I denna del analyseras det empiriska underlaget utifrån det teoretiska ramverket, och avslutas med praktiska implikationer. För att uppnå tydlighet ligger det empiriska underlaget som grund för strukturen i analysen.
5.1 Främsta källan till kunskap
Det empiriska underlaget visar att medarbetare på ett kunskapsintensivt konsultföretag ser sina kollegor, och interaktionen med dessa, som den främsta källan till kunskap. Face-to-face kommunikation ger med andra ord något som dokument och virtuella verktyg inte kan ersätta. Detta överensstämmer med Kakabadse et al. (2001) och Jonssons (2012) syn på att dialog, kontakt och medarbetarnas erfarenheter är de främsta processerna för kunskapsöverföring. Tyst kunskap kan inte kodifieras och kräver interaktion (Nonaka & Takeuchi, 1995), och det är just via interaktiva och sociala processer som denna träder fram och blir möjlig att ta till sig. Att medarbetarna föredrar interaktion med sina kollegor och anser att det är så de lär sig mest, visar att tyst kunskap är den mest värdefulla kunskapen och att den kräver kommunikation medarbetarna emellan. Som Spraggon och Bodolica (2012) beskriver, så visar även denna studie att face-to-face processer och personlig kommunikation gör att anställda lättare kommer ihåg vad de lär sig. Personaliseringsstrategin (Hansen et al., 1999) lämpar sig för företag vars konkurrensfördelar erhålls från de anställdas erfarenheter och kunskap, vilket är fallet för de studerade företagen.
Gemensamt för de flesta av de olika kunskapsöverföringsmetoderna (team, möten, utbildning, mentorskap, sociala nätverk, etc.) är dock att medarbetarna på lägre positioner inte är fullt medvetna om att dessa verkligen är direkta metoder för just kunskapsöverföring. När dessa respondenter talar om de olika metoderna kommer de till insikt att mycket kunskap överförs via dessa, men när de inledningsvis fick den direkta frågan om hur företaget arbetar med överföring av kunskap tas knappt några av dessa upp i svaren. Respondenterna nämner då i stället dokument där man ska skriva ner resultat från ett uppdrag. Medarbetarna vet med andra ord att de olika verktygen är givande för att ta del av andras kunskap, men de är inte medvetna om att dessa uttryckligen är verktyg för kunskapsöverföring. Detta visar att de verktyg som i Spraggon och Bodolicas modell benämns som vedertagna kunskapsöverföringsprocesser, endast är vedertagna bland anställda på högre positioner i
företaget, men inte bland de anställda på lägre positioner. De tillämpade metoderna på företagen är alltså för medarbetarna icke-vedertagna, vilket skiljer sig från Spraggon och Bodolicas modell (2012) som beskriver en del av metoderna för kunskapsöverföring (team, möten, etc.) som vedertagna.
5.2 Företagskultur
Denna studie visar att företagskulturen har en stor inverkan på graden till vilken medarbetare både vill, och får chansen till, att dela med sig av sin kunskap. Kakabadse et al. (2001) påpekar hur företagskultur spelar stor roll när det gäller överföring av tyst kunskap, vilket även denna studie har påvisat. De studerade företagen har en företagskultur där interaktion mellan medarbetare på olika nivåer uppmuntras och där medarbetarna känner att de kan vända sig till sina kollegor vid frågor. Företagen uppmuntrar de anställda till att dela med sig av sina erfarenheter, vilket även har nått medarbetarna. I viss mån skiljer sig arbetssätten mellan Uppsalakontoret från Stockholmskontoret, såsom valet att sammankalla till gemensamma morgonmöten och fika eller inte. Detta indikerar att kontorets storlek har inverkan på överföringen av tyst kunskap. Detta kan eventuellt förklaras genom att ett mindre kontor för de anställda närmare varandra och att på så sätt gynnar dialog och interaktion till större grad än vad ett stort kontor gör.
5.3 Team
Genom arbete i team på de studerade företagen främjas kunskapsöverföring, då anställda med olika erfarenheter kan lära sig av varandra. I skapandet av organisatorisk kunskap och i socialiseringsprocessen påverkas individen av dennes bakgrund och tidigare kunskap enligt Nonaka och Takeuchi (1995). Vanligen är teamen på de undersöka företagen ihopsatta av individer från olika nivåer och affärsområden, det vill säga det som Ghobadi och D’Ambra (2012) kallar tvärfunktionella team. De tillåter medlemmarna i gruppen att interagera och utbyta erfarenheter, samt att skapa sig en gemensam förståelse. Detta är nödvändigt för att överföra en individs tysta kunskap till en annan. Denna typ av kunskapsöverföringsprocess kallas enligt Nonaka och Takeuchi (1995) för socialisering. Arbetet på båda företagen är i hög grad teamorienterat, och de anställda uttrycker att arbete i team är en av de mer fördelaktiga metoderna för kunskapsöverföring. Det ger möjlighet för de mindre erfarna medarbetarna att ta del av de mer erfarna medarbetarnas erfarenheter samt vice versa, eftersom att överföring av tyst kunskap mycket handlar om att ta efter och kopiera andras agerande.
