lämplig och möjlig att implementera. Ofta nämns eliminering av ej värdeskapande aktiviteter i samband med lean, och det är inte så konstigt att förstå att detta tilltalar de flesta organisationer och därmed även dess ledning. Erlings (i Langstrand 2012) menar att en orsak till motstånd mot nya arbetssätt ofta beror på en brist på kunskap angående anpassning och tillämpning som på så sätt leder till oförväntade och oönskade effekter. Detta betyder då att ifall det finns olika tolkningar av lean hos ledningen så är det därmed inte konstigt att förstå att de anställda känner sig förvirrade och frustrerade kring arbetet med lean, eftersom deras kunskap om det påverkas och att de inte vet hur de ska anpassa och tillämpa lean. Det visade sig tydligt i vår undersökning hos speciellt teknikerna.
Figur 15. Translation. Figuren illustrerar hur arbetsmetoden går från en definition till en annan. Bilden är hämtad från Langstrand (2012, s 49).