För att sprida kunskap och för att lära av varandra är utformningen av teamen viktig. Respondenterna i intervjuerna menade att teamens sammansättning varierar men att de oftast sätts samman inom ramarna för olika avdelningar. Utifrån ett kunskapsöverföringsperspektiv är det fördelaktigt att medlemmarna i teamen roterar eftersom att det främjar interaktionen mellan ett större antal anställda under olika projekt. Detta kan kopplas till socialiseringsprocessen, som omvandlar tyst kunskap mellan individer, eftersom interaktion mellan individer leder till skapandet av en gemensam förståelse bland fler anställda. Även kombinationsprocessen (uttryckt kunskap till uttryckt kunskap) gynnas eftersom att rotationen av medlemmarna skapar förutsättningar för kunskap att spridas inom företaget. Om teammedlemmarna ofta arbetar med samma individer hämmar det chanserna för ny kunskap att ta sig in i teamen, vilket resulterar i att utbytet av tyst kunskap mellan individer inte sker på optimalt sätt. Är diversifieringen inte tillräcklig, löper företagen även en större risk att förlora kunskap om personal säger upp sig. Det beror på att färre individer har nåtts av kunskapen. Detta kan framförallt kopplas till externaliseringsprocessen i SECI-modellen, där tyst kunskap verbaliseras till uttryckt kunskap, då rotation av team-medlemmar gör att medarbetare får möjlighet att uttrycka och reflektera kring sin tysta kunskap tillsammans med fler kollegor och på så sätt göra den uttryckt. På båda företagen försöker man alltid ha minst en mer erfaren medarbetare i varje team som har kunskap från tidigare liknande projekt. Detta leder till att man kan leverera service med en jämn kvalitet till kunden samtidigt som kunskap sprids och säkras på ett mer effektivt sätt i hela organisationen.
5.4 Möten
Möten av olika slag används i de studerade företagen för överföringen av tyst kunskap, till en viss grad i likhet med vad den tidigare presenterade litteraturen (Spraggon & Bodolica, 2012) förespråkar. Inför varje nytt projekt eller uppdrag samlas medlemmarna och får ta del av värdefulla tankar och erfarenheter från anställda som gjort liknande projekt. Möten fungerar som en kombination av socialiserings- och internaliseringsprocesserna. De anställda som medverkar på mötena interagerar med varandra och utbyter tyst kunskap, vilket är en socialiseringsprocess. Samtidigt kan möten innehålla presentationer, där anställda får ta till sig en uttryckt kunskap och försöka göra den tyst, vilket enligt teorin (Nonaka & Takeuchi, 1995) görs bäst genom att själv praktisera den. Mötena hålls inför projekt och meningen är att mycket av det som sägs där och de råd som ges, ska appliceras och användas på projektet, vilket fungerar som ett verktyg för de anställda att ta tillvara på den tysta kunskapen. Detta
kan identifieras som en internaliseringsprocess, där uttryckt kunskap tillvaratas och berikar den tysta kunskapsbasen.
Efter att ett uppdrag avslutats förväntas varje team tillvarata och säkra den insamlade kunskapen genom ett avslutande möte. Dessa möten, utvärderingsmöten, förespråkas av Spraggon och Bodolica (2012). De är en viktig del av omvandlingsprocessen eftersom att de gör att erfarenheter inte enbart lagras i individens tysta kunskapsbas utan även uttrycks och på så sätt blir tillgänglig för resten av organisationen. Detta är vad SECI-modellen kallar externalisering, att göra tyst kunskap till uttryckt, och är ibland en bristande process hos de studerade företagen då dessa möten inte alltid hålls. En anledning till detta kan tänkas vara tidspressen som noterats på båda företagen, vilket kan anses påverka incitamenten att överföra den tysta kunskapen till uttryckt, negativt. En risk med detta är att kunskap inte sprids inom företaget.
5.5 Utbildning
Utbildningen på båda företagen är främst i form av lärarledda föreläsningar och webbaserade kurser. I de fall där medarbetarna ges möjlighet att ta del av interna och externa parters erfarenheter, handlar det främst om att omvandla uttryckt kunskap till tyst, det vill säga SECI-modellens internalisering. Att de anställda föredrar lärarledd undervisning framför webbaserad visar att denna form av utbildning, där man träffas face-to-face, ger något som den webbaserade inte gör. Detta kan förklaras med att den lärarledda undervisningen inkorporerar en typ av kunskap som den virtuella inte kan, nämligen den tysta kunskapen.
Det har under studien visat sig att de lärarledda föreläsningarna i flera av fallen avslutas med någon form av diskussion eller workshop. De intervjuade menar att det gjorde informationen lättare att ta till sig. Det är först när individen tillåts att praktisera den uttryckta kunskapen som denna omvandlas till personlig tyst kunskap. Att den intervjuade medarbetarna uttryckte sig föredra de lärarledda föreläsningarna framför de webbaserade kan anses förklaras av den interaktion som denna metod ändå ger rum för. Detta stämmer överens med Kakabadse et al:s teori (2001) om att teknik inte är ett substitut för personlig kontakt.
5.6 Fadderskap och handledare
Det handledarskap/coaching som företagen visat sig använda sig av fungerar inte som en tydlig process för kunskapsöverföring. Då i princip all social kontakt inkorporerar och överför någon mängd av tyst kunskap, så sker naturligtvis någon form av kunskapsutbyte även på handledarmötena. Men att en mentor ska fungera som en direkt källa till tyst kunskap, som litteraturen förespråkar (Swap et al., 2001; Spraggon & Bodolica, 2012), är inte ett faktum på de studerade företagen. På E&Y och PwC syftar de mentorliknande uppdragen främst till utvärdering och karriärsguidning, snarare än till uttalad kunskapsöverföring.
Det informella mentorskapet som sker utvecklas ibland ger dock nyanställda möjligheten att följa en senior medarbetares vardagliga arbete, vilket kan anses vara en del av SECI-modellens socialiseringsprocess. Överföring av tyst till tyst kunskap handlar till stor del om att kopiera och ta efter andra, vilket det informella mentorskapet där man får följa en senior ger rum för. Det ger möjlighet för både mindre erfarna och seniora medarbetare att observera, notera och lära sig av varandras agerande. Inte bara för den mer oerfarne, utan även för handledaren, är det en viktig aspekt eftersom att det gynnar dennes egen reflektion och dialog kring den egna tysta kunskapen.
5.7 Sociala aktiviteter, mötesplatser, praktikbaserad gemenskap och
nätverk
Som rekommenderat i litteraturen (Nishimoto & Matsuda, 2007; Spraggon & Bodolica, 2012), så visar de utförda intervjuerna att de studerade företagen arbetar med nätverksbyggande och att det är en viktig del för att främja överföringen av kunskap mellan medarbetarna. Medarbetarna får genom många olika sätt möjligheten att forma nätverk och knyta kontakter inom företaget. Denna studie har visat att medarbetarna är väl medvetna om att nätverk är viktigt för att ta del av kunskap. De nätverken som uppstår som är mer av vänskaps-karaktär är dock inte för medarbetarna vedertagna processer för kunskapsöverföring, precis som Spraggon och Bodolicas modell (2012) beskriver. Det framgår att de anställda ofta pratar om sitt arbete med varandra och utbyter erfarenheter och berättelser när de möts på arbetsplatsen. Historieberättande är en bärare av tyst kunskap (Snowden, 1999; Swap, 2001), och denna förmedlas just när de anställda får ta del av varandras erfarenheter. Att få ta del av sina kollegors berättelser anser medarbetarna är värdefullt, då det är lättare att ta till sig och komma ihåg, vilket även beskrivs i litteraturen av
Swap et al (2001). Företagen arbetar dock inte aktivt med berättandet av historier, då sessioner eller träffar som har till syfte att medarbetarna ska dela med sig av berättelser inte sker så ofta. Men då historieberättande är inbäddat i all social interaktion så uppmuntras den indirekt, då man uppmanar personalen till att kommunicera med varandra och föra dialoger. Även faktum att de anställda sitter i öppna landskap bidrar till att interaktion sker. De anställda får höra fler historier av andra kollegor än om de hade suttit i egna rum. Som poängterat tidigare så menar dock vissa av medarbetarna att öppna landskap kan hämma samtal också, då man är obekväm att samtala när många hör. Detta innebär att öppna landskap kan gynna, men även missgynna, historieberättande, beroende på medarbetarnas preferenser. Företagen är medvetna om betydelsen av attraktiva utrymmen på arbetsplatsen där de anställda kan träffas och socialisera sig, men de informella mötesplatserna är inte uttalade processer för kunskapsöverföring. Att träffas på en fika ses av medarbetarna snarare som en tidsfråga än kunskapsöverföringsfråga. Medarbetarna anser att en fikarast kan ta onödig tid och är en paus från arbetet, snarare än att det kan vara en värdefull plattform för kunskapsöverföring.
Användandet av nätverk som verktyg för kunskapsöverföring på de studerade företagen bidrar till möjliggörandet av flera av processerna i SECI-modellen. Genom nätverksbyggande exponeras de anställda för varandra och ges möjligheten till interaktion sinsemellan, vilket främjar socialiseringsprocessen. Nätverk spelar även in på externaliseringsprocessen, då exponeringen för nya människor i sin tur ger ökade möjligheter till dialog och reflektion. Nätverk ger medarbetarna större tillgång till kunskap inom företaget, vilket stämmer in på kombinationsprocessen.
Medarbetaren som poängterade att all den kunskap som anställda exponeras för dagligen på arbetet inte går att ta in, leder till en intressant aspekt angående kunskapsöverföring. Litteraturen som presenterats i detta arbete ser i princip all kunskapsöverföring som sker via social interaktion på arbetsplatsen som värdefull. En del av kunskapen som når en medarbetare dagligen är dock eventuellt nödvändig att sålla bort, för att kunna ge plats åt den kunskap som är av större vikt och värde. Det finns således även en problematik med att involvera sina anställda i en mängd olika kunskapsöverföringsprocesser på arbetsplatsen.